MAKALAH STRATEGI BISNIS

“PERUMUSAN STRATEGI:ANALISIS SITUASI DAN

STRATEGIS PERUSAHAAN”

Oleh:

KELOMPOK 6:

Jirsans S. Riwu ( 1903020006 ) Dr. Elly Lay, M.Si

Yani I.P.Nenobais (1903020046 ) Drs,Bei Marselinus,MM
Maria A. Abi (1903020047) Drs,Bei Marselinus,MM

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan pada Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan
rahmat-Nya kami dapat menyelesaikan Makalah yang berjudul “PERUMUSAN
STRATEGIS:ANALISIS SITUASI DAN STRATEGIS PERUSAHAAN”. Makalah ini
dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Strategi Bisnis. Kami berterima kasih kepada
dosen mata kuliah Strategi Bisnis yang telah memberikan tugas ini kepada kami. Kami sangat
berharap makalah ini dapat berguna untuk menambah wawasan serta menambah pengetahuan
kita tentang Strategi Bisnis.

Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini masih banyak
terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna.

Untuk itu kami berharap adanya saran dan kritikan yang membangundemi perbaikan
makalah ini untuk masa yang akan datang. Demikianlah kata pengantar dari kami, semoga
makalah ini dapat berguna dan dapat dipahami bagi siapa pun yang membacanya. kami
mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata di dalam makalah ini. Sekian dan terima
kasih.

Kupang, 14 September 2021

KELOMPOK 6

ii
KATA PENGANTAR ..................................................................................................... ii
DAFTAR ISI ...................................................................Error! Bookmark not defined.
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang............................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................... 1
1.3 Tujuan ............................................................................................................ 1
BAB II PEMBAHASAN.................................................Error! Bookmark not defined.
2.1 Analisis Situasi .............................................Error! Bookmark not defined.
2.2 Meninjau misi dan tujuan perusahaan ..........Error! Bookmark not defined.
2.3 Strategi Perusahaan ......................................Error! Bookmark not defined.
BAB III PENUTUP ....................................................................................................... 13
3.1 Kesimpulan .................................................................................................. 13
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................... 14

iii
 BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perumusan strategi seringkali ditunjukan sebagai perencanaan strategis atau jangka
pamnjang.Seperti ditunjukan dalam model manajemen strategis diawal bab,proses perumusan
berurusan dengan pengembangan misi,tujuan,strategi,dan kebijakan perusahaan.Agar ini
tercapai,pembuat strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan(kakuatan,kelemahan,peluang,dan ancaman kunci)pada situasi sekarang

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang tersebut maka dapat diidentifikasikan rumusan
masalah-masalah penelitian sebagai berikut:
1.2.1 Apa itu analisis situasi ?
1.2.2 Bagaimana meninjau misi dan tujuan perusahaan?
1.2.3 Bagaimana strategi perusahaan?

1.3 Tujuan
Sesuai dengan rumusan masalah di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk,
sebagai berikut:
1.3.1 Mengetahui dan menjelaskan tentang analisis situasi.
1.3.2 Mengetahui dan menjelaskan tentang misi dan tujuan perusahaan.
1.3.3 Mengetahui dan menjelaskan tentang strategi perusahaan.

1
 2.1 Analisis Situasi SWOT

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi
juga mengharuskan para manajer strategi untuk menemukan kesesuaian strategi antara
peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, di samping
memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal.
Mengingat bahwa SWOT adalah akromin untuk Strengths,
Weaknesses,Opportunities, dan Threats dari organisasi, yang semuanya merupakan
faktor-faktor strategi. Jadi, analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi
langkah (distinctive competence)perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-
sumber yang di miliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan.
(Kompetensi yang langkah kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core
capabilities) kapabilitas yang secara strategi membuat sebuah perusahaan menjadi
beda.) Penggunaan kompentensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan
memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebagai contoh, penekan
oleh Urschel Laboratories dalam membangun kualitas yang baik, mesin pemroses
makanan yang murah biaya menyediakan kompetensi langka dalam pemanufakturan
yang memungkinkan perusahaan mendominasi industri. Kesedian manajemen untuk
menyediakan penghematan untuk para pelanggannya dalam bentuk harga murah,
daripada mempertahankan harga dan merealisasi laba yang lebih banyak, telah
menciptakan satu penghalang masuk bagi pesaing-pesaing yang prospektif.
2.1.1 Menghasilkan Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis(SFAS)
Satu cara menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan adalah
mengkombinasikan faktor strategis eksternal(EFAS) dengan faktor strategi
internal (IFAS)kedalam sebuah ringkasan anilis faktor-faktor strategi .
SFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor strategi eksternal dan internal
perusahaan dalam satu bentuk.SFAS hanya berisi faktor-faktor yang paling
penting dan juga menyediakan basis bagi perusahaan strategis.Apabila anda
menganalisis setiap manajemen perusahaan yang menggunakan EFAS dan
IFAS yang dikombinasikan kedalam bentuk SFAS,anda dapat membuat
peringkat manajemen perusahaan dalam industri tersebut,berdasarkan
manajemen mereka terhadap setiap faktor strategis perusahaan.
2.1.2 Menemukan Ceruk Yang Menjanjikan
Satu hasil yang diinginkan dari menganalisis faktor-faktor strategis adalah
mengidentifikasi ceruk yang menjanjikan,yang organisasi dapat menggunakan
kompetensi langkanya semaksimal mungkin.Ceruk yang menjanjikan
(propitious niche)adalah kekuatan bersaing khusus yang dimiliki perusahaan
yang sangat sesuai dengan linkungan internal dan eksternalnya,yang tidak
mungkin dihadapi oleh perusahaan lain.
Menemukan ceruk semacam itu tidak selalu mudah.Manajemen harus selalu
mencari jendela-jendela strategis,yaitu peluang-peluang pasar yang
unik.Perusahaan pertama,melalui jendela-jendela strategis itu,dapat
menduduki ceruk yang menjanjikan dan menghalangi terjadinya persaingan
(bila perusahaan memiliki kekuatan internal yang diperlukan).Perusahaan

2
 yang telah sukses menemukan cerukn menjanjikan adalah Frank J.Zamboni
&Company,pemanufaktur mesin penghalus es pada ring hoki dan seluncur
es.Frank Zambooni menemukan mesin serupa traktor yang unik pada tahun
1949,dan tidak seorang pun mampu menemukan produk
subsitusinya.Sebelum Zamboni menemukan mesin tersebut,manusia harus
memberikan es ring dengan menggunakan tangan.Kini,para pengemar hoki es
justru menantikan waktu sela dalam pertandingan hoki untuk menyaksikan
“mesin Zamboni” mengubah dataran es yang kasar menjadi sehalus
cermin.Selama perusahaan Zamboni terus memproduksi mesin dalam jumlah
dan kualitas yang diinginkan pada harga yang rasional,hampir tidak mungkin
ada perusahaan lain yang mampu mengejar ceruk menjanjikan Frank
Zamboni & Company.

2.2 Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan

Mananjemen harus menguji ulsng misi dan tujuan perusahaan saat ini sebelum dapat
menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif.B.B. Tregoe dan
J.W.Zimmerman menekankan pentingnya langkah ini:
Ketika membuat keputusan,ada kecenderungan umum untuk berkonsentrasi hanya
pada alternatif-alternatif saja,kemungkinan-kemungkinan tindakan daripada tujuan
yang ingin kita capai.Kecenderungan itu begitu meluas karena memang lebih mudah
untuk berurusan dengan tindakan alternatif yang ada daripada memikirkan apa yang
ingin kita capaindimasa ya ng akan datang.Memproyeksikan sekumpulan nilai
kedepan adalah pekerjaan yang sangat sulit.Hasilnya,kita akan membuat pilihan –
pilihan yang sesuai dengan tujuan-tujuan kita dan bukannya pilihan-pilihan
berkonsolidasi dengan tujuan-tujuan yang jelas.
Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan
misi,yang dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas.Apabila misi tidak memberikan
topik integratif bagi bisnis perusahaan ,manajer-manejer menjadi tidak jelas dengan
arah perusahaan.Tujuan-tujuan dan strategi-strategi dapat bertentangan,dengan divisi-
divisi yang saling bersaing satu sama lain dari pada bersaing dengan kompetisi diluar
yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan.
Salah satu contoh revisi misi perusahaan adalah yang pernah dilakukan oleh
American Telephone and Telegraph(AT&T).misi hasil revisi AT&T dipublikasikan
dalam laporan tahunan 1980AT&T kepada para pemegang saham,dan memiliki
pengaruh penting terhadap strategimmasa depan perusahaan.”Kami tidak memandang
bahwa bisnis kami terbatas pada telepon atau telekomunikasi.Bisnis kami adalah
bisnis yang mengatasi informasi,bisnis pengetahuan,dan pasar yang kami kejar adalah
dunia global”.
Tujuan-tujuan perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara yang tidak
tepat.Tujuan tersebut barangkali terlalu berfokus pada sasaran operasional jangka
pendek,atau bahkan terlalu luas sehingga pedoman yang nyata tidak cukup
tersedia.Akan ada kesenjangan perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan
yang dicapai.Apabila kesenjangan tersebut terjadi,manajemen harus mengubah

3
 strategi untuk meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar
lebih realitas.
2.3 Strategi perusahaan
Strategi perusahaan menentukan:(1) orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan,dan
(2) industri atau pasar yang akan dimasuki.Untuk perusahaan multibisnis yang
beroperasi dilebih dari satu industri atau pasar,strategi perusahaan meliputi keputusan
–keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber daya ke dan dari unit bisnis
mereka.Keputusan-keputusan itu sangat mendasar terhadap masa depan perusahaan
dan biasanya melibatkan manajemen puncak dan dewan direksi.Strategi perusahaan
dapat menyediakan strategic platfrom,atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi
bisnis didalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan
strategis.Semua perusahaan,mulai dari perusahaan terkecil yang hanya memproduksi
satu jenis produk dalam satu imndustri saja,sampai konglomerat terbesar yang
memproduksi berbagai produk dalam berbagai industri,pada satu waktu harus
memperhatikan pertnyaan –pertanyaan yang ada dalam strategi perusahaan.
 Haruskah kita melakukan ekspansi,pemotongan,atau tidak mengubah operasi
kita?
 Haruskah kita memusatkan kegiatan hanya dalam industri yang sekarang,atau
berekspansi ke industri lain?
 Apabila ingin tumbuh dan berkembang,haruskah kita melakukannya melalui
pengembangan internal atau akuisisi eksternal,merger,atau usaha patungan?
Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum(yang seringkali disebut grend
strategies):pertumbuhan,stabilitasi,dan pengurangan.Dengan kata
lain,perusahaan,seperti manusia,dapat maju,tetap ditempat,atau mundur
selangkah.Setelah memilih orientasi umum(misal pertumbuhan),manajer strategi
perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi spesifik perusahaan.Seperti
konsentrasi dalam satu industri atau diversifikasi kedalam industri lain.Strategi-
strategi semacam itu sangan berguna baik untuk perusahaan yang beroperasi dalam
satu industri,seperti perusahaan bisnis tunggal,dan untuk perusahaan yang beroperasi
dibanyak industri,seperti perusahaan multi-bisnis.Karena mengambarkan strategi
perusahaan alternatif dari prespektif perusahaan yang hnaya memiliki beberapa
produk yang beroperasi disatu industri itu lebih mudah,maka kita akan memulai
pembahasan strategi dari perusahaan bisnis tunggal.
 Strategi perusahaan dalam perusahaan bisnis tunggal
Anggap saja sekarang perusahaan terutama beroperasi dalam satu
industri,seperti caterpillar pada peralatan berat konstruksi,atau McDonalds
pada indutri restoran cepat saji.Dari analisis SWOT,para manager strategis
dalam perusahaan seperti itu dapat mengkonsolidasi faktor-faktor eksternal
strategi(peluang dan ancaman) dibawah kategori daya tarik industri.Mereka
juga dapat mengkonsolidasi faktor-faktor internal(kekuatan dan kelemahan)
dibawah kategori posisi kompetitif.Para manager strategis perusahaan yang
beroperasi dalam satu industri dapat mempertimbnagkan ketetpatan beberapa
strategi alternatif perusahaan dengan mengkombinasikan daya tarik industri
dan posisi kompetitif perusahaan kedalam matriks 9 sel.Matriks yang
dihasilkan seperti yang digambarkan pada gambar 6.3,dapat dipakai sebagai
model untuk memnempatkan beberapa strategi alternatif perusahaan yang
cocok dengan situasi perusahaan.

4
 Gambar 6.3 menunjukan sembilan sel strategi perusahaan yang cocok dengan
kategori pertumbuhan,stabilitasi,dan pengurangan.Strategi pertumbuhan
meliputi baik konsentrasi,yaitu ekspansi dalam industri pereopperusahaan
yang sekarang
Perusahaan yang sekarang (sel 1,2 dan 5),atau diversifikasi ,yaitu pertumbuhan
yang diperoleh dari luar industri yang sekarang(sel 7 dan 8).Srategis stabilitas(sel 4 dan
5)menunjukan pilihan perusahaan untuk mempertahankan misi dan tujuan yang sekarang
tanpa perubahan yang signifikan dalam arah strategis.Strategi pengurangan(sel 3,6,dan 9)
mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran upaya-upaya perusahaan.

Gambar 6.3 Model Strategi Perusahaan

Kekutan Bisnis/Posisi Kompetitif

Kuat Rata-rata lemah

1.Pertumbuhan konsentrasi
via integrasi vertikal
4.stabilitasi berhenti sejenak
atau berlanjut
7.Pertumbuhan
Diversifikasi konsentris
2.pertumbuhan konsentrasi
via integrasi horisontal
5.Pertumbuhan konsentrasi
via integrasi horizontal
Stabilitasi
Strategi tidak berubah atau
strategi laba
8.Pertumbuhan
Diversifikasi konglomerat
3.pertumbuhan berputar
6.pengurangan
Perusahaan terikat atau jual
habis kewaspadaan
9.Pengurangan
Kebangkrutan atau likuidasi

 Strategi Pertumbuhan
Sejauh ini,strategi perusahaan yang palingsering dicari adalah strategi yang dirancang untuk
mencapai pertumbuhan dalam penjualan,aktiva,laba,atau kombinasi dari
semuanya.Perusahaan yang melakukan bisnis dalam lingkungan Yang diamis harus terus
bertumbuh agar dapat bertahan. Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti penjualan yang
meningkat dan sebuah kesempatan untuk memanfaatkan kurva pengalaman untuk
mengurangi harga pokok penjualan per unit, sehingga akhirnya menaikkan laba. Pengurangan
biaya tersebut menjadi sangat penting apabila industri perusahaan adalah industri yang
tumbuh dengan cepat dan pesaing-pesaingnya terlibat dalam perang harga untuk
memperbesar pangsa pasar mereka. Perusahaan yang belum mencapai critical mass (atau
memperoleh produksi skala ekonomis yang perlu) akan menghadapi kerugian besar kecuali
mereka dapat menemukan dan memenuhi ceruk yang kecil tapi menguntungkan, di mana
fasilitas khusus produk atau jasa dapat mengimbangi harga yang tinggi. Itulah sebabnya
mengapa Motorola terus-menerus menghabiskan jumlah yang besar dalam pengembangan
telepon seluler, pagers, dan radio dua arah, meskipun laba mereka sempat jatuh pada tahun
1990. Menurut Chairman Motoroa, George Fisher, “Yang dipertaruhkan di sini adalah

5
kepemimpinan.” Meskipun industrinya berubah dengan cepat, perusahaan tersebut berusaha
menghindari pengikisan pangsa pasarnya dengan terjun ke dalam pasar telepon tanpa kabel
yang baru secepat mungkin. Terus menjadi pemimpin pasar dalam industri ini menjamin
Motorola untuk memperoleh kembalian yang luar biasa di masa yang akan datang.

Namun demikian, pertumbuhan adalah strategi yang sangat menggoda karena dua alasan
prinsip berikut ini.

 Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan ketidakefisienan

dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil. Aliran pendapatan yang terus
berkembang ke dalam perusahaan besar dapat menciptakan sumber daya yang tidak
terpakai, yang dapat dipakai untuk menyelesaikan masalah dan pertentangan antar
departemen dan divisi dengan cepat. Pertumbuhan juga memberi penahan, siapa tahu
manajemen membuat suatu kesalahan strategis. Perusahaan-perusahaan besar juga
memiliki kekuasaan yang lebih besar disbanding perusahaan kecil, dan lebih mungkin
memperoleh dukungan dari serikat kerja dan masyarakat lokal, apabila bangkrut.
 Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi kemajuan,
promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Pertumbuhan itu sendiri adalah sesuatu
yang mengasyikkan bagi para CEO. Perusahaan yang berkembang cenderung
dipandang sebagai „pemenang‟ oleh pasar dan investor potensial. Kompensasi bagi
eksekutif cenderung naik bersamaan dengan semakin besarnya ukuran organisasi.
Perusahaan-perusahaan besar lebih sulit diakuisisi dibanding perusahaan kecil,
sehingga pekerjaan-pekerjaan para eksekutif akan lebih aman.

Dua strategi dasar pertumbuhan adalah : konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi
ke dalam industri lain. Apabila, sebagaimana ditunjukkan oleh Gambar 6.3, tingkat
pertumbuhan industri saat ini dan kriteria lain cukup menarik, pemusatan sumber daya dalam
industri tersebut terbilang masuk akal sebagai strategi untuk tumbuh. Namun apabila industri
sekarang tidak lagi menarik, perusahaan mungkin harus mencoba melakukan diversifikasi
keluar dari industri tersebut untuk mengejar pertumbuhan. Penelitian menunjukkan bahwa
perusahaan dengan kinerja tinggi cenderung kurang melakukan diversifikasi, sementara
perusahaan dengan kinerja rendah akan melakukannya untuk meningkatkan kinerja mereka.
Apabila perusahaan memilih konsentrasi, maka perusahaan dapat berkembang melalui
integrasi vertikal atau horizontal.

6
  Konsentrasi Melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui
konsentrasi dalam industri perusahaan yang sekarang dapat dicapai melalui
integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh
pemasok (integrasi ke belakang) atau oleh distributor (integrasi ke depan).
Strategi ini logis untuk perusahaan atau unit bisnis dengan posisi bersaing
yang kuat di dalam industri yang menarik. Daya tarik industri membuat
perusahaan tetap tinggal dalam industri tersebut. Daya tarik tersebut, namun
demikian, akan mungkin berakibat pada semakin banyaknya persaingan
karena banyak pesaing baru yang masuk ke dalam industri, dan pesaing yang
sekarang berusaha menaikkan penjualan mereka. Untuk menjaga dan bahkan
meningkatkan posisi kompetitif melalui integrasi ke belakang, perusahaan
dapat bertindak untuk meminimisasi biaya akuisisi sumber daya dan operasi
yang tidak efisien; sedangkan melalui integrasi ke depan, perusahaan dapat
memegang kendali atas kualitas dan distribusi produk. Efeknya, perusahaan
menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang
lebih besar.

Perusahaan dapat melakukan integrasi vertikal secara internal maupun eksternal. Henry
Ford, misalnya, menggunakan sumber daya perusahaan internal untuk membangun pabrik
River Rouge Plant, di luar kota Detroit. Ia mengintegrasi proses pemanufakturan sehingga
baja sebagai bahan mentah masuk dari pangkal pabrik dan kemudian keluar menjadi mobil di
ujung lain yang langsung menuju ke tempat parkir. Sementara itu, DuPont melakukan
integrasi ke belakang secara eksternal dengan mengakuisisi Conoco untuk minyak yang
dibutuhkan ke dalam produksi bahan sintetis DuPont.

Integrasi vertikal adalah suatu hal yang sering dilakukan dalam industri minyak, besi,
mobil, dan produk-produk hutan. Seperti ditunjukkan pada Tabel 6.1, manfaatnya meliputi
penurunan biaya dan peningkatan koordinasi dan pengendalian. Integrasi vertikal adalah cara
yang bagus bagi perusahaan kuat untuk menambah keunggulan kompetitif dalam industri
yang menarik. Meskipun integrasi ke belakang seringkali lebih menguntungkan daripada
integrasi ke depan, tapi integrasi semacam itu dapat mengurangi fleksibilitas perusahaan:
dengan menciptakan penghalang keluar apabila perusahaan ingin meninggalkan industri
tersebut. Dengan penjualan mobilnya yang menurun, General Motors, contohnya, terpaksa
menawarkan pemasok suku cadang dari luar untuk menggunakan pabrik dan pekerjanya yang
menganggur.

7
 Tabel 6.1 keuntungan dan kerugian integrasi vertikal

Keuntungan
Manfaat internal
 Ekonomi integrasi mengurangi
biaya dengan menghilangkan
langkah, biaya overhead yang
terduplikasi,dan memotong
biaya(yang tergantung
teknologi)
 Koordinasi kegiatan yang lebih
baik mengurangi persediaan dan
biaya lain
 Menghindari tugas-tugas yang
memakan waktu,seperti
shooping harga,komunikasi
rincian rancangan,atau
perjanjian negosiasi.
Manfaat Kompetitif
 Menghindari penyitaan input-
input,layanan,atau pasar
 Pemasaran atau pengawasan
teknologi yang lebih baik
 Adanya peluang untuk
menciptakan diverensiasi
produk(menambah nilai tambah)
 Adanya pengawasan superior
terhadap lingkungan ekonomi
perusahaan(kekuatan pasar)
 Menciptakan kredibilitas bagi
produk baru
 Sinergi dapat diciptakan dengan
mengkoordinasi kegiatan
vertikal
Kerugian
Biaya internal
 Kebutuhan akan biaya
tambahan untuk
mengkoordinasi integrasi
vertikal akan menaikan biaya
 Beban kapasitas berlebihan
dari pabrik berskala efisien
minimun yang tidak seimbang
 Perusahaan terintegrasi vertikal
yang diorganisasi dengan
buruk tidak mendapatkan
sinergi yang menggantikan
biaya tinggi
Bahaya kompetitif
 Proses yang ketinggalan jaman
mungkin terus berlanjut
 Menciptakan hambatan
mobilitas(atau keluar)
 Mengaitkan perusahaan
dengan bisnis tidak sehat
 Kehilangan akses kepada
informasi dari pemasuk atau
distributor
 Sinergi yang diciptakan
mungkin terlalu bernilai tinggi
 Manager terintegrasi sebelum
memikirkan cara paling tepat
untuk melakukannya.

 Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal(sel 2 dan 5) Pertumbuhan

perusahaan yang dilakukan dengan berkonsentrasi pada industri yang
sekarang,dapat dicapai melalui integrasi horizontal,yaitu dengan cara
memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan kedalam lokasi geografi yang
berbeda dan atau dengan menahan rentang produk dan jasa yang ditawarkan
kepada pasar.Meskipun pada sel 2 dan 5 perusahaan berada dalam industri
yang sangat atau cukup menarik,posisi kompetitifnya hanyalah rata-rata.Funfsi
pemanufakturan atau pemasaran mungkin beroperasi secara
memuaskan,namun tidak memberikan keunggulan kompetitif yang
signifikan.Perusahaan dalam posisi seperti ini dapat mencoba memperkokoh
dan memperkuat kehadirannya didalam industri yang ada dengan menopang

8
 kelemahna-kelemahannya.Ketika beroperasi dalam industri yang sangat
menarik(sel 2),tujuan perusahaan umumnya adalah meningkatkan penjualan
dan laba dengan cara mendapatkan skala ekonomis yang lebih besar dalam
produksi dan pemasaran,serta mengurangi persaingan yang sekarang dan atau
yang potensial bagi pelanggan dan pemasokan.Ketika beroperasi dalam
industri yang cukup menarik(sel 5),tujuan perusahaan cenderung bertahan
guna menghindari kerugian penjualan dan laba sekarang ataupun yang tidak
datang.

1. Strategi Pertumbuhan Integrasi Horisontal Melalui Alat-alat Eksternal.

Pada tahun 1978,manajemen Maytag mentadari bahwa perusahaan tidak akan mampu
terus bersaing secara efektif dalam industri peralatan rumah tangga Amerika Serikat, apabila
tetap sebagai pemanufaktur berkualitas produk mesin cuci dan pengering. Industri tersebut
dengan cepat mengkonsilidasi perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk komplit
pada berbagai harga dan tingkat kualitas pada tiga lini kuncinya: laundry (pencuci dan
pengering), cooking(kompor dan oven) dan cooling(kulkas dan freezer). Manajemen puncak
Maytag menyimpulkan bahwa perusahaan harus mengakuisisi perusahaan lain dengan secara
atau menghadapi risiko dibeli open perusahaan lain.

Karena lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menggambarkan teknologi dan juga
keahlian pemasaran dan pemanufakturan yang per lu untuk menghadilkan dan menjual lini-
lini produk lain, Maytag memilih untuk tumbuh secara eksternal dan members JennAir dan
Magic Chef yang terkenal pada tahun 1980-an. Pada tahun 1989, menajemen Maytag
menyimpulkan bahwa cara terbaik untuk memastikan kehadiran perusahaan dalam dunia
global adalah dengan membeli Hoover, perusahaan alat penyedot debut yang sangat dikenal
dan memiliki posisi solid dalam 'white goods' di Eropa dan Australia.

a) Diversifikasi Konsentris

Pertumbuhan melalui diversifikasi ke dalam industri yang berkaitan merupakan strategi

perusahaan yang tepat apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya
tarik industri rendah. Dengan berfokus pada kerakterisrik-kerakteristik yang telah nemberikan
kompetensi tersendiri bagi perusahaan, maka perusaahan menggunakan kekuatan-kekuatan
tersebut dan melakukan diversifikasi.

b) Diversifikasi Konglemerat

Pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari sebuah industri dan masuk ke dalam industri
yang tidak berkaitan, merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif
perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah.

c) Diversifikasi Konsentris vs Konglemerat

Kemungkinan bear diversifikasi konsentris dan konglemerat sama-sama merupakan strategi

yang berharga bagi pertumbuhan perusahaan, tetapi juga cukup berhasil dalam situasi-situasi
berbeda. Pada Gambat 6.3 menunjukan bahwa perusahaan dengan posisi kompetitif yang
kuat dalam sebuah industri tertentu akan lebih baik apabila melakukan diversifikasi secara

9
konsentris ke dalam sebuah industri yang berkaitan, dimana perusahaan tersebut dapat
mengaplikasikan kompetensi tersendiri.

d) . Pertumbuhan Eksternal vc Internal

Perusahaan-perusahaan dapat memanfaatkan strategi pertumbuhan baik konsentrasi atau

diversifikasi melalui pengembangan internal produk-produk dan jasa-jasa baru, atau melalui
akuisisi eksternal, marger,dan usaha bersama. Akuisisi adalah pembelian terhadap sebuah
peruhaan yang kemudian dijadikan sebagai cabang atau divisi operasi dari perusahaan yang
membeli.

2. Strategi dalam Tindakan

 Usaha Patungan (joint venture) adalah "kegiatan bisnis kooperatif yang dibentuk
oleh dua organisasi terpisah atau lebih untuk tujuan-tujuan strategis, yang
menciptakan kesatuan bisnis yang independen dan mengalokasi kepemilikan,
tanggung jawab operasional dan risiko dan imbalan finansial bagi setiap anggota
sambil melindungi otonomi/identitas terpisah.
 Strategi-strategi Stabilitas Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang
lebih cocok untuk perusahaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan
daya tarik yang sedang-sedang saja.
 Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Waspada. Perusahaan dengan posisi
kompetitif yang kuat dalam industri yang berdaya tarik cukup, mungkin tidak akan
mengejar perubahan signifikan dalam strategi perusahaannya.
 Strategi Tidak Berubah atau Laba. Peruhaan dapat mengejar strategi tidak berubah
atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan
hanya memiliki posisi kompetitif yang rata-rata.
 Strategi Perusahaan.Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan
memiliki posisi kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrnya.
 Berputar. Strategi berputar adalah yang paling tepat untuk perusahahan yang berada
pada industri yang sangat menarik dan masalah-madalah perusahaan merembes tapi
tidaklah kritis. Strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional.
 Jual Habis.Sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif lemah pada industri berdaya
tarik sedang(atau mungkin menurun) mungkin tidak akan mampu melakukan strategi
berputar. Strategi jual Habis adalah strategi yang masuk akal apabila perusahaan
tidak melihat Amanda cara untuk membangun beberapa kekuatan atau meratakan
kelemahan-kelemahannya, dan manajemen percaya bahwa industri tersebut tetap
tidak akan menarik dalam waktu dekat.
 Kebangkrutan atau Likuidasi.Ketika sebuah perusahan mendapati dirinya dalam
situasi terburuk yang mungkin terjadi, dengan posisi kompetitif yang lemah dan daya
tarik Industri yang rendah, alternatif keputusan manajemen menjadi terbatas dan
semianya tidak mengenangkan.
 Strategi Perusahan pada Perusahaan Multibisnis.Dengan sedikit perubahan saja,
strategi yang diterapkan pada perusahaan bisnis tunggal- pertumbuhan, stabilitas dan
pengurangan dapat pula diaplikadikan pada perusahaan multibisnis.Untuk perusahaan

10
 multibisnis, bagian kunci dari suatu strategi perusahaan berhubungan dengan
manajemen berbagai macam produknya dan berbagai unit bisnis dalam beberapa
industri.
 Analysis Portofolio.Manajemen melakukan analisis Portofolio dengan serangkaian
matriks dua dimensi yang meringkas faktor-faktor strategis internal dan eksternal.

Matriks pertumbuhan pangsa BCG Matriks paling sedehana adalah Matriks yang debut oleh
Boston Consulting Group, yang digambarkan pada Gambar 6.4

Seorang analisis meletakan unit bisnis stay lini produk perusahaan pada matriks sesuai
dengan tingkat pertumbuhan idustrinya pada pangsa pasar relatifnya.

11
Setelah mendapatkan posisi-posisi produk stay unit bisnis perusahaan saat ini, analisis dapat
memproyeksikan posisi dimasa depan, dengan anggapan tidal akan adanya perubahan
strategi.

Keunggulan dan Keterbatasan Analisis Portfolio. Para manajer strategis biasanya

menggunakan analisis portofolio dalam perumusan strateginya kerena adanya beberapa
keunggulan.

 Analisis portofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis

secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasi summer days untuknya.
 Analisis portofolio merangsang penggunaan data eksternal untuk melengkapi
penilaian manajemen.
 Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk
ekspansi dan pertumbuhan.
 Representasi grafisnya mempermudah interpretasi dan komunikasi.

walaupun demikian beberapa perusahaan telah mengrangi penggunaan analisis portofolio

karena adanya beberapa Keterbatasan.

 Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah

 Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-peluang atau
menjadi tidak practis.
 Adanya ilusi kekauan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi biasanya
didasarkan pada penilaian sunyektif.
 Penggunaan istilah-istilah seperti "cash cows" dan "dog" dapat mengarah kepada
individu masing-masing.
 Tidak selalu mungkin untuk menetukan apa yang membuat suatu industri dinilai
atraktif, atau menetukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya.
 Mengikuti resep metode portofolio dengan naif, pada kenyataannya, akan mengurangi
laba apabila digunakan dengan tidak tepat.

12
 BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan
analisis situasi mengharuskan para manajer strategi untuk menemukan kesesuaian
strategi antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, di samping
memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Mengingat
bahwa SWOT adalah akromin untuk Strengths, Weaknesses,Opportunities, dan Threats dari
organisasi, yang semuanya merupakan faktor-faktor strategi. Jadi, analisis SWOT harus
mengidentifikasi kompetensi langkah (distinctive competence)perusahaan yaitu keahlian
tertentu dan sumber-sumber yang di miliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang
mereka gunakan.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Hunger, David J, dan Wheelen, Thomas L. Manajemen Strategis. 2003. Yogyakarta:

Penerbit Andi.

14