PENYELEKSIAN STRATEGI PALING EFEKTIF DAN EFISIEN UNTUK

KORPORASI DALAM BISNIS INTERNASIONAL

OLEH :
Ni Made Ayu Mirah Suryani (1807531074)
I Putu Agus Juniharta Giri (1807531077)
Putu Andy Suarna Dwipa (1807531078)
Gede Fernanda Viratama (1807531084)
I Gusti Ayu Indah Kartika Dewi (1807531193)

DOSEN :
I Gusti Made Suwandana, S.E., M.M.

PROGRAM STUDI SARJANA AKUNTANSI

UNIVERSITAS UDAYANA
APRIL 2020
A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI INTERNASIONAL
Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan manajemen yang
komprehensif dan terus berlangsung dan bertujuan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi yang membuat perusahaan mampu bersaing secara
efektif didunia internasional. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk
memnetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan
dapat dilaksanakan, implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasiyang efektif, mengubah arah
usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan system
informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.
Proses pengembangan strategi internasional tertentu sering disebut perencanaan
strategis. Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif tingkat
atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior di cabang opersional perusahaan
domestik dan luar negeri.
Kebanyakan perusahaan yang lebih besar juga memilki staf perencanaan yang
permanen untuk menyediakan bantuan teknis untuk para manajer level atas ketika
mereka menyusun strategi. Manajemen strategis internasional menghasilkan
pengembangan berbagai strategis internasional, yang merupakan kerangka
komprehensif untuk mencapai tujuan fundamental perusahaan. Secara konseptual ada
banyak kesamaan antara mengembangkan strategi kompetisi di satu negara dan
mengembangkan strategi untuk bersaing dibanyak negara. Namun pengembangan
strategi internasional jauh lebih rumit dibandingkan dengan strategi domestik.
Manajer yang mengembangkan strategi untuk perusahaan domestik harus
berhubungan dengan satu pemerintahan nasional, satu mata uang, satu sistem
akuntansi, satu sistem hukum dan politik, dan biasanya, satu bahasa dan budaya yang
relatif homogen.
Bisnis internasional memiliki kemampuan untuk mengeksploitasi tiga sumber
daya keunggulan bersaing yang tidak tersedia dalam peruahaan domestik:
a. Efisiensi Global
Perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi melalui berbagai
sarana yang tidak dimilki perusahaan domestik. Perusahaan dapat
memperoleh efisiensi lokasi dengan menempatkan fasilitasnya dimanapun
diseluruh dunia yang biaya produksi dan distribusinya paling rendah atau
lokasi terbaik yang dapat meningkatkan mutu pelayanan yang ditawarkan
kepada pelanggan. Contohnya seperti sepatu nike yang memusatkan
produksinya dinegara-negara yang biaya tenaga kerjanya rendah. Dengan
biaya kerja yang rendah maka dapat mempekerjakan banyak tenaga kerja dan
dapat meningkatkan produktivitas sepatu nike tersebut dengan baik untuk
memperoleh laba semaksimal mungkin.
b. Fleksibilitas Multinasional
Setiap negara memiliki lingkungan politik, ekonomi, hukum dan budaya yang
berbeda-beda. Lingkungan ini terus berubah, hokum baru diberlakukan,
pemerintah baru dipilih, kebijakan ekonomi berubah, pesaing baru muncul
(atau meninggalkan) pasar, dan seterusnya. Bisnis internasional menghadapi
tantangan dalam merespon berbagai lingkungan yang terus berubah. Namun
tidak seperti perusahaan domestik, yang beroperasi dan merspon perubahan
dalam konteks satu lingkungan domestik, perusahaan internasional dapat
merespon perubahan disuatu negara dengan mengimplementasikan perubahan
dinegara lain. Dengan melakukan berbagai cara, bisnis internasional mampu
mengeksploitasi dan merespon perubaha dan perbedaan dalam lingkungan
operasi dibandingkan dengan perusahaan yang murni domestik.
c. Pembelajaran seluruh dunia :
Lingkungan operasi perusahaan multinasional (MNC) yang begitu beragam
juga memberikan kontribusi bagi pembelajaran organisasi. Perbedaan diantara
lingkungan opersi tersebut menyebabkan operasi perusahaan berbeda antara
satu negara dengan negara lain. Sayangnya mengeksploitasi ketiga faktor ini
secara bersamaan sulit dilakukan. Efisiensi global dapat dicapai jika stu unit
dari satu perusahaan diberi tanggung jawab global untuk mengerjakan tugas
 yang ada. Sebaliknya fleksibilitas multinasional meningkat ketika perusahaan
mendelegasikan tanggung jawab kemanajer lokal dianak perusahaan. Dengan
memberikan kekuasaan kepara manajer lokal memungkinkan setiap anak
perusahaan untuk menyesuaikan produk, kebijakan sumber daya manusia,
teknik pemasaran, dan praktek bisnis lain untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan pelanggan potensial disetiap pasar yang dilayani oleh perusahaan.
Namun, fleksibilitas yang semakin meningkat ini akan mengurangi
kemampuan perusahaan untuk mencapai efisiensi global dibidang-bidang
seperti produksi, pemasaran, dan R&D.

B. ALTERNATIF – ALTERNATIF STRATEGIS

Perusahaan multinasional biasanya menggunakan satu dari empat alternative
strategi dalam usaha mereka menyeimbangkan tiga tujuan, yakni efisiensi global,
fleksibilitas multinasional, dan pengetahuan global.
a. Strategi peniruan negara asal (home replication strategy).
Dalam pendekatan ini perusahaan menggunakan kompetensi inti atau
keunggulan khusus perusahaan yang dikembangkan dinegara asalnya sebagai
senjata bersaing dipasar luar negeri yang akan dimasukinya. Yakni perusahaan
menggunakan apa yang telah dilakukannya dengan sangat berhasil dipasar
negra asalnya dan mencoba meniru untuk pasar luar negeri.
b. Strategi Multidomestik
Merupakan alternatif kedua yang tersedia bagi perusahaan
internasional. Perusahaan multidomestik mengandung dirinya sebagai
sekumpulan anak perusahaan yang beroperasi secara independen, yang setiap
anak perusahaan berfokus pada satu pasar domestik yang khusus. Selain itu
setiap anak perusahaan bebas untuk menyesuaikan produk, kampanye
pemasaran, dan teknik operasinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
lokalnya. Pendekatan multidomestik ini sangat efektif terutama ketika ada
perbedaan yang jelas diantara pasar nasional, ketika skala ekonomi produksi,
distribusi dan pemasaran rendah, dan ketika biaya koordinasi antara
 perusahaan induk dan anak perusahaan diseluruh dunia sangat tinggi. Karena
setiap anak perusahaan dalam perusahaan multidomestik harus responsif
terhadap pasar lokal, biasanya induk perusahaan akan mendelegasikan
sebagian kekuasaan dan wewenang kepada manajer di anak perusahaan
diberbagai negara tujuan.
c. Strategi Global
Merupakan alternatif yang ketiga yang dapat digunakan oleh
perusahaan internasional. Perusahaan global memandang dunia sebagai pasar
tunggal dan tujuan utamanya adalah menciptakan barang dan jasa yang
memilki standar tinggi yang mampu memenuhi kebutuhan pelanggan
diseluruh dunia. Strategi global hampir sangat berlawanan dengan strategi
multidomestik. Perusahaan multidomestik yakin bahwa pelanggan disetiap
negara pada dasarnya berbeda dan harus ditangani dengan perspektif yang
berbeda pula, sementara perusahaan global menganggap bahwa setiap
pelanggan pada dasarnya adalah sama apapun kewarganegaraannya. Maka,
perusahaan global memandang pasar dunia sebagai entitas tunggal dalam
mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan produknya. Perusahaan
berusaha mencapai skala ekonomi dalam produksi dan pemasaran dengan
mengkonsentrasikan aktivitas produksinya dibeberapa pabrik yang bekerja
dengan sangat efisien dan kemudian menciptakan kampanye iklan dan
kampanye pemasaran global untuk menjual produk tersebut.
Strategi peniruan negara asal dan strategi global memilki kemiripan
penting ; dengan menggunakan pendekatan tersebut, perusahaan melakukan
bisnis dengan cara yang sama dimanapun diseluruh dunia. Namun, ada
perbedaan penting diantara keduannya. Perusahaan yang menggunakan
strategi peniruan negara asal membawa cara bisnisnya dinegara asal untuik
digunakan dipasar luar negeri juga. Intinya perusahaan yang menggunakan
strategi ini percaya jika praktek bisnisnya sukses dipasar domestik, maka cara
tersebut juga akan sukses dipasar luar negeri.
 Sebaliknya titik awal dari perusahaan yang menggunakan strategi
global tidak memiliki bias negara asal seperti itu. Pada kenyataannya, konsep
pasar dinegara asal tidak relevan, karena perusahaan global berpikir bahwa
pasarnya adalah satu pasar global, bukan pasar yang terbagi antara pasar
domestik dan luar negeri. Perusahaan global berusaha mencari cara yang
terbaik untuk memenuhi kebutuhan seluruh pelanggan dipasar global, agar
para pelanggan puas akan produk yang mereka hasilkan dsan terus
mengkonsumsi produk yang mereka hasilkan itu.
d. Strategi Transnasional
Perusahaan transnasional berusaha mengkombinasikan keuntungan
dari efisiensi skala global, seperti yang ingin dicapai oleh perusahaan global,
dengan keuntungan dan keunggulan dari tanggapan atas keadaan lokal, yang
menjadi tujuan perusahaan multidomestik. Untuk melakukan ini, perusahaan
transnasional tidak langsung mensentralisasi atau mendesentralisasi
kekuasaan. Tetapi, perusahaan akan secara berhati-hati melimpahkan
tanggung jawab berbagai tugas organisasional ke unit organisasi yang
dianggap paling mampu mencapai kedua tujuan itu, yaitu efisiensi dan
fleksibilitas.
Perusahaan multinasional dapat memilih untuk mensentralisasikan
fungsi manajemen tertentu dan pengambilan keputusan dikantor pusat, seperti
riset dan pengembangan dan operasi keuangan. Namun fungsi manajemen
yang lain, seperti manajemen sumber daya manusia dan pemasaran, dapat
disentralisasikan yang memungkinkan para manajer dianak perusahaan local
dapat menyesuaikan aktivitas bisnis mereka sehingga lebih mampu merespon
budaya dan lingkungan bisnis lokal.
Strategi transnasional akan lebih baik digunakan untuk meningkatkan
pengetahuan global dengan perpaduan sentralisasi beberapa fungsi dan
desentralisasi fungsi-fungsi lainnya, alasan utama untuk menggunakan strategi
transnasional. Pendekatan untuk meningkatkan pengetahuan global juga
tersedia bagi perusahaan yang menggunakan pendekatan peniruan negra asal,
 multidomestik, dan global. Dengan demikian perusahaan yang menggunakan
ketiga pendekatan tersebut perlu menggunakan upaya sistematik agar teknik
tersebut dapat digunakan dengan sukses

C. KOMPONEN – KOMPONEN STRATEGI INTERNASIONAL

Setelah menentukan seluruh filosofi strategi internasional bagi perusahaan, maka
manajer-manajer yang terlibat dalam rencana strategis internasional harus
berkonsentrasi pada empat komponen dasar dalam pengembangan strategi. Keempat
komponen tersebut adalah : kompetensi unik (distinctive competence) , lingkup
operasi (scope of operations) , penggunaan sumber daya (resource deployment) dan
sinergi (synergy) .

a. Kompetensi Unik
Komponen pertama dalam strategi internasional, menjawab pertanyaan
”Apa yang dapat kita lakukan dengan luar biasa, terutama dibandingkan
dengan para pesaing kita?” Kompetensi unik dapat berupa teknologi maju,
jaringan distribusi yang efisien, praktek organisasional yanghebat, atau merek
yang terkenal. Kepemilikan atas satu kompetensi unik oleh perusahaan
dipandang oleh banyak ahli sebagai syarat penting bagi perusahaan supaya
dapat bersaing dengan perusahaan lokal yang dianggap lebih memahami pasar
lokal. Misalnya, nama, gambar, dan portofolio tokoh-tokoh Disney merupakan
kompetensi unik yang membuat perusahaan sukses di pasar luar negeri.
Sama halnya, ketersediaan program piranti lunak yang sesuai dengan
sistem operasi Windows memberi keuntungan bagi Microsoft dalam bersaing
dengan perusahaan lokal di luar Amerika Serikat. Apapun bentuknya,
komptensasi unik menunjukkan sumber daya penting bagi perusahaan.
Perusahaan sering mengeksploitasi keunggulan ini dengan melakukan
ekspansi operasi ke sebanyak mungkin pasar yang dapat dijangkau oleh
sumber daya tersebut. Dalam tingkat yang lebih besar, strategi
internasionalisasi yang digunakan oleh perusahaan mencerminkan hubungan
 timbal balik antara kompetensi unik dan kesempatan bisnis yang tersedia di
setiap negara.
Jika suatu perusahaan memilki atau dapat menghasilkan kompetensi
unik yamg tidak dimilki oleh perusahaan lain, maka perusahaan tersebut dapat
bersaing secara sukses dipasaran, karena kompetensi yang unik memiliki
tingkat jual yang baik. Tetapi perusahaan juga harus memanfaatkan
kompetensi unik tersebut dengan baik, jangan terlalu mengeksploitasinya,
selain itu perusahaan juga harus memgumpulkan informasi sebanyak mungkin
tentang pasar domestic dan luar negeri, agar selalu mengetahui perkembangan
pasar.
b. Lingkup Operasi
Komponen kedua menjawab pertanyaan “dimana kita akan melakukan
bisnis?” Lingkup dapat diartikan sebagai wilayah geografis, seperti negara,
wilayah dalam negara, dan/atau sekelompok negara. Atau lingkup dapat
berfokus pada ceruk pasar atau produk dalam satu atau lebih wilayah, seperti
ceruk pasar untuk produk berkualitas tinggi, ceruk pasar berbiaya rendah, atau
ceruk pasar khusus lainnya. Karena semua perusahaan memiliki sumber daya
yang terbatas dan setiap pasar memiliki daya tarik tersendiri untuk berbagai
produk, maka para manajer harus memutuskan pasar mana yang paling
menarik untuk perusahaannya.
Lingkup operasi tentu saja tergantung pada kompetensi unik
perusahaan: jika perusahaan memiliki kompetensi unik hanya di wilayah
tertentu atau lini produk tertentu, maka lingkup operasinya akan berfokus
pada area dimana perusahaan dapat menikmati kompetensi uniknya. Misalnya,
lingkup geografis operasi taman hiburan Disney meliputi Amerika Serikat,
Jepang, Perancis, dan sebentar lagi Hongkong, sementara lingkup distribusi
film dan penjualan barang dagangan meliputi lebih dari 100 negara. Dengan
demikian, perencanaan strategis mengakibatkan beberapa bisnis internasional
memilih bersaing hanya di beberapa pasar, beberapa perusahaan lain bersaing
 di banyak pasar, dan perusahaan lainnya (seperti Disney) memiliki berbagai
jenis operasi bisnisnya.
Bebagai faKtor yang aharus dipelajari sebelum menetapkan lokasi
fasilitas produksi termasuk ketersediaan sumberdaya yang besar, tingkat upah
didaerah itu, biaya transportasi yang berkaitan dengan pengiriman dan
penerimaan, lokasi pasar utama, risiko politik di daerah itu atau Negara, dan
ketersediaan karyawan yang dapat dilatih. Untuk perusahaan berteknologi
tinggi, biaya produksi mungkin tidak sepenting fleksibilitas produksi karena
perubahan produk utama mungkin sering diperlukan.
c. Penggunaan Sumber Daya
Penggunaan sumber daya menjawab pertanyaan “Dengan adanya
situasi pasar yang akan kita masuki, bagaimana cara kita mengalokasikan
sumber daya kita ke pasar tersebut?” Misalnya, walaupun Disney akan segera
memiliki operasi taman hiburan di empat negara, perusahaan ini tidak
memiliki komitmen sumber daya yang sama di setiap pasar. Disney tidak
melakukan investasi apapun di Tokyo Disneyland, membatasi investasi
awalnya di Disney Paris hanya sampai 49% ekuitas, dan juga akan membatasi
investasinya di Hongkong. Namun, perusahaan ini terus melakukan investasi
dalam jumlah besar ke operasi taman hiburannya di Amerika dan juga film-
film hiburannya. Penggunaan sumber daya dapat ditentukan menurut lini
produk, lini geografi, atau keduanya.
Bagian dari rencana strategis ini menentukan prioritas relatif bagi
sumber daya yang terbatas. Walaupun perusahaan-perusahaan ini membeli
bahan baku dan menjual produknya secara global, namun membatasi sebagian
besar penggunaan sumber produksinya hanya untuk digunakan di negara
asalnya. Perusahaan haruslah memanfaatkan sumberdaya yang dimilkinya
dengan baik, sumber daya tersebut harus digunakan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan, jangan terlalu mengeksploitasi sumber daya yang ada, karena
dapat berakibat buruk bagi perusahaan nantinya. Maka perusahaan haruslah
 memelihara sumber daya yang ada dengan baik demi kelangsungan hidup
perusahaan dan kualitas dari produk yang dihasilkan.
d. Sinergi
Komponen keempat strategi internasional, menjawab pertanyaan
“Bagaimana elemen-elemen bisnis kita yang berbeda-beda dapat saling
menguntungkan?” Tujuan sinergi adalah menciptakan situasi tertentu yang
secara keseluruhan adalah lebih baik dibandingkan dengan kumpulan dari
beberapa bagian. Disney sangat sukses dalam menjalankan sinergi di Amerika
Serikat. Orang mengenal karakter-karakter Disney dari televisi sehingga
mereka dapat merencanakan liburan ke taman hiburan Disney.
Di taman hiburan itu mereka dibombardir dengan begitu banyak
informasi tentang film terbaru Disney, dan mereka membeli barang-barang
yang menggambarkan tokoh-tokoh Disney sehingga mereka terdorong untuk
menonton tokoh-tokoh itu di TV, begitulah siklusnya. Namun, seperti yang
diungkapkan di awal, perusahaan ini harus berjuang dalam usaha-usahanya
supaya efektif di pasar global. Dengan memperjuangkan usaha-usaha mereka
maka perusahaan akan mendapatkan hasil yang optimal dalam suatu bisnis
yang mereka milki, perusahaan harus dapat memanfaatkan elemen-elemen
yang dimilkinya dengan baik. Selain itu perusahaan haruslah jeli dalam
menilai elemen-elemen yang berbeda-berbeda tersebut agar semua elemen
tersebut dapat memiliki fungsi dan saling berkaitan satu dengan yang lainnya

D. MENYUSUSN STRATEGI INTERNASIONAL

Penyusunan strategi internasional bukanlah proses satu dimensi. Perusahaan
biasanya melaksanakan manajemen strategis internasional dalam dua tahap:
perumusan strategi dan implementasi strategi. Secara sederhana, perumusan strategi
adalah memutuskan apa yang akan dilakukan dan implementasinya strategi adalah
benar-benar melakukannya.
Dalam perumusan strategi, perusahaan menetapkan sasarannya dan rencana
strategi yang akan digunakan untuk mencapai sasaran tersebut. Dalam perumusan
strategi internasional, manajer mengembangkan, memperbaiki, dan menyetujui pasar
mana yang akan dimasuki (atau ditinggalkan) dan cara untuk berkompetisi di
masingmasing pasar tersebut.. Dalam implementasi strategi perusahaan menyusun
taktik untuk mencapai strategi yang sudah dirumuskan. Keputusan Disney untuk
membangun Disneyland Paris merupakan bagian dari perumusan strategi. Namun,
memutuskan atraksi apa yang akan disajikan, kapan dibuka, dan berapa harga tiket
masuk merupakan bagian dari implementasi strategi. Implementasi strategi biasanya
dicapai melalui desain organisasi, kerja karyawan, dan sistem dan proses
pengendalian perusahaan.
Pernyataan Misi

Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alas an yang unik untuk keberadaanya.
Keunikan ini harus dicerminkan dalam visi dan misi. Kebanyakan organisasi memulai
proses perencanaan strategis internasional dengan menyatakan pernyataan misi
( mission statement) , yang menjelaskan tujuan, nilai, dan arah organisasi. Pernyataan
misi seirng digunakan sebagai alat komunikasi dengan konstituen dan stakeholder
internal dan eksternal mengenai arah strategis perusahaan. Pernyataan misi itu
menetapkan faktor-faktor seperti target pelanggan dan pasar, produk dan jasa utama,
wilayah geografis, teknologi inti, urusan untuk bertahan hidup, rencana pertumbuhan
dan profitabilitas, filosofi dasar, dan citra publik yang diinginkan. Mengembangkan
misi bisnis memaksa ahli strategi untuk berpikir mengenai sifat dan cakupan operasi
saat ini dan untuk menilai daya tarik potensial dari pasar dan aktivitas masa depan.
Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi dimasa
depan.
Perusahaan multinasional dapat juga memiliki beberapa pernyataan misi – satu
untuk keseluruhan perusahaan dan satu untuk setiap anak perusahaan di luar negeri.
Tentu saja, perusahaan yang memiliki beberapa pernyataan misi harus memastikan
bahwa pernyataan tersebut tidak saling bertentangan. Selama proses pengembangan
pernyataan misi, beberapa organisasi menggunakan diskusi kelompok manajer untuk
mengembangkan dan memodifikasi pernyataan misi. Beberapa organisasi
mendatangkan konsultan dari luar atau fasilitator untuk mengelola proses dan
membantu memperbaiki bahasa. Kadang-kadang orang luar dengan pengalaman
mengembangkan pernyataan misi dan pandangan tidak bias dapat mengelola proses
ini lebih efektif ketimbang kelompok internal atau komite manajer. Keputusan
menganai cara terbaik menyebarluaskan misi kepada semua manajer, karyawan, dan
kelompok orang luar dari suatu organisasi diperlukan ketika dokumen sudah final.
Beberapa organisasi bahkan mengembangkan pita video untuk menjelaskan
pernyataan misi dan bagaimana pengembangannya. Pernyataan misi mencerminkan
penilaian mengenai masa depan dan strategi didasarkan pada analisis eksternal dan
internal yang berorientasi kedepan. Misi bisnis harus menyediakan criteria
bermanfaat untuk memilih strategi alternative. Pernyataan misi yang jelas menjadi
dasar untuk menghasilkan dan menyaring pilihan strategis. Pernyataan misi harus
mempunyai orientasi yang dinamis, memungkinkan penilain dilakukan pada arah
pertumbuhan yang paling menjanjikan dan yang dianggap kurang menjanjikan.

Pemantauan Lingkungan dan Analisa SWOT

Langkah kedua dalam mengembangkan sebuah strategi adalah mengadakan
analisa SWOT. SWOT adalah singkatan dari “ Strengths (Kekuatan), Weakness
(Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threats (Ancaman).” Perusahaan
biasanya mengawali analisa SWOT dengan melakukan pemantauan lingkungan
(environmental scan) , yakni pengumpulan data yang sistematik tentang seluruh
elemen lingkungan eksternal dan internal perusahaan, termasuk pemasaran, isu-isu
peraturan, Tindakan pesaing, biaya produksi, dan produktivitas tenaga kerja.
Ketika anggota-anggota staf perencanaan melakukan pemantauan lingkungan
eksternal, maka mereka berusaha mengidentifikasi baik peluang (O di SWOT)
maupun ancaman (T di SWOT) yang dihadapi perusahaan. Mereka mengumpulkan
data tentang perubahan ekonomi, keuangan, politik, hukum, sosial, dan persaingan di
berbagai pasar untuk dimasuki atau akan dimasuki perusahaan. (Data-data tersebut
juga digunakan untuk menganalisa risiko politik, dan analisa pasar di suatu negara).
Misalnya, Boeing terus memantau perubahan ekonomi dan politik yang
mempengaruhi perjalanan udara.
Di cina, Pergeseran politik di awal 1990-an yang memungkinkan munculnya
banyak persaingan di pasar perjalanan udara membuat pemerintah memecah
perusahaan pengangkutan raksasa yang dimiliki negara yakni CAAC menjadi
perusahaan pengangkutan regional yang ikut bersaing dalam pasar dan mengijinka
perusahaan penerbangan Cathay Pacific dari Hongkong untuk menawarkan
perjalanan udara di Cina. Pemantauan lingkungan yang dilakukan Boeing
menunjukkan bahwa permintaan yang sangat besar terhadap perjalanan udara akan
membuat pasar Cina menjadi sangat menarik. Karena itu, perusahaan memutuskan
untuk menempatkan kantor pemasarannya di Beijing.
Perpindahan ini tidak sia-sia, dan Cina menjadi salah satu pasar yang paling
penting bagi Boeing. Pemantauan lingkungan eksternal juga menghasilkan data
tentang ancaman bagi perusahaan, misalnya pasar yang menyusut, persaingan yang
meningkat, kemungkinan munculnya peraturan-peraturan baru dari pemerintah,
ketidakstabilan politik di pasar-pasar kunci, dan pengembangan teknologi baru yang
dapat membuat fasilitas produksi atau lini produk perusahaan menjadi usang.
Dalam menyelenggarakan analisa SWOT, manajer strategis perusahaan juga
harus menilai lingkungan internal perusahaan, yaitu, kekuatan dan kelemahan (S dan
W di SWOT). Kekuatan organisasi meliputi keahlian, sumber daya, dan keunggulan
lain yang dimiliki perusahaan yang relatif terhadap pesaingnya. Kekuatan potensial,
yang membentuk dasar kompetensi unik perusahaan, meliputi bakat manajerial yagn
hebat, teknologi yang canggih, merek yang terkenal, kelebihan kas, citra publik yang
baik, dan pangsa pasar yang besar di negara-negara penting. Kekuatan Disney
meliputi utang perusahaan yang rendah dan daya tarik tokoh-tokohnya yang sudah
mendunia. Kekuatan BMW meliputi angkatan kerja yang ahli, para insinyur yang
inovatif, dan reputasinya dalam memproduksi mobil berkualitas tinggi.
Perusahaan juga perlu mengenali kelemahan organisasinya. Kelemahan ini
mencerminkan kekuarangan atau ketidakmampuan dalam keahlian, sumber daya, atau
faktor lain yang menghambat perusahaan dalam bersaing. Kelemahan ini meliputi
jaringan distribusi di luar negeri yang buruk, hubungan tenaga kerja yang buruk,
kurangnya manajer internasional yang ahli, atau usaha pengembangan produk yang
tertinggal dibandingkan dengan para pesaingnya. Kelemahan organisasional Disney
dalam hal Disney Paris mencakup tingginya biaya modal, publisitas yang negatif, dan
tingkat hunian hotel yang rendah. Kelemahan BMW meliputi biaya tenaga kerja
domestik yang sangat tinggi sehingga membuat BMW sulit bersaing berdasarkan
tingkat harga.
Satu teknik yang digunakan dalam menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan
adalah rantai nilai. Dikembangkan oleh Profesor Michael Porter dari Harvard
Business School, rantai nilai (value chain) adalah penjabaran perusahaan ke dalam
aktivitasaktivitas pentingnya – produksi, pemasaran, manajemen sumber daya
manusia, dan seterusnya – yang memungkinkan para penyusun strategi mampu
mengidentifikasi keunggulan dan kekurangan bersaingnya. Setiap aktivitas utama dan
aktivitas pendukung dapat menjadi sumber kekuatan (kompetensi unik) atau
kelemahan organisasi. Misalnya, kualitas produk Caterpilar (dalam gambar tersebut
Riset & Pengembangan (Research & Development) dan kekuatan jaringan dealer
yang mendunia (dalam gambar termasuk pemasaran, penjualan, dan pelayanan)
merupakan beberapa kekuatan organisasi, namun hubungan tenaga kerja yang buruk
(dalam gambar termasuk sumber daya manusia) mencerminkan kelemahan
organisasi.
Manajer menggunakan informasi yang dihasilkan analisa SWOT untuk
mengembangkan strategi efektif yang khusus. Strategi efektif adalah strategi yang
mampu mengeksploitasi (memanfaatkan) kesempatan dalam lingkungan dan
kekuatan organisasi, menetralkan ancaman lingkungan, dan melindungi atau
mengatasi kelemahan organisasi. Misalnya, keputusan BMW untuk membuat mobil
di South Carolina mengambil keuntungan dari citra merek yang kuat di Amerika
Serikat. Keputusan ini juga menetralisir kelemahan internal perusahaan yaitu biaya
tenaga kerja yang tinggi di Jerman dan kerentanan terhadap hilangnya pelanggan
Amerika jika nilai tukar mata uang Jerman terhadap dolar terus naik.
Sasaran Strategis
 Dengan pernyataan misi dan analisa SWOT yang ada, maka perencanaan
strategi internasional harus disusun dengan menetapkan sasaran strategi.
Sasaransasaran strategi adalah sasaran utama yang ingin dicapai peruahaan dari
melakukan tindakan-tindakan tertentu. Secara definisi, sasaran tersebut harus dapat
diukur, dilaksanakan dengan mudah, dan terbatas waktu (untuk menjawab pertanyaan
‘berapa, bagaimana, dan kapan?”). sasaran dapat ditentukan sebagai hasil spesifik
yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Jangka
panjang yang berarti lebih dari satu tahun. Sasaran perlu untuk keberhasilan suatu
organisasi karena menyatakan arah : membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi,
mengungkapkan prioritas, mengfokuskan koordinasi, dan menyediakan dasar untuk
perencanaan, pengorganisasian, motivasi, dan mengendalikan aktifitas secara efektif.
Sasasran harus menantang, dapat diukur, konsisten, pantas, dan jelas.dalam
perusahaan multidimensi, sasaran harus ditetapkan untuk perusahaan secara
keseluruhan dan untuk setiap divisi.
Taktik
Taktik adalah menyusun sasaran dan rencana taktik khusus. Taktik biasanya
melibatkan manajer level menengah dan berfokus pada detail implementasi
strategisstrategis perusahaan. Dalam menyusun taktik perusahaan harus
memperhatikan seluk beluk dari perdagangan dan persaingan yang terdapat di pasar
domestic atau pasar luar negeri. Isu-isu taktis menggabungkan system akuntansi dan
informasi perusahaan, prosedur sumber daya manusia yang mencangkup perekrutan,
kompensasi, dan jenjang karier, masalah distribusi dan logistik. Semua harus
ditujukan dan digabungkan menjadi nsatu cara baru dalam menjalankan suatu bisnis.
Kerangka Kerja Pengendalian
Aspek terkhir dari formulasi strategi adalah pengembangan kerangka kerja
pengendalian (control framework) yakni serangkaian proses manajerial dan
organisasional yang membuat perusahaan mampu mencapai sasaran strategisnya.
Contohnya disneyland peris memiliki target kedatanga kunjungan sebanyak 12 juta
pada tahun pertama, lalu sasaran ini tidak dapat tercapai terget jadi perusahaaan
tersebut meninggakatkan iklan- iklan untuk menarik pengunjung, ketika tingkat
 kunjungan sudah melebehi sasaran yang ditetapkan maka perusahaan pun
mengurangi iklan dan memperpanjang jam operasi taman hiburan.
Perusahaan harus dapat mengembangkan kerangka kerja yang telah dibuat oleh
perusahaan tersebut agar perusahaan tersebut dapat mencapai sasaran strategisnya.
Jika kerangka kerja perusahaan tersebut baik maka seluruh kegiatan yang telah
direncanakan dapat berjalan dengan baik dan tepat pada sasaran.

E. LEVEL – LEVEL STRATEGI INTERNASIONAL

Strategi Koporat
Menjelaskan wilayah bisnis yang ingin dimasuki perusahaan Strategi koporat
terdiri juga dari 3 strategi dalam memasuki perusahaan yaitu:
 Strategi bisnis tunggal yaitu menghendaki agar perusahaan hanya
mengandalkan pada satu bisnis,produk atau jasa untuk memperoleh seluruh
pendapat. Keuntungan paling signifikan strategi ini adalah perusahaan
dapat mengkonsentrasikan seluruh sumber daya dan keahliannya pada satu
produk atau jasa. Akan tetapi strategi ini meningkatkan kerentanan
perusahaan terhadap persaingan dan perubahan lingkungan eksternal
 Divesifikasi yang berhubungan yaitu menghendaki agar perusahaan
beroperasi dibeberapa bisnis, industri dan pasar berbeda namun secara
fundamental masih berhubungan. Strategi ini membuat perusahaan mampu
meningkatkan kompetensi unik di satu pasar agar dapat memperkuat daya
saingnya dipasar lain. Tujuan diversivikasi yang berhubungan ini dan
hubungan dasar yang mengaitkan berbagai operasi sering dijelaskan dalam
pernyataan misi. Diversivikasi yang berhubungan memiliki beberapa
keuntungan. Pertama, perusahaan tidak terlalu tergantung pada satu produk
atau jasa, sehingga perusahaan tidak terlalu rentan terhadap ancaman
persaingan atau ekonomi. Kedua, diversifikasi yang berhubungan ini dapat
menghasilkan skala ekonomi bagi perusahaan. Ketiga, diversifikasi yang
berhubungan memungkinkan perusahaan dapat menggunakan teknologi
atau keahlian yang dikembangkan disatu pasar untuk masuk kepasar lain
 dengan lebih murah atau mudah. Salah satu potensi kekurangan
diversifikasi yang berhubungan ini adalah biaya untuk mengkoordinasi
operasi pada divisi yang saling berhubungan ini. Kekurangan kedua adalah
seluruh unitbisnis perusahaan dapat terpengaruh secara bersamaan karena
adanya perubahan kondisi perekonomian.
 Diversifikasi yang tidak berhubungan yaitu perusahaan beroperasi
dibeberapa industri dan pasar yabg saling tidak berhubungan. Strategi
diversifikasi ini memiliki beberapa keuntungan. Pertama, induk perusahaan
dapat menaikkan modal dengan lebih mudah dari pada unit-unit
independent secara terpisah. Induk perusahaan kemudian dapat
mengalokasikan modal ini pada kesempatan bisnis yang paling
menguntungkan diantara anak-anak perusahaannya. Kedua, resiko bisnis
secara keseluruhan lebih kecil karena perusahaan menghadapi fluktuasi
siklus bisnis yang juga lebih kecil. Ketiga perusahaan tidak terlalu rentan
terhadap ancaman persaingan karena setiap ancaman yang muncul
biasanya hanya mempengaruhi satu bagian dari total operasi perusahaan.
Keempat perusahaan akan lebih mudah melepaskan operasi yang tidak
menguntungkan karena operasi tersebut independent. Perusahaan juga
dapat membeli operasi baru tanpa mengkhawatirkan secara
menggabungkannya kebisnis yang sudah ada. Namun demikian penciptaan
konglomerasi melalui strategi diversifikasi yang tidak berhubungan ini
tidak terlalu popular saat ini karena kekurangannya potensi sinergi diantara
bisnis-bisnis yang tidak berhubungan. Karena bisnis ini tidak saling
berhubungan, maka tidak ada operasi yang secara tetap menyokong atau
meningkatkan operasi yang lain.
Strategi Bisnis
Strategi bisnis berfokus pada bisnis khusus, anak perusahaan, atau unit operasi
khusus dalam perusahaan. strategi bisnis terdiri dari 3 bentuk dasar strategi bisnis
yaitu:
  Diferensiasi merupakan strategi bisbis yang paling banyak digunakan.
Strategi ini berusaha membangun dan mempertahankan citra bahwa barang
atau jasa SBU pada dasarnya unik dibandingkan dengan barang atau jasa
lain du segmen pesar yang sama. Contohnya Rolex menjual jam diseluruh
dunia dengan harga yang sangat mahal.
 Kepemimpinan biaya penuh merupakan perusahaan berfokus pada
pencapaian prosedur operasi yang sangat efisien sehingga biayanya lebih
rendah dibandingkan dengan biaya para pesaingnya. Contohnya
memproduksipena BIC sebanyak 3 juta pena setiap harinya dengan
menggunakan biaya semurah mungkin jadi perusahaan pena tersebut dapat
menjual barang produksinya juga dengan harga yang murah juga.
 Fokus merupakan perusahaan membuat target atas tipe produk tertentu
untuk kelompok pelanggan atau wilayah tertentu.

Strategi Fungsional
Strategi fungsional berusaha menjawab pertanyaan “bagaimana cara kita
mengelola fungsi-fungsi keuangan, pemasaran, operasi, sumber daya manusia, dan
riset dan pengembangan (R&D) dengan cara yang konsisten dengan strategi korporat
dan strategi bisnis internasional kita?” Strategi keuangan membahas isu-isu seperti
struktur modal yang diinginkan perusahaan, kebijakan investasi, kepemilikan nilai
tukar, teknik mengurangi resiko, kebijakan utang, dan manajemen moldal kerja.
Strategi operasi internasional membahas penciptaan produk atau jasa perusahaan.
Strategi ini berkaitan dengan keputusan mengenai pemakaian sumber daya, lokasi
pabrik, desain dan tata letak pabrik, teknologi, dan manajemen persediaan.
Berdasarkan hasil penulisan atas makalah ini, maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa manajemen strategis internasional sangatlah penting. Perusahaan harus
memilki strategi-strategi yang jitu dalam menghadapi pasar global seperti, strategi
peniruan negara asal,strategi multidomestik, strategi global, dan strategi
transnasional. Semua strategi yang ada sangat berkaitan satu dengan yang lainnya,
strategi-strategi tersebut juga mamilki kekurangan maupun kelemahan. Perusahaan
harus memilki informasi yang banyak mengenai pasar domestik dan pasar luar negeri
untuk menyusun strategi -strategi agar perusahaan tersebut dapat bersaing dengan
perusahaan lain dan mendapatkan laba yang maksimal.
Selain itu perusahaan juga harus memilki misi dan tujuan yang jelas,
Kebanyakan organisasi memulai proses perencanaan strategis internasional dengan
menyatakan pernyataan misi ( mission statement) , yang menjelaskan tujuan, nilai,
dan arah organisasi. Pernyataan misi seirng digunakan sebagai alat komunikasi
dengan konstituen dan stakehol der internal dan eksternal mengenai arah strategis
perusahaan. Pernyataan misi itu menetapkan faktor-faktor seperti target pelanggan
dan pasar, produk dan jasa utama, wilayah geografis, teknologi inti, urusan untuk
bertahan hidup, rencana pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi dasar, dan citra
publik yang diinginkan. Dengan misi yang jelas dan baik maka perusahaan dapat
tumbuh dan bersaing baik dipasar domestic maupun pasar luar negeri.
Sebaiknya suatu perusahaan harus lebih mempelajari setiap strategi-strategi
yang ada agar mampu bersaing dipasar global, perusahaan haruslah mengumpulkan
informasi-informasi yang penting mengenai pasar domestik dan pasar luar negeri agar
dapat memenangkan persaingan yang ada. Selain itu perusahaan harus meningkatkan
produktivitas dan kinerja yang mereka miliki dengan memanfaatkan misi yang telah
mereka buat ketika ingin bersaing dipasar global. Dengan misi yang baik dan jelas
perusahaan akan mampu bersaing dipasar global.
 KASUS PT TELEKOMUNIKASI INDONESIA DALAM EKSPANSI DI
MYANMAR

Abstrak:

PT Telekomunikasi Indonesia merupakan salah satu perusahaan telekomunikasi

terbesar di Indonesia. Visi yang dimiliki perusahaan adalah menjadi pemimpin
pemain TIMES di kawasan regional, dan dapat melakukan ekspansi. Perusahaan
mulai berekspansi sejak tahun 2011 dan 2012 di Myanmar. Sebuah perusahaan harus
memiliki strategi yang tepat dalam memasuki pasar internasional untuk memperluas
pasar di Myanmar dan mampu bersaing di Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)
2016. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui strategi yang diterapkan
oleh perusahaan, untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang
perusahaan, dan juga untuk menganalisis strategi yang tepat untuk perusahaan. Jenis
penelitian ini adalah deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Metode analisis yang
digunakan adalah analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, dan Threats),
dengan matriks EFAS, IFAS, IE dan SWOT. Kesimpulan dari penelitian ini adalah
PT Telekomunikasi Indonesia sudah menerapkan strategi yang tepat dengan strategi
pengembangan, namun untuk mendukung kegiatan ekspansi di Myanmar perusahaan
perlu melakukan beberapa alternatif strategi yang telah dirumuskan berdasarkan visi,
misi, analisis internal dan analisis eksternal.

ANALISIS STRATEGI DALAM MEMASUKI PASAR INTERNASIONAL

Strategi memasuki pasar internasional :
PT Telkom memasuki pasar internasional dengan cara ekspansi pasar, strategi
yang diimplementasikan PT Telkom termasuk pada strategi pertumbuhan. Hal ini
dikarenakan PT Telkom memiliki strategi dengan tujuan untuk terus bergerak maju
dan memperluas pasar serta menjadi pemain unggul di kawasan regional. Strategi
ekspansi yang dilakukan perusahaan di myanmar dipengaruhi oleh faktor internal dan
faktor eksternal. Perusahaan memiliki kelemahan, kekuatan, peluang, dan ancaman
dalam memasuki pasar internasional.
Analisis menurut strategi SWOT :
 Strength (kekuatan) :
1. Perusahaan telekomunikasi terbesar di indonesia.
2. Kekuatan dari segi teknologi jaringan.
3. Memiliki SDM yang berkualitas dengan seleksi global talent.
4. Kekuatan dari segi keuangan
5. Memiliki kerja sama yang baik dengan ITC myanmar dan perusahaan
myanmar.

 Weakness (kelemahan) :
1. Kurang pengalaman ekspansi ke luar negeri
2. Perbedaan bahasa untuk berkomunikasi.

 Opportunity (peluang):
1. Myanmar merupakan daerah greenfield.
2. Myanmar memiliki banyak potensi konsumen.
3. Perekonomian di myanmar terus meningkat tiap tahun
4. Pemerintah myanmar mendukung investasi dari luar di bidang telekomunikasi.
5. Terbukanya perdagangan di wilayah ASEAN.

 Threat (ancaman) :
1. Pesaing dari 12 negara lain yang juga memasuki myanmar.
2. Myanmar rentan kerusuhan dan aksi demonstrasi
3. Infrastruktur di myanmar terbatas
4. Perbedaan peraturan hukum yang ada
 KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

PT Telkom memasuki pasar internasional dengan cara ekspansi pasar. Strategi

yang diimplementasikan PT Telkom termasuk pada strategi pertumbuhan. Hal ini
dikarenakan PT Telkom memiliki strategi dengan tujuan untuk terus bergerak maju
dan memperluas pasar serta menjadi pemain unggul di kawasan regional. Strategi
ekspansi yang dilakukan perusahaan di Myanmar dipengaruhi oleh faktor internal dan
faktor external. Persahaan memiliki kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman
dalam memasuki pasar internasional. Berdasarkan hasil analisis lingkungan yang
telah dilakukan, maka dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut :

1. Hasil tabel IFAS (Internal Factor Analysis Summary) yang berisi tentang faktor
kekuatan dan kelemahan dan memiliki total skor rata-rata 2,878 menunjukkan
posisi internal perusahaan kuat dan mampu meminimalisir kelemahan yang
dimiliki oleh perusahaan. Kekuatan perusahaan dibidang keuangan adalah
kekuatan terbesar yang dimiliki perusahaan. Kelemahan terbesar yang dimiliki
oleh perusahaan adalah kurangnya pengalaman dalam melakukan ekspansi.
2. Hasil Tabel EFAS (External Factor Analysis Summary) berisiskan faktor
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Pada ratarata skor total EFAS
adalah 2,776 menunjukkan bahwa perusahaan berada diantara rata-rata dan
cukup serta siap menghadapi ancaman dan dapat memanfaatkan peluang yang
ada. Myanmar sebagai daerah greenfield adalah peluang yang besar bagi
perusahaan. Sedangkan ancaman terbesar perusahaan adalah pesaing dari 12
negara lain.

Saran

Alternatif strategi yang dapat dijadikan sebagai strategi utama berdasarkan

analisis IE adalah strategi pertumbuhan terkonsentrasi horizontal dengan melakukan
akuisisi atau joint venture pada perusahaan di bidang telekomunikasi dan didukung
strategi dari analisis SWOT berikut ini :

1. Segmen pasar diperluas menjadi lebih besar

2. Melakukan kerjasama dengan perusahaan sejenis
3. Melakukan strategi bersaing dengan perusahaan telekomunikasi lainnya
4. Melakukan riset pasar untuk memerluas bisnis ITC di Myanmar
5. Mendekati konsumen Myanmar dengan membangun perusahaan cabang di
Myanmar
6. Mempertahankan kualitas teknologi jaringan yang merupakan keunggulan
perusahaan
7. Mengembangkan infrastruktur pendukung di bidang telekomunikasi
8. Melakukan pelatihan bahasa inggris untuk pekerja asal Myanmar dan
menerjemahkan angket ke Burmese untuk riset ke masyarakat
9. Mengasuransikan aset perusahaan dan menghindari daerah rawan konflik dan
demonstrasi
10. Memanfaatkan SDM yang berkualitas untuk menganalisis aturan yang
berpindah
 DAFTAR PUSTAKA
Budiono, Gatut L. 2009. Bisnis Internasional. Jakarta. FEBSOS.
Bryson, John M. 2004. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations:
A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. 3rd
Edition. San Francisco : Jossey-Bass
Husein, Umar. 2003. Strategic in Action. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama Keegan,
W.J. dan Green, M.C. 2005. Global Marketing. Fourth Edition. USA:
Pearson Prentice Hall.
Madura, Jeff. 2007. Introduction to Business. Fourth Edition. Canada: Thomson
SouthWestern.
Porter, Michael E. 2002. Strategi Bersaing Teknis Menganalisis Industri dan
Pesaing. Jakarta: Erlangga.
Rangkuti, Freddy. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Sugiono. 2010. Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, Dan
R&D). Bandung: Alfabeta.
Wheelen, Thomas L. Hunger, J David. 2012. Strategic Management and Business
Policy : Toward Global Sustainability. Thirteen Edition. United States:
Pearson
Amalia, Ciara. 2018. “Analisis Strategi dalam memasuki pasar internasional”.
http://ciaraahn.blogspot.com/2018/12/analisis-strategi-dalam-memasuki-
pasar.html