Halaman 1

Hennes & Mauritz (H&M), KASUS HRM

BELAJAR
(Sumber: http://ideasthoughts.erruppackal.com/2009/09/hennes-mauritz-hm-an-hrm-case-
belajar/)
Ini adalah studi kasus tentang H&M, dari perspektif Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia,
berdasarkan
Rincian H&M yang tersedia untuk umum, yang telah dianalisis dan disajikan dalam konteks
perspektif. Studi kasus ini disiapkan untuk memenuhi persyaratan latihan akademis.
Isi:
PENDAHULUAN & STRATEGI PERUSAHAAN:
SUMBER DAYA MANUSIA
PERILAKU ORGANISASI
SELEKSI DAN PEREKRUTAN
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
ANALISIS, PERAN HRM DALAM KEBERHASILAN BISNIS H&M
Menghubungkan Orang dengan kebutuhan bisnis strategis
Manajemen Hadiah
Manajemen kinerja
Mengelola Keragaman dalam tim dan grup
Perencanaan, Perekrutan, dan Seleksi
Perilaku Organisasi
Pengembangan sumber daya manusia
HRM Internasional
Referensi:
PENDAHULUAN & STRATEGI PERUSAHAAN:
Hennes & Mauritz (H&M) adalah perusahaan 100 miliar SEK, yang terlibat dalam perancangan dan
penjualan
pakaian dan aksesoris mode. Perusahaan ini menawarkan berbagai pakaian, kosmetik, alas kaki dan
aksesoris untuk pria, wanita, anak-anak dan remaja. H&M terutama beroperasi di Eropa, Utara
Amerika dan Asia, dan telah hadir di lebih dari 33 negara. Perusahaan berkantor pusat di Jakarta
Stockholm, Swedia dan mempekerjakan sekitar 53.430 orang secara penuh waktu (Datamonitor,
2009).

Halaman 2
Strategi H&M adalah menawarkan mode dan kualitas dengan harga terbaik. Laporan tahunan H&M
(AR1 2008)
menekankan bahwa "kualitas" berhubungan dengan keduanya; Produk H&M melebihi harapan
pelanggan, dan
juga pelanggan yang puas dengan perusahaan itu sendiri. Laporan tersebut menyatakan
“Bertanggung jawab atas
bagaimana operasi kami memengaruhi manusia dan lingkungan juga merupakan prasyarat penting
bagi H&M
profitabilitas dan pertumbuhan yang berkelanjutan. "
H&M didorong oleh nilai-nilai kuat seperti pola pikir komersial, kesederhanaan, peningkatan
konstan,
kesadaran biaya dan kewirausahaan (AR1 2008, hal.13).
Sasaran strategis jangka panjang H&M
Dalam Laporan Tahunan (AR1 2008, p.7), H&M, CEO Rolf Ericsson menyatakan bahwa tujuan
jangka panjang adalah untuk
“Jadikan mode tersedia untuk semua orang, berikan pelanggan pengalaman mode yang memperkuat
H&M
merek". Mereka juga menyatakan tujuan peningkatan 10-15% dalam jumlah toko setiap tahun, yang
akan didanai secara internal (AR1 2008, hal.13). Tujuannya untuk meningkatkan penjualan di toko
yang sudah ada, sementara
berfokus pada kualitas dan profitabilitas yang berkelanjutan.
Bagaimana H&M ingin sampai di sana?
Untuk menjalankan strateginya, H&M berfokus pada 3 aspek utama dari konsep bisnisnya (AR1
2008):
• Harga, yang dikendalikan oleh: membatasi jumlah perantara, membeli dalam volume besar,
mengandalkan
pada itu mendalam, keahlian luas dalam desain, fashion, dan industri tekstil, membeli
barang dagangan yang tepat dari pasar produksi yang tepat, sadar biaya di semua tingkatan dan
mempertahankan prosedur distribusi yang efektif (Iklan pekerjaan untuk Pembeli di situs karir di).
• Desain: Produk dirancang in-house dan produksinya sepenuhnya outsourcing (AR1 2008,
hal.13).
• Kualitas: Penekanan sentral pada kualitas dengan pengujian ekstensif dan memastikan lingkungan
paling sedikit
kerusakan (AR1 2008).
• Merger dan Akuisisi: Akuisisi (seperti FaBric Skandinavia, perusahaan desain Swedia),
dan Kolaborasi Desain (seperti kolaborasi dengan Mathew Williamson) diadopsi (H&M
tekan di).
Pada tahun 2009, H&M berencana untuk membuka 225 toko baru dan merekrut 6.000 hingga 7.000
karyawan.
SUMBER DAYA MANUSIA
Strategi perusahaan H&M adalah untuk memperluas secara berkelanjutan, dan sebagai
konsekuensinya, karyawan
kekuatan juga meningkat terus menerus. Untuk tahun 2009, laporan tahunan H&M (AR1 2008),
memperkirakan
penambahan 6000 hingga 7000 pekerjaan baru. Staf mereka tersebar di sekitar 33 negara dan
berasal dari latar belakang budaya yang berbeda (Datamonitor, 2009). Strategi mereka adalah
merekrut secara lokal
setiap kali toko baru dibuka (AR1 2008).
Area utama di mana H&M mungkin memiliki kebijakan yang jelas diartikulasikan tercantum di
bawah ini. Kebijakan
area didasarkan pada kategorisasi oleh Armstrong (Armstrong (2006), hal.148-156):
• Kebijakan dan Nilai-Nilai Keseluruhan: Situs web H&M menunjukkan bahwa tujuan mereka
adalah menjadi pemberi kerja yang baik,
termasuk di negara-negara yang undang-undang dan peraturannya tidak memenuhi persyaratan
mereka sendiri. Untuk
mengutip Kepala SDM “Untuk memenuhi harapan orang akan H&M sebagai perusahaan yang
menarik,
perusahaan mengembangkan garis panduan global tentang keanekaragaman, persamaan hak dan
melawan diskriminasi ”
(AR1 2008, hal.34). Pada H&M, kegiatan SDM dipandu oleh rasa hormat mendasar terhadap
individu
(AR1 2008). Ini berlaku untuk setiap aspek mulai dari upah yang adil, jam kerja, dan kebebasan
asosiasi untuk peluang pertumbuhan dan perkembangan dalam perusahaan. Ini juga menunjukkan
bahwa perusahaan memiliki kebijakan khusus untuk bidang-bidang seperti Kesetaraan peluang,
Mengelola keanekaragaman,
Pengembangan karyawan, Kesehatan dan Keselamatan, antara lain.
• Hubungan dan Suara Karyawan: H&M memiliki kebijakan pintu terbuka yang memberikan hak
kepada semua karyawan
dan kesempatan untuk membahas masalah terkait pekerjaan secara langsung dengan manajemen
(AR1 2008). Mereka
juga mendukung hak dan kemampuan karyawan mereka untuk berorganisasi dan memutuskan siapa
yang harus mewakili mereka
di tempat kerja (AR1 2008). H&M memiliki pengalaman positif dengan dialog yang terbuka dan
konstruktif dengannya
serikat pekerja dan mereka menyambut hubungan semacam itu di mana pun mereka
beroperasi. Mereka menganggap itu

Halaman 3
kerja sama menjadi penting jika mereka ingin menjadi lebih baik. Contoh kolaborasi tentang
kepegawaian
masalah termasuk perjanjian mereka dengan UNI (Union Network International) dan pekerjaan yang
mereka lakukan
EWC (European Works Council), (AR1, 2008).
• Promosi: Mengutip Mr. Pär Darj, Kepala SDM di H&M “. Rekrutmen internal dan rotasi pekerjaan
memungkinkan perusahaan untuk tumbuh dengan cepat ”(AR1, 2008). Pernyataan ini menunjukkan
bahwa H&M memiliki kebijakan
terkait dengan promosi.
• Pengembangan Karyawan: Mengutip Mr. Pär Darj, Kepala SDM di H&M “. Saya memberi tahu
karyawan, jika Anda
jangan tumbuh juga H&M ”(AR1, 2008). Ini menunjukkan bahwa ada kebijakan untuk area ini.
• Hadiah: H&M berfokus pada memberi penghargaan kepada orang-orang dengan memberikan lebih
banyak peluang dan
tanggung jawab, dan tidak melalui promosi dan jabatan (AR1, 2008). Ini menunjukkan bahwa H&M
memiliki kebijakan untuk bidang ini.
Area lain dengan kebijakan yang jelas mungkin ada, tetapi ini tidak terbukti dari yang tersedia
sumber.
PERILAKU ORGANISASI
H&M beroperasi di 33 negara (Datamonitor (2009)) dan memiliki 33 tenaga kerja
negara karena mereka merekrut secara lokal (AR1 2008, hal.34). Nilai-nilai yang dianut H&M
dinyatakan sebagai
dasar untuk perusahaan multinasional di pasar multi budaya di mana rasa hormat yang besar
diberikan kepada
individu.
Wawancara dengan CEO dan Kepala SDM dalam laporan tahunan menunjukkan budaya partisipatif
di mana
“Setiap orang dibuat merasa seperti bagian dari kesuksesan perusahaan” (AR1 2008). Mengutip Pär
Darj,
(Kepala SDM) “Kata-kata kunci untuk pertumbuhan berkelanjutan adalah tanggung jawab dan
komitmen. Kita punya
karyawan yang berkomitmen dan kami siap untuk mendelegasikan tanggung jawab di setiap
tingkatan ”, (AR1 2008,
hal.34). Perusahaan mendorong apa yang disebutnya "semangat H&M"; karyawan berkomitmen
untuk
bekerja dan siap menghadapi tantangan baru, akal sehat, kerja keras dan semangat tim
didorong. Semua operasi mereka ditandai dengan rasa hormat yang esensial bagi individu; termasuk
upah yang wajar, jam kerja yang wajar, dan peluang untuk tumbuh, dan berkembang dalam
perusahaan
(AR1 2008, hal.34). Kutipan dari karyawan tentang iklim organisasi menunjukkan nilai-nilai itu
di atas adalah "nilai yang digunakan". Kutipan ini dapat ditemukan di situs Karir di.
Berdasarkan informasi ini, budaya yang lazim tampaknya terutama "berorientasi pada tugas" (EH
Schein
(1985)). Budaya seperti itu dapat mendukung strategi dan kebijakan terkait SDM (seperti Pintu
terbuka, pekerjaan
rotasi, kebebasan berserikat, dll.). Mereka juga memiliki dampak signifikan pada aspek SDM;
Perekrutan harus fokus pada menemukan kandidat dengan "kecocokan" dengan budaya organisasi
terlepas dari budaya lokal, memfasilitasi ekspatriasi staf berpengalaman ketika toko baru berada
dibuka, memfasilitasi skema imbalan selaras dengan budaya organisasi, memungkinkan HRD yang
bisa
memberdayakan karyawan untuk menghadapi tantangan baru dan bekerja dalam tim baru.
Masalah motivasi di H&M H&M adalah organisasi yang datar, yang mungkin memberi kesan
bahwa itu adalah
sulit untuk naik dalam H&M, tetapi sebenarnya, yang sebaliknya dinyatakan benar di situs karir (at).
H&M sebagai organisasi terus berkembang dan tumbuh cepat, sehingga memberikan lebih banyak
peluang bagi karyawannya. Karyawan termotivasi dengan memberikan tantangan baru; di tempat lain
departemen, peran lain atau, negara lain. H&M mendorong karyawan untuk mencoba banyak hal
berbeda
peran dalam organisasi mereka (AR1 2008 dan AR2 2008).
Iklan rekrutmen H&M menunjukkan kemungkinan seperti: bekerja di luar negeri, melanjutkan
pendidikan
dan mempelajari hal-hal baru. Situs web mereka mempromosikan bahwa banyak manajemen hari ini,
sebenarnya dimulai
di lantai toko. H&M juga menyediakan paket manfaat komprehensif. H&M memenuhi karyawan
aspirasi dengan memberikan peluang untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab. (Ref: situs
karier di)
Mengutip Kepala HRM di H&M, “Dengan cara yang sama, jika hak dan struktur pembayaran adalah
apa
memotivasi karyawan, maka kami jelas bukan perusahaan yang ideal untuk Anda. Seperti yang kami
katakan di
awal: hubungan yang sempurna adalah tentang keseimbangan dan saling pengertian ”(AR1 2008,
hal.34).
Informasi di atas, bersama dengan informasi tentang strategi dan kebijakan SDM H&M,

Halaman 4
beresonansi dengan model motivasi 2 faktor Herzberg. "Kemajuan", "tanggung jawab" dan
“Kepuasan yang didapat dari pekerjaan itu sendiri” adalah motivator utama, sementara manfaat,
perlakuan adil, dll.
mencegah ketidakpuasan (Herzberg dan Snyderman, (1957)).
Masalah motivasi utama dan tantangan di H&M dapat berupa: memelihara dan mempertahankan
keseimbangan
hubungan dengan karyawan. Manajer lini mungkin perlu memiliki kesadaran yang baik tentang
wartawan mereka
aspirasi, untuk memungkinkan motivasi dengan memberikan tanggung jawab dan peluang yang
selaras dengan
persepsi karyawan tentang "pertumbuhan". Strategi untuk memotivasi menggunakan rotasi pekerjaan
(lintas situs, peran,
fungsi) dan mempromosikan pembelajaran bisa menjadi tantangan HRD, terutama mengingat
langkahnya
pertumbuhan. Masalah potensial dapat muncul selama periode pertumbuhan yang lambat, karena
karyawan mungkin
frustrasi oleh kurangnya peluang. Ini juga dapat bermanifestasi secara lokal, karena bepergian ke luar
negeri
mungkin tidak layak untuk banyak karyawan.
Pengembangan individu versus pengembangan organisasi
Laporan tahunan H&M (AR1 2008) dan situs web (situs web Karier), menekankan bahwa bekerja di
H&M
adalah tentang komitmen, baik dari individu dan organisasi. Kepala SDM H&M
menekankan bahwa organisasi dapat tumbuh hanya jika individu tumbuh (AR1 2008, hal.34). H&M
tidak akan
membuat rencana karir untuk karyawan itu, tetapi akan memberi mereka alat untuk melangkah
sejauh mungkin
bisa sendiri.
Ini menunjukkan bahwa pada H&M, individu diharapkan untuk mendorong pengembangan mereka
sendiri, dalam
kerangka kerja yang disediakan organisasi. Organisasi ini muncul untuk memfasilitasi dan
mempromosikan lintas
peluang pengembangan fungsional dan lintas batas untuk individu, yang selaras dengannya
strategi pengembangan dan pertumbuhan sendiri.
Mengutip Pär Darj, (Kepala SDM), “Kami memiliki karyawan yang berkomitmen dan kami siap
untuk mendelegasikan
tanggung jawab di setiap tingkatan. Saya memberi tahu karyawan, jika Anda tidak tumbuh, H&M
juga tidak ”, (AR1 2008
hal.34). Ini menunjukkan bahwa H&M memperlakukan pengembangan individu dan pengembangan
organisasi sebagai
daerah yang terhubung erat.
SELEKSI DAN PEREKRUTAN
H&M lebih menghargai kualitas pribadi daripada kualifikasi formal. Pär Darj, Kepala Bagian
Sumber Daya Manusia
bahwa di H&M, nilai-nilai hebat dan semua kredit universitas di dunia bukan jaminan pekerjaan atau
a
karir jalur cepat. Mereka mencari, lebih dari segalanya, orang-orang dengan kepribadian yang
tepat. H & M
Keyakinan adalah bahwa orang dapat mengumpulkan keterampilan saat berjalan, tetapi kepribadian
dan sikap tidak dapat diajarkan
(AR1 2008, hal.34). Karena H&M adalah perusahaan yang cepat dan tempo selalu tinggi, mereka
perlu
karyawan yang mandiri dan mampu berkomunikasi langsung dengan baik (SR 2008). Karena itu
H&M
merekrut orang yang menyukai tanggung jawab dan pengambilan keputusan. Informasi dari situs
karir (at),
dan dari kandidat yang diwawancarai (Ref: Int1, Int2 dan Int3) menunjukkan bahwa mereka
menyukai mode
dikombinasikan dengan fokus pada penjualan dianggap sebagai keuntungan. Ini tampaknya
membentuk dasar untuk
Persyaratan perekrutan H&M (dan spesifikasi orang), program, dan mendorong pemilihannya
proses.
Umpan balik dari calon menunjukkan bahwa pendekatan wawancara seleksi biasanya tatap muka dan
sebagian besar "terstruktur berdasarkan situasional" (Armstrong (2006), p.447), yang mencakup
layanan pelanggan dan
tren mode. Ini diikuti oleh wawancara panel dan tes sampel bakat / kerja (sebagaimana didefinisikan
oleh
Armstrong (2006), p.447). Tampaknya kandidat disaring pada setiap tahap proses (Int1,
Int2, dan Int3).

Halaman 5
Sumber kandidat:
Rekrutmen Internal: Ini adalah pilihan pertama mereka untuk lowongan kerja baru. Rekrutmen
eksternal adalah
dipertimbangkan hanya jika tidak ada opsi internal yang tersedia.
Rekrutmen eksternal: Calon rekrut potensial (usia minimum 16 tahun) didorong untuk melamar
secara langsung
ke toko lokal, dari situs web karir. H&M tidak menawarkan pekerjaan musim panas atau pengalaman
kerja
penempatan. Membeli terpusat di Stockholm, dan begitu pula rekrutmen untuk hal yang sama.
H&M merekrut secara lokal ke toko-toko barunya (AR1 2008, hal.34).
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Pembelajaran organisasi dan masalah pengembangan manajemen di H&M.
Jumlah rata-rata hari pelatihan per karyawan di tahun 2008 adalah, 10 untuk staf penjualan baru, 1
untuk
staf penjualan yang ada dan 5 untuk posisi manajemen yang ada. H&M biasanya melakukan semua
pelatihan di-
rumah (ruang kelas, toko, dan 1-1), ditulis dan diproduksi oleh staf H&M. Pelatihan eksternal telah
telah dipertimbangkan untuk beberapa bidang seperti "membeli". E-learning juga telah dimulai untuk
beberapa mata pelajaran
(SR 2008).
Namun, ada indikasi bahwa H&M saat ini lebih berfokus pada on-the-job, “tepat waktu”, secara
langsung
belajar. Misalnya, ketika mereka membuka toko H&M pertama mereka di Jepang, direkrut secara
lokal
karyawan dikirim ke Norwegia dan Jerman untuk mendapatkan pengalaman dalam operasi yang
ada. Juga,
selama fase pembukaan penjualan intensif dari sebuah toko baru, kolega dari negara lain dibawa
sementara (SR 2008). Mengutip kepala SDM di H&M, ”Sebagai karyawan H&M, Anda bisa
seorang wirausahawan dan Anda akan diberi tanggung jawab sejak dini ”. H&M mengklaim
menyediakan terstruktur
peluang untuk pelatihan berbasis kerja, langsung dan di tempat kerja. (AR1 2008 dan situs Karir).
Sebagai rangkuman, tampaknya H&M berfokus pada experiential self-directed learning hari ini (as
didefinisikan oleh Armstrong (2006), p.557), namun, mereka bergerak ke arah menggabungkan
blended
pendekatan dengan simulasi dan e-learning termasuk (Armstrong (2006), 570-582)
MANAJEMEN HADIAH
Proses manajemen penghargaan H&M dan pengaruhnya yang potensial pada sumber daya
manusia
manajemen .
Situs web karir H&M (at) menunjukkan bahwa perusahaan menawarkan paket manfaat yang
komprehensif,
yang termasuk diskon staf, bonus insentif, gaji sakit perusahaan, perawatan kesehatan swasta & a
skema pensiun. Opsi berbagi tidak disediakan. Kepala SDM, menunjukkan bahwa mereka tidak
pertimbangkan judul dan struktur pembayaran sebagai alat motivasi. Peluang untuk memenuhi
karyawan
aspirasi dengan menginginkan lebih banyak tanggung jawab, sebagai sarana untuk melanjutkan
dalam organisasi
cepat, disediakan (AR1 2008, hal.34). Terlepas dari ini, sebagaimana dinyatakan oleh berbagai
kategori
karyawan di situs karir dan laporan tahunan, hadiah utama adalah kepuasan kerja mereka
memperoleh.
Dengan demikian, H&M tampaknya menyediakan kerangka kerja imbalan total, dengan penekanan
lebih besar pada hubungan
hadiah meskipun hadiah transaksional disediakan (Armstrong (2006), hal.639-631). H & Ny
manajemen penghargaan konsisten dengan bidang SDM lainnya, termasuk budaya organisasi,
rekrutmen / seleksi dll. dan juga selaras dengan strategi SDM keseluruhan dari “pintu terbuka”,
“pekerjaan
rotasi ”dll. yang penting untuk memenuhi strategi H&M pertumbuhan cepat.

Halaman 6
PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM KEBERHASILAN H&M,
ANALISIS .
Bagian sebelumnya menggambarkan berbagai praktik HRM di H&M. Bagian ini merinci bagaimana
ini
praktik berkontribusi pada keberhasilan H&M sebagai organisasi, dalam konteks kursus SHRM
literatur. Ini dikategorikan dalam berbagai aspek SHRM di bawah ini:
Menghubungkan Orang dengan kebutuhan bisnis strategis
H&M hari ini adalah perusahaan multinasional yang sangat sukses. Keberhasilan H&M terutama
didasarkan
pada model bisnis dari seluruh desain yang dilakukan secara internal dan terpusat, manufaktur secara
total
outsourcing, tetapi kualitas memastikan dan ritel lokal dengan tempat-tempat disewa, staf lokal dan
toko lokal
manajer diberdayakan untuk mengambil keputusan. Keberhasilan, pertumbuhan bisnis dan rencana
ekspansi
mungkin karena H&M telah memformat strategi SDM mereka sesuai dengan strategi
perusahaan. Sebagai
terbukti dari Laporan Tahunan mereka (Ar1 2008), ketika mereka berekspansi ke pasar baru mereka
tidak rugi
melihat nilai-nilai inti mereka. Mereka telah berhasil mengelola semua komponen HRM secara
efektif
memastikan bahwa nilai-nilai inti dijunjung tinggi di semua bagian, terlepas dari perbedaan negara
dan budaya. Mereka
pendekatan strategis dan koheren dalam mengakui bahwa aset organisasi yang paling bernilai adalah
orang-orang yang bekerja di sana terlihat jelas dari pernyataan yang dikeluarkan oleh CEO mereka,
“Itu adalah karyawan kami
memungkinkan strategi perusahaan. Karyawan kami yang berkomitmen sangat penting untuk
kemampuan H&M
tumbuh dan terus menjadi sangat menguntungkan. Di H&M kami berbagi tujuan yang sama pada
saat yang sama dengan kami
meminimalkan birokrasi dan fokus pada individu. Kami mendelegasikan banyak tanggung jawab ke
lokal
pasar, toko, dan orang per orang dan kami mendorong orang untuk mengambil inisiatif sendiri
level ”(AR1 2008). Ini sesuai dengan definisi HRM Armstrong (Armstrong
(2006), hal.3).
Berbagai elemen strategi SDM, (Armstrong (2006), pp.123-146), seperti meningkatkan kinerja
melalui rekrutmen lokal, pelatihan di rumah, dan total hadiah, rotasi pekerjaan (basis keterampilan
eksternal),
meningkatkan komitmen (seleksi berdasarkan kepribadian, pengalaman belajar, penghargaan
berdasarkan inti)
nilai-nilai dll.) telah dibangun ke Kebijakan dan Prosedur SDM, dan terlihat dipraktekkan, dengan
demikian
membuktikan bahwa keberhasilan bisnis perusahaan telah didukung secara efektif oleh SDM
hubungan.
Manajemen Hadiah
H&M telah mengimplementasikan konsep Total Reward Management dengan sangat sukses. Bagian
dari
kompensasi finansial, “kepuasan kerja” sebagai hadiah telah memotivasi karyawan untuk melakukan
dan
berkontribusi maksimal untuk memastikan kepuasan pelanggan dan kesuksesan bisnis melalui
peningkatan
penjualan. Ini terbukti dalam pernyataan oleh karyawan dari berbagai tingkatan di situs Karir di.
Sebagai kebijakan yang dinyatakan, ada lebih banyak penekanan pada pengembangan kepribadian
melalui otoritas yang didelegasikan
dalam proses pengambilan keputusan dan otonomi yang lebih besar terhadap unsur-unsur lokal
organisasi
struktur. Menjadi perusahaan multinasional dengan karyawan dari budaya yang berbeda,
desentralisasi ini
proses pengambilan keputusan dan pemberdayaan karyawan telah terbukti berdampak langsung pada
keberhasilan
of H&M (AR1 2008) Berbagai teknik yang terkait dengan Motivasi Intrinsik (Armstrong (2006),
hal.254) telah diberikan lebih penting dan prioritas daripada aspek ekstrinsik. Lingkungan kerja
parameter terkait seperti kepemimpinan, suara karyawan, pengakuan, prestasi, dll. telah dibangun
terhadap kebijakan SDM dan dipraktikkan untuk meningkatkan tujuan bisnis penting dari
pertumbuhan yang berkelanjutan dan
peningkatan profitabilitas.
Manajemen kinerja

Halaman 7
H&M telah mengadopsi pendekatan strategis dan terpadu untuk mencapai keberhasilan organisasi
melalui
peningkatan kinerja karyawannya (Armstrong (2006), hal.115). Karyawan H&M telah
mengatakan bahwa pertumbuhan karyawan dan organisasi terkait erat (AR1 2008, hal.34)
praktek Manajer Toko akan melalui proses peninjauan bisnis hari itu dengan mereka
bawahan setiap hari, adalah bagian dari kegiatan manajemen kinerja. Ini menggarisbawahi
fakta bahwa H&M telah mengakui pentingnya praktik semacam itu, dan membangun dalam proses
itu
manajer dan bawahannya bekerja bersama, menyepakati apa yang perlu dilakukan dan bagaimana hal
itu dilakukan
(Armstrong (2006), pp.499-513). Mereka dapat merencanakan, memprioritaskan, dan
mengembangkan tim penjualan mereka dalam a
lingkungan yang berfokus pada pelanggan (AR1 2008, hal.31-36 dan Situs Karir). Di H&M, seorang
manajer toko adalah
yang bertanggung jawab atas menjalankan harian toko; itu seperti menjalankan bisnis mereka sendiri
(AR1 2008, hal.34).
Strategi SDM pendelegasian wewenang untuk mengelola kegiatan toko adalah faktor kunci
berkontribusi pada kesuksesan organisasi.
Mengelola Keragaman dalam tim dan grup
H&M beroperasi di 33 negara dan sedang memperluas bisnisnya untuk membuka toko baru di
negara-negara di mana
mereka saat ini tidak ada. Dengan kebijakan dan prosedur SDM mereka, ketika toko baru dibuka
Staf direkrut secara lokal. Mereka juga memiliki praktik rotasi pekerjaan dan perpindahan karyawan
dari satu lokasi ke lokasi lain berdasarkan rekrutmen internal (promosi). Ini menyatukan
orang-orang dari latar belakang budaya yang berbeda bersama dalam tim yang sama, dan berhasil
mengelola
tim seperti itu sangat penting untuk keberhasilan organisasi. Strategi SDM adalah, tidak terlalu kaku
prosedur, dan budaya perusahaan yang menghormati individu. Sebagaimana dinyatakan dalam
Laporan Tahunan mereka
(AR1 2008), strategi SDM memastikan hal-hal berikut:
1. Untuk memenuhi harapan orang akan H&M sebagai perusahaan yang menarik, perusahaan
berkembang
garis panduan global tentang keanekaragaman, persamaan hak dan melawan diskriminasi.
2. Tujuan H&M adalah menjadi pemberi kerja yang baik, termasuk di negara-negara yang memiliki
undang-undang dan
peraturan gagal memenuhi persyaratan mereka sendiri. Seluruh aktivitas mereka dibentuk oleh a
penghormatan mendasar terhadap individu. Ini berlaku untuk setiap aspek mulai dari upah yang adil,
jam kerja
dan kebebasan berserikat terhadap peluang untuk tumbuh dan berkembang dalam perusahaan
(AR1, 2008).
3. H&M memiliki pengalaman positif dialog terbuka dan konstruktif dengan serikat pekerja dan
mereka
menyambut hubungan semacam itu di mana pun mereka beroperasi. Mereka menganggap kerjasama
itu penting jika mereka
adalah untuk menjadi lebih baik. Contoh kolaborasi tentang masalah kepegawaian termasuk
perjanjian mereka
dengan UNI (Union Network International) dan pekerjaan yang mereka lakukan dengan EWC
(Karya Eropa
Dewan). (SR (2008))
H & Ms sukses dalam melaksanakan strategi pertumbuhan dan ekspansi internasional berkelanjutan,
sementara
mempertahankan budaya organisasi "Swedia", menunjukkan bahwa praktik SDMnya telah
berkontribusi
pengelolaan keanekaragaman dalam tim dan kelompok yang berhasil.
Perencanaan, Perekrutan, dan Seleksi
Strategi SDM, yang terkait erat dengan strategi organisasi untuk mencapai keberlanjutan
pertumbuhan dan profitabilitas, membayangkan rekrutmen orang setiap tahun untuk menjalankan
toko baru yang dijadwalkan
untuk dibuka. Misalnya, sesuai laporan tahunan mereka (AR1 2008), sekitar 6000 - 7000 karyawan
harus direkrut selama tahun keuangan ini, untuk memenuhi persyaratan dari 225 toko baru
dibuka di seluruh dunia. Perencanaan dan rekrutmen didasarkan pada kebijakan SDM untuk merekrut
secara lokal ketika
toko baru dibuka (Armstrong (2006), hlm.363-388). Karyawan masa depan dievaluasi dan dipilih
(Armstrong (2006), pp.409-471) sesuai dengan kriteria tertentu yang dipraktikkan oleh H&M dan
berdasarkan pada
budaya perusahaan.

Halaman 8
Mereka mencari orang-orang dengan kepribadian yang dapat melakukan dengan baik dalam budaya,
pertumbuhan dan
kerangka kerja motivasi disediakan di H&M. Mengutip Pär Darj, Kepala SDM, “Di H&M, nilai
bagus
dan semua kredit universitas di dunia bukan jaminan pekerjaan atau karier cepat. Tentu saja,
kita memang menyambut hal-hal itu, tetapi yang benar-benar kita cari, lebih dari segalanya, adalah
orang-orang dengan
kepribadian yang tepat. Ini didasarkan pada keyakinan bahwa seseorang selalu dapat mengumpulkan
keterampilan saat Anda berjalan,
tetapi kepribadian dan sikap tidak bisa diajarkan. Entah Anda mendapatkannya atau tidak. Salah
satunya
hal-hal penting yang kami cari adalah drive. ”(AR1 2008, hal.5-34).
Perilaku Organisasi
Di H&M, banyak hal penting yang diberikan untuk pengembangan kepribadian dan kesempatan
untuk itu
karyawan untuk tumbuh dalam organisasi. Berbagai praktik yang memberdayakan karyawan; seperti
Shop Palungan diizinkan untuk mengambil keputusan independen, dan mengelola bisnis seperti
wirausahawan dll dirancang untuk meningkatkan loyalitas dan komitmen karyawan terhadap
organisasi dan
adalah motivator hebat (Armstrong (2006), pp.239-316 dan AR1 2008). Strategi SDM untuk
karyawan
motivasi; total reward dengan penekanan pada Motivasi Intrinsik (Armstrong (2006), p.254), telah
terbukti, berkaitan langsung dengan pembentukan keberhasilan organisasi. Semua operasi mereka
dicirikan oleh rasa hormat yang esensial bagi individu; termasuk upah yang wajar, jam kerja yang
masuk akal,
peluang untuk tumbuh dan berkembang dalam perusahaan (AR1, 2008) Organisasi yang berlaku
budaya di H&M mendorong kerja tim, mendukung kepemimpinan yang efektif dan memberikan
pertumbuhan yang memadai
peluang bagi karyawan. Inisiatif strategis SDM ini pada gilirannya memberikan kontribusi yang
signifikan
tujuan organisasi untuk pertumbuhan dan profitabilitas yang berkelanjutan.
Pengembangan sumber daya manusia
Memastikan peluang Belajar dan Pengembangan bagi karyawannya merupakan bagian integral dari
SDM
strategi di H&M (AR1 2008), dan bahan-bahan penting ini berkontribusi signifikan terhadap
kesuksesan
dari organisasi. Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah proses berkelanjutan di H&M; yang
baru
rekrut dikirim ke toko yang sudah ada untuk mendapatkan pengalaman berharga, berpengalaman
karyawan dibawa ke toko-toko baru untuk mendukung rekrutmen lokal baru selama intensif
kegiatan pembukaan periode dll. Ini penting untuk proses pembelajaran organisasi dan membantu
mereka
naiki kurva belajar lebih cepat (Armstrong (2006), p.554). Mempertahankan karyawan sangat
termotivasi
sangat penting untuk kesuksesan H&M, karena sifat bisnisnya yang bergerak dalam bidang mode
tinggi
barang konsumsi. Berbagai konsep yang dapat diadopsi untuk meningkatkan kinerja (seperti
pekerjaan
kepuasan sebagai alat manajemen penghargaan) sangat efektif digunakan dan sebagai karyawan
sendiri menyatakan, "Saya senang berada di sini dan setiap hari adalah sebuah tantangan" (Situs
karier di). Harapan
Teori, yang menyatakan bahwa "jika individu merasa bahwa hasil belajar cenderung menguntungkan
mereka,
mereka akan lebih cenderung membuktikannya ”(Armstrong (2006), p.556) telah terbukti di toko
lantai H&M.
Praktek SDM dalam memberikan tanggung jawab kepada karyawan sejak dini dalam karir mereka,
memperlakukan mereka sebagai
pengusaha bukan hanya karyawan, (AR1 2008, hal.34) adalah langkah yang pasti dan positif menuju
perkembangan mereka. Mempertimbangkan karyawan sebagai mampu membentuk hasil dan
meningkatkannya
cara besar dan kecil, adalah kunci pendekatan H&M dalam pembelajaran dan pengembangan.
HRM Internasional

Halaman 9
H&M adalah perusahaan multinasional dengan operasi di 33 negara dan negara baru ditambahkan
setiap tahun seiring pertumbuhan organisasi. Strategi rekrutmen lokal ketika toko baru dibuka
mengarah ke situasi tenaga kerja kolektif milik berbagai negara yang berbeda menyesuaikan diri
dengan a
budaya organisasi umum. Ini adalah tantangan SDM yang besar, yang sangat dimiliki perusahaan
berhasil diatasi. Strategi SDM pendelegasian wewenang dan pemberdayaan karyawan
telah memainkan peran yang sangat penting dalam keberhasilan ini. Manajer toko menjalankan bisnis
sebagai
wirausaha dan berwenang untuk mengambil keputusan independen dengan di garis panduan
keseluruhan.
"Berpikir global dan bertindak secara lokal", Laurent (1986) (dari Armstrong (2006), p.104), telah
diadaptasi
sebagai mantra untuk sukses di H&M. Mereka telah mengidentifikasi kegiatan inti dan bukan inti
(desain dan
manufaktur; menjadi inti, dilakukan secara terpusat, dan distribusi; noncore, dilakukan secara lokal),
mereka telah membangun
ekuitas merek global sambil menghormati kebiasaan setempat, mereka berbagi pembelajaran dan
menciptakan yang baru
pengetahuan.
Kesimpulan
Untuk menyimpulkan, H&M telah menyeimbangkan kebutuhan koordinasi, kontrol dan otonomi
serta dipertahankan
keseimbangan yang tepat di antara mereka. Ini sangat penting untuk keberhasilan setiap perusahaan
multinasional
perusahaan (Bartlett & Ghosal (1991) dari Armstrong (2006), hal.104).
——————————————————————————————————————–
Referensi: [1] Armstrong, Michael 2006, Buku pegangan praktik manajemen sumber daya manusia,
Edisi ke-10
[2] Armstrong & Murlis 2004, Manajemen Penghargaan, Pärt X, hal. 577-600 DAN 666-677.
[3] Datamonitor 2009, analisis H&M Hennes dan Mauritz AB SWOT
[4] EH Schein (1985), Budaya Organisasi dan Kepemimpinan, Jossey Bass
[5] Laporan tahunan H&M 2008 Bagian 1, H&M laporan keuangan hubungan Investor, dilihat 13
Agustus,
2009:
http://www.hm.com/us/investorrelations/financialreports/annualreports__investorannualreports.nht
ml
[6] Laporan tahunan H&M 2008 Pärt 2, laporan keuangan H&M Investor Relations, dilihat 13
Agustus,
2009:
http://www.hm.com/us/investorrelations/financialreports/annualreports__investorannualreports.nht
ml
[7] Laporan keberlanjutan H&M 2008, Hubungan Investor H&M, dilihat 13 Agustus 2009:
http://www.hm.com/us/investorrelations/financialreports/annualreports__investorannualreports.nht
ml
[8] Pers H&M, dilihat 13 Agustus 2009
http://www.hm.com/gb/press__press.nhtml
[9] Bekerja di H&M, dilihat 13 Agustus 2009
https://hm.myvurv.taleo.net/main/careerportal/
[10] Herzberg, FW, Mausner, B dan Snyderman, B (1957) Motivasi untuk Bekerja, Wiley
[11] Wawancara H&M, dilihat 13 Agustus 2009 http://jenniforevero.spaces.live.com/Blog/cns!
E900D8DD12559D13! 480. masuk,
[12] Pertanyaan Wawancara H&M, dilihat 13 Agustus 2009 http://www.glassdoor.com/Interview/H-
dan -M-Wawancara-Pertanyaan-E11918.htm
[13] Wawancara H&M –Ruang mahasiswa, dilihat 13 Agustus 2009
http://www.thestudentroom.co.uk/showthread.php?t=373057
[14] Werner, S., Tosi, H., & Gomez-Meija, L., 2005. Tata Kelola Organisasi dan Karyawan
Bayar: Bagaimana Struktur Kepemilikan Mempengaruhi Strategi Kompensasi
Perusahaan. Manajemen Strategis
Jurnal, 26, hlm. 377 - 384.

Halaman 10
Lihat referensi:
AR1 - Lihat laporan tahunan H&M 2008 Bagian 1
AR2 - Lihat laporan tahunan H&M 2008 Bagian 1
SR - Lihat laporan keberlanjutan H&M 2008
Situs karir– Lihat Bekerja di H&M
Int1– Lihat Wawancara H&M
Int2– Lihat Wawancara H&M –Ruang mahasiswa
Int3– Lihat Wawancara H&M