TUJUAN BELAJAR Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat

1. Menjelaskan mengapa mencapai kecocokan strategis sangat penting bagi keberhasilan

perusahaan secara keseluruhan.
2. Jelaskan bagaimana perusahaan mencapai kesesuaian strategis antara strategi rantai
pasokannya dan strategi kompetitifnya.
3. Diskusikan pentingnya memperluas lingkup kecocokan strategis di seluruh rantai pasokan.
4. Jelaskan tantangan utama yang harus diatasi untuk mengelola rantai pasokan dengan sukses

Dalam Bab 1, kita membahas apa itu rantai pasokan dan pentingnya desain rantai pasokan,
perencanaan, dan operasi untuk kesuksesan perusahaan. Dalam bab ini, kita akan mendefinisikan
strategi rantai pasokan dan menjelaskan bagaimana menciptakan kecocokan strategis antara
strategi kompetitif perusahaan dan strategi rantai pasokannya yang memengaruhi kinerja. Kita juga
membahas pentingnya memperluas cakupan kecocokan strategis dari satu operasi di dalam
perusahaan ke semua tahap rantai pasokan.

2.1 COMPETITIVE AND SUPPLY CHAIN STRATEGIES

Strategi kompetitif perusahaan menentukan, relatif terhadap para pesaingnya, serangkaian

kebutuhan pelanggan yang ingin dipenuhi melalui produk dan layanannya. Sebagai contoh, Wal-
Mart bertujuan untuk menyediakan ketersediaan tinggi berbagai produk dengan kualitas yang
masuk akal dengan harga murah. Sebagian besar produk yang dijual di Wal-Mart adalah barang
biasa (mulai dari peralatan rumah hingga pakaian) dan dapat dibeli di tempat lain. Apa yang
disediakan Wal-Mart adalah harga rendah dan ketersediaan produk. McMaster-Carr menjual produk
perawatan, perbaikan, dan operasi (MRO). Ini menawarkan lebih dari 500.000 produk melalui
katalog dan situs Web. Strategi kompetitifnya dibangun dengan memberikan kenyamanan,
ketersediaan, dan daya tanggap kepada pelanggan. Dengan fokus pada daya tanggap ini, McMaster
tidak bersaing berdasarkan harga rendah. Jelas, strategi kompetitif di Wal-Mart berbeda dari yang
ada di McMaster.

Kita juga dapat membandingkan Blue Nile, dengan model ritel online untuk berlian, dengan Zales,
yang menjual perhiasan berlian melalui outlet ritel. Blue Nile telah menekankan variasi berlian yang
tersedia dari situs Web-nya dan fakta bahwa marginnya jauh lebih rendah daripada kompetisi batu
bata dan mortirnya. Pelanggan, bagaimanapun, harus menunggu untuk mendapatkan perhiasan
mereka dan tidak memiliki kesempatan untuk menyentuh dan melihatnya sebelum membeli (Blue
Nile memang memberikan periode pengembalian 30 hari). Di Zales, sebaliknya, seorang pelanggan
dapat berjalan ke toko ritel, dibantu oleh tenaga penjualan, dan segera pergi dengan cincin berlian.
Namun, jumlah varietas yang tersedia di toko Zales terbatas. Sedangkan Blue Nile menawarkan lebih
dari 70.000 batu di situsnya, toko Zales yang khas membawa kurang dari seribu.

Dalam setiap kasus, strategi kompetitif ditentukan berdasarkan bagaimana pelanggan

memprioritaskan biaya produk, waktu pengiriman, variasi, dan kualitas. Pelanggan McMaster-Carr
lebih menekankan pada variasi dan respons produk
 Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources

Pengembangan Pemasaran dan

Operasi Distribusi Service
produk baru penjualan

waktu daripada biaya. Pelanggan Wal-Mart, sebaliknya, lebih menekankan pada biaya. Pelanggan
Blue Nile, yang membeli secara online, sangat menekankan variasi produk dan biaya. Pelanggan
yang membeli perhiasan di Zales sangat peduli dengan waktu respons yang cepat dan membantu
dalam pemilihan produk. Dengan demikian, strategi kompetitif perusahaan akan ditentukan
berdasarkan prioritas pelanggannya. Strategi kompetitif menargetkan satu atau lebih segmen
pelanggan dan bertujuan untuk menyediakan produk dan layanan yang memuaskan kebutuhan
pelanggan ini.

Untuk melihat hubungan antara strategi bersaing dan rantai pasokan, kita mulai dengan rantai nilai
untuk organisasi tipikal, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2-1

Rantai nilai dimulai dengan pengembangan produk baru, yang menciptakan spesifikasi untuk produk
tersebut. Pemasaran dan penjualan menghasilkan permintaan dengan mempublikasikan prioritas
pelanggan bahwa produk dan layanan akan memuaskan. Pemasaran juga membawa input
pelanggan kembali ke pengembangan produk baru. Menggunakan spesifikasi produk baru, operasi
mengubah input ke output untuk membuat produk. Distribusi membawa produk ke pelanggan atau
membawa pelanggan ke produk. Layanan menanggapi permintaan pelanggan selama atau setelah
penjualan. Ini adalah proses inti atau fungsi yang harus dilakukan untuk penjualan yang sukses.
Keuangan, akuntansi, teknologi informasi, dan sumber daya manusia mendukung dan memfasilitasi
berfungsinya rantai nilai.

Untuk menjalankan strategi kompetitif perusahaan, semua fungsi ini memainkan peran, dan masing-
masing harus mengembangkan strateginya sendiri. Di sini, strategi mengacu pada apa yang masing-
masing proses atau fungsi akan coba lakukan dengan sangat baik.

Strategi pengembangan produk menentukan portofolio produk baru yang akan coba dikembangkan
perusahaan. Ini juga menentukan apakah upaya pengembangan akan dilakukan secara internal atau
outsourcing. Strategi pemasaran dan penjualan menentukan bagaimana pasar akan disegmentasi
dan bagaimana produk akan diposisikan, diberi harga, dan dipromosikan. Strategi rantai pasokan
menentukan sifat pengadaan bahan baku, pengangkutan bahan ke dan dari perusahaan, pembuatan
produk atau operasi untuk menyediakan layanan, dan distribusi produk ke pelanggan, bersama
dengan layanan tindak lanjut dan spesifikasi apakah proses ini akan dilakukan di rumah atau di-
outsourcing. Strategi rantai suplai menentukan apa fungsi operasi, distribusi, dan layanan, apakah
dilakukan di rumah atau outsourcing, harus dilakukan dengan sangat baik. Karena fokus kami di sini
adalah pada strategi rantai pasokan, kami mendefinisikannya secara lebih rinci. Strategi rantai
pasokan mencakup spesifikasi struktur luas rantai pasokan dan apa yang secara tradisional disebut
"strategi pemasok," strategi operasi, "dan" strategi logistik. " Misalnya, keputusan awal Dell untuk
menjual langsung, keputusannya pada 2007 untuk mulai menjual PC melalui pengecer, dan
keputusan Cisco untuk menggunakan produsen kontrak menentukan struktur luas rantai pasokan
mereka dan semuanya adalah bagian dari strategi rantai pasokan mereka. Strategi rantai pasokan
juga mencakup keputusan desain mengenai inventaris, transportasi, fasilitas operasi, dan arus
informasi. Misalnya, keputusan Amazon untuk membangun gudang untuk menyimpan beberapa
produk dan terus menggunakan distributor sebagai sumber produk lain adalah bagian dari strategi
rantai pasokannya. Demikian pula, keputusan Toyota untuk memiliki fasilitas produksi di setiap
pasar utamanya adalah bagian dari strategi rantai pasokannya.

Agar perusahaan berhasil, semua strategi fungsional harus saling mendukung dan strategi bersaing.
Misalnya, keberhasilan Seven-Eleven Jepang dapat dikaitkan dengan kesesuaian yang sangat baik di
antara strategi fungsionalnya. Pemasaran di Seven-Eleven telah menekankan kenyamanan dalam
bentuk yang mudah akses ke toko dan ketersediaan berbagai produk dan layanan. Pengembangan
produk baru di Seven-Eleven terus-menerus menambahkan produk dan layanan, seperti layanan
pembayaran tagihan yang menarik pelanggan dan mengeksploitasi infrastruktur informasi yang
sangat baik dan fakta bahwa pelanggan sering mengunjungi Seven-Eleven. Operasi dan distribusi di
Seven-Eleven berfokus pada memiliki kepadatan toko yang tinggi, sangat responsif, dan
menyediakan infrastruktur informasi yang sangat baik. Hasilnya adalah siklus yang baik di mana
infrastruktur rantai pasokan dieksploitasi untuk menawarkan produk dan layanan baru yang
meningkatkan permintaan, dan meningkatnya permintaan pada gilirannya membuat lebih mudah
bagi operasi untuk meningkatkan kepadatan toko, responsif dalam pengisian ulang, dan
infrastruktur informasi.

Pada bagian berikutnya, kami menguraikan gagasan kecocokan ini dan berusaha menjawab
pertanyaan ini: Dengan strategi kompetitifnya, apa yang harus dilakukan rantai pasokan perusahaan
dengan sangat baik?

MENCAPAI FIT STRATEGIS

Kesesuaian strategis mensyaratkan baik strategi persaingan maupun rantai pasokan suatu
perusahaan telah menyelaraskan tujuan. Ini mengacu pada konsistensi antara prioritas pelanggan
yang ingin dipenuhi oleh strategi kompetitif dan kemampuan rantai pasokan yang ingin dibangun
oleh strategi rantai pasokan. Agar perusahaan dapat mencapai kecocokan strategis, perusahaan
harus mencapai yang berikut:

1. Strategi kompetitif dan semua strategi fungsional harus cocok bersama untuk membentuk
strategi keseluruhan yang terkoordinasi. Setiap strategi fungsional harus mendukung strategi
fungsional lainnya dan membantu perusahaan mencapai tujuan strategi kompetitifnya.

2. Berbagai fungsi dalam perusahaan harus secara tepat menyusun proses dan sumber dayanya
untuk dapat menjalankan strategi ini dengan sukses.

3. Desain rantai pasokan keseluruhan dan peran setiap tahap harus diselaraskan untuk mendukung
strategi rantai pasokan.
Suatu perusahaan dapat gagal baik karena kurangnya kecocokan strategis atau karena keseluruhan
desain rantai pasokan, proses, dan sumber daya tidak memberikan kemampuan untuk mendukung
kecocokan strategis yang diinginkan. Pertimbangkan, misalnya, situasi di mana pemasaran
mempublikasikan kemampuan perusahaan untuk menyediakan berbagai macam produk dengan
cepat; secara bersamaan, distribusi menargetkan sarana transportasi berbiaya terendah. Dalam
situasi ini, kemungkinan distribusi akan menunda pesanan sehingga bisa mendapatkan ekonomi
transportasi yang lebih baik dengan mengelompokkan pesanan bersama atau menggunakan moda
transportasi yang murah tetapi lambat. Tindakan ini bertentangan dengan tujuan pemasaran yang
menyatakan menyediakan variasi dengan cepat. Demikian pula, pertimbangkan sebuah skenario di
mana pengecer telah memutuskan untuk menyediakan variasi tingkat tinggi sambil membawa
inventaris tingkat rendah tetapi telah memilih pemasok dan operator berdasarkan harga rendah dan
bukan responsif. Dalam hal ini, pengecer cenderung berakhir dengan pelanggan yang tidak bahagia
karena ketersediaan produk yang buruk.

Untuk menguraikan kesesuaian strategis, mari kita pertimbangkan evolusi Dell dan rantai
pasokannya. Antara 1993 dan 2006, strategi kompetitif Dell adalah menyediakan beragam produk
yang dapat disesuaikan dengan harga yang wajar. Mengingat fokus pada penyesuaian, rantai
pasokan Dell dirancang untuk sangat responsif. Fasilitas perakitan yang dimiliki oleh Dell dirancang
agar fleksibel dan mudah menangani beragam konfigurasi yang diminta oleh pelanggan. Fasilitas
yang berfokus pada biaya rendah dan efisiensi dengan memproduksi volume besar dari konfigurasi
yang sama tidak akan sesuai dalam pengaturan ini.

Gagasan kecocokan strategis juga diperluas ke fungsi-fungsi lain dalam Dell. PC Dell dirancang untuk
menggunakan komponen umum dan untuk memungkinkan perakitan cepat. Strategi desain ini jelas
selaras dengan tujuan rantai suplai untuk merakit PC yang disesuaikan untuk menanggapi pesanan
pelanggan. Dell bekerja keras untuk membawa keberpihakan ini kepada para pemasoknya.
Mengingat bahwa Dell menghasilkan produk yang disesuaikan dengan tingkat persediaan yang
rendah, penting agar pemasok dan operator menjadi sangat responsif. Misalnya, kemampuan
operator untuk menggabungkan PC dari Dell dengan monitor dari Sony memungkinkan Dell untuk
tidak membawa monitor Sony apa pun dalam inventaris.

Mulai tahun 2007, Dell mengubah strategi kompetitif dan rantai pasokannya. Sementara itu terus
menawarkan kustomisasi, perusahaan juga bercabang menjual PC melalui toko ritel seperti Wal-
Mart. Beragam di ritel, bagaimanapun, sangat berbeda dari fokus pada kustomisasi dalam saluran
penjualan langsung. Melalui Wal-Mart, Dell menawarkan beragam desktop dan laptop terbatas.
Penting juga bahwa monitor dan periferal lain tersedia dalam inventaris karena pelanggan yang
membeli PC di Wal-Mart tidak mau menunggu monitor muncul nanti. Jelas, rantai pasokan yang
fleksibel dan responsif yang selaras dengan kebutuhan pelanggan untuk penyesuaian tidak harus
sejalan dengan baik ketika pelanggan tidak lagi menginginkan penyesuaian tetapi lebih memilih
harga rendah. Ini menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana Dell harus menyesuaikan berbagai
strategi fungsional mengingat perubahan dalam strategi kompetitif jika ingin mempertahankan
kecocokan strategis. Salah satu respons awal Dell adalah tidak membangun segalanya sesuai
 pesanan dan meningkatkan ketergantungannya pada produsen kontrak yang berbasis di negara
berbiaya rendah untuk perakitan.

Bagaimana Strategi Mencapai Kesuksesan?

Apa yang perlu dilakukan perusahaan untuk mencapai kesesuaian strategis yang sangat penting
antara rantai pasokan dan strategi bersaing? Strategi kompetitif akan menentukan, baik secara
eksplisit atau implisit, satu atau lebih segmen pelanggan yang ingin dipenuhi oleh perusahaan.
Untuk mencapai kecocokan strategis, perusahaan harus memastikan bahwa kemampuan rantai
pasokannya mendukung kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan segmen pelanggan yang
ditargetkan.

Ada tiga langkah dasar untuk mencapai kecocokan strategis ini, yang kami uraikan di sini dan
kemudian diskusikan secara lebih rinci:

1. Memahami Pelanggan dan Rantai Pasokan Ketidakpastian: Pertama, perusahaan harus

memahami kebutuhan pelanggan untuk setiap segmen yang ditargetkan dan ketidakpastian
yang harus dipaksakan pada rantai pasokan. Kebutuhan ini membantu perusahaan menentukan
biaya dan persyaratan layanan yang diinginkan. Ketidakpastian rantai pasokan membantu
perusahaan mengidentifikasi tingkat ketidakpastian permintaan, gangguan, dan keterlambatan
yang harus disiapkan oleh rantai pasokan.
2. Memahami Kemampuan Rantai Pasokan: Masing-masing dari banyak jenis rantai pasokan
dirancang untuk melakukan tugas yang berbeda dengan baik. Perusahaan harus memahami apa
rantai pasokannya dirancang untuk melakukannya dengan baik.
3. Mencapai Kesesuaian Strategis: Jika ada ketidaksesuaian antara apa yang dilakukan rantai
pasokan dengan sangat baik dan kebutuhan pelanggan yang diinginkan, perusahaan perlu
merestrukturisasi rantai pasokan untuk mendukung strategi kompetitif atau mengubah strategi
kompetitifnya.

LANGKAH 1: MEMAHAMI KEPUASAN PELANGGAN DAN RANTAI PASOKAN Untuk memahami

pelanggan, perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan segmen pelanggan yang dilayani. Mari kita
bandingkan Seven-Eleven Jepang dan diskon seperti Sam's Club (bagian dari Walmart). Ketika pelanggan
pergi ke Seven-Eleven untuk membeli deterjen, mereka pergi ke sana untuk kenyamanan toko terdekat
dan tidak perlu mencari harga terendah. Sebaliknya, harga murah sangat penting bagi pelanggan Sam's
Club. Pelanggan ini mungkin bersedia mentoleransi variasi yang lebih sedikit dan bahkan membeli
ukuran paket besar asalkan harganya rendah. Meskipun pelanggan membeli deterjen di kedua tempat,
permintaan bervariasi di sepanjang atribut tertentu. Dalam kasus Seven-Eleven, pelanggan terburu-buru
dan menginginkan kenyamanan. Dalam kasus Sam's Club, mereka menginginkan harga yang murah dan
bersedia meluangkan waktu untuk mendapatkannya. Secara umum, permintaan pelanggan dari segmen
yang berbeda bervariasi di sepanjang beberapa atribut sebagai berikut:

 Jumlah Produk yang Dibutuhkan dalam Setiap Lot: Pesanan darurat untuk material yang
diperlukan untuk memperbaiki jalur produksi cenderung kecil. Pesanan material untuk
membangun jalur produksi baru kemungkinan besar.
 • Waktu Respons yang Diminta Pelanggan untuk Bertoleransi: Waktu respons yang dapat
ditoleransi untuk pesanan darurat cenderung singkat, sedangkan waktu respons yang
diizinkan untuk pesanan konstruksi cenderung panjang.
• Ragam Produk yang Dibutuhkan: Pelanggan dapat menempatkan premi tinggi pada
ketersediaan semua bagian dari perintah perbaikan darurat dari satu pemasok. Ini
mungkin tidak berlaku untuk pesanan konstruksi.
• Tingkat Layanan yang Dibutuhkan: Pelanggan yang memesan darurat mengharapkan
tingkat ketersediaan produk yang tinggi. Pelanggan ini dapat pergi ke tempat lain jika
semua bagian dari pesanan tidak segera tersedia. Ini tidak mungkin terjadi dalam kasus
pesanan konstruksi, yang kemungkinan besar akan memakan waktu lama.
• Harga Produk: Pelanggan yang menempatkan pesanan darurat cenderung jauh kurang
sensitif terhadap harga daripada pelanggan yang memesan pesanan konstruksi.
• Tingkat Inovasi yang Diinginkan dalam Produk: Pelanggan di department store kelas atas
mengharapkan banyak inovasi dan desain baru dalam pakaian toko. Pelanggan di
Walmart mungkin kurang sensitif terhadap inovasi produk baru.

Setiap pelanggan di segmen tertentu akan cenderung memiliki kebutuhan yang sama, sedangkan
pelanggan di segmen yang berbeda dapat memiliki kebutuhan yang sangat berbeda. Meskipun kami
telah menggambarkan banyak atribut di mana permintaan pelanggan bervariasi, tujuan kami adalah
untuk mengidentifikasi satu ukuran kunci untuk menggabungkan semua atribut ini. Ukuran tunggal ini
kemudian membantu menentukan apa yang harus dilakukan rantai pasokan dengan sangat baik.

Ketidakpastian Permintaan Tersirat. Pada pandangan pertama, mungkin tampak bahwa masing-masing
kategori kebutuhan pelanggan harus dilihat secara berbeda, tetapi dalam arti mendasar, setiap
kebutuhan pelanggan dapat diterjemahkan ke dalam metrik ketidakpastian permintaan tersirat, yaitu
ketidakpastian permintaan yang dibebankan pada rantai pasokan karena pelanggan membutuhkannya
untuk memuaskan.

Kami membuat perbedaan antara ketidakpastian permintaan dan ketidakpastian permintaan tersirat.
Ketidakpastian permintaan mencerminkan ketidakpastian permintaan pelanggan untuk suatu produk.
Sebaliknya, ketidakpastian permintaan yang tersirat adalah ketidakpastian yang dihasilkan untuk hanya
sebagian dari permintaan yang direncanakan dipenuhi oleh rantai pasokan berdasarkan atribut yang
diinginkan pelanggan. Misalnya, perusahaan yang hanya memasok pesanan darurat untuk suatu produk
akan menghadapi ketidakpastian permintaan yang lebih tinggi daripada perusahaan yang memasok
produk yang sama dengan waktu tunggu yang lama, karena perusahaan kedua memiliki peluang untuk
memenuhi pesanan secara merata selama waktu yang lama.

Ilustrasi lain tentang perlunya perbedaan ini adalah dampak dari tingkat layanan. Ketika rantai pasokan
meningkatkan tingkat layanannya, ia harus mampu memenuhi persentase permintaan aktual yang lebih
tinggi dan lebih tinggi, memaksanya untuk bersiap menghadapi lonjakan permintaan yang langka.
Dengan demikian, meningkatkan tingkat layanan meningkatkan ketidakpastian permintaan yang tersirat
meskipun ketidakpastian permintaan mendasar produk tidak berubah. Baik ketidakpastian permintaan
produk dan berbagai kebutuhan pelanggan yang coba diisi oleh rantai pasokan mempengaruhi
ketidakpastian permintaan tersirat. Tabel 2-1 menggambarkan bagaimana berbagai kebutuhan
pelanggan mempengaruhi ketidakpastian permintaan tersirat.

Karena setiap pelanggan individu perlu berkontribusi pada ketidakpastian permintaan tersirat, kita
dapat menggunakan ketidakpastian permintaan tersirat sebagai metrik umum yang digunakan untuk
membedakan berbagai jenis permintaan. Fisher (1997) menunjukkan bahwa ketidakpastian permintaan
tersirat sering berkorelasi dengan karakteristik permintaan lainnya, seperti yang ditunjukkan pada Tabel
2-2. Penjelasan berikut:

1. Produk dengan permintaan yang tidak pasti seringkali kurang matang dan memiliki kompetisi
yang kurang langsung. Akibatnya, margin cenderung tinggi.
2. Peramalan lebih akurat ketika permintaan memiliki ketidakpastian yang lebih sedikit.
3. Meningkatnya ketidakpastian permintaan yang tersirat menyebabkan meningkatnya kesulitan
dalam mencocokkan penawaran dengan permintaan. Untuk produk tertentu, dinamika ini dapat
menyebabkan kehabisan stok atau situasi kelebihan pasokan. Peningkatan ketidakpastian
permintaan tersirat sehingga mengarah ke kelebihan pasokan yang lebih tinggi dan tingkat
kehabisan stok yang lebih tinggi.
4. Penurunan harga tinggi untuk produk dengan ketidakpastian permintaan yang lebih besar
karena kelebihan pasokan seringkali terjadi.

Pertama, mari kita ambil contoh produk dengan ketidakpastian permintaan yang rendah - seperti garam
dapur. Garam memiliki margin yang rendah, perkiraan permintaan yang akurat, tingkat kehabisan stok
yang rendah, dan hampir tidak ada penurunan harga. Karakteristik ini sangat cocok dengan grafik
karakteristik Fisher untuk produk dengan permintaan yang sangat pasti. Di ujung lain spektrum, telepon
seluler baru memiliki ketidakpastian permintaan yang tinggi. Kemungkinan akan memiliki margin tinggi,
perkiraan permintaan yang tidak akurat, tingkat kehabisan stok yang tinggi (jika berhasil), dan
penurunan harga yang besar (jika gagal). Ini juga cocok dengan Tabel 2-2. Lee (2002) menunjukkan
bahwa seiring dengan ketidakpastian permintaan, penting untuk mempertimbangkan ketidakpastian
yang dihasilkan dari kemampuan rantai pasokan. Misalnya, ketika komponen baru diperkenalkan di
industri PC, kualitas hasil proses produksi cenderung rendah dan sering terjadi gangguan. Akibatnya,
perusahaan mengalami kesulitan pengiriman sesuai dengan jadwal yang ditentukan dengan baik,
mengakibatkan ketidakpastian pasokan yang tinggi untuk produsen PC. Ketika teknologi produksi
matang dan hasil meningkat, perusahaan dapat mengikuti jadwal pengiriman tetap, yang
mengakibatkan ketidakpastian pasokan yang rendah. Tabel 2-3 menggambarkan bagaimana berbagai
karakteristik sumber pasokan mempengaruhi ketidakpastian pasokan.

Pigure 22
Supply uncertainty is also strongly affected by the life-cycle position of the product. New products being
introduced have higher supply uncertainty because designs and production processes are still evolving.
In contrast, mature products have less supply uncertainty. We can create a spectrum of uncertainty by
combining the demand and supply uncertainty. This implied uncertainty spectrum is shown in Figure 2-
2. A company introducing a brand-new cell phone based on entirely new components and technology
faces high implied demand uncertainty and high supply uncertainty. As a result, the implied uncertainty
faced by the supply chain is extremely high. In contrast, a supermarket selling salt faces low implied
demand uncertainty and low levels of supply uncertainty, resulting in a low implied uncertainty. Many
agricultural products such as coffee are examples of supply chains facing low levels of implied demand
uncertainty but significant supply uncertainty based on weather. The supply chain thus has to face an
intermediate level of implied uncertainty.

Inti Langkah pertama dalam mencapai kesesuaian strategis antara strategi kompetitif dan rantai pasokan
adalah memahami pelanggan dan ketidakpastian rantai pasokan. Ketidakpastian dari pelanggan dan
rantai pasokan dapat digabungkan dan dipetakan pada spektrum ketidakpastian yang tersirat.