Inisiasi 6

VISI MISI DAN INTERVENSI STRATEGIS KORPORAT

(lihat modul 7)
Tulisan ini memilih dua model pengertian: pertama, yang klasik yang telah lama dan
sering digunakan pada masa lain diwakili oleh penjelasan yang disampaikan oleh
Pearce II dan David (1991), dan kedua, pokok pikiran Collins dan Porras (1997, 1996)
yang lebih kontemporer dilihat dari sisi waktu.

A. KOMPONEN DAN MANFAAT MISI: PANDANGAN KLASIK

Pearce II dan David (1991) menggunakan istilah misi, tidak menggunakan istilah
visi, mereka menilai misi perusahaan memiliki peran yang signifikan dalam
pencapaian tujuan perusahaan. Misi tersebut memberikan arahan sekaligus
batasan proses pencapaian tujuan.
Misi dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan arah pengambilan
keputusan dan sekaligus perilaku orang per orang dalam perusahaan sebagai acuan
tafsir pada banyak perilaku dan keputusan yang ambigu, dan pemacu motivasi dan
komitmen karyawan (lihat David dan David, 2003: 11; Ledford dkk., 1995: 184-6:
dan David, 1999: 94). Adanya misi menjadikan manajer menyadari bahwa tidak
semua proses pertumbuhan perusahaan dapat dicerna dengan mudah oleh logika.
Misi dapat dijadikan panduan melakukan evaluasi ketika terjadi kegagalan dalam
masa pertumbuhan.
Perumusan misi perusahaan pada dasarnya hanyalah sekedar usaha formal untuk
memperjelas apa yang dikehendaki oleh pemilik ketika pertama kali mendirikan
perusahaan tersebut. Tidak hanya bagi pemilik, manajemen, dan karyawan, tetapi
juga pihak-pihak yang lain memiliki kepentingan langsung dan tidak langsung
terhadap perusahaan, antara lain: pesaing, konsumen, pemasok, kreditur,
pemerintah, dan masyarakat banyak. Jadi, misi perusahaan adalah bagian dari
perencanaan strategik yang diketahui masyarakat banyak dan bahkan menjadi
milik mereka. misi perusahaan adalah jawaban terhadap pertanyaan what is our
business untuk masa sekarang dan masa yang akan datang (lihat Drucker, 2007:
93-6; 1973: 49). Misi perusahaan, dengan demikian, merupakan pernyataan
tentang keunikan perusahaan yang membedakan dengan perusahaan lain yang
sejenis yang berada dalam satu kelompok industri tertentu. Misi perusahaan

1
berusaha memberikan gambaran yang jelas tentang ciri pokok produk yang
ditawarkan dan teknologi yang
digunakan; kebutuhan konsumen yang hendak dipenuhi dan konsumen yang
dituju: karakter, gambaran kejati-dirian dan citra perusahaan. Termasuk di
dalamnya adalah alasan eksistensial (reason for being,) berdirinya perusahaan.
Setidaknya ada tiga komponen pokok yang biasanya ditemukan dalam pernyataan
misi perusahaan, Ketiga komponen pokok tersebut adalah:
1. Spesifikasi kebutuhan konsumen yang hendak dipuaskan oleh perusahaan
yang dalam bentuk riilnya berupa barang dan atau jasa yang dihasilkan
perusahaan;
2. Spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompok sasaran dan wilayah
pemasaran yang hendak dijangkau; dan
3. Spesifikasi teknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk
memenuhi kebutuhan konsumen yang telah dipilih.
Disamping ketiga komponen tersebut, biasanya juga ditemukan empat
komponen lain sebagai pelengkap yang memberikan kejelasan terhadap misi
perusahaan. Keempat komponen pelengkap tersebut adalah: (4) komitmen
untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan laba; (5), perumusan falsafah
perusahaan; (6) konsep kejati-dirian, dan (7) citra perusahaan yang diinginkan.
Kini sering kali ada elemen baru yang dijumpai yang perlu dibuat secara lebih
eksplisit, yakni: (8) komitmen terhadap karyawan, dan (9) tanggung jawab
sosial terhadap masyarakat.
Misi perusahaan yang jelas, ditandai dengan adanya spesifikasi karakter,
keunggulan, dan keunikan perusahaan yang mampu membedakan secara
transparan perusahaan tersebut dengan perusahaan pesaing pokok. Manfaat
bagi perusahaan yang bersangkutan, yaitu :
1. Terjaminnya kesatuan dan kebulatan tujuan perusahaan;
2. Tersedianya dasar alokasi sumber daya dan dana;
3. Tersedianya dasar pengembangan iklim organisasi dan motivasi kerja;
4. Tersedianya dasar identifikasi diri dan evaluasi bagi karyawan;
5. Terfasilitasinya proses peterjemahan tujuan ke dalam struktur organisasi,
dan
6. Tersedianya dasar evaluasi kinerja perusahaan.

2
B. PRODUK, PASAR, DAN TEKNOLOGI
Ketiga komponen misi perusahaan produk, pasar, dan teknologi disebut pokok
karena biasanya selalu dijumpai dalam setiap pernyataan misi perusahaan. Ketiga
komponen tersebut, khususnya yang disebut pertama dan kedua memiliki
keterkaitan yang sangat erat. Penentuan ciri produk tidak dapat sepenuhnya
dipisahkan dengan pilihan segmen pasar yang hendak dilayani dan teknologi keras
dan lunak - yang hendak digunakan. Penentuan produk yang hendak dihasilkan
dan pasar yang hendak dituju sama sekali bukan hal yang sederhana. Pilihan
apakah IBM dapat disebut sebagai perusahaan komputer ataukah perusahaan yang
menjual alat pemroses data bukanlah pekerjaan yang sekali jadi. Definisi yang
pertama terkesan lebih cenderung berorientasi pada produk, sedangkan definisi
kedua lebih cenderung berorientasi pada pelayanan kebutuhan konsumen.
Untuk tujuan kejelasan, pilihan produk harus berdimensi sempit agar karena bisnis
terlihat dengan jelas. Akan tetapi, sempitnya pilihan juga merupakan pengertian
yang relatif.

C. BERTAHAN HIDUP, PERTUMBUHAN, DAN LABA

Misi perusahaan berusaha merefleksikan tujuan untuk bertahan hidup,
memperoleh laba, dan berkembang lebih jauh. Tanpa mampu bertahan hidup,
perusahaan tidak hendak memiliki kesempatan memperoleh laba dan tumbuh
berkembang. Jadi, bertahan hidup adalah tujuan primer dan berjangka pendek,
khususnya bagi perusahaan yang baru berdiri. Perlu diingat bahwa usaha bertahan
hidup tidak ditempuh dengan mengorbankan kepentingan dan tujuan yang
berdimensi waktu jangka panjang. Setelah perusahaan mampu bertahan hidup,
perusahaan diharapkan memiliki kesempatan memperoleh laba dalam jangka
panjang. Untuk keperluan ini manajemen perlu secara dini merumuskan berbagai
ukuran yang digunakan. Berbagai ukuran pertumbuhan yang lazim digunakan
antara lain: besamya volume penjualan laba yang diperoleh, kekayaan yang
dimiliki, tenaga kerja yang diserap jenis produk yang dihasilkan, harga saham di
pasar, penguasaan pangsa pasar, keunggulan teknologi, dan lain sebagainya.
Ketiga tujuan ekonomis tersebut diterjemahkan lebih detail ke dalam ukuran yang
lebih berdimensi keuangan dan ukuran yang lebih bersifat strategik.

3
 Tabel 1

Contoh yang detail tetapi singkat, dapat ditemukan pada perusahaan PepsiCo. Inc.
berikut ini: 'PepsiCo. Inc. adalah perusahaan berskala dunia yang menjual barang
dan jasa. Melalui divisi dan anak perusahaannya, domestik dan intemasional,
PepsiCo beroperasi pada tiga bidang usaha : minuman, produk makanan dan jasa
makanan. Perusahaan juga aktif berpartisipasi pada bidang olah raga. PepsiCo
berusaha menjadi pemimpin pasar pada ketiga bidang usaha yang dimiliki".

D. FILOSOFI PERUSAHAAN
Filosofi perusahaan termasuk salah satu komponen yang amat sering ditemukan
dalam pernyataan misi perusahaan. Pada dasarnya falsafah perusahaan berisi
tentang keyakinan dasar, nilai-nilai, dan aspirasi pemilik dan manajemen,
khususnya yang menyentuh hubungan antara bisnis, sumber daya manusia, dan
kemanusiaan. Akan tetapi dalam prakteknya, amat jarang dijumpai ada perbedaan
yang berarti antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. Akibatnya,
perumusan filosofi ini lebih terkesan sebagai bagian dari usaha untuk membangun
hubungan masyarakat.

E. JATIDIRI PERUSAHAAN

4
 Manajemen diharuskan mengetahui keunggulan dan kelemahan yang dimiliki vis-
à-vis pesaing. Manajemen diharapkan mengetahui posisi pasar, sekarang dan yang
dikehendaki pada masa yang akan datang. Jati diri berusaha mengungkap
keunikan dan keunggulan perusahaan yang dapat dijadikan andalan dalam
mengeksploitasi peluang bisnis.
Jadi, pada dasarnya jati diri yang tercantum dalam misi perusahaan adalah
pernyataan yang paling ringkas tentang keunggulan perusahaan yang siap
digunakan sebagai strategi pokok dalam bersaing atau ringkasan dari misi
perusahaan.
Jadi, jati diri perusahaan adalah persepsi manajemen terhadap perusahaan dan
sekaligus apa yang diharapkan dari perusahaan lain, khususnya pesaing pokoknya
dalam memandang perusahaan tersebut. Secara sederhana, jati diri merupakan
refleksi inti strategi.

F. CITRA PERUSAHAAN
Di samping untuk memberikan arahan pencapaian tujuan ekonomis yang telah
ditetapkan, misi perusahaan yang dirumuskan diharapkan dapat dijadikan
masukan bagi masyarakat dalam mengembangkan citra perusahaan (public
image). Untuk keperluan ini, perusahaan lebih sering bersikap proaktif tidak
dengan cara menunggu dan membiarkan proses pembentukan citra tersebut
berjalan tanpa kendali. Oleh karena itu, manajemen berusaha merumuskan
harapannya tentang citra publik terhadap perusahaan di dalam misi perusahaan.

G. KOMPONEN LAIN
Perusahaan juga mulai dituntut untuk memberikan komitmen yang lebih besar
kepada karyawan dan di saat yang sama juga dituntut untuk ikut memiliki
tanggung jawab sosial. Karyawan perusahaan secara ajek menyuarakan tuntutan
perbaikan upah, perbaikan lingkungan kerja, dan jaminan hari tua. Bahkan kini
tidak jarang, mereka juga berkeinginan untuk menjadi salah satu pemilik
perusahaan. Mereka juga meminta jaminan kebijaksanaan yang tidak
membedakan agama dan ras. Secara khusus, karyawan wanita meminta jaminan
kesempatan berkembang yang sama dengan karyawan pria. masyarakat juga
memiliki tuntutan yang lebih besar kepada perusahaan untuk secara bersama-sama

5
 memikul tanggung jawab sosial. Tuntutan perlindungan konsumen juga semakin
sering terdengar dan isu lingkungan hidup.

H. VISI: PENDEKATAN COLLINS DAN PORRAS

Collins dan Porras dalam karya klasiknya Built to Last (1994/1997) menggunakan
istilah visi. Perusahaan dikatakan sebagai visioner jika perusahaan tersebut "...
are premier institution-the crown jewels-in their industries, widely admired by
their peers and having a long track record of making a significant impact on
the world around them" (Collins dan Porras, 1997: 1).
Resep rahasia perusahaan visioner terjadi ketika mereka memiliki "the ability to
manage continuity and change" (Collins dan Porras. 1997: xv). Perusahaan-
perusahaan tersebut memiliki nilai-nilai inti (core values) dan tujuan inti (core
purpose) yang tidak pernah berubah dan di saat yang sama mempraktekkan
strategi bisnis yang selalu adaptif dengan perubahan zaman.
Sedangkan rancangan masa depan adalah "what we aspire to become, to achieve,
to create" yang dalam pencapaiannya selalu terkait dengan perubahan.
Ideologi inti inilah yang mendefinisikan 'the enduring character of an
organization." Pemimpin dapat berganti atau mati, produk menjadi kadaluwarsa,
pasar berubah, teknologi baru lahir, kiat manajemen datang dan pergi, tetapi
ideologi inti tetap tidak pernah berubah dan selalu menjadi sumber inspirasi pokok
dan petunjuk bagi berbagai kemungkinan perubahan pengelolaan perusahaan.
Ideologi inti menjadi perekat yang menjadikan organisasi tetap solid, baik pada
masa pertumbuhan, kejayaan perusahaan, maupun pada masa sulit.
ldeologi inti terdiri dari dua bagian, yakni nilai-nilai inti dan tujuan inti. Nilai inti
merupakan ajaran dan keyakinan pokok yang dimiliki perusahaan. Biasanya hanya
terdiri dari beberapa nilai yang dipercaya sebagai "timeless guiding principles"
(Collins dan Porras, 1996: 66).
Jangan ajukan pertanyaan nilai-nilai apa yang seharusnya kita miliki, tetapi What
core values do we truly and passionately hold?" Hasilnya adalah nilainilai yang
autentik unik milik perusahaan itu yang tidak perlu disalahkan atau dibenarkan
oleh yang lain. Nilai-nilai tersebut berasal dari keyakinan paling dalam (inner
belief) pendirinya yang meyakini bahwa kedua nilai tersebut perlu dijaga
keabadiannya dalam praktek bisnis mereka.

6
 Tujuan pokok (core purpose), komponen kedua ideologi inti, menunjuk pada
alasan lahir dan keberadaan perusahaan (Collins dan Porras, 1996: 68). Ia
merupakan refleksi motivasi yang paling ideal mengapa perusahaan melakukan
sesuatu menjadi alasan dasarlah terhadap apa yang dikerjakan oleh perusahaan.
Tujuan pokok tidak sekedar menunjuk pada keluaran (output) yang dihasilkan
perusahaan, konsumen yang dituju, dan laba yang diraih, tetapi mencakup roh
kehadirannya. Tujuan tersebut lebih dalam dan lebih jauh dari sekedar
menghasilkan uang (making money). Tujuan strategis jelas dapat diraih dalam
jangka waktu tertentu, sedangkan tujuan inti sesungguhnya tidak pernah hendak
dicapai oleh perusahaan, tetapi ia memberikan inspirasi untuk terus didekati,
layaknya "... like a guiding star on the horizon forever pursued but never
reached" (Collins dan Porras, 1996: 69: 1997: 224).
Pengertian yang ada dalam istilah rancangan masa depan tersebut memang
terkesan mengandung unsur yang bertolak belakang (oxymoron) karena di satu sisi
ada unsur impian, harapan, dan aspirasi masa depan yang belurn terealisasikan,
tetapi di sisi lain diharapkan tujuan strategis dapat diuraikan secara detail, terlihat
kemungkinan pencapaiannya (visible), dan riil. Collins dan Porras (1996: 73)
menggunakan istilah BHAG (Big, Hairy, Audicious Goals) untuk
menggambarkan karakter perumusan tujuan strategis ini. BHAG (baca:
beehagslbiheg) dirumuskan sebagai sesuatu yang "clear and compelling serves
as a unl'fiying local point of ejlort, and acts as a catalyst, for team spirit."
Collins dan Porras (1996: 72; 1997: 232-33) menyatakan ada empat kemungkinan
pendekatan yang digunakan untuk menetapkan tujuan strategis.
1. Menggunakan pendekatan target kuantitatif atau kualitatif pada satu tertentu di
masa depan.
2. Menggunakan pendekatan menetapkan pilihan lawan (musuh) bersaing dan
mengalahkannya,
3. Menggunakan pendekatan percontohan (role model).
4. Menggunakan perumusan transformasi internal

I. PENDEKATAN PERUMUSAN

7
Perumusan misi perusahaan bukanlah proses yang sekali jadi dan final. Berproses
dalam waktu dan selalu membuka peluang adanya perbaikan. Ada beberapa tahap
dalam perumusan misi perusahaan, yaitu :
1. Dimulai ketika pemilik masih berada dalam tahap sedang merencanakan
pendirian perusahaan.
2. Melakukan identifikasi siapa saja pihak-pihak yang berkepentingan terhadap
perusahaan.
3. Melakukan rekonsiliasi berbagai kepentingan.
4. Melakukan koordinasi berbagai kepentingan yang telah diakomodir dalam
langkah sebelumnya dengan komponen misi perusahaan yang lain.
5. Melakukan usaha untuk mengkomunikasikan hasil akhir perumusan misi
perusahaan pada lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

8
Intervensi Strategis Korporat : Konfigurasi dan Keunggulan
Asuhan
A. PENGANTAR
Kini tibalah saatnya kita mulai membahas strategi. Strategi yang pertama
diuraikan adalah strategi pada tingkatan korporat, yakni intervensi strategis
yang perlu dilakukan oleh korporat yang dalam bentuk riilnya berupa kantor
pusat (head quarter) terhadap unit bisnis yang menjadi bagian portofolio
bisnisnya.
Apakah benar bahwa Kantor Pusat (KP) dapat memberikan nilai tambah
(value creation) pada unit usaha strategis (U2S) di bawah asuhannya, atau
hanya sekedar menjadi sumber biaya tinggi yang pada ujungnya justru hanya
menghasilkan perusakan nilai tambah (value destruction). Bahkan ada yang
mempertanyakan kemungkinan bertambah panjangnya jalur birokrasi
pengambilan keputusan (bureaucratic decision making) ketika ada KP, yang
kemudian dinilai sebagai penyakit laten perusahaan besar (high company
disease).

B. TUGAS POKOK KORPORAT

1. Mendirikan beberapa U2S baru sebagai (anak) asuhannya dengan
menentukan portofolio bisnis yang hendak dimiliki melalui proses
penyertaan modal yang terlihat pada jumlah dan jenis U2S yang hendak
dibangun
2. Melakukan intervensi strategis terhadap semua U2S yang dimiliki agar
semua U2S yang dimiliki mampu membangun keunggulan bersaing
(competitive advantage) dan membantu penciptaan kekayaan
(wealth/value creation) yang lebih besar (Campbell dkk, 1995; Goold
dkk, 1994: 5).
Ketika korporat berhasil menjalankan kedua tugas pokok tersebut, dikatakan bahwa
korporat berhasil membangun keunggulan asuhan (parenting advantage).
Tiga indikator keberhasilan Keunggulan Asuhan:
1. Kemampuan penciptaan nilai tambah yang unik (value creation insights)
1. Karakteristik keunggulan yang khas (distinctive parenting characteristic)
2. Kepemilikan bisnis dalam wilayah inti (heartland business)

9
 Keberhasilan korporat membangun keunggulan asuhan tergantung sepenuhnya
pada tiga variabel pokok :
1. Peluang intervensi (parenting opportunities) yang dapat ditemukan,
2. Model dan proses intervensi yang pas, dan
3. Tingkat kecocokan (fit) yang dimiliki antara korporat (characteristic of the
parent) dan variabel keberhasilan kunci (key success factor) U2S.

C. PELUANG INTERVENSI
Tersedia sepuluh peluang intervensi yang dapat dilakukan oleh korporat untuk
memperbaiki keunggulan bersaing U2S yang dimiliki, secara berturut-turut seperti
berikut ini (Goold, dkk., 1994: 302) :
1. Definisi bisnis,
2. Besaran (skala) bisnis,
3. Manajemen,
4. Kecenderungan negative (tempatalion),
5. Hubungan sinergis antar unit usaha strategis,
6. Kompetensi bersama (common capabilities),
7. Keahlian yang unik,
8. Hubungan dengan pihak luar,
9. Keputusan-keputusan penting dan besar,
10. Perubahan besar (major change).

D. TUJUAN DAN PENDEKATAN INTERVENSI

Tujuannya yaitu :
1. Menurunkan biaya total yang harus ditanggung oleh grup, yaitu reduksi biaya
untuk keseluruhan perusahaan sebagai holding,
2. Menciptakan tambahan nilai pada grup (Ward, dkk, 2005: 1-32). penciptaan
keunggulan diferensiasi, juga untuk keseluruhan perusahaan.
Dalam prakteknya,intervensi korporat dapat dilakukan dengan cara langsung
(direct) atau secara tidak langsung (indirect). Dapat dilihat dalam tabel dibawah
ini.

10
 Tabel 2

E. PRASYARAT KEBERHASILAN : KOMPETENSI,

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

Untuk keperluan pengaturan sentralisasi yang pas, manajer korporat

harus memiliki kompetensi dan keterampilan manajemen rantai pasokan
(supply chain management) dan keahlian teknis yang tinggi (technical
expertise). Keberhasilan implementasi konfigurasi skala menuntut kepemimpinan
yang kuat (strong leadership) karena membutuhkan tingkat penerimaan
intervensi yang tinggi dari U2S yang diasuh.
Gaya memimpin yang serba target keuangan dan berdimensi waktu pendek
dinamai gaya pemagang saham (shareholder style).
Konfigurasi pengendalian tidak mensyaratkan gaya kepemimpinan yang
kuat dan tinggi (strong and high profile), melainkan kepemimpinan yang
fokus dan bukan tipe selebriti (focus and low profile).
Manajer yang diperlukan oleh korporat adalah tipe pemimpin (leader),
lebih khusus lagi model kepemimpinan transformasional, yakni

11
 kepemimpinan yang pro perubahan, berorientasi pada proses bukan sekedar
basil, berdimensi waktu panjang, dan memberikan perhatian pada orang
bukan sekedar pada uang.
Syarat keberhasilan, sejak dari kompetensi, kepemimpinan, dan
kemungkinan budaya organisasi yang diperlukan dapat disederhanakan tabel 3
dibawah ini.
Tabel 3

F. TINGKAT KECOCOKAN ANTARA KORPORAT DAN U2S

Tingginya tingkat penerimaan intervensi amat bergantung pada tingkat
kecocokan karakteristik korporat dengan faktor keberhasilan kunci (critical
success factors) yang dimiliki oleh U2S. Jika ditemukan banyak kecocokan,
maka dikatakan korporat memiliki kemungkinan keberhasilan yang tinggi
karena ditemukan demikian banyak U2S yang memiliki faktor keberhasilan
kunci yang serupa dan memerlukan sentuhan asuhan korporat yang serupa
dari peluang intervensi yang tersedia (natural bedfellows).

G. SISTEM PENGENDALIAN U2S

Tiga macam pilihan system pengendalian terhadap U2S yang dimiliki:
1. Sistem pengendalian melalui perencanaan strategis,
2. Sistem pengendalian keuangan, dan
3. Sistem pengendalian strategis.

12
H. PERNYATAAN KEUNGGULAN ASUHAN KORPORAT
Memiliki tiga komponen pokok, yakni :
1. Proses penciptaan nilai tambah
2. Keunikan karakteristik korporat, dan
3. Wilayah inti bisnis yang dimiliki oleh korporat.

~ Selamat Belajar ~

13