MANAJEMEN STRATEGIK

Berbagai Tipe Strategik

Dosen Pengampu: Pande Ketut Ribek, SE., MM

Oleh: Kelompok 3

Made Ari Sawitri Devi (1802612010056 / 11)

Ni Ketut Ricca Widya Dharma Putri (1802612010060 / 13)

Ni Made Wika Riandani (1802612010070 / 14)

Kelas: Manajemen Keuangan A

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR

DENPASAR

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat-Nya
kami dapat menyelesaikan Ringkasan Mata Kuliah Manajemen Strategik mengenai “Berbagai
Tipe Strategik” dengan baik.

Dalam penyusunan Ringkasan Mata Kuliah ini, kami mencoba menganalisis materi
berdasarkan informasi, baik dari buku maupun media online.

Kami menyadari bahwa penyusunan Ringkasan Mata Kuliah ini masih memiliki banyak
kekurangan mengingat keterbatasan pengetahuan dan kemampuan kami. Untuk itu kami
mengharapkan banyak kritik dan saran dari pembaca yang bersifat membangun demi
kesempurnaan Ringkasan Mata Kuliah Manajemen Strategik ini.

Akhirnya, besar harapan kami semoga Ringkasan Mata Kuliah ini dapat bermanfaat bagi
pembaca.

Denpasar, 20 Februari 2021

Kelompok 3
 DAFTAR ISI

Judul
KATA PENGANTAR....................................................................................................................i
DAFTAR ISI..................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN..............................................................................................................1
1.1 Latar Belakang................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...........................................................................................................1
1.3 Tujuan Pembahasan.......................................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN................................................................................................................3
2.1 STRATEGI INTEGRASI...............................................................................................3
2.1.1 Integrasi ke Depan...................................................................................................3
2.1.2 Integrasi ke Belakang..............................................................................................5
2.1.3 Integrasi Horizontal.................................................................................................7
2.2 STRATEGI INTENSIF..................................................................................................8
2.2.1 Penetrasi Pasar.........................................................................................................8
2.2.2 Pengembangan Pasar..............................................................................................9
2.2.3 Pengembangan Produk.........................................................................................10
2.3 STRATEGI DIVERSIFIKASI.....................................................................................11
2.3.1 Diversifikasi Konsentrik.......................................................................................12
2.3.2 Diversifikasi Horizontal........................................................................................13
2.3.3 Diversifikasi Konglomerat....................................................................................14
2.4 STRATEGI DEFENSIF...............................................................................................16
2.4.1 Strategi Penghematan (Retrenchment)...............................................................16
2.4.2 Strategi Divestasi (Divestiture).............................................................................18
2.4.3 Strategi Likuidasi (Liquidation)...........................................................................20
2.5 ALIANSI STRATEGI, MERGER, DAN KONSORSIUM.......................................21
2.5.1 Aliansi strategis......................................................................................................21
2.5.2 Merger....................................................................................................................24
2.5.3 Konsorium..............................................................................................................26
BAB III KESIMPULAN.............................................................................................................27
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................................28
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam era persaingan global saat ini yang semakin ketat, perusahaan harus mampu melakukan
terobosan dan inovasi baru serta menggunakan seluruh sarana dan teknologi yang tersedia untuk
tetap dapat hidup, hal ini dapat dipahami mengingat setiap perusahaan pasti memiliki tujuan
untuk meningkatkan perusahaan, baik dalam mewujudkan pertumbuhan dan kelangsungan
hidupnya untuk jangka panjangnya. Mengingat hal tersebut, membuat perusahaan bertindak
untuk lebih meningkatkan kemampuan dan daya saing yang di miliki agar perusahaan mampu
terus bertahan dengan adanya para pesaing baru yang dapat dicapai jika perusahaan mampu
mengefektifkan fungsi semua bagian yang ada dalam organisasi perusahaan dengan baik. Untuk
mewujudkan tujuan tersebut dibutuhkan cara untuk mencapainya yang disebut dengan strategi.
Selanjutnya disusun rencana (plan), Kebijakan (Policies) hingga pencapaian dan program aksi.
Dalam penerapannya, bisa saja unsur tersebut mengalami perubahan sebagai akibat dari tidak
terpenuhinya asumsi – asumsi yang dipakai dalam perencanaan 2 (planning), misal karena
sumber daya yang didapat tidak sesuai dengan yang diinginkan atau disebabkan oleh tujuan yang
terlalu abstrak sehingga sangat jauh dari apa yang diharapkan. Setiap organisasi tentu memiliki
perencanaan, dan bagi lingkup perusahaan dikenal istilah perencanaan strategi. Dimana
perencanaan strategi ini dapat membantu kita mengevaluasi secara berkala untuk mencapai
tujuan, membantu organisasi untuk maju dan berkembang, memperbesar pangsa pasar di tengah
persaingan usaha yang semakin tajam.

1.2 Rumusan Masalah

1 Apa itu strategi integrasi?
2 Apa itu startegi intensif?
3 Apa itu strategi diversifikasi?
4 Apa itu strategi defensif?
5 Apa itu aliansi strategik, merger, konsorsium?

1
1.3 Tujuan Pembahasan
1 Untuk mengetahui strategi integrasi.
2 Untuk mengetahui strategi intensif.
3 Untuk mengetahui strategi diversifikasi.
4 Untuk mengetahui strategi defensif.
5 Untuk mengetahui aliansi strategik, merger, konsorsium.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 STRATEGI INTEGRASI

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama
disebut sebagai strategi integrasi vertikal (vertical integration). Strategi integrasi vertikal
memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok,
dan/atau pesaing.

2.1.1 Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan
kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang
menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs Web untuk menjual produk secara
langsung kepada konsumen. Strategi ini menyebabkan kekacauan di beberapa industri. Sebagai
contoh, Dell Computer mulai menjalankan integrasi ke depan di tahun 2003 dengan membuat
took-di dalam-toko (stores-within-a -store) di Sears, Roebuck. Strategi ini melengkapi kios di
mal milik Dell yang memungkinkan pelanggan untuk melihat dan mencoba komputer Dell
sebelum mereka membeli. Tidak satu pun dari kios di mal dan toko-di dalam-toko milik Dell
yang menyimpan persediaan komputer. Pelanggan akan tetap memesan Dell secara eksklusif
melalui telepon atau Internet yang merupakan secara historis membedakan Dell dengan
perusahaan komputer lain. Perusahaan lain yang bertaruh secara benar-besaran pada integrasi ke
depan saat ini adalah Staples, yang menambahkan jasa “pengantaran peralatan kantor ke
perusahaan" pada semakin banyak dari 1.400 toko di seluruh AS dan di Eropa. Tetapi, Staples
mulai disusul oleh Office Depot yang di bulan Juni 2003 membeli bisnis jasa pengantaran milik
Prancis yang menggandakan penjualannya di Eropa.

Cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
Sekitar 2,000 perusahaan di kira-kira 50 industri yang berbeda di AS menggunakan waralaba
untuk mendistribusikan produk dan jasa mereka. Bisnis dapat berekspansi secara cepat dengan

3
waralaba karena biaya dan peluang tersebar di banyak individu. Total penjualan dengan sistem
waralaba di AS sekitar $1 triliun per tahun.

Tetapi, tren yang berkembang adalah untuk pembeli waralaba, yang sebagai contoh dapat
mengoperasikan sepuluh restoran, toko waralaba, gerai, atau apapun, ingin membeli kembali
bagian mereka dalam bisnis dari pemilik waralaba (pemilik perusahaan). Ada jarak yang
semakin besar antara pemilik waralaba dan pembeli waralaba sebagai segmen yang memiliki
kinerja lebih baik dengan induk perusahaan. Sebagai contoh, sering kali untuk meningkatkan
pertumbuhan, pemilik waralaba akan mengizinkan pemilik baru berlokasi di dekat operasi
waralaba yang telah ada, atau akan memotong jasa dan pelatihan untuk memotong biaya.

Perusahaan hasil hutan besar, Boise Cascade, yang memiliki 2,3 juta ekar hutan dan lebih dari
dua lusin pabrik bubur kertas dan bahan bangunan, terus menjalankan integrasi ke depan, yang
dibuktikan dengan akuisisi OfficeMax, perusahaan pengecer produk kantor ketiga terbesar
setelah Staples dan Office Depot. OfficeMax memiliki lebih dari 1,000 superstore dan akhir-
akhir ini berfokus untuk meningkatkan penjualan domestik dan memperbarui toko, bukan
ekspansi internasional. Risiko dari akuisisi Boise Cascade dalam akuisisi ini adalah bahwa
Staples dan Office Depot dapat membatalkan pembelian lini produk Boise Cascade karena
mereka melihat Boise Cascade sebagai pesaing bukan lagi pemasok.

Berikut adalah enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang
efektif:

 Ketika distrbutor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
 Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan
keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
 Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan
terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke
depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya
tidak stabil.
 Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan
untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.

4
  Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; hal ini merupakan
pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan
outputnya dengan integrasi ke depan.
 Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi situasi ini
mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara
menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke
depan.

2.1.2 Integrasi ke Belakang

Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Integrasi ke
belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini
tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

Ketika Anda membeli sebungkus popok sekali pakai Pampers pada Wal-Mart, pemindai
(scanner) di kasir secara instan memesan ke Procter & Gamble Company. Sebaliknya, di
kebanyakan rumah sakit, memesan ulang perlengkapan adalah mimpi buruk logistik.
Ketidakefisienan ini disebabkan kurangnya kontrol pemasok dalam industri perawatan
kesehatan, tetapi, perubahan terjadi dengan cepat karena banyaknya pembeli perawatan
kesehatan raksasa, seperti US Department and Columbia/HCA Healthcare Corporation, mulai
mensyaratkan bar code elektronik untuk setiap barang yang dibeli. Hal ini memungkinkan
penelusuran dan pencatatan secara instan tanpa faktur dan kertas-kertas lainnya. Dari angka
perkiraan sebesar $83 miliar yang dibelanjakan setiap tahunnya untuk perlengkapan kesehatan,
laporan industri mengindikasikan bahwa $11 miliar dapat dihilangkan melalui integrasi ke
belakang yang lebih efektif.

Beberapa industri di Amerika Serikat (seperti industri otomotif dan aluminium) mengurangi
upaya mereka di masa lalu untuk melakukan integrasi ke belakang. Bukannya membeli pemasok
mereka, perusahaan bernegosiasi dengan beberapa pemasok luar. Ford dan Daimler-Chrysler
membeli lebih dari separuh dari komponen mereka dari pemasok luar seperti TRW, Eaton,
General Electric, dan Johnson Controls. Integrasi terbalik (deintegration) merupakan hal yang
masuk akal dalam industri yang memiliki sumber pasokan global. Perusahaan saat ini terus

5
membanding-bandingkan, terlibat dengan satu penjual beralih ke lainnya, dan sepakat dengan
penawaran terbaik. Produsen baja kecil seperti Arrowhead Steel Company dan Worthington
Steel Company melakukan integrasi ke belakang saat ini dengan menggunakan Internet. Pemilik
dari sebagian besar perusahaan baja kecil sekarang mengeklik situs Web seperti MetalSite LP,
berbasis di Pittsburgh, atau e-Steel Corporation, berbasis di New York, untuk menemukan
pemasok dengan harga termurah untuk besi bekas yang mereka butuhkan. Kedua situs ini
memberi pembeli dan penjual peluang untuk berjual beli logam dari berbagai perusahaan.
Banyak perusahaan baja saat ini memiliki situs Web untuk memanfaatkan peluang integrasi ke
belakang di dalam industri.

Persaingan global juga mendesak perusahaan untuk mengurangi jumlah pemasok mereka dan
untuk mengharapkan pelayanan dan kualitas yang lebih baik dari pemasok yang mereka miliki.
Walaupun secara tradisional mengandalkan pada banyak pemasok untuk memastikan pasokan
tidak terganggu dan harga yang lebih rendah, perusahaan Amerika saat ini mengikuti jejak
perusahaan Jepang yang memiliki pemasok jauh lebih sedikit dan memiliki hubungan jangka
panjang yang lebih dekat dengan beberapa perusahaan tersebut. "Menjaga hubungan dengan
banyak pemasok merupakan hal yang sulit," kata Mark Shimelonis, mantan pimpinan Xerox.

Berikut adalah tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang
efektif:

 Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
 Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat, ini
merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan
horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri
yang mengalami penurunan.
 Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola
bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
 Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting; hal ini merupakan faktor karena
suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan
dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.

6
  Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa
bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang
menjanjikan.
 Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.

2.1.3 Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan
atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu dari tren yang paling signifikan
dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal
sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing
memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan
kompetensi. Kenneth Davidson melakukan pengamatan berikut ini tentang integrasi horizontal:

 Tren integrasi horizontal sepertinya menggambarkan keraguan penyusun strategi tentang

kemampuan mereka untuk menjalankan banyak bisnis yang tidak saling berkaitan.
 Merger antar pesaing langsung cenderung menciptakan efisiensi dibandingkan merger
antar bisnis yang tidak berkaitan, karena terdapat potensi yang lebih besar untuk
menghilangkan duplikasi fasilitas dan karena manajemen dari perusahaan pembeli lebih
cenderung memahami bisnis tersebut.

Di tahun 2003, Krispy Kreme membeli Montana Mills, jaringan 30 toko roti, untuk memperluas
penetrasinya ke bisnis toko roti-kafe secara nasional. Melalui pembelian National Steel dengan
hanya sedikit di atas $1 miliar, U.S. Steel baru-baru ini melampaui International Steel sebagai
produsen domestik terbesar, walaupun International Steel sendiri membeli Bethlehem Steel di
awal tahun 2003. U.S. Steel baru-baru ini juga membeli Serbian Steel yang bangkrut sebagai
bagian dari strategi integrasi horizontal perusahaan

Berikut adalah lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang
efektif:

7
  Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah
tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas "upaya besar-besaran" untuk mengurangi
persaingan.
 Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
 Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk
mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
 Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas
sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan; perhatikan bahwa integrasi
horizontal tidak akan cocok bila pesaing memiliki kinerja buruk, karena dalam kasus
tersebut penjualan dalam industri secara keseluruhan menurun.

2.2 STRATEGI INTENSIF

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang- kadang disebut
sebagai strategi intensif (intensive strategies) karena mereka membutuhkan usaha intensif jika
posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik.

2.2.1 Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk
produk / jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas
digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar
mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan,
menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. Sebagai
contoh, Toyota secara cepat meningkatkan pangsa pasarnya di Amerika Utara, di perusahaan saat
ini membuat 75 persen dari labanya di seluruh dunia dan telah meningkatkan pangsa pasarnya
dari 7 persen di tahun 2002 menjadi 9 persen di tahun 2003. Jeff Schuster, dari J.D. Power and
Associates, mengatakan, "Toyota berfungsi dan berperilaku seperti merek domestik dan
perusahaan Amerika." Pabrik pickup Toyota yang baru di San Antonio akan memproduksi
150.000 truk ketika dibuka pada tahun 2006. Divisi Lexus milik Toyota merupakan mobil
mewah terkemuka di Amerika Serikat.

Berikut adalah lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif:

8
  Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
 Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat signifikan
 Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri
meningkat.
 Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemasaran
secara historis.
 Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

2.2.2 Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar (market development) melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke
area geografi yang baru. Krispy Kreme membuka 77 toko baru di tahun 2003, ketika perusahaan
yang berbasis di Winston-Salem ini melakukan strategi pengembangan pasar di seluruh Amerika
Utara, serta untuk pertama kalinya membuka toko di Australia, Selandia Baru, Meksiko, dan
Inggris. Donat adalah segmen restoran yang bertumbuh paling cepat di Amerika Serikat, menurut
Technomic, perusahaan konsultan restoran. Berukuran lebih dari sepuluh kali lebilh besar dari
Krispy Kreme, Dunkin' Donuts, dengan lebih dari 3.600 gerai, juga melakukan pengembangan
pasar dengan menambah 300 restoran domestik di tahun 2003. Dunkin' Donuts juga bernegosiasi
dengan Home Depot untuk menempatkan restoran di toko-toko tersebut. Bahkan Tim Horton,
jaringan 160 restoran donat, menikmati peningkatan 20 persen dalam pendapatan di tahun 2003.
Dennis Lombardi pada Technomic mengatakan, Orang Amerika saat ini sering pergi ke pusat
kebugaran sambil makan donat.”

Penerbangan diskon seperti AirTran, JetBlue, dan South west menjalankan pengembangan pasar
dengan memperluas rutenya di seluruh AS, segera setelah maskapai-maskapai penerbangan besar
mengurangi rute dan karyawan mereka. JetBlue dan AirTran keduanya membeli 100 pesawat
baru di tahun 2003 untuk terbang ke kota-kota baru di AS. Tetapi JetBlue baru-baru ini
menghentikan penerbangannya ke Atlanta karena persaingan yang tajam di pasar tersebut.

McDonald's berencana untuk membuka 100 toko baru di Cina di tahun 2004 dan 100 lagi di
tahun 2005. Di pertengahan tahun 2003, McDonald's memiliki 566 restoran di 94 kota di Cina,
merupakan pasar ketujuh terbesar perusahaan McDonald's melayani sekitar 2 juta pelanggan di
Cina setiap harinya dan berencana untuk meningkatkan angka tersebut secara agresif. Kentucky

9
Fried Chicken (KFC) telah memiliki lebih banyak outlet dibandingkan McDonald's di banyak
kota di Cina, seperti kota di Xian di mana KFC memiliki 24 outlet dan McDonald's hanya 3,

Berikut adalah lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang
efektif:

 Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah dan berkualitas
bagus.
 Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.
 Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.
 Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi
yang berkembang.
 Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
 Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

2.2.3 Pengembangan Produk

Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang mencari peningkatan
penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk
biasa melibatkan biaya litbang yang besar.

Jaringan makanan siap saji dari Arby's hingga McDonald's menjalankan pengembangan produk,
mencoba roti isi ala restoran mahal (sandwich gourmet) karena semakin banyak pelanggan yang
bersedia membayar lebih tinggi untuk makanan siap saji yang dibuat dengan bahan baku
berkualitas. Semakin banyak orang yang ingin makanan yang tidak hanya enak tetapi juga
membuat mereka merasa senang memakannya. McDonald's saat ini telah mendesain roti isi-
pilihan-Anda (your-own-sandwich) dan Arby's menjual chi-chi sandwich, yaitu salad ayam
dicampur dengan pecan, apel, dan anggur. Subway mencoba Kids Pak yang menyehatkan dan
Wendy's menguji buah dan susu di gelas sebagai pilihan untuk menu anak-anak.

Verizon Communication, perusahaan telepon lokal terbesar di Amerika Serikat, baru-baru ini
mulai menginstal jasa Internet nirkabel pada telepon umum, termasuk 1.000 telepon umum di
New York City. Strategi pengembangan produk yang mirip dijalankan oleh pesaing SBC
Communications, perusahaan telepon besar lainnya, dan oleh pesaing Comcast, perusahaan kabel

10
besar. Perusahaan telepon saat ini memiliki 35 persen dari pasar Internet berkecepatan tinggi di
Amerika Serikat dibandingkan 62 persen untuk kabel. Perusahaan telepon dan kabel secara
agresif bersaing satu sama lain dalam bisnis jasa Internet.

Bank berekspansi secara geografis dengan menambah cabang secara agresif. Washington
Mutual, bank domestik di AS ketujuh terbesar, membuka 250 cabang baru di tahun 2003,
peningkatan sebesar 17 persen. Begitu juga, bank terbesar di AS, Bank of America, menambah
500 cabang antara tahun 2003 dan 2005, suatu peningkatan sebesar 13 persen.

Berikut adalah lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang
efektif:

 Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam
siklus hidup produk; idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba
produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan
produk atau jasa organisasi saat ini.
 Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki penerbangan teknologi
yang cepat.
 Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang
bersaing.
 Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
 Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.

2.3 STRATEGI DIVERSIFIKASI

Strategi diversifikasi merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dengan membuat
produk baru yang berbeda dengan produk utamanya. Ada tiga tipe umum dari strategi
diversifkasi (diversification strategies), yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.
Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena organisasi
menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda. Di tahun
1960-an dan 1970-an, trennya adalah untuk mendiversifikasi sehingga tidak tergantung pada satu
industri, tetapi di tahun 1980-an terjadi titik balik dan pemikiran tersebut. Diversifikasi saat ini
berjalan mundur. Michael Porter, dari Harvard Business School, mengatakan, "Manajemen

11
menemukan (ia) tidak dapat mengelola monster." Dengan demikian, perusahaan menjual, atau
menutup divisi yang kurang menguntungkan agar lebih berfokus pada bisnis inti.
Tetapi, ada beberapa perusahaan saat ini yang berbangga diri karena menjadi konglomerat, mulai
dari perusahaan kecil seperti Pentair Inc, dan Blount International hingga ke perusahaan besar
seperti Textron, Allied Signal, Emerson Electric, General Electric, Viacom, dan Samsung.
Samsung, contohnya, saat ini menjadi pemimpin pangsa pasar global di berbagai area yang
berbeda, termasuk telepon seluler (10%), televisi layar lebar (32%), MP3 player (13%), DVD
player (11%), dan microwave oven (25%). Begitu juga Textron, melalui berbagai akuisisi yang
berbeda, saat ini memproduksi dan menjual pesawat Cessna, helikopter Bell, alat pemotong
rumput Jacobsen, produk golf, transmisi. kredit konsumsi, dan mesin teleskopik. Konglomerat
membuktikan babwa fokus dan keanekaragaman tidak selalu berdiri sendiri-sendiri.
Peters dan Waterman menyarankan perusahaan untuk "berpegang pada kesatuan" dan tidak
bergerak terlalu jauh dari kompetensi dasar perusahaan. Tetapi, kadang kala diversifikasi masih
merupakan strategi yang sesuai, khususnya jika perusahaan bersaing dalam industri yang tidak
menarik. Sebagai contoh, United Technology membeli perusahaan jasa keamanan elektronik
Inggris Chubb PLC, setelah sebelumnya mengakuisisi Otis Elevator dan air conditioner (AC)
Carrier untuk mengurangi ketergantungannya atas industri penerbangan yang tidak menentu.
Hamish Maxwell, mantan CEO Philip Morris, mengatakan, "Kami ingin menjadi perusahaan
produk konsumen." Diversifikasi merupakan hal yang masuk akal bagi Philip Morris karena
konsumsi rokok menurun, tuntutan hukum atas produk menjadi suatu risiko, dan sebagian
investor menolak berinvestasi pada saham tembakau.

2.3.1 Diversifikasi Konsentrik

Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi
konsentrik (concentric diversification) atau terfokus. Contoh dari strategi ini adalah tindakan
yang dilakukan Amazon.com Inc. baru-baru ini, yaitu menjual PC melalui toko online-nya.
Daripada menyimpan komputernya di gudang, Amazon cukup mengirimkan pesanan komputer
ke penjual grosir Ingram Micro yang berbasis di Santa Ana, California. Ingram akan mengemas
dan mengirim komputer ke pelanggan, sehingga Amazon meminimalkan risikonya sendiri dalam
inisiatif diversifikasi ini.

12
Dell Komputer menjalankan diversifikasi konsentrik dengan memproduksi dan memasarkan
elektronik untuk konsumen seperti televisi layar datar dan MP3 player. Juga, Dell baru-baru ini
membuka toko untuk men-download musik secara online. Ini adalah contoh strategi diversifkasi
konsentrik untuk Dell, karena perusahaan melihat bisnis PC menjadi lebih terikat dengan bisnis
hiburan karena keduanya menjadi semakin lebih digital. Sederhananya, komputer dan elektronik
untuk konsumen menyatu menjadi satu industri. Dell juga Hewlett-Packard dan Gateway adalah
perusahaan komputer yang saat ini bersaing dengan Sony, Matsushita, dan Samsung di sektor
elektronik untuk konsumen.
Motorola keluar dari bisnis memproduksi televisi di tahun 1974 agar dapat berfokus ke
semikonduktor dan produk nirkabel. Tetapi, Motorola masuk kembali ke bisnis pembuat televisi
di akhir tahun 2003 dengan mengontrak perusahaan Cina, Preview International Holding of
Hong Kong, untuk memproduksi layar datar, televisi, dan produk lainnya di bawah nama
Motorola. Strategi diversifikasi konsentrik Motorola juga meliputi upaya divestasi divisi
semikonduktornya sehingga dapat lebih berfokus ke produk-produk nirkabel dan elektronik
rumah tangga.
Berikut adalah enam panduan mengenai kapan diversifkasi konsentrik bisa menjadi strategi yang
efektif:
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan
lambat.
 Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan
mendorong penjualan produk saat ini.
 Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat
kompetitif.
 Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang
menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
 Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup
produk.
 Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.

13
2.3.2 Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut
diversifikasi horizontal (horizontal diversification). Strategi ini tidak terlalu berisiko diversifikasi
konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih kenal dengan pelanggan saat ini. Sebagai
contoh, pikirkan semakin banyak rumah sakit yang mulai menciptakan miniatur mal dengan
menawarkan bank, toko buku, toko kopi, restoran, toko obat, dan toko eceran lainnya dalam
bangunan mereka. Banyak rumah sakit sebelumnya hanya memiliki kafetaria, toko hadiah, dan
mungkin toko obat, tetapi pergerakan ke arah mobil dan toko eceran ditujukan untuk
memperbaiki suasana bagi pasien dan pengunjung. University Pointe Hospital yang baru di
Chester, Ohio, memiliki 75.000 kaki persegi ruang toko. CEO mengatakan, "Kecuali kami
mendiversifikasi pendapatan kami, kami tidak akan bisa memenuhi misi kami untuk
menyediakan perawatan kesehatan. Kami ingin rumah sakit kami menjadi tempat yang ingin
dikunjungi orang." Contoh dari strategi diversifikasi horizontal adalah pembelian Vivendi
Universal Entertainment (VUE) oleh General Electric (GE). VUE adalah kerajaan taman hiburan
dan televisi sementara GE adalah konglomerat yang sangat terdiversifikasi. VUE memiliki dan
mengoperasikan taman hiburan Universal Studio. GE memiliki National Broadeasting
Corporation (NBC) dan juga memproduksi perlengkapan rumah tangga dan peralatan lainnya.
Segmen baru NBC Universal milik GE akan menghasilkan lebih dari $14 miliar pendapatan di
tahun 2004. GE akan memiliki 80 persen dari NBC Universal sementara Vivendi akan memiliki
20 persen.

Berikut adalah empat panduan mengenai kapan diversiikasi horizontal bisa menjadi strategi yang
efektif:

 Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan ini akan meningkat
secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berkaitan.
 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak
tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
 Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk
baru ke pelanggan saat ini.
 Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik dibandingkan dengan
produk perusahaan saat ini.

14
2.3.3 Diversifikasi Konglomerat
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat
(conglomerate diversification). Sebagai contoh, di tahun 2003, perusahaan baterai besar,
Energizer Holdings, mengakuisisi bisnis pisau cukur Schick-Wilkinson Sword dari Pfizer senilai
$930 juta. Schick adalah perusahaan pisau cukur terbesar kedua, dengan 18 persen pangsa pasar
gobal pada bisnis pisau cukur basah. Strategi diversifikasi konglomerat ini menempatkan
Energizer menjadi pesaing langsung Gillette, yang menariknya memiliki baterai merek Duracell
dan 70 persen pangsa pasar global di industri pisau cukur basah. Jadi Gillette dan Energizer
adalah contoh dari perusahaan yang sangat terdiversifikasi yang bersaing secara agresif satu
sama lain dalam baterai dan pisau cukur.

Perusahaan toko kopi Starbucks memasuki bisnis kartu prabayar dan kartu kredit di akhir tahun
2003 dengan mengembangkan kartu Duetto. Kartu ini bersaing dengan Visa, MasterCard, dan
American Express, yang juga ingin meningkatkan pangsa pasar dalam pasar kartu prabayar yang
berkembang. Kartu Starbucks Duetto adalah salah satu dari kartu dual prabayar/kartu kredit.
Strategi diversifikasi konglomerat dengan menciptakan kartu Duetto akan menjadi daya tarik,
Starbucks berharap, untuk membuat pelanggan terus datang kembali ke Starbucks.

Berikut adalah enam panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi
yang efektif:

 Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.

 Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing di industri yang baru.
 Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang
merupakan peluang investasi yang menarik
 Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli (perhatikan
bahwa perbedaan utama antara diversifikasi konsentrik dan konglomerat adalah
konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar, produk, atau teknologi,
sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada pertimbangan laba).
 Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.

15
  Ketika tuduhan tindakan monopoli (antitrust) dapat dikenakan terhadap perusahaan yang
secara historis berfokus pada satu industri.

General Electric (GE) merupakan perusahaan terbaik yang didiversifikasi secara ketat. GE
membuat lokomotif, bola lampu, pabrik-pabrik daya, dan kulkas; GE mengelola lebih banyak
kartu kredit daripada American Express; GE memiliki pesawat yang lebih komersil dibanding
American Airlines.

2.4 STRATEGI DEFENSIF

Sebagai tambahan atas strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat
menjalankan strategi defensif. Strategi defensif yaitu strategi pengurangan kemungkinan
beralihnya pelanggan ke pihak lain dengan langkah memperbaiki produk dan dan melindungi
pangsa pasar dari para pesaing. Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih
strategi defensif yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang
terbatas maka perusahaan paling tidak harus survive. Terdapat 3 macam strategi defensif yaitu
Retrenchment, divestasi dan likuidasi.

2.4.1 Strategi Penghematan (Retrenchment)

Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset
dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini
disebut sebagai berputar (turn around) atau strategi reorganisasi. Retrenchment didesain untuk
memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusun strategi
bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham,
karyawan, dan media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk
meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup
pabrik yang tua dan kuno mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan
menetapkan sistem control pengeluaran.

Langkah awal dalam pelaksanaan strategi penghematan ini adalah menonaktifkan beberapa aset
yang tidak produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan aset yang produktif dengan
syarat perusahaan mengalami penurunan penjualan. Wujud nyata dari strategi ini juga

16
berupa, pemangkasan lini produk, penutupan unit bisnis, penutupan pabrik, otomatisasi
proses, pengurangan karyawan, sistem pengendalian biaya yang ketat.

Lord & Taylor, divisi May Department Stores, menutup 32 dari 86 tokonya di tahun 2003 dan
memecat 3.700 karyawan sebagai bagian dari strategi retrenchment. Penutupan toko mewakili 19
persen dari perjualan divisi dan 3 persen dari penjualan korporasi. Gateway Computer Company
menggunakan strategi retrenchment untuk menutup dua pabrik dan 80 tokonya di tahun 2003
untuk bertahan terhadap Dell Computer, pesaingnya.

Di tahun 2003, Levi Strauss menutup pabriknya yang tersisa di Amerika Serikat dan Kanada,
menghilangkan Iebih dari 2.000 pekerjaan. Dari tahun 1996 hingga 2002, penjualan Levi Strauss
menurun sebesar $3 miliar. Cone Mills, yang membuat bahan untuk jins Lev's, mengajukan
kebangkrutan menurut undang-undang Chapter 11 di tahun 2003 dan secara aktif menjalankan
strategi retrenchment dalam upaya untuk bertahan hidup menghindari usaha pengambilalihan
paksa oleh investor Wibur Ross, Kedua perusahaan tersebut berada pada kondisi kerugian yang
parah.

Dalam beberapa kasus, kebangkrutan dapat menjadi tipe strategi retrenchment yang efektif.
Kepailitan memungkinkan perusahaan untuk menghindari kewajiban utang yang besar dan
membatalkan kontrak dengan serikat kerja. Ada lima tipe kebangkrutan: Chapter 7, Chapter 9,
Chapter 11, Chapter 12, dan Chapter 13.

Kebangkrutan Chapter 7 adalah prosedur likuidasi yang digunakan hanya ketika organisasi tidak
melihat adanya harapan untuk mampu beroperasi dengan sukses atau bisa mendapatkan
persetujuan yang dibutuhkan dari kreditor. Semua aset organisasi dijual secara terpisah untuk
nilai riil mereka.

Kebangkrutan Chapter 9 diterapkan terhadap suatu kota. Kota yang berhasil mengumumkan
kebangkrutannya adalah Camden, kota termiskin di negara bagian New Jersey dan kota kelima
termiskin di Amerika Serikat. Kota dengan populasi 87,000 jiwa yang penuh dengan kriminal,
Camden menerima bantuan dana negara bagian sejumlah $62,5 juta dan telah menarik petisi
kebangkrutannya. Antara tahun 1980 dan 2000, hanya 18 kota di mengumumkan kebangkrutan.
Beberapa negara bagian tidak memperbolehkan kota untuk mengumumkan kebangkrutan.

17
Kebangkrutan Chapter 11 memungkinkan organisasi untuk mereorganisasi dan kembali setelah
mengisi formulir petisi untuk perlindungan. Di antara semua catatan kebangkrutan di tahun 2002,
kebangkrutan individu mencapai 97,6 persen dari total, sementara kebangkrutan konsumen
(bisnis) menduduki 2 ,4 persen. Kebangkrutan konsumen meningkat sebesar 6 persen di tahun
2002 menjadi 1,54 juta, yang terbesar sepanjang sejarah. Tetapi kebangkrutan perusahaan di
tahun 2002 menurun 4 persen menjadi sekitar 40.000 kasus. Untuk periode 12 bulan yang
berakhir pada tanggal 2003, catatan kebangkrutan di pengadilan federal meningkat 9,6 persen ke
rekor catatan yang baru 1,65 juta kasus. Di antara kasus ini, catatan non bisnis meningkat 10
persen sementara catatan bisnis sebetulnya turun sebesar 5,15 persen menjadi 37.182. Tetapi,
angka ini tetap angka yang tinggi untuk kebangkrutan binis AS selama periode 12 bulan.

Kebangkrutan Chapter 12 diciptakan oleh Family Farmer Bankruptey Act di tahun 1986. Hukum
ini menjadi efektif di tahun 1987 dan memberikan pembebasan khusus untuk keluarga petani
dari utang sebesar atau di bawah $1,5 juta.

Kebangkrutan Chapter 13 adalah rencana reorganisasi yang mirip dengan Chapter 11, tetapi ini
hanya berlaku untuk bisnis keeil yang dimiliki oleh individu dengan utang tanpa jaminan sebesar
kurang dari $100.000 dan untuk utang dengan jaminan sebesar kurang dari $350.000. Pengutang
Chapter 13 diizinkan untuk mengoperasikan bisnisnya sambil mengembangkan rencana untuk
memungkinkan keberhasilan operasi bisnis di masa depan.

Berikut adalah lima panduan mengenai kapan retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:

 Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai
tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu,
 Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri.
 Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral
karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
 Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan
ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi
kelemahan internal sepanjang waktu; yaitu, ketika manajer strategis organisasi telah
gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).

18
  Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga
diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.

2.4.2 Strategi Divestasi (Divestiture)

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.
Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan
bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau
yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Sebagai contoh, Walt Disney Company
baru-baru ini mendivestasi tim bisbol Anaheim Angels, yang mengakibatkan kerugian keuangan
bagi Disney atas kepemilikan tim yang memenangkan World Series tahun 2002 tersebut. Disney
juga berusaha mendivestasi satu-satunya tim olahraga lain yang ia miliki, Mighty Ducks of
Anaheim of the Natiomal Hockey League, yang tidak menguntungkan. Disney memiiki masalah
dalam menggabungkan tim olahraga profesional dengan kerajaan hiburannya.

Best Buy, berbasis di Eden Prairie, Minnesota, baru-baru ini mendivestasikan 1.200 toko
Musicland yang bergerak di bisnis eceran ke Sun Capital Partners yang berbasis di Boca Raton,
Florida. Divisi Musicland telah merugi dalam operasinya dengan Best Buy sejak akuisisi di
tahun 2001, karena penurunan penjualan CD, meningkatnya tren ke arah musik online, dan
meningkatnya persaingan dari toko diskon besar.

Bombardier baru-baru ini mendivestasikan bisnis produk rekreasinya ke Bain Capital. Divisi
Bombardier ini membuat mobil salju dan Sea-Doo jet ski. Berbasis di Montreal, Kanada,
Bombardier telah membuat mobil salju lebih dan 60 tahun, tetapi "kebutuhan akan kas" adalah
alasan utama untuk divestasi. Abbott baru-bara ini mendivestasikan bisnis produk rumah
sakitnya agar lebih fokus ke produk farmasi dan obat vaskular. Divisi produk rumah sakit Abbott
secara historis tidak berjalan dengan baik.

Berikut adalah enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

 Ketika perusahaan telah merjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diharapkan.

19
  Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif
daripada yang dapat diberikan perusahaan.
 Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang
buruk.
 Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi dapat disebabkan karena
pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai dan kebutuhan yang secara radikal
berbeda.
 Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh secara
wajar dari sumber lainnya.
 Ketika tindakan anti monopoli (anti trust) pemerintah mengancam perusahaan.

2.4.3 Strategi Likuidasi (Liquidation)

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong, untuk nilai
riilnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan,
konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkin lebih baik
menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang. Sebagai contoh,
National Century Financial Enterprises, Inc., berbasis di Dublin, Ohio, dilikuidasi tahun 2003
setelah beroperasi di bawah undang-undang kebangkrutan Chapter 11 selama kurang dari satu
tahun. National Century berspesialisasi dalam penyediaan dana bagi perusahaan jasa kesehatan,
beberapa di antaranya mengumumkan kebangkrutan segera setelah National Century berhenti
beroperasi, Contoh lain adalah likuidasi yang baru saja atas Consolidated Freightways Corp,
berbasis di Vancouver, Washington, ketika menghentikan operasinya dalam industri truk.

Pillowtex, yang berbasis di Kannapolis, Carolina Utara, adalah perusahaan pembuat tekstil besar
yang mengumumkan kepailitan dan kemudian dilikuidasi di tahun 2003 ketika perusahaan
menutup 16 pabriknya dan menjual semua asetnya. Pillowtex membuat handuk dan sprei merek
Cannon dan Fieldcrest selama lebih dari 100 tahun, tetapi impor yang murah dan tanggungan
utang obligasi yang sangat besar menghabiskan perusahaan.

Storage Networks, berbasis di Waltham, Massachusetts, dilikuidasi pada tahun 2003 setelah
harga sahamnya turun hingga $1 dari di atas $90 di tahun 2000. Perusahaan memasarkan

20
penyimpanan data komputer di luar kantor, tetapi perusahaan-perusahaan tidak mau
memercayakan data komputer yang sensitif untuk di-outsource.

Ribuan bisnis kecil di Amerika Sorikat dilikuidasi setiap tahunnya tanpa berita. Sangat berat
untuk memulai dan mengoperasikan bisnis kecil dengan sukses. Di Cina dan Rusia, ribuan bisnis
milik pemerintah dilikuidasi setiap tahunnya karena negara tersebut mencoba untuk
memprivatisasi dan mengonsolidasi industri.

Berikut adalah tiga panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:

 Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak satu pun
yang berhasil.
 Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang
terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk aset
organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan
kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.
 Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-
aset perusahaan.

2.5 ALIANSI STRATEGI, MERGER, DAN KONSORSIUM.

2.5.1 Aliansi strategis
Aliansi strategis adalah suatu hubungan antara beberapa kelompok yang memiliki visi dan misi
yang sama serta memiliki beberapa bidang bisnis. Aliansi strategis pada dasarnya adalah
perkumpulan beberapa orang maupun kelompok atau bisa juga suatu organisasi yang memiliki
beberapa bidang bisnis dan memiliki tujuan yang sama.

 Proses pembentukan aliansi strategis dapat melalui tahapan berikut:

1 Pengembangan Strategi.
2 Penilaian Rekanan.
3 Negosiasi Kontrak.
4 Operasionalisasi Aliansi.
5 Pemutusan Aliansi.

21
 6 Tipe Aliansi Strategis.
 Penggunaan Aliansi Strategis :
 Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau peningkatan pengetahuan.
 Meningkatkan akses pada teknologi baru.
 Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing memasuki pasar baru.
 Mengurangi waktu siklus produk.
 Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan.
 Memperbaiki kualitas.
 Tipe Aliansi Strategi :

Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-equity
strategic alliance, dan global strategic alliances.

a Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan
perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan
akapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
b Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan
memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang
dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas
untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
c Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber
daya dan kapabilitas unik untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
d Global Strategic Alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau
lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri. Terkadang alinasi ini dibentuk
antara korporasi (atau beberapa korporasi) dengan pemerintah asing.
 Strategi Aliansi Tingkat Bisnis
a Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-
peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan
yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan
nilai baru.
 Aliansi Strategis Komplementer Vertikal.

22
  Aliansi Komplementer Horizontal.
b Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan
berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah
satunya adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.
c Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk
merespon tindakan stratejik pesaing lain.
d Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk
mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar
siklus cepat.
 Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.
a Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas
ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
b Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara
dua atau lebih perusahaan.
c Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan
strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.
 Strategi Aliansi Internasional
Alasan menggunakan aliansi internasional:
a Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan
yang hanya beroperasi secara domestik saja.
b Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara
asal perusahaan tersebut.
c Kebijakan pemerintah.
d Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-
kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat.
 Strategi Aliansi Jaringan Kerja
Jenis strategi jaringan kerja antara lain:
a Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah
diprediksi.

23
 b Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri
dimana inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.
c Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi
koordinasi produk dan keragaman global.
 Contoh Aliansi Strategik

Perusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain GE/SNECMA; Fuji Xerox Co., Ltd.; AIZA-
Cibe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; Aliansi Dexa Medica dengan GlaxoSmithKline dan
dengan Alpharma dan Indofarma; PT Kalbe Farma Tbk dengan PT Enseval dan PT Dankos
Laboratories Tbk,; Bank Muamalat dengan PT Pos dan BCA; Mitsubishi dengan
DaimlerCrysler; Renault dan Nissan; Star Alliance; dan lain-lain.

Penerapan Aliansi Strategi di Indonesia, contohnya yang telah dilakukan Bank Muamalat:

Yang dilakukan Bank Muamalat adalah melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan
kantor pos di Indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai
kemudahan dan jaringan yang luas sampai ke tingkat kelurahan, maka aliansi strategis dengan
kantor pos menjadi solusi ampuh dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia.

Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh mitra aliansi
Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya. Misalnya
Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang ingin mengelola dana
nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah, melainkan cukup dengan
beraliansi dengan Bank Muamalat. Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang
luas, karena bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-E
akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat.

Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga berusaha untuk
selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan kemudahan kepada
pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan
memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E
juga dapat mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal
dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.

24
Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan investasi
yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-mesin ATM,
Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan.

2.5.2 Merger
Merger adalah kesepakatan antara perusahaan untuk bersatu menjadi suatu bisnis yang baru.

 Jenis-Jenis Merger
Dilihat dari bentuk bidang usaha, merger dapat dilakukan dalam beberapa jenis. Di
antaranya adalah:
a Merger Horizontal
Penggabungan dua perusahaan atau lebih yang bergerak dalam bidang bisnis yang
sejenis. Keduanya memiliki kesamaan pangsa pasar, produk/jasa dan bahkan
pengelolaan manajemen.
b Merger Vertikal
Merger perusahaan jenis ini adalah gabungan beberapa perusahaan dengan
pembagian tugas yang berbeda. Salah satu perusahaan berlaku sebagai pemasok
terhadap perusahaan lainnya. Sementara perusahaan lainnya bertanggung jawab
untuk proses produksi atau tugas lainnya. Penyatuan ini memungkinkan untuk
bisnis saling membantu pada bidang yang dikuasainya.
c Merger Kon-generik
Penggabungan yang tidak bersifat vertikal atau horizontal ini adalah kombinasi dari
kedua jenis merger di atas. Terdapat persamaan namun ada juga perbedaannya.
Kesamaan terletak pada sifat produksi dan yang berbeda adalah penggunaan merek
atau nama yang digunakan untuk produk akhir. Intinya relasi di antara keduanya
bukan hubungan pemasok-produsen.
d Merger Konglomerat
Jenis merger ini adalah contoh yang pas untuk jenis usaha atau bisnis yang tidak
menjalani usaha dalam bidang yang sama. Penggabungan perusahaan antara
beberapa usaha, yang tidak ada kaitan langsung. Merger akan membuat satu
perusahaan besar dengan beragam bidang usaha.
 Tujuan Melakukan Merger Perusahaan

25
 a Keragaman Usaha
Merger atau akuisisi dilakukan agar perusahaan dapat tumbuh pesat dilihat dari
berbagai aspek seperti ukuran, saham, bidang usaha dan lain sebagainya.
b Meningkatkan Dana
Dengan bergabung dengan pihak lain maka suntikkan dana dapat diperoleh dan
menguntungkan kedua belah pihak.
c Sinergi Usaha
Ada tingkatan usaha yang hanya bisa dicapai dengan bergabung dengan
perusahaan lain. Merger menjadi alasan untuk melakukan efisiensi SDM,
manajemen dan proses produksi.
d Alasan Pajak
Umumnya merger dilakukan sebagai langkah akhir menyelamatkan usaha karena
pengeluaran pajak yang menyebabkan kerugian. Merger dengan perusahaan lain
dapat menutupi kerugian tersebut.

2.5.3 Konsorium
Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau perusahaan yang dilakukan oleh dua
atau lebih bank atau lembaga keuangan.
 Jenis-jenis konsorsium antara lain:
a Gabungan beberapa pengusaha/industriawan yang mengadakan suatu usaha
(proyek) bersama.
b Kumpulan pedagang dan industriawan.
c Pembiayaan bersama suatu proyek oleh beberapa bank atau lembaga keuangan.
d Gabungan berbagai organisasi (sosial, kepemudaan, dsb) untuk mengadakan
aktivitas/gerakan bersama (biasanya secara tetap), tetapi masing-masing tetap
berdiri sendiri-sendiri.
e Himpunan para pakar/sarjana dari disiplin ilmu/bidang yang sama untuk mengurus
kepentingan bersama.
f Suatu usaha bersama untuk memenuhi suatu proyek/tujuan tertentu.

26
 BAB III

KESIMPULAN

Terdapat beberapa macam strategi yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi,
strategi defensif dan aliansi strategik, merger, konsorsium.

Strategi intensif dilakukan dengan mengarahkan berbagai usaha yang insentif dan gencar dalam
langkah perusahaan meningkatkan posisi kompetitif terhadap produk yang sudah mewakili
perusahaan tersebut. Strategi diversifikasi merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan
dengan membuat produk baru yang berbeda dengan produk utamanya. Strategi Defensif yaitu
strategi pengurangan kemungkinan beralihnya pelanggan ke pihak lain dengan langkah
memperbaiki produk dan dan melindungi pangsa pasar dari para pesaing. Aliansi strategis adalah
suatu hubungan antara beberapa kelompok yang memiliki visi dan misi yang sama serta
memiliki beberapa bidang bisnis. Merger adalah kesepakatan antara perusahaan untuk bersatu
menjadi suatu bisnis yang baru. Konsorsium adalah pembiayaan bersama suatu proyek atau
perusahaan yang dilakukan oleh dua atau lebih bank atau lembaga keuangan.

Dalam strategi integrasi dapat dibagi menjadi tiga, yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang
dan integrase horizontal. Dalam strategi intensif dapat dibagi menjadi tiga, yaitu penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk. Dalam strategi diversifikasi dapat dibagi
menjadi tiga, yaitu diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal dan diversifikasi
konglomerat. Dalam strategi defensif dapat dibagi menjadi tiga yaitu strategi penghematan,
strategi divestasi dan strategi likuidasi. Dalam aliansi strategik terdapat empat tipe aliansi, yaitu
joint venture, equity strategic alliance, non-equity strategic alliance, dan global strategic
alliances. Dilihat dari bentuk bidang usaha, merger dapat dilakukan dalam beberapa jenis, yaitu
merger horizontal, merger vertikal, merger kon-generik dan merger konglomerat.

27
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat.
https://glints.com/id/lowongan/merger-adalah/#.YDAcOY9KjIV