MANAJEMEN

STRATEGIK
Kelompok 5
 KB 1
ANALISIS TOWS KLASIK
A. ASAL-USUL

Analisis TOWS-K (threats, opportunities, weaknesses, strengths) pertama kali diperkenalkan oleh
Heinz Weihrich, profesor manajemen di University ofSan Fransisco pada tahun 1982 dalam
artikelnya yang dimuat dalam jurnal Long Range Planning volume 15.

Pada tahun-tahun sesudahnya Weihrich (1993, 1998, 1999) terus memperkenalkannya pada
publik bahwa analisis TOWS-K tidak hanya bisa digunakan untuk organisasi bisnis, akan tetapi bias
diterapkan pada setiap sistem organisasi termasuk negara dan organisasi nirlaba. Analisis TOWS
yang diperkenalkan oleh Weihrich disebut dalam buku ini sebagai analisis TOWS Klasik (TOWS-K),
karena kesederhanaan proses penyusunannya dari berbagai macam analisis TOWS yang kini dikenal.
Setidaknya untuk sementara ini analisis TOWS-K ini yang dapat dipastikan sumber pustaka
primernya oleh penulis. Varian analisis TOWS yang lain, yakni matriks SWOT Empat Kuadran
(SWOT4K), yang sumber pustaka primemya masih dalam pencarian penulis,
 B. KERANGKA KONSEP

Ketika Weihrich memperkenalkan pertama kali matriks TOWS-K, ia meletakkan matriks

tersebut sebagai bagian yang tidak terpisahkan dengan proses perumusan strategi (strategy
formulation). Matriks tersebut dilihat sebagai alat bantu yang menghubungkan berbagai
variabel kritikal penentu keberhasilan perusahaan, yakni ancaman (threats) dan peluang
(opportunities) yang berasal dari lingkungan bisnis ekstemal serta kelemahan (weaknesses)
dan kekuatan (strengths) yang dibangun oleh manajemen. Alat bantu tersebut diharapkan
dapat memfasilitasi para perancang strategi(strategy designers) dalam memilih strategi yang
pas. Oleh karena itu tidak mengherankan jika proses penyusunan matriks TOWS-K
memerlukan amat banyak langkah (Weihrich, 1982: 55).
 Matriks TOWS-K terdiri dari 8 sel: 4 sel berisi inventori variabel internal dan lingkungan
bisnis (ekstemal) dan 4 sel lainnya berisi implikasi strategis yang ditimbulkannya.

 Sel 1 berisi daftar (list) kekuatan (S) perusahaan yang berhasil dibangun oleh manajemen
 Sel 2 berisi daftar kelemahan (W) yang ingin dihilangkan.
 Sel 3 berisi daftar peluang (O) bisnis yang dimiliki pada masa sekarang dan yang akan datang
 Sel 4 bersisi daftar ancaman (T) yang sedang dihadapi sekarang dan yang akan datang.
 Sel 5 merupakan pilihan strategi yang hendak dipilih oleh manajemen berdasar kombinasi kekuatan dan
peluang bisnis yang ada pada sel S dan 0 dan oleh karena itu disebut sebagai sel atau strategi SO. Strategi
pada sel tersebut juga sering disebut sebagai strategi maksi-maksi.
 Sel 6 adalah strategi yang hendak dipilih oleh manajemen berdasar kombinasi kelemahan dan peluang
bisnis yang ada pada sel W dan 0 dan oleh karena itu disebut sel atau strategi WO. Strategi pada sel WO
sering juga dinamai sebagai strategi mini-maksi.
 Sel 7 berisi pilihan strategi yang ditimbulkan oleh kombinasi sel S dan T dan oleh karena itu disebut sel atau
strategi ST. Strategi pada sel ST sering juga disebut sebagai strategi maksi-mini.
 Sel 8 berisi strategi hasil kombinasi sel W dan T dan oleh karena itu disebut sel atau strategi WT. Strategi
tersebut sering juga diberi nama sebagai strategi mini-mini.
 C. TAHAPAN PENYUSUNAN MATRIKS
UNTUK MEWUJUDKAN MATRIKS TOWS-K TERSEBUT DIPERLUKAN PELAKSANAAN TAHAPAN BERIKUT
INI (DAVID, 1995: 200-2; TEN HAVE, DKK., 2003: 185-9; WEIHRICH, 1982: 60-1; WHEELEN, 1995: 173-6).

Pertama, manajemen . sendiri maupun bersama konsultan melakukan identifikasi dan inventori
terhadap kekuatan dan kelemahan yang sekarang dimiliki oleh perusahaan (unit usaha strategis),
dengan menggunakan salah satu pendekatan yang lazim digunakan dalam MS: manajemen
fungsional, rantai nilai, kompetensi inti, 7S atau yang lain. Di samping itu manajemen juga perlu
melakukan perbandingan dengan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh pesaing. Dalam
praktik, tidak terkecuali di Indonesia, terdapat kecenderungan menghasilkan daftar yang begitu
panjang. Sedapat mungkin kecenderungan ini dihindari. Diusahakan hendaknya hanya berisi
daftar yang cukup ringkas, antara 3 sampai dengan 10 indikator saja. Semakin banyak indikator
yang ditemukan bisa ditafsirkan sebagai tanda bahwa manajemen tidak mengerti dan sekaligus
tidak memiliki pengetahuan mendalam tentang perusahaan yang dipimpinnya.
 2
Kedua, manajemen mendeteksi lingkungan bisnis makro dan mikro (industri dan pesaing)
yang memiliki pengaruh signiflkan terhadap kinexja perusahaan, kini dan masa yang akan
datang. Manajemen dipersilakan menggunakan bantuan salah satu atau kombinasi berbagai
teknik yang biasa digunakan dalam MS, sejak analisis PEST, lima kekuatan bersaing (five
competitive forces) Porter, sampai pada konstruksi skenario. Diharapkan manajemen
mampu menghasilkan daflar peluang bisnis yang tersedia dan ancaman bisnis yang
menghadang. Tidak berbeda dengan langkah pertama, diharapkan manajcmen tidak
menghasilkan daftar panjang (long list) yang tidak fokus.
 3
Ketiga, manajemen mencoba merumuskan pilihan strategi yang mungkin dapat diimplementasikan
dengan cara melakukan refleksi atas berbagai kemungkinan kombinasi dari indikator kekuatan (S),
kelemahan (W), peluang (0), dan ancaman (T) yang telah ditemukan pada dua langkah sebelumnya.
Tersedia empat macam strategi, yakni: SO (maksi-maksi), WO (mini-maksi), ST (maksi-mini), dan
WT (mini-mini). Pada tahapan ini juga terdapat kecenderungan untuk sebanyak mungkin
menemukan rumusan strategi, yang jika dicermati lebih dalam biasanya justru berisi strategi yang
tidak memiliki kemungkinan untuk diterapkan. Manajemen sedari mula hendaknya menyadari
kecenderungan tersebut dan oleh karena itu harus dihindari. Jika berhasil dimmuskan dengan pas,
manajemen dapat mengimplementasikan keempat jenis strategi tersebut secara simultan, tidak
hanya memilih salah satu. Dalam praktiknya, mungkin perlu penentuan skala prioritas.
D. APLIKASI MATRIKS TOWS
Dalam tulisan pertamanya tentang matriks TOWS-K, Weihrich (1982) menggunakan alat bantu tersebut untuk membantu merumuskan
strategi bisnis yang hendak digunakan oleh Volkswagen (VW) dan Winnebago Industries, Inc. (WII). VW dipilih karena dinilai sebagai
perusahaan yang berhasil melakukan penyehatan (turnaround) pada pertengahan kedua 1970. an setelah pada awal tahun 1970 menderita
sakit. Oleh karena itu matriks TOWS-K untuk VW memfokuskan diri pada periode akhir 1973 sampai dengan awal 1975. WII adalah
perusahaan produsen kendaraan untuk rekreasi (recreational vehicles) yang menggunakan sarana dan fasilitas produksi yang modern. Pada
dasawarsa 1970-an, perusahaan tersebut menghadapi ancaman bisnis baru ketika persaingan meningkat dan di saat yang sama ada
persoalan kelangkaan minyak, setelah pada masa sebelumnya WII memiliki kinerja yang membanggakan. Dalam tulisan berikutnya,
Weihrich (1993) mengaplikasikan alat bantu TOWS-K untuk memformulasikan strategi bisnis Daimler-Benz’s (DB) memasuki abad 21,
untuk produk mobil mewah yang dihasilkannya. Contoh inilah yang hendak diuraikan secara relatif detail. Pilihan ini dilakukan karena
hampir dapat dipastikan bahwa pembaca modul ini, bahkan bukan tidak mungkin seluruh orang dewasa Indonesia, mengenali mobil
Mercedes yang diproduksi oleh DB.
Dengan demikian diharapkan mereka lebih mudah dan dapat melakukan ref1eksi kritis ketika mempelajari aplikasi matriks TOWS.
 Sejak tahun 1992 mobil mewah yang diproduksi DB menghadapi lingkungan bisnis yang berbeda dibanding masa sebelumnya. Intensitas
persaingan meningkat karena Jepang mulai memproduksi mobil mewahdal1 merencanakan memasuki pasar Eropa yang sedang tumbuh.
Lexus dan Infinity yang dihasilkan oleh Toyota dan Nissan dinilai memenuhi standafyang disebut mobil mewah yang setara dengan
Mercedes. BMW Jerman juga agresif memperkenalkan produk baru seri 5 dan 7. Volvo juga merencanakan membuat produk bersama
(joint product) dengan Mitsubishi. Tidak kalah penting Ford juga telah mengakuisisi Jaguar Inggris. Di saat yang sama, produk untuk
perang yang dihasilkan oleh DB diperkirakan akan menurun karena ketegangan Barat dan Timur mereda. Pasar Afrika Selatan yang
terlanjur dimasuki temyata ketika itu juga sedang mengalami ketidakstabilan politik.
Di sisi lain, selama ini DB memiliki kinerja bisnis yang dapat dibanggakan dan oleh karena itu mampu mengakumulasi kas dalam
jumlah besar yang siap untuk diinvestasikan. Kedekatan lokasi dengan pemasok, keunggulan teknologi, imej mobil, dan munculnya model
baru merupakan variabel determinan keberhasilan bisnis DB. Akan tetapi bukan berarti bahwa DB tidak memiliki kelemahan. Tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa DB telah demikian lama berada dalam zona kenikmatan karena keberhasilan berkelanjutan yang selama
ini dinikmati. Akibatnya manajemen perusahaan terkesan birokratis dan lambat dalam melakukan inovasi. DB juga perusahaan yang
memiliki struktur biaya yang tinggi.
D. Keunggulan Dan Kelemahan Matriks Tows-k
Sederhana adalah kata yang menggambarkan keunggulan serta kelemahan matriks TOWS-
K. Prinsip dari matriks TOWS-K yaitu terdapat daftar inikator kekuatan, kelemahan,
peluang da ancaman dan setelah itu berpikir kritis untuk menemukan strategi hasil
kombinasi dari berbagai indikator yang sebelumnya sudah ditemukan.
  
KB 2

MATRIKS SWOT EMPAT KUADRAN

 A. Asal-Usul

Secara konseptual ide SWOT diperkenalkan pertama kali oleh Kenneth Andrew pada tahun 1963 saat
berlangsung simposium tentang kebijaksanaan bisnis (bussines policy) – sebutan manajemen strategik
pada saat itu- yang diselenggarakan oleh The McKinsey Foundation for Management Research. Ide
awal tersebut kenudian disempurnakan dan diterbitkan dalam buku The Concept of Corporate Strategy
yang juga ditulis oleh Kenneth Andrew pada tahun 1971 (Porter dan Siggelkow, 1999: 103-4).
Selain matriks TWOS-K, matrik lain yang sering dijumpai hanyalah sampai pada dataran serupa, tidak
persis sama, misalnya matriks SPACE (Strategi Position and Action Evaluation). Matriks SPACE
memang memilki empat kuadran dan oleh karena itu menjadi serupa dengan matriks SWOT-4K.
Namun sumbu pembentuknya berbeda. Sumbu-sumbu terebut adalah kekuatan keuangan (financial
strength) dan kestabilan lingkungan bisnis (envirountmental stability) sebagai sumbu vertikal dan
keunggulan bersaing (competitive advantage) dan kekuata industri (industry strength) sebagai sumbu
horizontal.
Kuadran-kuadran tersebut terbentuk oleh
sumbu keunggulan versaing yang
merupakan smbu horizontal dan sumbu
pertumbuhan pasar yang merupakan
sumbu vertikal. Sumbu keunggulan
bersaing merupakan representasi
kekuatan atau kelemahan perusahaan,
sedangkan sumbu pertumbuhan pasar
merupakan representasi adanya peluang
atau ancaman bisnis.
Dalam matrik strategi utama (MSU)
tersebut variabel lingkungan eksternal
dan internal disederhanakan masing-
masing dalm satu indikator saja, yakni
tinggi rendahnya pertumbuhan pasar dan
kuat tidaknya keunggulan bersaing
perusahaan. Implikasi strategis yang
dijumpai pada masing-masing kuadran
juga belum dinamai secara eksplisit.
B. KERANGKA KONSEP MATRIKS SWOT-4K  
Posisi perusahaan atau USB di kuadran I diperoleh ketika nilai
tertimbang (NT) kekuatan lebih besar dibanding nilai tertimbang
kelemahan perusahaan dan disaat yang sama nilai tertimbang peluang
lebih besar dari pada nilai tertimbang ancaman bisnis. ■
Posisi perusahaan atau USB di kuadran II didapat jika nilai tertimbang
peluang masih lebih besar dibanding nilai tertimbang ancaman bisnis dan
disaat yang sama nilai tertimbang kelemahan lebih besar dibanding nilai
tertimbang peluang bisnis.
Posisi di kuadran III dibentuk oleh dua nilai negatid internal dan
eksternal negatif.
Posisi di kuadran IV didapat jika nilai tertimbang ancaman lebih besar
dari pada nilai tertimbang peluang bisnis dan disaat yang sama nilai
tertimbang kekuatan masih lebih besar dibanding nilai tertimbang
kelemahan perusahaan. Posisi kuadran IV dibentuk oleh satu nilai negatif
dan satu nilai positif eksternal negatif dan internal positif.
 Perusahaan yang berada di Kuadran I
diseyogiakan menerapkan strategi
pertumbuhan, sesuai dengan kekuatan
perusahaan yang dimiliki dan besarnya
peluang bisnis yang masih tersedia.
 Perusahaan yang berada di kuadran II
diharapkan menggunakan strategi
stabilisassi karena perusahaan
memiliki kelemahan yang cukup
signifikan pada saat sesungguhnya
masih tersedia peluang bisnis,
 Perusahana yang berada di kuadran
III disarankan menggunakan startegi
penyelamatan (survival Strategy)
yang diperlukan untuk
mempertahankan hidup perusahaan
 Perusahaan yang berada di kuadran
IV diseyogiakan menggunakan
startegi diversifikasi, baik diservikasi
konsentrik maupun konglomerasi.
C. LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN MATRIKS
a. Pertama, Indikator adanya peluang bisnis
dapat dijumpai pada pertumbuhan
konsumen tinggi, tingkat perubahan selera
konsumen rendah, loyalitas konsumen tinggi,
dan aliansi dengan pemasok mudah
terbangun. Berbagai indikator tersebut
ditemukan dengan mempertimbangkan
rencana strategis yang masih relevan dan
kinerja serta profil perusahaan.   memiliki hubungan positif dengan perusahaan.
b. Kedua, memberikan bobot (weight) pada
masing-masing indikator (butir) dengan
membandingan peran satu indikator
tertentu dengan indikator lain. Bobot
maksimum yang diberikan untuk setiap
kategori, misal untuk kekuatan perusahaan,
adalah 1 atau 100 persen.  
c. Ketiga, manajemen memberikan penilaian
terhadap besar kecilnya sumbangan atau hambatan
yang diberikan oleh masing-masing indikator
terhadap pencapaian tujuan perusahaan,
khususnya untuk satu periode penyusunan rencana
strategis. Penilaian pada masing masing indikator
biasanya dilakukan dengan memberikan skor sejak
dari 1-5 untuk kategori variabel kekuatan
perusahaan dan peluang bisnis, karna k
edua variabel tersebut
d. Keempat, manajemen menghitung nilai
tertimbang dari masing masing indikator dalam
satu kategori variabel dan menjumlahkannya.
 Akibatnya posisi perusahaan ar rahmi terletak pada
kuadrat 1 , karena kedua selisih nilai tertimbang
adalah nilai positif, yakni 1,55 dan 0.35 manajemen
ar rahmi di seyogiyakan untuk
Langkah terakhir adalah menentukan posisi mengimplementasikan strategi pertumbuhan.
perusahaan dalam salah satu kuadratdari Tabel 5.2.5
empat kuadrat yang dimiliki oleh matriks
SWOT – 4k dan sekaligus menentukan strategi
bersaing yang diseyogakan dilaksanakan
berdasarkan yang dimiliki tersebut. Jika selisih
ke dua nilai tersebut positif , maka posisi
perusahaan berada di kuadrat 1 dan
perusahaan disarankan menggunakan strategi
pertumbuhan. Jika nilai tertimbang peluang
lebih besar dari pada ancaman bisnis dan disaat
yang sama nilai tertimbang kekuatan lebih kecil
dari pada kelemahan perusahaan, maka posisi
perubahan dikuadrat II dan oleh karena itu
manajemen disarankan menggunakan strategi
stabilitas.
D. APLIKASI MATRIKS SWOT-4K

Matrik swot yang hendak di sajikan adalah matriks yang

disusun oleh sebuah bank di indonesia yang berbentuk
perseroan terbatas pada tahun 1994. Matriks tersebut
digunakansebagai dasar penyusunan strategi bersaing periode Tabel 5.2.3
1995-1999. Dalam contoh riil ini tidak diuraikan secara detail
proses penyusunan matriks, akan tetapi langsung pada hasil
akhir nilai tertimbang yang diperoleh dan posisi bisnis
perusahaan. Pada periode tersebut diperkirakan pertumbuhan
ekonomi indonesia hanya moderat saja di sekitar angka 6.2 %
dan untuk keperluan itu diperlukan dana kebutuhan investasi
terbesar sebesar Rp 660 triliun. Indikator pengukur yang
digunakan berlaku untuk pencairan ketiga jenis posisi yang
dirumuskan. Tidak ada perbedaan indikator untuk perusahaan
secara keseluruhan , korporat, dan retail, kekuatan
perusahaan diukur dengan 11 indikator antara lain sejak dari
bank pemerintah, jumlah cabang, sistem pengendalian
internal, loyalitas pegawai, sampai pada kemampuan
manajemen dalam menangani kredit bermasalah.
 E. AREA DAN PENGEMBANGAN APLIKASI

Contoh hipotesis dan riil yang telah disajikan hanyalah salah Tabel 5.2.6
satu dari berbagai kemungkinan proses penyusunan dan wujud
akhir matriks SWOT-4k. Dalam prakteknya, bisa jadi
ditemukan lebih dari satu variasi, sebagiannya seperti yang
hendak diuraikan Pada mulanya matriks SWOT-4K seperti
halnya matriks SWOT-K didesain untuk menentukan posisi
perusahaan , baik ,yang hanya memiliki satu maupun banyak
unit bisnis strategis, dalam salah satu kuadran dari empat
kemungkinan kuadran yang tersedia. Setelah diketahui
posisinya, barulah dirusmuskam strategi bersaing yang pas
dengan posisi yang dimiliki tersebut. Dengan kata lain, pada
awalnya matriks SWOT-4K digunakan untuk menentukan posisi
dan strategi perusahaan pada tingkatan korporat. Katakanlah
hendak memberikan bobot pada kategori variabel kekuatan
perusahaan, manajemen membaginya dalam 4 sub-kategori
besar dan hendak memberikan bobot pada masing-masing sub
kategori. Manajemen mengevaluasi kekuatan perusahaan pada
empat macam manajemen fungsional: manajemen operasi
dengan bobot 40%, manajemen pemasaran dengan 20%,
manajemen sdm dengan bobot 25 % dan manajemen keuangan
dengan bobot 15% sampai disini total bobotnya adalah 100 %.
 G. KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN

Secara prinsip keunggulan dan kelemahan yang dimiliki oleh matriks SWOT-4K, namun dalam
prakteknya dijumpai adanya tambahan. Matriks SWOT-4K lebih terukur dalam meletakkan posisi
perusahaan dalam kuadran dan oleh karena itu konsekuensi strategis yang ditimbulkannya juga
lebih tegas dan transparan. Pada matriks SWOT-4K posisi perusahaan sama sekali tidak terlihat ,
dan oleh karena itu pilihan strategi bersaing yang tersedia terletak pada empat kemungkinan
kombinasi variabel kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bisnis. Kelemahan matriks SWOT-
4K juga lebih transparan ketika banyak perusahaan di Indonesia terkesan enggan untuk melihat
posisinya selain dikuadran 1. Jika perusahaan berada pada posisi tersebut ditafsirkan sebgai
perusahaan sehat dan masih dapat tumbuh lagi karena masih tersedia peluang bisnis. Kinerja
manajemen bagus. Oleh karena itu, rasanya tidak berlebihan jika dikatakan bahwa manajemen bisa
jadi tidak segan-segan untuk melakukan rekayasa pemilihan indikator, bobot, dan nilai sehingga hasil
akhirnya akan menempatkan perusahaan pada kuadran 1 .
Sekian dan Terima kasih
Semoga Bermanfaat