MENSTRA AK-C

STRATEGY IMPLEMENTATION:

ORGANIZING FOR ACTION

MAKALAH
Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Stratejik
Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Siliwangi Tasikmalaya

KELOMPOK 9

ANGGOTA:

1. Andi Heryanto 183403013

2. Monik Nursafitri 183403035
3. Dandi Sobandi 183403037
4. Delia Agustina 183403088

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SILIWANGI
TASIKMALAYA
2020
 KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah swt. Karena berkat rahmat,
karunia, dan hidayah-Nya kami telah mampu menyelesaikan makalah dengan
judul “Strategi Implementation: Organizing for Action”
Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan
kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran
dan prosedur. Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi pekerja dan
manajer untuk melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke dalam aksi.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah
membantu hingga terselesaikannya makalah ini. Dan penulis memahami jika
makalah ini tentu jauh dari kesempurnaan karena masih memiliki banyak
kekurangan, baik dalam isi maupun sistematika dan teknik penulisannya. Oleh
karena itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun demi
kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi penulis maupun
pembaca dan semoga bisa bermanfaat dipergunakan sebagaimana mestinya.

Tasikmalaya, 29 September 2020

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................... i

DAFTAR ISI .................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang .............................................................................. 1

B. Rumusan Masalah ......................................................................... 2
C. Tujuan Makalah ............................................................................. 2
BAB II PEMBAHASAN

A. Strategi Implementasi ..................................................................... 3

B. Siapa Yang Melaksanakan Implementasi Strategi ......................... 4
C. Apa yang harus Dilakukan dalam Implementasi Strategi? ............. 5
D. Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan Mengorganisasikan 7
Tindakan? .......................................................................................
E. Permasalahan Internasional Dalam Pengimplementasian Strategi . 12
BAB III PENUTUP

A. Simpulan ........................................................................................ 16
B. Saran .............................................................................................. 16
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 17

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi
strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah
menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur.
Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi
dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari
manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat
seperti dua sisi mata uang. (Azhar, 2012).
Setelah perusahan merumuskan strategi korporat, kemudian unit-unit usaha
yang berada dibawah kepemilikan korporat merumuskan strategi-strategi bisnis,
dan perusahaan yang terlibat membuat strategi fungsional, maka selanjutnya hal
yang dilakukan oleh perusahaan adalah mengimlementasikan seluruh strategi
yang telah dibuat. Implementasi bertujuan agar strategi yang telah dibuat tidak
hanya dirumuskan dan tertulis saja tetapi ada kerja nyata sebagai bentuk dari
pengimplementasiannya.baik dalam perencanaan strategis, agar benar-benar dapat
mencapai arah yang telah ditentukan, serta orang-orang yang terlibat
akan mampu bekerja dengan sukses.
Implementasi strategi dibutuhkan suatu perusahaan untuk menghasilkan tujuan
tahunan, menciptakan policy, motivasi pekerja dan mengalokasi sumber daya
sehingga strategi yang sudah diformulasikan sudah bisa dilaksanakan.
Implementasi strategi mengandung unsur-unsur pengembangan suatu budaya
strategi yang sportif, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mencari
peluang baru dalam pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
menggunakan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi pekerja dengan
pelaksana organisasi. Implementasi strategi seringkali disebut tingkat aksi dari
manajemen strategi. Implementasi strategi dimaksudkan untuk memobilisasi

1
 2

pekerja dan manajer untuk melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan ke

dalam aksi.
Berdasarkan uraian permasalahan di atas, maka penulis akan membahas dan
mengkaji lebih lanjut dalam sebuah makalah yang berjudul “Strategi
Implementation: Organizing for Action”.

B. Rumusan Masalah
1. Apa itu strategi implementasi?
2. Siapa yang melaksanakan strategi implementasi?
3. Apa yang harus dilakukan dalam implementasi strategi?
4. Bagaimana strategi diimplementasikan?
5. Bagaimana permasalahan internasional dalam pengimplementasian strategi?

C. Tujuan
1. Untuk menjelaskan implementasi strategi;
2. Untuk menjelaskan siapa yang melaksanakan implementasi strategi;
3. Untuk menjelaskan apa yang harus dilakukan dalam implementasi strategi;
4. Untuk menjelaskan bagaimana strategi diimplementasikan;
5. Untuk menjelaskan bagaimana permasalahan internasional dalam
pengimplementasian strategi.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Strategi Implementasi
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi
strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah
menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur.
Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi
dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari
manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat
seperti dua sisi mata uang. Untuk memulai proses implementasi, maka para
pembuat strategi harus memperhatikan pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
1. Siapa orang yang akan melaksanakan perencanaan strategic.
2. Apa yang harus dilakukan untuk meluruskan beberapa petunjuk operasi baru
yang diharapkan perusahaan.
3. Bagaimana cara membuat agar setiap orang mau melakukan dengan baik
apa yang diinginkan.
Pertanyaan-pertanyaan dan salah satunya yang mungkin mirip dengan ini
mungkin akan dibicarakan pada awalnya ketika beberapa alternatif strategi pro
dan kontra telah dianalisis. Para pembuat keputusan harus membicarakan lagi
sebelum menyediakan beberapa perencanaan implementasi yang akan dibuatnya.
Strategi terbaik yang direncanakan dengan tepat mungkin tidak memberikan hasil
seperti yang diinginkan, kecuali kalau manejemen puncak dapat menjawab
beberapa pertanyaan mendasar diatas dengan memuaskan.
Beberapa perusahaan mengalami sepuluh masalah ketika mereka berusaha
mengimplementasikan sebuah perubahan strategis. Masalah-masalah ini didaftar
berdasarkan tingkat frekuensi kejadiannya sebagai berikut:
1. Implementasi berjalan lebih lambat dari perencanaan awalnya.
2. Muncul masalah-masalah utama yang tidak dapat diantisipasi.

3
 4

3. Aktivitas-aktivitas dikoordinasi dengan kurang efektif.

4. Persaingan aktivitas dan krisis yang menarik perhatian dalam implementasi
5. Para pekerja yang terlibat, kemampuannya kurang memadai untuk
melkukan pekerjaan mereka.
6. Para pekerja tingkat bawah kurang mendapat pelatihan gang memadai.
7. Terciptanya masalah-masalah karena faktor linngkungan eksternal yang
kurang terkontrol.
8. Para manajer departemen kurang memadai dalam menyediakan
kepemimpinan dan pengarahan.
9. Beberapa tugas dan aktivitas implementasi kunci kurang dinyatakan dengan
baik.
10. Sistem informasi kurang memadai untuk memonitor beberapa aktivitas.

B. Siapa Yang Melaksanakan Implementasi Strategi

Pihak yang mmengimplementasikan strategi akan tergantung bagaimana
korporasi diorganisir. Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan
strategi, biasanya pihak yang melakukan implementasi strategi jumlahnya lebih
banyak. Pada perusahaan multi industri yang besar, pelaksana strategi adalah
setiap orang dalam organisasi tersebut. Para direktur fungsional (pemasaran,
SDM, operasi, dan keuangan), para direktur divisi atau SBU (strategic business
unit) akan bekerja sama dengan para
karyawannya untuk mengimplementasi seluruh rumusan yang telah dibuat
dalam skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer proyek dan kepala-
kepala unit akan mengimplementasi rumusan strategi tersebut secara rinci dan
dalam skala yang lebih kecil. Oleh karena itu setiap manajer operasi harus
mampu mengawasi implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini
pertama Untuk mendukung hal itu maka karyawan harus dilibatkan dalam
berbagai proses implementasi, baik pada level korporat, unit bisnis maupun
fungsional.
 5

Banyak orang dalam organisasi yang memegang peranan penting dalam

menentukan suksesnya implementasi strategi, yang justru mungkin hanya lebih
sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena itu,
mereka cenderung akan menolak untuk bekerja dan menyediakan data yang
diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah perencanaan strategis.
Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila
perubahan misi, tujuan, strategi dan kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak
dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada seluruh manajer
operasional. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi manajemen
puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan mulai
kembali dengan cara yang lama. Itulah sebabnya untuk menghindari terjadinya
kemungkinan buruk tersebut, sangat mungkin untuk melibatkan manajer tingkat
menengah dalam seluruh proses, baik dalam proses perumusan maupun
implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik.

C. Apa yang harus Dilakukan dalam Implementasi Strategi?

Para manajer divisi dan wilayah fungsional harus bekerjasama dengan rekan
manajer yang lainnya dalam mengembangkan program, anggaran dan prosedur
untuk mendukung implementasi strategi. Mereka juga harus bekerja sama untuk
mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah fungsional agar mampu
menciptakan dan memelihara kompetensi khusus perusahaan.
1. Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur
a. Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada
strategi. Bertujuan agar strategi berorientasi pada aksi dengan membandingkan
program dan kegiatan yang diusulkan dengan program dan kegiatan saat ini.
Dalam prakteknya program adalah sebuah kumpulan dari taktik dimana taktik
adalah tindakan individu yang dilakukan oleh organisasi sebagai sebuah elemen
usaha untuk menyelesaikan sebuah rencana.
 6

1) Competitive tactics
Taktik adalah sebuah rencana operasi yang spesifik yang mendetail
bagaimana sebuah strategi harus diimplementasikan, kapan dan di mana itu
mesti dilakukan.
2) Timing tactics: when to compete
Timing tactic berurusan dengan kapan sebuah perusahaan
mengimplementasikan sebuah strategi.
3) Market location tactics: where to compete
Market location tactics berurusan dengan di mana perusahaan
mengimplementasikan strategi.
b. Anggaran
Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan sebuah
anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi
terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya.
c. Prosedur
Setelah budget disetujui, prosedur harus dibuat. Biasaanya berisi detail dari
berbagai aktivitas yang mesti dikerjakan untuk menyelesaikan program dan taktik
perusahaan. Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas yang harus
dilaksanakan untuk menyempurnakan program-program korporasi. Disamping itu,
mereka harus diperbaharui untuk mewakili beberapa perubahan teknologi seperti
yang ada dalam strategi.
2. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi strategi adalah sinergi
diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. Hal ini merupakan alasan
mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah
melakukan akuisisi.
Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika pengembalian investasi
(ROI) pada masing-masing divisi lebih besar daripada pengembalian yang
diperoleh oleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagai unit bisnis yang
mandiri (Vasconcellons, 1990:11).
Ada 6 Bentuk Sinergi:
 7

Menurut Goold and Campbell sinergi dapat dibedakan menjadi 6 bentuk:

a. Shared know-how, mengkombinasikan unit sering menguntungkan dari
berbagi pengetahuan atau keahlian.
b. Coordinated strategies, menyatukan business strategy dari 2 atau lebih
business unit yang memberikan keuntungan signifikan dengan menurunkan
interunit competition dan mengembangkan respon yang terkordinasi untuk
competitor biasa.
c. Shared tangible resources, menggabungkan unit yang dapat menyimpan uang
dengan berbagi sumber daya.
d. Economies of scale, mengkordinasikan arus barang dari satu unit dengan unit
lain yang dapat mengurangi persediaan, meningkatkan kapasitas penggunaan
dan improve akses pasar.
e. Pooled negotiating power, unit dapat mengkombinasikan volume
pembeliannya untuk mendapatkan bargaining power dari supplier biasa untuk
mengurangi biaya dan improve quality.
f. New business creation, pergantian pengetahuan dan keahlian dapat
memfasilitasi produk baru dengan mencabut aktivitas yang berlainan dari
berbagai unit dan mengkombinasikannya kedalam unit yang baru atau dengan
joint venture.

D. Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan Mengorganisasikan

Tindakan?
Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara aktual, perusahaan
harus diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf yang memadai, dan
aktivitas harus diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan.
Beberapa perubahan dalam strategi perusahaan nampaknya sangat memerlukan
beberapa jenis perubahan dalam hal organisasi yang disusun dan berbagai jenis
keterampilan yang dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus. Para manajer
harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan mereka agar dapat
memutuskan perubahan-perubahan yang harus dibuat dalam langkah kerja secara
sempurna.
 8

1. Struktur Mengikuti Strategi

Struktur mengikuti strategi (structure follows strategy), yaitu perubahan-
perubahan strategi perusahaan menunjukkan perubahan-perubahan pada struktur
organisasi. Menurut Chandler, perubahan struktur ini terjadi karena struktur yang
lama tidak cocok lagi sehingga tidak efisien dan menimbulkan kerugian. Sebagai
akibat apa yang terjadi ini, Chandler mengusulkan hal sebagai berikut:
a. Diciptakannya sebuah strategi baru
b. Munculnya beberapa masalah tentang administrasi baru
c. Menurunnya kinerja ekonomi
d. Ditemukannya struktur baru yang lebih sesuai
e. Mengembalikan profit untuk level sebelumnya.

2. Tahap-Tahap Pengembangan Perusahaan

Korporasi yang berhasil cenderung mengikuti pola perkembangan struktural
yang disebut tahapan perkembangan saat mereka tumbuh dan berkembang.
Dimulai dengan struktur sederhana dari perusahaan wirausaha, mereka biasanya
menjadi lebih besar dan mengatur sepanjang garis fungsional dengan bagian
produksi dan keuangan pemasaran. Dengan kesuksesan yang berkelanjutan,
perusahaan menambahkan lini produk baru di industri yang berbeda dan mengatur
dirinya sendiri ke dalam divisi yang saling berhubungan. Perbedaan di antara
ketiga tahap pengembangan perusahaan ini dalam hal masalah tipikal, strategi
tujuan, sistem penghargaan, dan karakteristik lainnya.
Tahap I : Struktur Sederhana
Struktur ini adalah tipe struktur yang dimiliki oleh perusahaan perseorangan yang
skalanya masih kecil.
Tahap II : Struktur Fungsional
Struktur ini terbentuk ketika pengusaha pemilik perusahaan digantikan oleh suatu
tim manajer yang memiliki spesialisai fungsi.
Tahap III : Struktur Divisional
Struktur ini ditandai oleh pengelolaan lini produk yang bermacam-macam pada
beberapa industri atau perluasan wilayah pemasaran.
 9

Tahap IV : Unit Bisnis Sistem (SBUs)

Merupakan pengembangan dari struktur divisional namun unit bisnis memiliki
wewenang yang lebih besar lagi dibanding divisi karena lebih bersifat strategis.

3. Siklus hidup organisasi

Siklus hidup organisasi menggambarkan bagaimana organisasi tumbuh,
berkembang dan akhirnya menurun. Dampak tahapan ini pada perusahaan dan
struktur dirangkum dalam tabel
Tahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5
Isu Lahir Tumbuh Matang Turun Mati
dominan
Strategi Konsentrasi Pertumbuhan Diversifikasi Strategi laba Likuidasi
yang pada satu horizontal konsentrasi yang diikuti atau
populer caruk dan vertikal dan dengan kepailitan
konglomerat pengurangan
Struktur Dominasi Penekanan Desentralisasi Pembenahan Pemotongan
yang pemilik pada laba tau pusat struktural struktur
memung manajemen investasi
kinkan fungsional

4. Advanced types of organizational structure

Matrix Structure, fungsi dan bentuk produk digabungkan secara keseluruhan
pada level organisasi yang sama. Matrix structure sering ditemukan dalam sebuah
organisasi ketika 3 kondisi ini terjadi:
a. Ide harus melewati projek atau produk,
b. Sumber daya langka,
c. Kemampuan untuk memproses informasi dan membuat keputusan butuh
ditingkatkan
 10

Davis and Lawrence mengajukan 3 tahap yang jelas dalam pengembangan

struktur matrix:
a. Temporary cross-functional task forces, utamanya digunakan ketika produk
line baru diperkenalkan.
b. Product/brand management, ketika cross-functional menjadi permanen,
manager projek menjadi manager produk dan tahap kedua dimulai.
c. Mature matrix, melibatkan 2 authority structure. Kedua fungsi produk dan
structure adalah permanen.
Network Structure – the virtual organization, contoh apa yang dapat didasarkan
sebagai non-structure karena itu eliminasi virtual dari in-house business function.
Banyak aktivitas outsourcing. Itu dibilang virtual organization karena membuat
kumpulan grup projek atau link kolaborasi dengan perubahan non hierarki yang
konstan.
Cellular/modular organization: a new type of structure, dibuat dari cells yang
mana dapat beroperasi sendiri tetapi yang dapat berinteraksi denga cells lain untuk
memproduksi business mekanisme lebih kuat dan kompeten.

5. Reengineering strategy implementation

Reengineering adalah akar pendesainan kembali sebuah business process untuk
mencapai keuntungan utama dalam biaya, layanan, atau waktu. Adalah sebuah
program yang efektif untuk mengimplementasikan sebuah turnaround strategy.
Michael Hammer, menyarankan beberapa pinsip untuk reengineering:
 11

a. Organize around outcomes, not task. Desain seseorang atau pekerjaan

departemen disekitar sebuah tujuan
b. Have those who use the output of the process perform the process. Dengan
computer-based information system proses sekarang dapat di reengineering
jadi orang yang butuh informasinya dapat memprosesnya sendiri
c. Subsume information-processing work into the real work that produces the
information. Orang atau departemen juga dapat memprosesnya untuk
digunakan daripada hanya mengirim bahan baku data ke yang lain
d. Treat geographically dispered resources as though they were centralized.
Dengan system informasi yang modern perusahaan dapat menyediakan servis
yang flexible selagi menjaga actual sumberdaya di lokasi yang terpusat
e. Link parallel activities instead of integrating their result. Daripada memiliki
unit yang terpisah untuk mengerjakan hal yang sama lebih baik mereka
berkomunikasi sehingga dapat melakukan integrasi
f. Put decision point where the work is performed and build control into the
process. Orang yang melakukan pekerjaan harus membuat keputusan dan
melakukan self-controlling
g. Capture information once and at the source. Daripada mempunyai unit
pengembangan dari data dan infomasi processing activities, informasi dapat
di letakkan pada jaringan yang dapat diakses semua.

6. Six Sigma
Six sigma, sebuah metode analitikal untuk mencapai kesempurnaan hasil pada
produk line. Ada 5 step:
a. Define, definisikan sebuah proses dimana hasil lebih buruk dari rata2
b. Measure, ukur proses untuk menentukn performa saat ini
c. Analyze, analisis informasi untuk menentukan di mana yang salah
d. Improve, tingkatkan proses dan eliminasi eror
e. Establish, buat control untuk mencegah kerusakan yang terjadi di masa
mendatang
 12

7. Designing job to implement strategy

Job design, pembelajaran tugas individual dalam percobaan untuk membuat
mereka lebih relevan untuk perusahaan dan karyawan. Job design teknik:
a. Job enlargement
b. Job rotation
c. Job characteristic
d. Job enrichment

8. Kendala-Kendala Dalam Mengubah Tahapan

Kendala pengembangan dibagi menjadi 2 yaitu bersifat internal (seperti
kurangnya sumber daya, kurangnya kemampuan atau penolakan manajemen
puncak untuk mendelegasikan pengambilan keputusan kepada yang lainnya) dan
bersifat eksternal (seperti kondisi ekonomi, kurangnya tenaga kerja dan kurangnya
pertumbuhan pasar). Keberhasilan pendiri perusahaan merupakan orang yang
menciptakan struktur baru yang sesuai dengan strategi baru yang sedang
dikembangkan, karena hal ini merupakan struktur proses transisi dari satu tahapan
ke tahapan berikutnya sehingga sulit dan menyakitkan. Kesulitan-kesulitan
tersebut diperparah dengan kecenderungan para pendiri perusahaan mengarahkan
kebutuhan untuk mendelegasikan dengan hati-hati perekrutan, pelatihan dan
pembinaaan terhadap tim manajemennya sendiri. Tim ini cenderung
mempertahankan pengaruh para pendiri dalam keseluruhan organisasi, bahkan
lama setelah para pendiri meningggal. Walaupun situasi ini mungkin merupakan
kekuatan perusahaan, hal tersebut mungkin juga dapat merupakan kelemahan
yaitu membentuk budaya yang mendukung keadaaan tetap pada suatu saat tertentu
(status quo) dan menolak perubahan yang dibutuhkan.

E. Permasalahan Internasional Dalam Pengimplementasian Strategi

Perusahaan multinasional (MNC) adalah perusahaan internasional yang sangat
berkembang dengan keterlibatan yang dalam di seluruh dunia, ditambah
perspektif dunia dalam manajemen dan pengambilan keputusannya.
 13

MNC global menghadapi tantangan ganda untuk mencapai skala ekonomi

melalui standarisasi sementara pada saat yang sama menanggapi perbedaan
pelanggan lokal. Menurut Spulber Dalam bukunya, Global Competitive Strategy,
kekuatan yang mendorong standardisasi adalah:
a. Konvergensi dalam preferensi dan pendapatan pelanggan di seluruh negara
target.
b. Persaingan dari produk global yang sukses.
c. Menumbuhkan kesadaran pelanggan akan merek internasional.
d. Skala ekonomi.
e. Penurunan biaya perdagangan lintas negara.
f. Pertukaran budaya dan interaksi bisnis antar negara.
g. Kekuatan yang mendorong penyesuaian ke pasar lokal adalah:
h. Perbedaan yang terus-menerus dalam preferensi pelanggan.
i. Perbedaan yang terus-menerus dalam pendapatan pelanggan.
j. Kebutuhan untuk membangun reputasi merek lokal.
k. Persaingan dari perusahaan dalam negeri yang sukses dan inovatif.
l. Variasi biaya perdagangan antar negara.
m. Persyaratan peraturan lokal.

1. Aliansi Strategis Internasional

Aliansi strategis, seperti usaha patungan dan perjanjian lisensi, antara MNC
dan mitra lokal di negara tuan rumah menjadi semakin populer sebagai sarana
dimana perusahaan dapat masuk ke negara lain, terutama negara-negara kurang
berkembang. Kunci untuk Implementasi yang berhasil dari strategi ini adalah
pemilihan mitra lokal. Penggerak utama untuk kesesuaian strategis antara mitra
aliansi adalah sebagai berikut:
a. Mitra harus menyepakati nilai-nilai fundamental dan memiliki visi bersama
tentang potensi untuk penciptaan nilai bersama.
b. Strategi aliansi harus diturunkan dari strategi bisnis, korporat, dan fungsional.
c. Aliansi harus penting bagi kedua mitra, terutama bagi manajemen puncak.
d. Mitra harus saling bergantung untuk mencapai tujuan yang jelas dan realistis.
 14

e. Kegiatan bersama harus memiliki nilai tambah bagi pelanggan dan mitra
kerja.
f. Aliansi harus diterima oleh pemangku kepentingan utama.
g. Mitra menyumbangkan kekuatan utama tetapi melindungi kompetensi inti.

2. Tahap Pembangunan Internasional

Perusahaan yang beroperasi secara internasional cenderung berkembang
melalui lima tahapan umum, Tahapan pembangunan internasional tersebut adalah:
a. Tahap 1 (Perusahaan domestik): Perusahaan domestik terutama mengekspor
beberapa produknya melalui dealer dan distributor lokal di luar negeri.
Dampak pada struktur organisasi minimal, karena adanya departemen ekspor
di kantor pusat perusahaan menangani semuanya.
b. Tahap 2 (Perusahaan domestik dengan divisi ekspor): Keberhasilan dalam
Tahap 1 mengarahkan perusahaan untuk mendirikan perusahaan penjualan
sendiri dengan kantor di negara lain untuk menghilangkan perantara dan
untuk lebih mengontrol pemasaran
c. Tahap 3 (Perusahaan domestik utama dengan divisi internasional):
kesuksesan pada tahap sebelumnya mengarahkan perusahaan untuk
mendirikan fasilitas manufaktur selain kantor penjualan dan layanan di
negara-negara utama. Perusahaan sekarang menambah divisi internasional
dengan tanggung jawab untuk sebagian besar fungsi bisnis yang dilakukan di
negara lain.
d. Tahap 4 (Perusahaan multinasional dengan penekanan multidomestik):
Perusahaan meningkatkan investasinya di negara lain. Perusahaan mendirikan
divisi operasi lokal atau perusahaan di negara tuan rumah, seperti Ford
Inggris, untuk melayani dengan lebih baik di pasar. Lini produk diperluas,
dan kapasitas produksi lokal ditetapkan.
e. Tahap 5 (MNC dengan penekanan global): MNC paling sukses pindah ke
tahap kelima di mana mereka memiliki sumber daya manusia, R&D, dan
strategi pembiayaan di seluruh dunia. Dengan ciri khas beroperasi di industri
global, MNC mendenasionalisasi operasi dan produk rencana desain,
 15

manufaktur, dan pemasaran dengan pertimbangan di seluruh dunia.

Pertimbangan global sekarang mendominasi desain organisasi. MNC global
menyusun dirinya dalam bentuk matriks di sekitar beberapa kombinasi area
geografis, lini produk, dan fungsi. Semua manajer bertanggung jawab untuk
menangani masalah internasional maupun domestik.

3. Sentralisasi Versus Desentralisasi

Sebuah dilema dasar yang dihadapi MNC adalah bagaimana mengatur otoritas
secara terpusat sehingga beroperasi sebagai sistem interlocking besar yang
mencapai sinergi dan pada saat yang sama mendesentralisasikan otoritas bahwa
manajer lokal dapat membuat keputusan yang diperlukan untuk memenuhi
permintaan pasar lokal atau pemerintah tuan rumah. Untuk mengatasi masalah ini,
MNC cenderung menyusun sendiri, baik di sepanjang grup produk atau area
geografis. Tekanan serentak untuk desentralisasi agar responsif dan sentralisasi
secara lokal akan menjadi efisien secara maksimal dan menyebabkan penyesuaian
struktural yang menarik di sebagian besar perusahaan besar. Perusahaan berusaha
untuk mendesentralisasikan operasi yang berorientasi budaya dan paling dekat
dengan pelanggan - manufaktur, pemasaran, dan sumber daya manusia. Pada saat
yang sama, perusahaan mengkonsolidasikan fungsi internal yang kurang terlihat,
seperti penelitian dan pengembangan, keuangan, dan sistem informasi, di mana
terdapat skala ekonomi yang signifikan.
 BAB III

PENUTUP

A. Simpulan
Tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat dan mengevaluasi
apakah sesuai dengan perencanaan dan trget yang ada. Dengan
implementasilah manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-
pihak yang bersangkutan sebagimana mestinya. Beberapa pihak yang
mengimplementasikan strategic diantaranya: Direktur Fungsional (keuangan,
pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi), Direktur divisi atau unit basis
strategis (SBU), Manajer proyek, Manajer pabrik, Kepala kepala unit, Manajer
operasional, Dll
Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen strategic
sangatlah berperan dalam menetukan sukkses atau tidaknya implementasi strategi,
meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi
perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan
penting perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara jelas dan transparan
kepada seluruh manajer operasional. Dengan demikian maka manajer operasional
akan mampu mempengaruhi manajemen puncak dan manajemen menengah dalam
melakukakan setiap proses perumusan maupun implementasi untuk mencapai
kinerja perusahaan yang optimal.

B. Saran
Menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih jauh dari kata
sempurna,sehingga penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat
membangun.kekurangan makalah ini disebakan terbatasnya jumlah referensi yang
penulis gunakan. Sehingga kedepannya penulis akan lenih fokus dan details dalam
menjelaskan tentang pembahasan makalah dengan sumber-sumber yang lebih
banyak yang tentunya dapat dipertanggung jawabkan. Semoga makalah ini dapat
berguna dan memberikan ilmu yang bermanfaat baik bagi penyaji dan pembaca.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. (2012). Strategic Management and

Business Policy (thirteenth edition.). United States of America: Pearson.

17