TUGAS KELOMPOK

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN

SUMBER DAYA MANUSIA

KELOMPOK V

SARAH TABITHA DJIANZONIE (B2B120096)

SALAWAUDIN (B2B120097)
REZKI RAHMAYANTY (B2B120012)

JURUSAN MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI 2021
 Identitas Buku :
Judul : Perencanaan dan Pengembangan SDM untuk Meningkatkan Kompetensi,

Kinerja, dan Produktivitas Kerja

No. ISBN : 978-602-6322-34-0
Penulis : Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti, M.Pd., APU.
Penerbit : PT. Refika Aditama
Tanggal Terbit : November 2018
Text Bahasa : Bahasa Indonesia

BAB 41. SISTEM PENGHARGAAN

A. ARTI DAN PENTINGNYA PENGHARGAAN

Pendapat yang terkait penghargaan/kompensasi:
1. Kompensasi: segala bentuk upah dan penghargaan/imbalan, baik berupa pembayaran
keuangan langsung, seperti: gaji, insentif, komisi, dan bonus, maupun pembayaran finansial
tidak langsung, seperti: asuransi dan liburan.
2. Penghargaan/imbalan, meliputi: kompensasi, benefit, penghasilan tambahan, dan
penghargaan lain yang nyata dan yang nyala.
3. Penghargaan/imbalan dibagi menjadi dua aspek:
Pertama, penghargaan/imbalan intrinsik: partisipasi dalam pengambilan keputusan, diskresi
dan kebebasan lebih besar, tanggung jawab lebih, pekerjaan lebih menarik, kesempatan
untuk tumbuh dan berkembang, dan penganekaragaman kegiatan.
Kedua, penghargaan/imbalan ekstrinsik: penghargaan finansial dan penghargaan non
finansial. Penghargaan finansial, di antaranya: komisi, insentif, bonus, dan pembagian
keuntungan perusahaan. Penghargaan non finansial di antaranya: perlengkapan kantor, area
parkir, penugasan pekerjaan lebih baik, kartu bisnis, sekretarial sendiri, dan gelar yang
mengesankan.
4. Penghargaan/imbalan terdiri dari hal pokok:
Pertama, penghargaan finansial: upah dasar, bonus individu/ tim/organisasi, upah terkait
kinerja, upah didasarkan skill dan kompetensi, pensiun dan benefit.
 Kedua, penghargaan non finansial: pengakuan, kesempatan karier, status, tanggung jawab,
dan pencapaian prestasi.
5. Penghargaan mencakup finansial dan non finansial. Penghargaan finansial berkaitan dengan
pemberian gaji dasar dan gaji variabel, serta ketentuan mengenai tunjangan dan pensiun
pegawai (Armstrong, 2003)
6. Program insentif didesain untuk memperkuat hubungan antara produktivitas dan
penghargaan yang diterima. Sebagian besar dan insentif didasarkan uang dan diterapkan
pada individu kelompok, dan organisasi. Sistem insentif terdiri dan piecework plan dan
standard hour plan. Piece work plan atau piece rate system merupakan pembayaran sistem
insentif yang memberikan individu sejumlah imbalan (uang) untuk masing-masing unit
output yang dihasilkan. Standard hour plan/standard hourly rate system pembayaran yang
memberikan individu sejumlah uang untuk pekerjaan didasarkan sejumlah waktu yang
disyaratkan untuk menyelesaikan pekerjaan.
7. Penghargaan ada dua dimensi tipe intrinsik/ekstrinsik dan sistem luas/individu. Penghargaan
yang berdimensi individu merupakan penghargaan yang diberikan kepada individu tertentu
yang memiliki persyaratan. Penghargaan sistem luas merupakan penghargaan yang
diberikan kepada seluruh anggota organisasi

Penggajian digolongkan menjadi:

1. Sistem skala tunggal: sistem penggajian yang memberikan gaji sama kepada pegawai yang
berpangkat sama terlepas dari tanggung jawab dan sifat pekerjaannya.
2. Sistem skala ganda: sistem penggajian yang menentukan besarnya gaji tidak sekadar
didasarkan pada pangkat, tetapi juga didasarkan sifat pekerjaan, prestasi kerja yang dicapai,
dan beratnya tanggung jawab pekerjaan.
3. Sistem skala gabungan: perpaduan antara sistem skala tunggal dan skala ganda.
Dalam konteks organisasi privat, istilah yang sering digunakan adalah upah Hal ini dapat
dilihat dalam UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Pasal 88 Perihal
Pengupahan Pegawai. Bagaimanapun, dalam kasus tertentu, beberapa lembaga swasta
menggunakan terminologi upah bukan gaji. Upah merupakan kontra prestasi atas jasa terhadap
pegawai pada konteks organisasi privat.
 Penghargaan terkait pula dengan arahan spesifik mengenai cara organisasi akan
mengembangkan dan mendesain program yang bisa memastikan bahwa organisasi memberi
imbalan perilaku dan hasil kinerja yang mendukung Dencapaian tujuan bisnis/organisasi,
(Armstrong & Murlis, 2003).
Sistem penghargaan pegawai merupakan mekanisme, cara/sistem yang dipakai organisasi
dalam merespons kinerja pegawainya. Penghargaan pegawai terkait dengan sejauh mana
pengakuan organisasi atas prestasi kerja yang dilakukan pegawai dalam melakukan pekerjaan.
Setiap organisasi boleh berbeda dalam penerapan pengakuan atas prestasi pegawai.

B. MODEL SISTEM PENGHARGAAN

Model umum dari sistem penghargaan organisasi terhadap pegawai sebagaimana dalam gambar
berikut.
Gambar 41.1 Model Umum Sistem Penghargaan Organisasi terhadap Pegawai

Norma Penghargaan Organisasi:

- Maksimal keuntungan
- Keadilan
- Kesamaan
- Kebutuhan

Hasil yang diinginkan:

Tipe Penghargaan - Menarik
- Finansial/Material - Memotivasi
(ekstrinsik) - Mengembangkan
- Sosial (ekstrinsik) - Memuaskan
- Psikis (intrinsik) - Memelihara

Kriteria Distribusi:

- Hasil
- Perilaku
- Faktor lain
Sumber: Kreitner dan Kiniki 2003

Penjelasan gambar:
Norma penghargaan organisasi:
Maksimasi keuntungan: model penghargaan organisasi dengan memberi keuntungan maksimal
kepada pegawai tanpa memandang finansial organisasi.
1. Keadilan: model penghargaan organisasi dengan memberikan penghargaan kepada pegawai
sesuai proporsi.
2. Kesamaan: model penghargaan organisau dengan memberi penghargaan yang sama tanpa
memandang kontribusi dan masing-masing individu.
3. Kebutuhan: model penghargaan organisasi dengan mendasarkan ke pegawai daripada
kontribusinya.

Model ini lebih melihat kebutuhan apa yang diinginkan pegawai daripad kontribusi.
Tipe penghargaan:
1. Finansial/material tiperbentuk penghargaan yang diberikan organisasi berupa uang/materi
yang berwujud
2. Sosial: tipe/bentuk penghargaan berupa pengakuan dan lingkungan social pekerjaan.
3. Psikis tipe/bentuk penghargaan dengan memberi efek pada perasaan, harga diri, dan
kepuasan kerja/prestasi.

Hasil yang diinginkan tujuan yang diinginkan dari sistem penghargaan organisasi:
1. Menarik: hendaknya setiap penghargaan kepada pegawai dapat menimbulkan
ketertarikan/hasrat bagi pegawai untuk memperolehnya.
2. Memotivasi: penghargaan pegawai harus dapat memotivasi pegawai untuk dapat bekerja
lebih baik, lebih bersemangat dan lebih berkinerja tinggi.
3. Mengembangkan: penghargaan pegawai hendaknya dapat memberi peluang kepada pegawai
untuk berkembang, berkembang kemampuan dan wawasannya, berkembang kariernya, dan
berkembang pendapatannya.
4. Memuaskan: hendaknya setiap penghargaan dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi
pegawai yang memperolehnya.
5. Memelihara: penghargaan pegawai hendaknya dapat mempertahankan keberadaan pegawai
pada organisasi tertentu sehingga tingkat tourn over atau keluar dari organisasi rendah.
C. TUJUAN SISTEM PENGHARGAAN
Sistem penghargaan/imbalan:
1. Mendukung pencapaian strategi dan sasaran jangka pendek organisasi dengan
memastikan bahwa organisasi memiliki pegawai terampil, kompeten dan berkomitmen
sesuai dengan kebutuhan.
2. Membantu mengomunikasikan nilai-nilai dan harapan (sasaran) kinerja organisasi.
3. Mendukung manajemen dan perubahan budaya dengan menyesuaikan budaya gaji
dengan budaya perusahaan dan memastikan bahwa manajemen imbalan sejalan dengan
budaya organisasi yang ada atau yang diinginkan dan membantu organisasi merespons
perubahan.
4. Mengarahkan dan mendukung perilaku yang diinginkan dengan menciptakan jenis
perilaku yang diberi imbatan dan menetapkan cara pemberian imbatan melalui
penggajian kinerja atau penggajian variabel serta proses manajemen kinerja
5. Mendorong kinerja bernilai lebih dengan memfokuskan pada penggapan kinerja dan
skema gainsharing sistem penghargaan berdasarkan produtivitas yang dicapai pada
bidang-bidang yang memungkinkan dicapainya nilai lebih secara maksimal).
6. Memajukan pengembangan berkelanjutan melalui skema gaji yang dikaitkan dengan
kompetensi dan gaji berbasis keterampilan, broadbanding, dan manajemen kinerja
efektif.
7. Memotivasi semua anggota organisasi mulai dari tenaga kasar di pabrik sampai ke
dewan direksi melalui kombinasi imbalan finansial dan non finansial yang tepat.
8. Mencapai prinsip keadilan dengan memberi imbalan sesuai kompetensi dan kontribusi
pegawai secara konsisten

Indikator untuk mengukur sistem penghargaan:

1. Hasil dan tujuan yang diharapkan dan penghargaan:
 Tingkat kesesuaian penghargaan dengan harapan dan kebutuhan pegawai.
 Tingkat dorongan penghargaan terhadap semangat/gairah kerja pegawai.
  Tingkat dorongan sistem penghargaan terhadap keinginan pegawai untuk tumbuh dan
berkembang.
 Tingkat dorongan sistem penghargaan terhadap keinginan pegawai untuk tetap bekerja
di lingkungan organisasi yang bersangkutan.
 Tingkat manfaat sistem penghargaan terhadap kepuasan kerja
2. Kriteria ukuran individu yang diberikan penghargaan:
 Tingkat kesesuaian penghargaan dengan kinerja.
 Tingkat kesesuaian penghargaan dengan tanggung jawab.
 Tingkat kesesuaian penghargaan dengan pangkat dan jabatan.
3. Karakteristik/bentuk penghargaan: variasi, jumlah, atau besarnya penghargaan pegawai.
4. Tingkat keadilan sistem penghargaan: sejauh mana penghargaan telah memenuhi rasa
keadilan kepada pegawai.
5. Jarak waktu penghargaan diberikan: seberapa lama penghargaan diberikan dibandingkan
aktivitas dalam bekerja.

D. HUBUNGAN ANTARA SISTEM PENGHARGAAN DENGAN KINERJA

Manajemen/sistem penghargaan dapat meningkatkan kinerja individu dan kinerja organisasi

sehingga mendorong pencapaian misi dan strategi organisasi dan membantu mencapai
keberlangsungan keuntungan kompetitif dan meningkatkan nilai stakeholder.

Sistem penghargaan organisasi memiliki enam dampak/pengaruh terhadap efektivitas

organisasi: 1. Daya tarik & hak memiliki; 2. Motivasi kinerja pegawai 3. Motivasi
pengembangan keterampilan; 4. Pengaruh budaya, 5. Memperkuat kembali struktur, 6.
Biaya Sistem penghargaan idealnya dapat mendorong pegawai lebih meningkatkan
kinerjanya. Dengan diberikan penghargaan berupa finansial/non finansial, pegawai
cenderung memiliki harapan (ekspektasi untuk memperoleh penghargaan. Oleh karenanya,
bentuk penghargaan sedapat mungkin membuat orang tertarik dan mendorong untuk
mencapainya

E. SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KOMPETENSI

Sistem penghargaan berbasis kompetensi merupakan sistem dalam pemberian penghargaan
(gaji, insentif/bonus) dengan mendasarkannya pada kompetensi yang dicapai oleh
pegawai/pegawai. Apabila organisasi telah menerapkan. manajemen SDM dengan model
kompetensi, maka persyaratan jabatan telah ditetapkan dengan standar kompetensi tertentu.
Setiap jabatan dalam organisasi telah ditentukan dimensi kompetensi yang disyaratkan, dan
sampai skala nilai/level tertentu.

Misal: jahatan yang berhubungan dengan pelayanan pelanggan mem butuhkan standar
kompetensi: pemahaman interpersonal (level 6), keyakinan diri (level 5), kontrol diri (level
4), dan orientasi pelayanan pelanggan (level 5).

Dimensi kompetensi yang telah ditentukan akan dijadikan dasar penilaian/evaluasi

kinerja seseorang yang memangku jabatan tersebut.

Dengan demikian, pada saat evaluasi/penilaian kinerja, setiap pegawai dengan jabatan
yang diemban akan dinilai/diukur sejauh mana pencapaian standar kompetensinya. Kinerja
pegawai akan diketahui pencapaian level kompetensinya. Dalam penerapan model ini,
tantangan utama adalah cara mengukur pencapaian kompetensi seseorang secara objektif,
bebas, dan bias kepentingan subjektivitas penilai.
 BAB 42. PELAYANAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

A. ARTI DAN PENTINGNYA PELAYANAN SDM

Program pelayanan SDM membantu memelihara semangat pegawai. Memberi perhatian
khusus pada program pelayanan pegawai dengan baik akan memelihara sikap pegawai
terhadap kerja dan lingkungan kerjanya.
Bentuk program pelayanan SDM:
1. Ekonomi pegawai,
2. Program rekreasi/hiburan.
3. Program penyediaan fasilitas bagi pegawai.

B. MANFAAT PROGRAM PELAYANAN

Berikut ini beberapa faktor yang menyebabkan semakin berkembangnya program
kesejahteraan SDM:
1. Perubahan dalam sikap SDM yang disebabkan semakin meningkatnya taraf pendidikan
mereka;
2. Permintaan dari organisasi buruh;
3. Permintaan dari pemerintah diwujudkan dalam bentuk kebijakan;
4. Persaingan makin ketat mengakibatkan pengusaha harus memberi jaminan agar pegawai
tidak keluar perusahaan;
5. Adanya pengawasan terhadap tinggi rendahnya upah, terutama dari perkumpulan
pengusaha untuk mencegah persaingan pemberian gaji.

Manfaat diselenggarakannya program kesejahteraan pegawai:

1. Penarikan SDM lebih efektif.
2. Memperbaiki semangat dan kesetiaan pegawai,
3. Menurunkan tingkat absensi dan perputaran pegawai,
4. Memperbaiki hubungan masyarakat
5. Mengurangi pengaruh organisasi buruh (yang ada dan yang potensial),
6. Mengurangi campur tangan pemerintah dalam organisasi.
C. BENTUK PROGRAM PELAYANAN PEGAWAI
1. Program Kesejahteraan Ekonomi Pegawai
a. Pensiun
b. Asuransi
c. Pemberian kredit kepada pegawai
2. Program Rekreasi/Hiburan
3. Pemberian Fasilitas
a. Penyediaan kafetaria,
b. Perumahan,
c. Fasilitas pembelian,
d. Fasilitas kesehatan,
e. Penasihat keuangan,
f. Fasilitas pendidikan.

D. JAMINAN SOSIAL TENAGA KERJA

Pengertian Jaminan Sosial Tenaga Kerja
Pengertian jaminan sosial sangat bervariasi. Makna jaminan sosial akan ditinjau dari segi
pengamatan ekonomi dengan tidak mengurangi fungsi dan manfaat program sosial itu
sendiri dari berbagai aspek.
Peristiwa yang dijamin oleh jaminan sosial meliputi:
1. Kebutuhan pelayanan medis
2. Tertunda, hilang/turunnya sebagian besar pendapatan disebabkan hal berikut:
a. Sakit,
b. Hamil,
c. Kecelakaan kerja/penyakit jabatan,
d. Hari tua
e. Cacat,
f. Kematian pencari nafkah,
g. Pengangguran.
3. Tanggung jawab untuk keluarga dan anak
Asuransi sosial perlu diberi definisi, sebagai bahan perbandingan, yaitu:
a. Menurut ILO Unternational Labour Organization), asuransi sosial mekanisme
untuk memberi perlindungan kepada pegawai dan keluarganya atas hilangnya
suatu penghasilan akibat timbulnya risiko social
b. Menurut Peraturan Pemerintah No. 33 Tahun 1977, Program Asuransi Sosial
Tenaga Kerja (ASTEK): sistem perlindungan yang disediakan untuk
menanggung risiko sosial secara langsung mengakibatkan berkurang atau
hilangnya suatu penghasilan tenaga kerja.

Program jaminan sosial meliputi:

1. Konsep kebutuhan perawatan kesehatan.
2. Konsep pemberian jaminan sosial, akibat hilang/berkurangnya pendapatan/
penghasilan karena faktor berikut:
a. Sakit,
b. Hamil/bersalin,
c. Kecelakaan kerja
d. Jaminan hari tua: pensiun janda/duda,
e. Invalid (cacat tubuh) akibat kecelakaan kerja.
f. Kematian karena sakit,
g. Jaminan karena pengangguran.
3. Konsep bantuan/tunjangan keluarga/anak.

Jenis Jaminan Sosial Tenaga Kerja

Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 33 Tahun 1977, perusahaan diwajibkan
menyelenggarakan program ASTEK dengan cara mempertanggungkan buruhnya
dalam asuransi kecelakaan kerja dan asuransi kematian, demikian pula dalam program
tabungan hari tua kepada Perum ASTEK.
Jenis pertanggungan yang diberikan Perum ASTEK:
1. Kecelakaan kerja: kecelakaan yang menimpa tenaga kerja berhubung hubungan
kerja dan penyakit yang timbul karena hubungan kerja:
 a. Biaya pengangkutan,
b. Pengobatan,
c. Perawatan rumah sakit,
d. Tunjangan ganti rugi dan biaya penguburan yang menjadi hak tenaga kerja
yang tertimpa kecelakaan kerja.
2. Asuransi kematian
3. Tabungan hari tua
 BAB 43. KEPEMIMPINAN
A. LAHIRNYA KEPEMIMPINAN
Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan memimpin, artinya memiliki
kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Kepemimpinan adalah
keseluruhan aktivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama
mencapai suatu tujuan yang diinginkan bersama.

Ciri Pemimpin
Ciri kepemimpinan sebagai berikut:
1. Pendidik umum yang luas,
2. Kemampuan berkembang secara mental,
3. Ingin tahu,
4. Kemampuan analitis,
5. Memiliki daya ingat kuat,
6. Kapabilitas integratif,
7. Keterampilan berkomunikasi,
8. Keterampilan mendidik,
9. Rasionalitas dan objektivitas,
10. Pragmatis,
11. Sense of urgency,
12. Sense of cohesiveness,
13. Sense of relevance,
14. Kecerdasan,
15. Keberanian,
16. Adaptabilitas dan fleksibilitas,
17. Kemampuan mendengar,
18. Ketegasan, (Sondang P. Siagian).
 Tiga teori yang membahas timbulnya kepemimpinan.
1. Teori Genetis (Hereditary Theory)
Pemimpin akan menjadi pemimpin karena ia telah dilahirkan dengan bakat
kepemimpinan
2. Teori Sosial
Teori sosial merupakan kebalikan dari teori genetis, yaitu bahwa setiap orang
diberikan pendidikan dan pengalaman yang cukup.
3. Teori Ekologis
Bahwa seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin baik apabila pada waktu
lahirnya, ia telah memiliki bakat kepemimpinan Bakat itu dikembangkan melalui
pendidikan yang teratur dan pengalaman yang memungkinkan untuk
mengembangkan lebih lanjut bakat tersebut.

B. GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin dalam
mempengaruhi orang lain. Pola perilaku bisa dipengaruhi beberapa faktor, seperti: nilai-
nilai, asumsi, persepsi, harapan, dan sikap yang ada dalam diri pemimpin. Berbagai
penelitian tentang gaya kepemimpinan yang dilakukan ahli mendasarkan pada asumsi bahwa
pola perilaku tertentu pemimpin dalam mempengaruhi bawahan ikut menentukan elektivitas
dalam pemimpin.

Kontinum Kepemimpinan
Teori kontinum tentang gaya kepemimpinan merupakan teori klasik yang diperkenalkan
Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt mengacu pada dua bidang pengaruh yang ekstrim.
Pertama, pengaruh penggunaan kewenangan oleh pemimpin. Kedua, pengaruh kebebasan
dari bawahan. Pada kedua bidang, pengaruh tersebut tampak kecenderungan yang
berhubungan dengan aktivitas pemimpin dalam proses pengambilan keputusan.

TEORI "X" & "Y"

Teori klasik tentang perilaku pemimpin yang dipengaruhi oleh asumsinya terhadap bawahan
Teori ini diperkenalkan oleh Douglas McGregor sebagai berikut:
1. Pandangan Teori "X" menganggap bawahan sebagai: Disliking work, lacking in
ambition, irresponsible, resistant to change and preffering to be lad than to lead.
2. Pandangan Teori "Y" menganggap bawahan sebagai: Willing to work, willing to accept
responsibility, capable of self direction, capable of self-control, capable of imagination
and creativity.
Berdasarkan pandangan tersebut, pemimpin yang cenderung pada Teori “X” akan
lebih menunjukkan gaya kepemimpinan yang keras dalam arti mengawasi bawahan secara
ketat. Sedangkan pada kecenderungan Teori "Y" merupakan manifestasi kepemimpinan
yang lebih manusiawi.

Gaya Otokritas & Demokratis

Kecenderungan pemimpin untuk memilih gaya kepemimpinan yang otokritas/ demokratis
dipengaruhi tiga faktor pemimpin, pengikut, dan situasi kerja.

Gaya Kepemimpinan Otokritas

Dari faktor pemimpin pilihan pada pola perilaku ini didukung oleh kepemilikan power yang
sangat kuat, kehendak untuk mempertahankan posisi, dan mempunyai pandangan bahwa
situasi yang dihadapi dalam suasana kritis. Dari faktor pengikut, kecenderungan memilih
gaya kepemimpinan disebabkan pengikutnya sangat bergantung pada pemimpin, mengakui
situasi kritis dan mereka tidak menuntut adanya kebebasan. Dari segi situasi kerja, menuntut
adanya kedisiplinan, pengawasan yang ketat, dan hanya memerlukan keterampilan rendah.

Gaya Kepemimpinan Demokratis

Dari faktor pemimpin pilihan pada gaya ini, didukung oleh kesadaran bahwa kepemilikan
kekuasaannya terbatas, adanya kelompok penentang waktu terbatas, dan tidak mudah
memberi sanksi. Dari segi pengikut menghendaki pemberian otoritas mereka terdiri dari para
profesional/kelas menengah, serta mempunyai kebutuhan sosial. Dari segi situasi kerja
diperlukan adanya rasa tanggung jawab bersama, koordinasi, dan kerja tim.
Kisi-Kisi Manajerial
Konsep ini dikembangkan oleh Blake & Mouton dengan melihat dua orientasi manajer serta
perpaduan di antara keduanya. Kisi-kisi manajerial antara lain:
1. Improverished Management, menunjukkan perhatian sangat rendah terhadap aspek tugas
dan aspek manusia Jadi, pencurahan usaha yang minimum untuk pelaksanaan tugas dan
mengabaikan hubungan kemanusiaan dengan bawahan.
2. Country Management, perhatian besar dicurahkan untuk menjamin kepuasan hubungan,
mengarah ke suasana persahabatan, dan hubungan rileks/santai.
3. Middle of the Road Management, menunjukkan prestasi organisasi cukup memadai yang
dicapai melalui usaha membuat keseimbangan kebutuhan tugas pekerjaan dengan
pemeliharaan semangat bawahan.
4. Task Management, menekankan efisiensi operasi pekerjaan yang dicapai dengan cara
tertentu, dari situ unsur hubungan dengan bawahan kurang diperhatikan.
5. Team Management, penyelesaian tugas dicapai berkat keterlibatan semua pihak saling
percaya dan menghormati.

Dan kelima kisi-kisi manajerial di atas, Team Management merupakan gaya manajemen
paling ideal sebab merupakan tipe perilaku kepemimpinan paling efektif.

Kepemimpinan Situasional
Gaya kepemimpinan bisa diamati dari sudut pola perilaku pemimpin dalam menghadapi
tingkat kematangan dari bawahan, Pengertian kematangan di sini bukan pengertian umum
tentang kedewasaan seseorang, melainkan menyangkut kemampuan dan kemauan dari
bawahan untuk bertanggung jawab dalam mengarahkan perilakunya sendiri. Tingkat
kemampuan menyangkut pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh melalui pendidikan,
latihan. dan pengalaman Tingkat kemauan berkaitan dengan keyakinan diri, semangat, dan
dorongan yang dimiliki.
Tingkat kematangan ditentukan sebagai berikut.
1. Tingkat kematangan rendah jika tidak ada kemampuan dan kemauan dari bawahan.
2. Tingkat kematangan rendah menuju sedang jika bawahan memiliki kemampuan, namun
tidak memiliki kemauan
3. Tingkat kematangan sedang menuju tinggi jika bawahan memiliki kemampuan, namun
tidak memiliki kemauan.
4. Tingkat kematangan tinggi jika bawahan memiliki kemampuan dan kemauan untuk
melaksanakan tanggung jawabnya.

Berdasarkan tingkat kematangan, maka gaya tingkat kepemimpinan yang tampak bisa
dibagi ke dalam empat kategori, yaitu sebagai berikut:
1. Instruktif: gaya kepemimpinan yang diambil dalam menghadapi bawahan memiliki
tingkat kematangan rendah. Oleh karena mereka tidak memiliki kemampuan dan
kemauan maka orang semacam itu perlu diberi pengarahan agar mereka melakukan
tentang apa, bagaimana, dan di mana) tugas, serta mau melaksanakannya sesuai
petunjuk yang telah diberikan.
2. Konsultatif: gaya kepemimpinan dalam menghadapi bawahan yang memiliki tingkat
kematangan rendah menuju sedang Dalam tingkat kematangan ini, bawahan telah
memiliki kemauan Namun, mereka masih memerlukan pengarahan karena tingkat
kemampuannya rendah. Melalui komunikasi dua arah akan bisa dipertahankan
tingkat kemauan mereka kemudian penjelasan yang diberikan masih dalam rangka
mencari saran/input yang diperlukan
3. Partisipatif: gaya kepemimpinan dalam menghadapi bawahan memiliki tingkat
kematangan tinggi. Segala kemampuan dan kemauan mereka perlu dikembangkan
sehingga perlu diberikan limpahan wewenang dan tanggung jawab untuk
melaksanakan tugas.

Sifat Kepemimpinan
Pengertian sifat kepemimpinan adalah keadaan, kodrat, perangai, cini, dan watak seseorang
yang tampak dan dimiliki lebih banyak oleh seseorang secara berlebihan dari orang lain.
Banyak ahli berpendapat, keberhasilan seseorang dalam memimpin ditentukan oleh sifat
yang dimiliki secara menonjol.
 BAB 44
KONFLIK DALAM PERUSAHAAN

A. BERBAGAI PANDANGAN TENTANG KONFLIK

Konflik atau pertentangan/perselisihan adalah bagian proses yang wajar, dan tak mungkin
dihindari.
Faktor penyebab munculnya konflik organisasi adalah:
1. Masalah komunikasi (salah pengertian)
2. Masalah struktur organisasi (pertarungan kekuasaan antar divisi dengan
kepentingan/system penilaian)
3. Masalah pribadi (ketidaksesuaian tujuan/nilai-nilai sosial pribadi pegawai dengan
perilaku yang dipesankan pada jabatan dan perbedaan nilai persepsi
Sumber konflik:
1. Situasi yang tidak menunjukkan keseimbangan antara tujuan yang diinginkan/yang ingin
dicapai
2. Sarana yang tidak seimbang
3. Persoalan status yang tidak selaras
4. Perbedaan persepsi
5. Perbedaan kepentingan
Lokasi konflik
1. Konflik hirarki
2. Konflik fungsional
3. Konflik lini-staf
4. Konflik formal-informal
Peringkat konflik
1. Konflik tingkat terendah
 2. Konflik tingkat menengah
3. Konflik tingkat tinggi
B. METODE PENANGGULANGAN KONFLIK
Pendekatan yang dapat digunakan memecahkan konflik:
Sifat Pendekatan Konvensional Pendekatan Konsensual

Hasil Menang-Kalah Menang-menang

Partisipasi Memerintah Sukarela

Gaya Interaksi Tidak langsung Langsung, tatap muka

Prosedur Semua harus procedural Aturan dan prosedur

(Kaku) didesain untuk masing-
masing kasus (flexible)

Cara Pencapaian Pelaksanaan keputusan oleh Penerimaan secara sukarela

Sasaran Akhir pengadilan dan dilaksanakan

Peran Pihak Lain Wasit Bantuan

Biaya Rendah untuk jangka Tinggi untuk jangka pendek

pendek, potensial tinggi tetapi rendah untuk jangka
untuk jangka panjang Panjang

Alternatif yang bisa ditempuh dalam rangka penyelesaian konflik:

1. Negosiasi, penyelesaian saling menguntungkan
2. Konsolidasi, penyelesaian dengan bantuan berbagai fasilitas dan ada pihak ketiga untuk
menciptakan iklim kerja sama dan saling percaya, membetulkan persepsi, mengurangi
kekawatiran tidak rasional, meningkatkan komunikasi, dan menjernihkab isu.
3. Mediasi, melibatkan pihak ketiga yang netral berperan untuk berdiskusi isu pangkal
perselisihan, membawa pesan dari pihak yang konflik, mendekatkan mereka yang
berkonflik, dan mengusulkan penyelesaian masalah.
4. Arbitrasi, menggunakan pihak ketiga untuk mempengaruhi kekuasaan pihak yang konflik
sehingga memuaskan cara menyelesaikan konflik dengan mencari bukti dan manfaat
yang diinginkan tiap kasus serta mengidentifikasi cara penyelesaian masalah dan pola
penyelesaiannya.
 5. Kompromi, penyelesaian dengan mengorbankan sesuatu yang dipungkiri, menurut
kemauan untuk mengakomodasi perbedaan, dan menuntut keterbatasan apa yang terbaik
bagi masing-masing pihak.

BAB 45

KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA (K3)

A. ARTI DAN PENTINGNYA K3

1. Secara filosofis adalah konsep berpikir dan upaya nyata untuk menjamin kelestarian
tenaga kerja pada khususnya dan setiap insan pada umumnya, beserta hasil karya dan
budayanya dalam upaya menuju masyarakat adil, Makmur, dan sejahtera.
2. Secara teknis adalah upaya perlindungan yang ditujukan agar tenaga kerja dan orang lain
di tempat kerja/perusahaan dalam keadaan selamat dan sehat sehingga setiap sumber
produksi dapat digunakan secara aman dan efisien.
Tujuannya antara lain:
1. Memberikan jaminan rasa aman dan nyaman
2. Menciptakan masyarakat dan lingkungan kerja yang aman, sehat, dan sejahtera, bebas
dari kecelakaan dan penyakit akibat kerja
3. Ikut berpartisipasi dalam melaksanakan pembangunan nasional yang berwawasan
lingkungan
Penyebab kecelakaan dan penyakit akibat kerja:
1. Kondisi berbahaya, kondisi yang tidak aman dari:
a. Mesin, perakitan, pesawat, bahan, dan lain-lain;
b. Lingkungan;
c. Proses;
 d. Sifat pekerjaan;
e. Cara kerja.
2. Perbuatan berbahaya dari manusia antara lain:
a. Kurang pengetahuan dan keterampilan;
b. Cacat tubuh yang tidak kentara;
c. Keletihan dan kelesuan;
d. Sikap dan tingkah laku yang tidak sempurna.
Manfaat pelaksanaan K3:
1. Dapat memacu produktivitas kerja pegawai
2. Meningkatkan efisiensi/produktivitas perusahaan
3. Mengefektifkan pengembangan dan pembinaan SDM
4. Meningkatkan daya saing produk perusahaan.

B. METODE PENDEKATAN K3
Internasional Labour Organisation (ILO) menyusun 12 langkah yang dapat ditempuh untuk
menanggulangi kecelakaan kerja:
1. Peraturan perundang-undangan
2. Standarisasi
3. Inspeksi
4. Riset teknis
5. Riset medis
6. Riset psychologis
7. Riset statistik
8. Pendidikan
9. Latihan
10. Persuasi
11. Asuransi
 12. Penerapan poin 1 sd. 11 di tempat kerja
C. MANAJEMEN K3
Diperlukan Langkah pengendalian, pencegahan dan penanggulangan terhadap kecelakaan
kerja, kebakaran, peledakan, dan pencemaran. Terjadinya kecelakaan adalah risiko
kelangsungan suatu kegiatan industri/perusahaan.
Unsur manajemen K3 terdiri dari manusia, material/bahan, mesin dan peralatan, dana dan
metode.
Penyebab kecelakaan dikelompokkan kedalam unsur penyebab, yaitu manusia, bahan dan
peralatan, sistem manajemen. Upaya pencegahannya diperlukan syarat berikut:
1. Tenaga kerja harus mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang cukup;
2. Bahan dan peralatan/mesin yang digunakan harus memadai;
3. Dana yang cukup dalam menunjang aktivitas manajemen dalam mencapai tujuan
organisasi;
4. Metode harus sesuai dengan tujuan upaya K3.
Fungsi manajemen K3 adalah mengarahkan dan mengendalikan sekelompok orang yang
tergabung dalam bentuk kerja sama untuk mencapai tujuan dan sasaran K3,
pimpinan/manajer yang melaksanakan manajemen.
Kebijakan K3 memuat:
1. Dukungan dan minat pucuk pimpinan terhadap pentingnya meningkatkan K3;
2. Penemuan tentang apa dan bagaimana dalam upaya meningkatkan usaha K3;
3. Penerapan instruksi, penjelasan keadaan dimaksud dan membuat laporan K3.
D. PERATURAN K3
1. UU keselamatan kerja, lembaran negara Nomor 1 Tahun 1970, termasuk diatur juga
masalah Kesehatan kerja
2. Tujuan UU tersebut kecelakaan kerja harus dicegah jangan sampai terjadi, dan
lingkungan kerja harus memenuhi syarat Kesehatan.
3. Pengawasan, yaitu dengan melakukan pemeriksaan Kesehatan baik secara awal dan
berkala, dengan maksud tenaga kerja mendapatkan jaminan terhadap kesehatannya
terhadap pengaruh lingkungan kerja dan tetap menjaga efisiensi dan produktivitas kerja.
 BAB 46
HUBUNGAN INDUSTRIAL
A. PENGERTIAN DAN RUANG LINGKUP HUBUNGAN INDUSTRIAL
Pengertian hubungan industrial adalah sistem hubungan yang terbentuk dianalisis pelaku
proses produksi barang dan jasa, yaitu: pekerja, pengusaha, dan pemerintah.
Pihak yang berkepentingan adalah:
1. Pekerja
2. Pengusaha
3. Organisasi masing-masing, yaitu:
a. Organisasi buruh (serikat pekerja), asosiasi para pekerja yang bersifat sukarela dan
berkesinambungan, bertujuan jangka panjang untuk melindungi anggotanya dalam
bekerja ataupun meningkatkan taraf hidup mereka.
Contohnya Serikat Pekerja Seluruh Indonesia/SPSI di Pusat.
b. Organisasi pengusaha (organisasi majikan), asosiasi pengusaha sebagai wadah
kesatuan pengusaha yang turut serta mewujudkan kesejahteraan sosial melalui kerja
sama terpadu, serasi antar pemerintah, pengusaha dan pekerja.
Contohnya: Asosiasi Pengusaha Indonesia (APINDO).
Hubungan industrial bukan hanya membahas antara pekerja pengusaha, tetapi juga
menyangkut masalah ekonomi, sosial, budaya, politik, dan lain-lain.
Ruang lingkupnya:
1. Syarat kerja
2. Pengupahan
 3. Jam kerja
4. Jaminan sosial
5. Keselamatan dan kesehatan kerja
6. Masalah organisasi pekerja, organisasi pengusaha
7. Penyelamatan keluh kesah
8. Peraturan, persyaratan kerja
9. UU ketenagakerjaan
10. Bi Partit/Tri Partit.

B. PERKEMBANGAN DAN MACAM HUBUNGAN INDUSTRIAL

Perkembangan model hubungan antara pelaku:
1. Masyarakat primitif
2. Masyarakat pertanian
3. Masyarakat pengrajin
4. Masyarakat industri
5. Pertumbuhan berkelanjutan.
Macam hubungan industrial:
1. Atas dasar faedah, cirinya:
a. Pekerja faktor produksi
b. Pekerja, pengusahan dan pihak yang berbeda
c. Bebas membuat perjanjian tanpa campur tangan
d. Berlaku sepenuhnya hukum permintaan dan penawaran
e. Penyelesaian perbedaan pendapat melalui adu kekuatan
2. Atas dasar perjuangan kelas, cirinya:
a. Pekerja dan pengusaha adalah dua pihak yang bertentangan
b. Pengusaha mengeksploitasi pekerja
c. Diatasi melalui perjuangan pekerja
d. Saling menghancurkan
3. Atas dasar demokrasi, cirinya:
 a. Pekerja dan pengusaha berbeda kepentingan
b. Beda pendapat melalui adu kekuatan (tawar menawar)
c. Pekerja sebagai mahluk pribadi/sosial
d. Pekerja berpartisipai membuat kebiijakan perusahaan
e. Kebebasan tidak seperti sebelumnya.

BAB 47
ARTI DAN PENTINGNYA KNOWLEDGE MANAGEMENT / MANAJEMEN
PENGETAHUAN BAGI ORGANISASI SDM

A. Konsep Manajemen Pengetahuan

Beberapa definisi manajemen pengetahuan yaitu:
a) Davidson dan Philips Voss (2002)
Manajemen pengetahuan : sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap
pengetahuan, pengalaman, dan kreativitas stafnya untuk perbaikan perusahaan.
b) Batgerson (2003)
Manajemen pengetahuan : pendekatan sistematik untuk mengelola asset intelektual
dan informasi lain sehingga memberi keunggulan bersaing bagi perusahaan.
c) De Long dan Seemann (2000)
Manajemen pengetahuan : pengembangan, alat, proses, system, struktur, dan kultur
yang secara implisit meningkatkan kreasi, penyebaran, dan pemanfaatan
pengetahuan yang penting bagi pengambilan keputusan.
Dalam memperkaya pemahaman, Tannebaum (1998) memberi definisi manajemen
pengetahuan yaitu : Manajemen pengetahuan adalah pengumpulan, penyusunan, dan
pengaksesan informasi, yang mencakup berbagai pengetahuan. Tanpa berbagai macam
pengetahuan, upaya manajemen pengetahuan akan gagal, dalam segi kultur perusahaan,
dinamika dan praktik. Manajemen pengetahuan berkaitan dengan pengetahuan manusia.
Organisai membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten untuk memahami dan
memanfaatkan informasi dengan efektif. Manajemen pengetahuan organisasi berkaitan juga
dengan peningkatan efektifitas organisasi. Manajemen pengetahuan dipercaya memberi
kontribusi kepada vitalitas dan kesuksesan perusahaan.
Manajemen pengetahuan memberikan kesempatan organisasi untuk :
1) Menangkap, menganalisis informasi organisasi dan diaplikasikan secara strategis dalam
bentuk warehousing dan datamining, system pendukung keputusan (Decision System
Support – DSS), serta Sistem Informasi Eksekusi (EIS)
2) Menciptakan proses akses informasi ke seluruh dunia melalui internet, groupware, dan
sistem pendukung keputusan kelompok (group DSS)
3) Membangun dan menyelesaikan proyek dengan meningkatkan kecepatan, ketangkasan,
dan keselamatan.
Pendekatan stok dan alur pengetahuan yang merupakan karakteristik manajemen pengetahuan:
a) Stok Pengetahuan
Sesuatu yang telah diketahui dapat berupa database/perpustakaan, organisasi/institusi,
tersebar di seluruh organisasi/institusi di berbagai kantor, filling cabinets, rak buku dan
atau di kepala pegawai dan lain-lain.
b) Alur Pengetahuan
Agar pengetahuan bermanfaat serta dapat bersaing dan mempertahankan kelangsungan
hidup organisasi, perlu dilakukan pengembangan kemampuan dan keunggulan bersaing.

B. Pendekatan Manajemen Pengetahuan

Gambar 47.1
Ranah Manajemen Pengetahuan

Pemprosesan
informasi organisasi

Intelijen Bisnis

Kognisi Perusahaan

Pengembangan
Organisasi

Pengelompokkan disiplin pengetahuan

 Tabel 47.1
Pengelompokkan Disiplin Pengetahuan

Km Cluster Focal Root Communities Objek Intervensi Utama

Pemrosesan informasi Dalam dukungan sistem informasi Sistem informasi
organisasi pakar kecerdasan buatan AI,
penyedia perangkat lunak
Intelijen bisnis Pustakawan perusahaan, Proses strategi pengambilan
profesional intelijen yang keputusan
kompetitif
Kognisi perusahaan Penelitian tentang organisasi Kemampuan organisasi dan
praktek manajemen
Pengembangan Inovasi kompetensi, manajer,
organisasi pengembangan sumber daya
manusia, keuangan

C. Proses Manajemen Pengetahuan dalam Organisasi

Polayi (dalam Tobing, 2007) mengatakan pengetahuan terdiri dari dua jenis, yaitu:
a) Tacit knowledge atau pengetahuan terbatinkan adalah pengetahuan yang diam dalam
benak manusia dalam bentuk intuisi judgement, skill, nilai dan belief yang sulit
diformasikan dan dibagikan dengan orang lain.
b) Exolisit knowledge atau pengetahuan yang sudah terekam adalah pengetahuan yang
dapat/sudah dimodifikasi dalam bentuk dokumen/bentuk wujud lainnya sehingga
mudah ditransfer/didistribusikan menggunakan berbagai media seperti formula,
kaset, cd video, audio dan spesifikasi produk/manual.
Gambar 47.2
Manajemen Pengetahuan dalam Organisasi

Terbatinkan Terbatinkan

Terbatinkan Sosialisasi Eksternalisasi

Eksplisit

Internalisasi Kombinasi

Eksplisit Eksplisit
D. Model Manajemen Pengetahuan
Untuk merancang sistem manajemen pengetahuan yang dapat membantu organisasi
untuk meningkatkan kinerja diperlukan empat komponen. Komponennya adalah sebagai
berikut:
a) Manusia, disarankan pada organisasi untuk menunjuk memperkerjakan seorang
document control/manajer pengetahuan.
b) Proses, telah dirancang serangkaian proses yang mengaplikasikan konsep dalam
pelaksanaannya.
c) Teknologi, telah dibuat ususal penambahan infrastruktur yang diperlakukan untuk
menunjang berjalannya system manajemen pengetahuan efektif.
d) Isi (content) telah dirancang dari system knowledge management berupa database
pengetahuan dan dokumen yang dibutuhkan pegawai untuk melaksanakan tugas dan
kewajibannya.

E. Peran, Tujuan, dan Manfaat Manajemen Pengetahuan

Peran pengetahuan sebagai basis untuk melahirkan inovasi, meningkatkan respons
aktivitas terhadap kebutuhan pelanggan dan stakeholder, meningkatkan produktivitas dan
kompetensi pegawai yang telah diberi tugas dan tanggung jawab.
Manajemen pengetahuan bertujuan untuk mengembangkan dan mempertahankan
dinamika dan daya saing perusahaan untuk membangun dan memelihara daya saing
intelektual dalam segala bidang dalam organisasi.
Manfaat manajemen pengetahuan dalam organisasi adalah sebagai berikut :
1) Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan
2) Meningkatkan kualitas penanganan pelanggan
3) Mempercepat respons terhadap isu bisnis yang penting
4) Meningkatkan keterampilan pegawai
5) Meningkatkan produktivitas
6) Meningkatkan profit
7) Meningkatkan praktik terbaik
8) Mengurangi biaya
 9) Meningkatkan kolaborasi dalam perusahaan
10) Cara kerja lebih baik
11) Meningkatkan pangsa pasar
12) Menciptakan peluang bisnis baru
13) Menyempurnakan pengembangan produk baru
14) System retensi pegawai yang lebih baik
15) Meningkatkan mutu produk dan layanan.

BAB 48
PENGETAHUAN, WACANA, DAN KENYATAAN DI ORGANISASI

A. Konsep Dasar Pengetahuan

Pengetahuan : keseluruan kognisi dan keterampilan yang digunakan oleh manusia
menyelesaikan masalah.
Ringkasan gagasan yang mendasari pengertian pengetahuan adalah sebagai berikut :
1. Pengetahuan merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggungjawabkan
2. Pengetahuan merupakan sesuatu yang eksplisit sekaligus terpikirkan (tacit)
3. Penciptaan inovasi secara efektif bertanggung pada konteks yang
memungkinkan terjadinya penciptaan tersebut
4. Penciptaan inovasi melibatkan langkah utama yaitu:
a. Berbagai pengetahuan terpikirkan
b. Menciptakan konsep
c. Membenarkan prototype
d. Melakukan penyebaran pengetahuan tersebut

Komponen yang dapat ditambahkan untuk pengertian pengetahuan adalah

pengalaman. Pengalaman membutuhkan waktu untuk membangun pengetahuan
1. Kegunaan praktis : Pengetahuan dapat membedakan apa yang seharusnya
dikerjakan dari yang sebenarnya dilakukan.
2. Kecepatan : kemampuan berdasarakan pengetahuan mampu untuk mengenali
pola dan memberi jalan pintas ke solusi.
 3. Kompleksitas : kemampuan berdasarkan pengetahuan mudah menanggapi
situasi nyata di dunia.
4. Evolusi : kemampuan berdasarkan pengetahuan mampu untuk menyaring
pengetahuan melalui pengalaman lebih lanjut, seperti belajar.

B. Potensi Pengatahuan dalam Organisasi Sebagai Sumber Daya Saing

Empat kriteria dapat dipakai membantu perusahaan mengidentifikasi sumber daya
yang dapat mendukung keunggulan saing:

1. Berharga
2. Langka
3. Sulit ditiru
4. Sulit digantikan (Berney, 1991)

Gambar 48.2
Keunggulan Bersaing Berkelanjutan
Keunggulan Bersaing Berkelanjutan

Sumber daya strategis Sumber daya tradisional Kondisi

Berharga
Langka
Sulit ditiru
Sulit diganti

Sumber : Barney (1991), Munir (2008)

Peran Manajemen Pengetahuan

Peran manajemen pengetahuan dalam organisasi adalah sebagai berikut :
1. Berperan mengelola pengetahuan, mengonsentrasikan diri dalam kodifikasi
pengetahuan dan menenpatkan dalam reposisi pengetahuan yang dapat
diakses pegawai sesua otoritasnya.
 2. Diarahkan untuk mempertemukan antara orang yang memiliki pengetahuan
dan orang yang membutuhkan pengetahuan dengan identifikasi sesuai
kebutuhan.
3. Mengombinasikan antara pilihan pertama dan kedua, menumbuhkan sumber
daya lebih besar, jika sumber daya tidak cukup, maka pengelolaan
pengetahuan bisa menjadi stagnan dan tidak focus.

C. Sistem dan Kelompok Pakar Organisasi dalam Organisasi

Dalam mengoperasikan sarana manajemen pengetahuan, dibutuhkan
pengorganisasian atau pembagian kerja:
1. Petugas administrasi konten : petugas melakukan administrasi menyimpan
pengetahuan, membuka direktori pengetahuan, merapikan penyimpanan
pengetahuan, mereposisi sarana manajemen pengetahuan sehingga mudah
diakses.
2. Petugas administrasi sistem : petugas yang bertanggung jawab memastikan
fungsi dan kapabilitas sarana manajemen pengetahuan sehingga dapat
berfungsi sebagaimana mestinya.
3. Petugas administrasi expert : petugas yang bertugas mendata dan
memutakhirkan data secara ahli, membuka forum virtual, memastikan
pengetahuan yang tercipta di forum virtual dapat dipindahkan ke memori
organisasi dan didistribusikan kepada pegawai yang membuthkan sesuai
fungsi dan otoritasnya.

D. Konteks Pengetahuan dalam Organisasi

Konteks pengetahuan dalam organisasi memungkinkan terjadinya penciptaan
pengetahuan yang dimunculkan oleh hubungan bersama. Dalam konteks organisasi,
hubungan tersebut dapat berupa fisik, maya, mental atau ketiganya.
Pengembangan manajemen pengetahuan dalam organisasi terbagi dalam beberapa
proses sebagai berikut:
1. Proses mengoleksi, mengorganisasikan, mengklasifikasikan, dan
mendiseminasikan pengetahuan keseluruh unit kerja dalam organisasi.
 2. Kebijakan dan prosedur dipakai untuk mengoperasikan data base dalam suatu
jaringan intranet yang mutakhir.
3. Menggunakan ICT yang tepat untuk menangkap pengetahuan didalam pikiran
individu sehingga pengetahuan bisa mudah digunakan secara bersama dalam
organisasi.
4. Adanya lingkungan pengembangan aplikasi expert systems.
5. Analisis informasi dalam database, data admiring, atau data warehouse
sehingga hasil analisis dapat segera diketahui dan dipakai lembaga.
6. Mengidentifikasikan kategori pengetahuan yang diperlukan untuk
mendukung lembaga dan mentransformasikan basis pengetahuan ke basis
baru.
7. Mengobinasikan pengidean dan pencarian pengetahuan dengan pendekatan
semantics/syntacs.
8. Mengorganisasikan dan menyediakan khow-how yang relevan, kapan dan
mencakup proses, prosedur, paten, bahan rujukan, formula, best practices,
prediksi, dan cara menyelesaikan masalah.
9. Memetakan pengetahuan pada organisasi, online/offline melalui mekanisme
tertentu.

E. Strategi Pengelolaan Pengetahuan dalam Organisasi

Strategi adalah satu kesatuan rencana yang komprehensif dan terpadu yang
menghubungkan kekuatan strategi organisasi perusahaan dengan lingkungan yang
dihadapinya, yang menjamin agar tujuan organisasi/perusahaan tercapai.
Strategi organisasi dalam mengelola pengetahuan terbagi atas dua ekstrim yaitu:
1. Strategi kodifikasi
2. Strategi personalisasi, (Hansen,1999)
Kelangsungan hidup dan kesuksesan perusahaan bergantung kemampuan merespons
dan mengontrol kekuatan dari berbagai sumber. Kekuatan yang memungkinnya dapat
menjadi pemicu :
1. Bisnis yang mengglobal dan persaingan tingkat internasional
2. Dorongan dari dalam perusahaan
F. Proses Pengalihan Pengetahuan dalam Organisasi
Tahapan dalam transformasi pengetahuan:
1. Comparison, membandingkan informasi pada situasi tertentu dengan situasi
lain yang telah diketahui
2. Consequences, menemukan implikasi dari informasi yang bermanfaat untuk
mengambil keputusan dan tindakan
3. Connections, menentukan hubungan bagian kecil dari informasi dengan hal
lain
4. Conversations, membicarakan pandangan, pendapat serta tindakan orang lain
terkait informasi
Dinamika penerapan manajemen pengetahuan merupakan konsekuensi logis dari
kebutuhan organisasi yang harus selalu menyiapkan respons terhadap lingkungan dengan
ciri :
1. Kerumitan/kompleksitas yang disebabkan peningkatan jumlah, keragaman
dan saling kebergantungan antara berbagai entitas di dalam lingkungan
organisasi
2. Gejolak lingkungan/turbulensi yang ditentukan semakin cepatnya siklus dari
setiap kejadian/peristiwa.
Banyak organisasi memiliki sistem informasi yang umumnya memakai model
manajemen informasi untuk keperluan :
1. Mengupayakan agar pangkalan data pengetahuan dan pemiliknya terus
disesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal
2. Memberitahukan pegawai tentang perubahan terakhir dalam produk dan
prosedur untuk menghasilkan produk baru.

G. Dinamika dan Perubahan Pengetahuan dalam Organisasi

Manajemen perubahan menjadi upaya perubahan organisasi yang lebih besar,
bersama dengan komponen lain, dapat dinilai pada gambar berikut dan tabel perbedaan
fokus perhatian.
Gambar 48.3
 Manajemen Perubahan

Pengembangan
strategi

Penyempurnaan
proses

Penerapan
teknologi

Tabel 48.1
Perbedaan Fokus Perhatian
Manajemen Informasi dan Laporan Manajemen Pengetahuan
 Menentukan apakah dokumen patut  Menyediakan kerangka kerja untuk
dikategorikan sebagai record konsolidasi pengetahuan sebuah
 Menentukan lokasi fisik dan system organisasi
pencegahan akses bagi yang tidak  Memfasilitasi lokalisasi dan
berhak penggunaan bersama berbagai
 Membentuk kerangka waktu untuk pengetahuan yang sebelumnya
memindahkan record dari satu lokasi ke tersembunyi
lokasi lain ataupun dari satu status  Kodifikasi pengetahuan, menyediakan
(aktif, statis, arsip) ke status lainnya petunjuk ke lokasi knowledge tacit
 Mengembangkan dan mengelola  Mendorong inovasi kolaborasi dengan
kebijakan pemusnahan dokumen memanfaatkan pengetahuan yang ada
dan memaksimalkan nilai informasi
dengan memusatkan perhatian pada isi

Hambatan yang menyebabkan kurangnya keterlibatan profesi kepustakawan dalam

manajemen pengetahuan yaitu :
1. Manajemen pengetahuan hampir selalu digerakkan tim perencanaan strategis
yang beranggotakan anggota senior
2. Konsep manajemen pengetahuan diartikan dan dipusatkan pada transformasi
organisasi lewat perubahan kultur kerja dan pembelajaran organisasi, sesuatu
oleh pustakawan dianggap diluar bidangnya
 3. Manajer senior dalam organisasi menganggap pustakawan hanya bisa dikaitkan
dengan perpustakaan dalam pengertian “tradisional”
4. Pustakawan menganggap manajemen pengetahuan hanya berdengung dan akan
hilang sendirinya
5. Adanya pola pikir baku di kalangan pustakawan yang tidak cocok dengan
perkembangan lingkungan kerja organisasi.

BAB 49
PENGORGANISASIAN ASET PENGETAHUAN
A. Konsep Dasar Pengorganisasian
1. Dimensi Pengorganisasian
a) Organisasi itu sendiri memiliki bentuk dan konfigurasi yang melukiskan
hierarki manajemen dan saluran komunikasi formal
b) Melalui proses pengorganisasian, tugas dirumuskan, ditetapkan, dan
pekerjaan individual distruktur
c) Falsafah organisasi mempengaruhi upaya dengan apa koornidasi dicapai
2. Proses Pengorganisasian
Proses pengorganisasi terdiri atas:
a) Melaksanakan refleksi tentang rencana dan sasaran
b) Menetapkan tugas pokok
c) Membagi tugas pokok menjadi tugas bagian
d) Mengalokasikan sumber daya dan petunjuk untuk tugas
e) Mengevaluasi hasil dari strategi pengorganisasian yang diimplementasi
3. Prinsip Pengorganisasian
Prinsip pengorganisasian terdiri atas:
a) Pembagian kerja
b) Wewenang dan tanggung jawab
c) Disiplin
d) Kesatuan perintah
e) Kesatuan arah atau tujuan
f) Mendahulukan/mengutamakan/menenpatkan kepentingan umum
 g) Pengupahan/penggajian
h) Sentralisasi
i) Skala hierarki
j) Tata tertib
k) Keadilan stabilitas jabatan
l) Prakarsa/inisiatif
m) Solidaritas kelompok kerja
4. Manfaat Pengorganisasian
Manfaat pengorganisasian terdiri atas :
a) Kejelasan tentang ekspektasi kinerja individual dan tugas terspesialisasi
b) Pembagian kerja menghindari timbulnya duplikasi, konflik yang
menyalahgunakan sumber daya, material dan non material
c) Terbentuknya sususan arus aktivitas kerja logic yang dapat dilaksanakan
baik oleh individu/sebagai kelompok
d) Saluran komunikasi yang mapan yang membantu pengambilan keputusan
dan pengawasan
e) Mekanismen mengordinasi yang memungkinkan terciptanya harmonisasi
antara anggota organisasi yang terlibat dalam aneka bentuk kegiatan
f) Upaya yang difokuskan pada sasaran secara logical dan efisien
g) Struktur otoritas tepat memungkinkan kelancaran perencanaan dan
pengawasan terhadap seluruh organisai bersangkutan

B. Desain Struktur Organisasi Pengetahuan

Struktur organisai adalah pola rumusan peran dan hubungan peran pengalokasian
aktivitas guna memisahkan sub-sub unit, distribusi kekuasaan diantara jabatan
administrative, dan jaringan kerja komunikasi formal.
Struktur adalah perencanaan formal guna mencapai pembagian tenaga efektif, efisien
dan koordinasi aktivitas anggotanya. Struktur organisasi mencakup hubungan peran dan
rumusan aturan interaksi yang bukan barang fisik, seperti gedung dan perlengkapan maka
sulit menemukan cara untuk memberi gambaran dan klasifikasi struktur berlainan.
 Perancangan mekanisme koordinasi dan komunikasi inti manajemen pengetahuan
dengan komponen dan unit organisasi eksisting adalah sebagai berikut:
1. Unit/komponen organisasi mana yang harus menyatu ke unit manajemen
pengetahuan
2. Informasi apa yang dibutuhkan manajemen pengetahuan
3. Unit mana yang menerima hasil pekerjaan unit manajemen pengetahuan
4. Bagaimana ekspektasi unit lain terhadap unit manajemen pengetahuan dari
laporannya
5. Proses apa yang dilakukan unit lainnya terhadap hasil kerja unit manajemen
pengetahuan dan laporan yang diterima dan bagaimana umpan balik terhadap
unit manajemen pengetahuan.

Gambar 49.1
Mekanisme Perancangan Organisasi
Struktur organisasi

Strategi KM

Proses bisnis KM

Eksekusi proses oleh Eksekusi proses oleh manusia

Teknologi
Pendefinisian peran & job

Perancangan struktur

Perancangan mekanisme koordinasi dan komunikasi

dengan struktur eksisting

Implelentasi organisasi dan evaluasi performasi

organisasi

C. Identifikasi Pengorganisasian Sistem Pengetahuan

 Sistem manajemen pengetahuan dalam organisasi perlu identifikasi dengan langkah
sebagai berikut:
1. Strategi manajemen pengetahun
2. Arah pengetahuan

Hal penting yang menyebabkan klasifikasi dalam pengetahuan pada organisasi

adalah sebagai berikut:

1. Mampu meringkas pengetahuan sehingga mudah dicerna

2. Memberikan deskripsi luas terhadap pengetahuan dalam kaitan
pengetahuan lain
3. Memperlihatkan antar hubungan pengetahuan sehingga memungkinkan
penggunaannya memiliki persektif lebih menyeluruh/holistic
4. Memperlihatkan jarak antara satu butir pengetahuan dengan yang lain
5. Membantu menemukan pola/keteraturan dalam memberi kriteria kepada
butir pengetahuan
Meringkas perspektif teknologi untuk manajemen pengetahuan
1. Knowledge repository, umumnya berupa database
2. Direktori sumber
3. Direktori sumber daya pembelajaran
4. Groupware
5. Ditambah “bisnis model” yang dipengaruhi unsur:
a. Arsitektur TI
b. Platform TI (hardware)
c. Komunikasi
d. Interfance
e. Software
f. Dukungan pengguna

D. Model Pengorganisasian Pengetahuan

 Tahapan-tahapan model pengorganisasian pengetahuan adalah sebagai berikut :
1. Pertama, organisasi mengawali manajemen pengetahuan dengan tujuan
meminimalkan resiko
2. Kedua, organisasi masih memanfaatkan tindakan reaktif dan belum ada proses
kreasi pengetahuan yang terencana dengan baik
3. Ketiga, pengembangan manajemen pengetahuan umumnya dijumpai di
organisasi yang ingin menghasilkan inovasi
4. Keempat, penggiat pengetahuan dalam organisasi rajin memotivasi sebanyak
mungkin SDM di organisasi untuk menjadi pembelajaran aktif mengakuisisi
pengetahuan dari lingkungan eksternal, terbagi menciptakan pengetahuan baru
dan memanfaatkannya.

E. Karakteristik Organisasi Pengelolaan Pengetahuan

1. Karakteristik Struktur
a. Tidak bersifat birokratis, prosedur administrative terhadap substansi pengetahuan
berada pada level minimal
b. Unit berbentuk sel yang menyebar di berbagai unit, tetapi tetap terkoordinasi
c. Tidak hierarki sehingga kesan hubungan/proses atasan bawahan sebaiknya tidak
ada
2. Karakteristik Personel Pengelola Pengetahuan
a. Pemimpin yang dapat bersikap professional dan egaliter, bukan birokrat yang
memegang teguh produser dan memiliki mentalitas atasan/bawahan
b. Wawasan luas/generalis
c. Memiliki professional networking luas, internal, dan di luar perusahaan
d. Komunikatif, mampu melakukan komunikasi dan koordinasi secara virtual dan
tatap muka
e. Fasilitator, kamampuan memfasilitasi berbagai pihak dalam berbagai pengetahuan,
berkolaborasi, dan belajar
3. Posisi dalam Organisasi Manajemen Pengetahuan
Pemimpin tertinggi pengetahuan dalam perusahaan, bertanggung jawab:
a. Menciptakan visi pengelolaan pengetahuan
 b. Mensosialisasikan, menjual konsep dan inisiatif manajemen pengetahuan, membagi
visi kepada manajemen senior
c. Mendapatkan pembelian dan advokasi dari manajemen senior
d. Melakukan mentoring inisiatif manajemen pengetahuan kepada manajemen senior
dan pihak lain
e. Menyampaikan manfaat manajemen pengetahuan yang memberikan kontribusi
signifikan terhadap keberhasilan perusahaan

Tugas Chief Knowledge Officer (CKO)

Berikut ini beberapa tugas CKO:
a. Mengoptimalkan desain proses untuk manajemen pengetahuan
b. Menciptakan kanal untuk mengoptimalkan pengetahuan dan kompetensi yang
dimiliki perusahaan
c. Mengintegrasikan pengetahuan terhadap aktivitas dan tugas rutin perusahaan
d. Meruntuhkan sekat teknis, budaya, dan aliran kerja dalam komunikasi dan
pertukaran pengetahuan
e. Memastikan perusahaan belajar dari kesalahan masa lalu
f. Menciptakan nilai yang dihasilkan aset knowledge, dan sarana manajemen
pengetahuan yang bersifat finansial dan non finansial
g. Mendukung penyelesaian tugas dengan teknologi informasi dan menjembatani
kesenjangan aliran knowledge.

F. Tugas dan Fungsi Unit Manajemen Pengetahuan

1. Fungsi Pengelolaan Perubahan
Unit manajemen pengelolaan perubahan melakukan audit pengetahuan dan penilaian
pengetahuan. Pengelolaan perubahan dilakukan melalui :
a. Mengembangkan strategi manajemen pengetahuan suportif terhadap pelaksanaan
strategi perusahaan
b. Mengembangkan metodologi implementasi manajemen pengetahuan
c. Melakukan komunikasi dengan manajemen puncak untuk mendapatkan komitmen
 d. Merekrut, membentuk, dan melatih tim anggota perubahan
e. Melakukan pilot project terhadap implementasi manajemen pengetahuan di salah
satu unit organisasi untuk mendapat model implementasi manajemen pengetahuan
tepat
f. Mengembangkan persyaratan sarana manajemen pengetahuan (IT Support)
g. Melakukan sosialisasi dan penyebaran implementasi manajemen pengetahuan di
seluruh organisasi.

2. Fungsi Pengelolaan Expert/Tenaga Ahli

Fungsi pengelolaan expert dilakukan oleh expert manajer/koordinator expert sebagai
berikut:
a. Memastikan tersedianya tenaga ahli
b. Melakukan taksonomi pengetahuan berdasarkan alur kompetensi/analisis
kebutuhan bisnis, mencari, serta memproses penetapan expert untuk setiap jenis
dan kategori pengetahuan
c. Melakukan indentifikasi sumber pengetahuan dan meminta exper serta narasumber
untuk membagikan pengetahuan dan ekspektasinya
d. Melakukan updating dan evaluasi taksonomi pengetahuan secara berkala
e. Menyusun kebijakan pengelolaan expert dan evaluasinya, termasuk didalam
kebijakan ini deskripsi pekerjaan system penilaian kinerja dan remunerasinya
f. Melakukan penilaian kinerja, expert, evaluasi, dan tindak lanjutnya
g. Memproses penggantian dan pengangkatan expert
h. Memenuhi kebutuhan pengembangan expert berupa pekatihan, seminar, dan
kegiatan pengembangan lainnya
i. Mempersiapkan kaderisasi expert
j. Menangani complain pengguna menyangkut ketersediaan dan kualitas pengetahuan
yang didistribusikan melalui sarana manajemen pengetahuan

Exper direkrut dengan kriteria tugas sebagai berikut:

a. Sebagai sumber pengetahuan untuk disiplin pengetahuan tertentu
b. Melakukan koordinasi dengan expert/sumber pengetahuan lainnya
 c. Menjalankan fungsi moderator dalam bidang/forum yang dikelolanya
d. Melakukan review, editing, dan approval untuk pengetahuan yang akan
dipublikasikan melalui media yang jangkauannya luas
e. Melakukan penilaian terhadap konten knowledge yang dibagikan melalui sarana
manajemen pengetahuan
f. Sebagai narasumber dalam menjawab pertanyaan dan memberi nasehat dan solusi
dalam berbagai isu dibidang keahliannya
g. Melakukan pemitakhiran dan evaluasi isi pengetahuan agar sesuai perkembangan
teknologi, permasalahan yang ada dan kebutuhan operasional
h. Menyimpulkan dan melakukan dokumentasi terhadap permasalahan yang telah
selesai dibahas dalam diskusi
i. Membangun professional networking dengan expert lain dengan berperan aktif
dalam berbagai community of practice, didalam dan diluar perusahaan
j. Menjadi fasilitator dalam bebagai pengetahuan

3. Fungsi Operasi
Fungsi yang memastikan beroperasinya forum online melalui sarana manajemen
pengethuan dan forum tatap muka dengan melakukan:
a. Menjamin beroperasinya sarana manajemen pengetahuan dengan indicator
keandalan yang ditergetkan
b. Melakukan perancangan system dokumentasi dan implementasinya
c. Mengelola konten yang diupload ke sarana manajemen pengetahuan
d. Melakukan fungsi updating dan deleting dokumen pada repository sarana
manajemen pengetahuan
e. Mengelola security system dan security document
f. Mengelola administrasi system
g. Menerbitkan laporan rutin
h. Melalukan fault prevention, fault handling, penanganan keluhan pelanggan
menyangkut sarana manajemen pengethuan
i. Mendokumentasikan pengetahuan yang diperoleh dari forum tatap muka dan
mendstribusikan ke unit/personil yang membutuhkan
 j. Menyediakan fasilitator untuk forum yang diprogramkan
4. Fungsi Performasi Dan Pengembangan
Fungsi performasi dan pengembangan dilakukan melalui pelaksanaan tugas:
a. Membangun system performasi manajemen pengetahuan dan evaluasinya,
mengusulkan KPI inti manajemen pengetahuan.
b. Melakukan evaluasi dan analisis terhadap laporan performasi yang berasal dari
pengelola expert dan pengelola operasi.
c. Melakukan analisis terhadap persyaratan pengguna, teknologi dan bisnis,
mendefinisikan konsekuensinya terhadap kebutuhan knowledge
d. Menerbitkan laporan rutin unit manajemen pengetahuan berdasarkan laporan
pengelola operasi dan pengelola expert
e. Memberi feedbeck terhadap pengelola operasi dan pengelola expert
f. Mendefinisikan dan merencanakan kebutuhan knowledge dan expert untuk jangka
menengah (2-3 tahun) jangka pendek (1 tahun)

5. Distribusi Peran Dan Penyelarasan Dalam Organisasi

a. Unit tekno struktur: unit yang berfungsi dalam bidang perencanaan dan
pengendalian, secara umum berperan sebagai pengelolaan pengetahuan
b. Unit pengelola infrastruktur dan produk: mengelola pengetahuan yang berkaitan
dengan operasi dan pemeliharaan, rekayasa, pengembangan infrastruktur dan
produk, serta bertanggung jawab untuk menyediakan expert untuk pengetahuan
yang dibutuhkan unit itu sendiri.
c. Unit penjualan dan distribusi berperan sebagai pengelola pengetahuan yang
berhubungan dengan pemasaran dan pelayanan, serta penyediaan expertnya
d. Unit pengelola keuangan berperan sebagai pengelola pengetahuan dan penyedia
expert untuk hal yang berkaitan masalah keuangan.

Kelebihan : Penjelasan yang diberikan tiap bab sangat detail.

Kekurangan : Tidak ada penjelasan detail mengenai gambar,bagan dan tabel,
sehingga pembaca tidak memahami apa maksud dari gambar dan tabel tersebut.