PERENCANAAN STRATEGI

OLEH :

Ni Luh Ayu Apsari Swan Dewi (1902612010502/27)

I Gusti Ayu Agung Diah Trisnadewi (1902612010506/29)
I Gede Mario Mahardika (1902612010503/28)
A.A Anggi Nirmala Dewi (1902612010510/31)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
DENPASAR
2022
 KATA PENGANTAR

Dengan berkat rahmat Tuhan yang Maha Kuasa, penyusunan makalah yang bertema
“Perencanaan Strategi” dapat terselesaikan dengan baik dan tepat waktu. Semoga makalah
ini dapat bermanfaat bagi para pembaca serta apa yang menjadi tujuan kami dapat
tersampaikan dengan baik.
Penulis menyadari adanya kekurangan dalam makalah ini. Untuk itu kritik dan saran
sangatlah diperlukan untuk pengembangan selanjutnya.

25, April 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR................................................................................................................i
DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN..........................................................................................................3
1.1 Latar Belakang.........................................................................................................3
1.2 Rumusan Masalah....................................................................................................4
1.3 Tujuan.......................................................................................................................4
1.4 Manfaat.....................................................................................................................4
BAB II PEMBAHASAN...........................................................................................................4
2.1 Sifat Perencanaan Strategi ......................................................................................5
2.2 Analisis Atas Usulan Program Baru .......................................................................9
2.3 Analisis Program Yang Sedang Berjalan..............................................................10
2.4 Proses Perencanaan Strategi .................................................................................13
BAB III PENUTUP..................................................................................................................16
3.1 Kesimpulan.............................................................................................................16
3.2 Saran.......................................................................................................................16
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................17

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dan racana dalam setap kegiatan
organisasinya, baik dalam produksi,rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk baru,
maupun anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk
memilih sasaran dan menetapkan bagaimana cara mencapainya, sedangkan rencana (plan)
adalah hasil dari perencanaan (planning) yang di proses oleh perencana (planner). Oleh karena
itu, perusahaan harus menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan
prosesproses perencanaan.
Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab
perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu keputusan dan
tindakan. Perencanaan diperlukan dalam jenis kegiatan baik itu kegiatan oranisasi, perusahaan
maupun kegiatan di masyarakat, dan perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi manajemen,
karena fungsi-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan keputusan-keputusan yang telah
ditetapkan dalam perencanaan.
Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi manajemen, terutma
dalam menghadapi lingkungan eksternal yangberubah dinamis. Dalam era globalisasi ini,
perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya
pada intuisi dan firasat (dugaan).
Pokok pembahasan pada makalah ini menguraikan perencanaan strategi menyangkut
tentang kegiatan-kegiatan dalam prosesnya. Bagian pertama akan membahas sifat perencanaan
strategi, teknik analisis dan pembuatan keputusan program baru yang diusulkan, dan teknik
yang bermanfaat dalam menganalisis program yang sedang berjalan. Bagian terakhir akan
menjelaskan langkah-langkah dalam proses perencaan strategi.

3
1.2 Rumusan Masalah

Sesuai dengan latar belakang masalah diatas maka kami merumuskan masalah dalam
beberapa pertanyaan sebagai berikut :
1. Bagaimanakah sifat perencanaan strategi?
2. Bagaimanakah analisis atas usulan program baru?
3. Bagaimanakah analisis program yang sedang berjalan?
4. Bagaimanakah proses perencanaan strategi?

1.3 Tujuan

Makalah ini bertujuan agar pembaca dapat menambah wawasan dan memahami
persoalan berdasarkan rumusan masalah. Adapun tujuan tersebut adalah :
1. Untuk mengetahui sifat perencanaan strategi.
2. Untuk mengetahui analisis atas usulan program baru.
3. Untuk mengetahui analisis program yang sedang berjalan.
4. Untuk mengetahui proses perencanaan strategi.

1.4 Manfaat
Penulis berharap makalah ini dapat membantu dan bermanfaat bagi para pembaca
yang sedang membutuhkan bahan acuan/informasi tambahan untuk menyelesaikan tugas
maupun menambah wawasan

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Sifat Perencanaan Strategi

Kebanyakan manajer menghabiskan waktunya untuk memikirkan apa yang terjadi

di masa depan. Hasil pengamatannya bisa dalam bentuk pemahaman secara informal
terhadap kegiatan di masa depan yang harus dilaksanakan, dan bisa dalam bentuk
pernyataan formal. Pernyataan formal dari suatu rencana inilah disebut rencana strategi.
Sedangkan proses penyiapan dan revisi dari pernyataan ini disebut perencanaan
strategi;  biasa juga disebut perencanaan jangka panjang atau pemrogaman.
Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-
program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi
dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka
panjang beberapa tahun yang akan datang. Hasil dari proses perencanaan strategi seperti
telah disebutkan dimuka berupa dokumen yang dinamakan strategic plant (atau sering
juga disebut program). Informasi tentang program meliputi beberapa tahun yang akan
datang, biasanya meliputi tiga atau lima tahun. Dalam perusahaan yang berorientasi laba,
setiap produk utama atau lini produk disebut sebagai program. Sedangkan dalam
organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang ditawarkan merupakan suatu
program.
Secara umum ada lima tugas manajemen strategic yang harus dilakukan oleh
manajer, yakni :
1. Mengembangkan suatu konsep usaha dan membentuk visi kemana organisasi akan
dijalankan. Hal ini yang harus dijawab pertama kali untuk menentukan arah
perusahaan adalah usaha apa yang akan dijalankan. Dengan pertanyaan ini akan
mendorong manajer untuk mempertimbangkan bisnis apa yang akan dijalankan dan
mengembangkan visi yang lebih jelas kemana organisasi akan diarahkan dalam
jangka 5-10 tahun ke depan.
2. Menjadikan misi menjadi tujuan yang lebih spesifik. Maksud pembuatan suatu
tujuan adalah menjadikan pernyataan misi dan arah organisasi ke target yang lebih
spesifik, sesuatu yang menjadi ukuran kemajuan organisasi. Biasanya ada dua
bentuk prestasi yang menjadi ukuran yakni, tujuan keuangan dan tujuan strategis.
Tujuan keuangan dibutuhkan karena prestasi keuangan yang dapat diterima
5
 merupakan hal yang penting untuk kelangsungan perusahaan. Tujuan strategis
dibutuhkan untuk menyediakan pentunjuk yang untuk mempertahankan posisi
perusahaan secara keseluruhan. Tujuan keuangan biasanya difokuskan pada
pertumbuhan laba, return on investment, dan aliran kas. Tujuan strategi lebih banyak
langsung berhubungan pada situasi persaingan secara umum.
3. Membuat suatu strategi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Pembuatan
strategi membawa ke petanyaan mendasar bagaimana mencapai hasil yang
ditargetkan sesuai dengan situasi perusahaan dan prospeknya. Tujuan merupakan
“akhir” dan strategi merupakan alat untuk mencapai “akhir” tersebut. Sehingga
strategi merupakan alat manajemen untuk mencapai target.
4. Implementasi dan pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif. Tugas
implementasi strategi terutama diarahkan pada kegiatan administrasi yang berkaitan
dengan persoalan internal.
Hal-hal mendasar yang dilakukan dalam kegiatan administrasi ini adalah :
 Menciptakan suatu organisasi yang mampu bekerja mencapai strategi dengan
baik.
 Mengembangkan anggaran yang mengarahkan sumberdaya untuk kegiatan
internal.
 Memotivasi anggota organisasi dengan cara mendorong mereka untuk mencapai
target dengan baik, dan jika perlu mengubah tugas dan tanggung jawabnya yang
sesuai dengan kemampuannya.
 Menciptakan sistem penghargaan atas pencapaian hasil yang ditargetkan.
 Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk implementasi strategi.
 Membuat prosedur dan kebijakan pendukung strategi.
 Mengembangkan sistem informasi dan pelaporan untuk melacak kemajuan dan
monitoring prestasi.
 Menggunakan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk implementasi
strategi dan menjaga bagaimana strategi tersebut dilakukan.
5. Evaluasi prestasi, mengkaji situasi dan melakukan penyesuaian dalam hal misi,
tujuan, strategi atau implementasi sesuai dengan keadaan riil, perubahan kondisi,
ide-ide baru dan kesempatan yang baru.

6
1. Hubungan Dengan Perumusan Strategi
Berikut ini perbedaan antara perencanaan strategi dan perumusan strategi :
a) Perumusan strategi merupakan proses memutuskan atas suatu strategi baru,
sementara perencanaan strategi adalah proses memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi.
b) Dalam proses perumusan strategi, manajemen memutuskan tujuan organisasi dan
strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut. Proses perencanaan strategi
membawa tujuan dan strategi ini dan mencoba mengembangkan program untuk
mengimplementasikan strategi tersebut secara efisien dan efektif. Alasan utama
memisahkan kegiatan perumusans trategi dan perencanaan strategi adalah proses
berikutnya akan melembaga dan ini akan mengurangi aktivitas yang kreatif.
c) Perencanaan strategi merupakan kegiatan yang sistematis, dimana adanya proses
perencanaan strategi tahunan dengan prosedur dan jadwal yang tersusun rapi.
Sementara perumusan strategi merupakan kegiatan yang tidak sistematis, strategi
yang dirumuskan diuji kembali untuk merespon kesempatan dan ancaman. Pada
banyak perusahaan, tujuan dan strategi tidak dinyatakan secara eksplisit atau
dikomunikasikan secara jelas kepada manajer yang membutuhkan, sehingga
langkah pertama yang harus diambil adalah menulis diskripsi dari tujuan dan
strategi tersebut.

2. Keuntungan dan Kelemahan Perencanaan Strategi

Keuntungan perencanaan strategis adalah:
 Proses perencanaan strategis merupakan kerangka kerja dalam mengembangkan
anggaran tahunan
 Sebagai alat pengembangan manajemen organisasi. Perencanaan strategis
merupakan alat pelatihan dan pendidikan manajemen karena memungkinkan
manajer dengan proses tersebut berpikir tentang strategi dan penerapannya.
 Membantu mengarahkan manajer sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan.
 Membantu berpikir secara eksplisit tentang tindakan jangka pendek yang diperlukan
dalam menjalankan strategi jangka panjang.
Kelemahan dari perencanaan strategi adalah
 Kegiatan perencanaan strategi bisa menjadi kegiatan yang bersifat rutin, birokratis,

7
 yang mengurangi cara berpikir strategis. Untuk menghindari hal ini pada periode
tertentu organisasi perlu mengajukan pertanyaan, “apakah kita memperoleh ide-ide
segar sebagai hasil dari proses perencanaan strategi?”.
 Organisasi membuat departemen perencanaan strategi yang luas dan
mendelegasikan penyusunan rencana strategi kepada staf departemen.
 Perencanaan strategi menghabiskan waktu dan mahal
Suatu rencana strategi formal yang dibutuhkan oleh organisasi mempunyai beberapa
karakteristik:
 Manajemen puncak dari organisasi tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategi
tersebut penting.
 Rencana strategi mempunyai ukuran yang relatif luas dan kompleks
 Kesadaran bahwa masa depan mengandung ketidakpastian, tetapi organisasi
mempunyai fleksibilitas untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah
tersebut.

3. Struktur dan Isi Program

Pada kebanyakan organisasi industri, program merupakan produk atau kumpulan
produk plus penelitian dan pengembangan, aktivitas administrasi dan umum, akuisisi
terencana, atau kegiatan penting lainnya yang tidak cocok dimasukkan ke lini produk
yang ada.
Rencana strategi meliputi suatu periode dari lima tahun ke depan. Waktu 5 tahun
merupakan jangka waktu yang tepat untuk menilai pengaruh keputusan program yang
telah dibuat saat ini. Tetapi ada juga beberapa organisasi yang menetapkan rencana
strategi tersebut berlaku selama dua puluh tahun.

4. Hubungan Organisasi
Proses perencanaan strategi melibatkan manajemen puncak dan manajer unit
usaha atau pusat pertanggungjawaban lainnya, dibantu beberapa staf. Pada beberapa
perusahaan, rencana strategi disiapkan oleh bagian pengawasan, yang lain biasanya
dengan staf perencanaan terpisah. Walaupun seandainya ada staf perencanaan terpisah,
tugas menyiapkan pedoman dan menyesuaikan jumlah anggaran yang diajukan biasanya
dilakukan oleh bagian pengawasan. Jumlah anggaran tahunan dan sistem akuntansinya
harus konsisten satu sama lain.

8
 Staf kantor pusat yang terlibat dalam proses perencanaan strategi hanya sekedar
membantu, sehingga tidak perlu terlibat secara mendalam. Peranannya adalah sebagai
katalisator agar prosesnya berjalan dengan baik. Tetapi tidak membuat keputusan atas
program yang akan dilakukan.
Gaya manajemen puncak. Perencanaan strategi merupakan suatu proses
manajemen di mana untuk menjalankannya sangat tergantung kepada gaya
kepemimpinan dari seorang manajer puncak. Dalam mendesain sistem, gaya dari
manajer puncak dianalisis dengan tepat dan sistem yang dibuat harus cocok dengan gaya
manajer tersebut.

2.2 Analisis Atas Usulan Program Baru

Kemajuan perusahaan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan dan

mengimplementasikan program baru, dan program yang ada bisa berasal dari berbagai
macam sumber, maka diperlukan iklim yang mendukung untuk terciptanya ide tersebut
dan perhatian yang simpatik dari manajemen.
Yang penting juga diperhatikan bahwa adopsi atas program baru harus dipandang
tidak sebagai keputusan tunggal saja namun merupakan keputusan berangkai yang
masing-masing bagian terlibat dalam pengujian dan pengembangan usulan program
tersebut.

1. Analisis Investasi Modal

Banyak usulan program memerlukan jumlah tertentu dari modal baru. Teknik
analisa investasi dimaksudkan untuk:
 Mendapatkan Net Present value dari suatu proyek, yakni selisih present
value estimasi aliran kas masuk terhadap jumlah investasi yang diinginkan.
 Internal rate of return yang menunjukkan hubungan antara aliran masuk dan aliran
keluar.
Penggunaan teknik ini tergantung kepada situasi dimana secara konseptual bisa
diterapkan. Sedikitnya ada 4 alasan mengapa teknik present value tidak digunakan dalam
analisa proposal investasi, yaitu:
1. Proposal tersebut menarik sehingga perhitungan net present value tidak diperlukan.

9
 2. Estimasi menjadikan proposal tersebut menjadi tidak menentu yang diyakini bukan
merupakan usaha yang bermanfaat, sehingga tidak memperoleh kesimpulan yang
layak dari data yang tidak layak. Situasi ini umumnya terjadi bila hasilnya tergantung
estimasi volume penjualan dari produk baru sementara data pasar tidak lengkap.
3. Hal rasional untuk suatu proposal adalah tidak untuk meningkatkan laba.
4. Tidak ada alternative yang layak untuk melaksanakan program baru tersebut.

Beberapa pertimbangan yang bermanfaat untuk implementasi sistem evaluasi

pengeluaran modal adalah:
1. Siapkan peraturan. Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk
proposal pengeluaran modal. Aturan ini secara khusus berkaitan dengan persetujuan
yang diperlukan untuk proposal dengan pengeluaran yang besar.
2. Teliti kemungkinan terjadinya manipulasi. Pada beberapa kasus untuk memenuhi
kriteria yang ditetapkan biasanya proposal yang diajukan diadakan penyesuaian
sehingga kelihatan menarik.
3. Gunakan model atau teknik-teknik khusus. Sebagai tambahan untuk dasar model
penyusunan anggaran modal, digunakan teknik khusus seperti analisis risiko, analisis
sensitivitas, teori permainan, model penetapan harga khusus, analisis ketidakpastian,
dan analisa pohon keputusan.

2. Organisasi Untuk Analisis

Dengan kemajuan teknologi sekarang ini telah ditemukan cara analisis usulan
program dengan dengan menggunakan program software tertentu dari computer. Tidak
ada jadwal tertentu untuk menganalisis proposal investasi. Analisis dimulai setelah
diterimanya proposal tersebut. Proposal yang disetujui dikumpulkan selama tahun
tersebut termasuk anggaran modalnya

2.3 Analisis Program Yang Sedang Berjalan

Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis

untuk analisi program yang sedang berjalan. Beberapa teknik diuraikan sebagai berikut:
1. Analisis Rantai Nilai (value Chain Analisis)

10
 Value chain untuk berbagai perusahaan pada berbagai usaha merupakan bentuk yang
berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan untuk menghasilkan suatu produk.
Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci atau rangkaiaan dari
bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan menjadi kegiatan
strategi yang relevan untuk memhami prilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
Dari persepektif strategi, konsep value chain  dalam tiga bidang peningkatan laba,
yaitu:
 Kaitannya dengan pemasok
 Kaitannya dengan supplier (pemasok) hendaknya diatur sedemikian rupa sehinnga
bisa menguntungkan perusahaan maupun pemasok itu sendiri.
 Kaitannya dengan pelanggan
 Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok. Banyak contoh dimana
kaitan antara perusahaan dan langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.
 Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan
Analisis value chain secara eksplisit mengikuti kenyataan bahwa kegitan individu
dalam suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling bergantung.
2. Activity Based Costing
Dengan perkembangan komputer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah terjadi
perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya. Dulu
kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan atas
jumlah atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini sejumlah perusahaan mengumpulkan
biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari biaya manufaktur
lainnya; dan mengumpulkan biaya manufaktur untuk departemen sediri, mesin sendiri,
atau bagian yang terdiri dari sekelompok mesin yang menjalankan operasi yang saling
berhubungan pada suatu produk. Pada pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku
langsung dikombinasikan dengan elmen biaya lainnya, yang disebut biaya konversi.
Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang
mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya konversi
untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan administrasi, dan
pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional, dimana biaya overhead yang
dialokasikan ke produk atas dasar jam tenaga kerja atau pun jam mesin, maka sistem
yang baru ini menggunakan dasar alokasi yang berganda. Dengan sistem baru ini
”activity” diartikan sebgai pusat biaya, dan pemicu biaya (cost driver) diartikan
sebagai dasar alokasi. Sehingga sistem biaya ini disebut activity based cost system.
11
 Dasar alokasi dari sistem ini atau cost driver-nya untuk masing-masing pusat
biaya menunjukkan sebab terjadinya biaya tersebut, yakni elmen yang menerangkan
mengapa jumlah biaya yang terjadi pada pusat biaya atau kegitan berbeda. Misalnya
untuk mendapatkannya, cost driver bisa sejumlah pesanan; untuk transportasi
intern, cost driver-nya jumlah yang dipindahkan; untuk desain produk cost driver-nya
adalah jumlah bagin tertentu dari produk tersbut. Sehingga yang
disebut “cause” disini adalah faktor-faktor yang meyebabkan biaya terjadi pada pusat
biaya individual. Sebaliknya dengan sistem tradisisonal, dimana sebab terjadinya biaya
dimasukkan pada jumlah produk secara keseluruhan.
Pada dasarnya, masing-masing komponen overhead disebabkan oleh beberapa
bagian. Dalam ABC masing-masing produk dibebankan dengan bbagin
dari overhead berdasarkan proposi kegitan tersebut. Biaya penyusuna jadawal
produksi, misalnya dihasilkan dari sejumlah produksi yang berjalan sesuai dengan
jadwalnya. Produk yang mengahasilkan sejumlah besar produksi dalam jangka waktu
yang pendek akan membawa sedikit dibawah skema alokasi volume pruduksinya dari
biaya penyusunan jadwal produk.
3. Kegunaan Informasi ABC
Pengumpulan inforasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat bagi
sebuah perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem
akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi, ABC akan
menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC akan menunjukkan produk
yang komplek dengan bagin terpisah mempunyai biaya desain dan produksi yang lebih
tinggi dari pada produk yang lebih sederhana; produk tersebut dengan volume yang
rendah mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari pada volume produksi yang
lebih besar; produk yang membutuhkan lebih banyak rekayasa akan mempunyai biaya
per unit yang lebih tinggi dari biaya produk lain; dan produk dengan daur hidup yang
lebih tinggi akan mempunyai biaya per unityang lebih tinggi dari yang lain, informasi
dangan sejumlah perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan pada kebijakan
yang berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur produsi, kebijakan harga
produk, keputusan menjual atau membeli, kebijakan menambah atau mengurangi
produk, mengurangi kegitan yang tidak memberi nilai tambah, dan lain-lain.
4. Analisis Pusat Biaya Kebijakan

12
 Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value
chain yang memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektifitas. Manajer mempelajari
kemungkinan ini, memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana cara
melkukan perubahan.
Unit jasa dan pendukung dalam suatu pabrik, bagian pemasaran, litbang,
administrasi merupakan faktor-faktor yang  harus dianalisis karena bagian ini
merupakan pusat biaya kebijakan.  Sesuai definisi tidak ada cara yang tepat untuk
mengetahui tingkat optimum dari suatu pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu pada
proses perencanaan strategi, dan juga dalam proses penyusunan anggaran, hal yang
pokok adalah membawa tingkat biaya yang terjadi pada pusat biaya kebijakan saat ini di
anggap sebagai titik awal, dengan melakukan sedikit perubahan  sebagai antisipasi
perubahan inflasi dan perubahan lainnya di masa mendatang.
Karena manajer pusat biaya pada dasarnya ingin memberi lebih banyak jasa,
mereka berrmaksud meminta sumber daya tambahan dalam proses perencanaan strategi
dan penyusunan anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini
akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi dan penyusunan
anggaran. Dan jika benar-benar diperlukan biasanya permintaan ini akan dipenuhi.
Selama proses penyusunan anggaran dan perencanaan strategi, biasanya waktu
untuk menganalisis secara mendalam tidak mencukupi. Pendekatan alternatif yang
dilakukan adalah melakukan analisi seksama terhadap masing-masing pusat biaya
kebijakan berdasarkan suatu jadwal yang akan meliputi suatu periode lima tahun atau
lebih. Analisis ini menyediakan suatu dasar yang baru. Walaupun ada kecendrungan
biaya naik secara bertahap, tetapi hal ini masih bisa ditolerir. Setelah akhir periode dasar
yang baru lainnya ditetapkan lagi.
Analisis seperti ini sering disebut analisis zero-base review. Pendekatan ini
diperlukan untuk membandingkan biaya dan jika mungkin output untuk mengukur
operasi yang sama. Perbandingan ini akan mengidentifikasi kegitan yang keluar dari
jalur sehingga diperlukan pengujian yang lebih seksama.
Zero-base review membutuhkan waktu dan menjadi pengalaman traumatik bagi
manajer yang di-review kegitan operasinya. Itulah alasan kenapa review seperti ini
diperlukan empat atau lima tahun sekali, tidak secara tahunan.

2.4 Proses Perencanaan Strategi

13
 Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses
tersebut meliputi pembukuan berikut:
1. Menelaah dan memperbaharui rencana strategi tahun lalu.
Kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan apa saja yang telah dilakukan dan
kemungkinan keputusan tersebut merubah rencana strategis misalnya manajemen
membuat keputusan dimana perlu, tidak berkaitan dengan jadwal waktu. Secara
konseptual, implikasi dari masing-masing waktu yang melebihi jangka lima tahun
seharusnya menyatu dalam rencana strategi sesegera keputusan tersebut dibuat.
Sebaliknya rencana formal tidak melebihi sekedar alur yang harus di ikuti oleh
perusahaan. Terutama lagi, rencana tersebut tidak mungkin menjadi dasar yang valid
untuk menguji usulan strategi dan program. Dalam praktiknya, sangat sedikit
perusahaan yang secara kontinu memperbarui rencana strategi mereka. Pembaruan
lebih banyak berkaitan dengan pekerjaan harian dari pada manajemen, yang dianggap
ini lebih bijaksana.
Langkah pertama dari peroses perencanaan strategi tahunan, karenanya, adalah me-
review dan memperbaharui rencana strategi yang disetujui tahun lalu. Pembaruaan
ini biasanya dilakukan oleh staf perencanaan. Manajer puncak bisa saja terlibat jika
ada keputusan tentang program yang harus diputuskan olehnya.
2. Memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman.
Rencana strategi yang diperbarui melibatkan banyak asumsi. Ini termasuk asumsi
dari luar berupa pertumbuhan produk domestik bruto, perubahan iklim, tingkat
inflasi, upah buruh, harga beberapa komoditi terpenting dari bahan baku, tingkat
bunga, harga jual, kondisi pasar, termasuk tindakan pesaing dan pengaruh peraturan
pemerintah pada masing-masing negara dimana perusahaan tersebut beroperasi.
Asumsi-asumsi ini dikaji ulang dan jika perlu diubah untuk melhirkan informasi yang
relevan. Rencana strategi yang diperbaharui berisikan inflilasi atas pendapatan, biaya
dan cashflow dari fasilitas operasi yang ada perubahan dalam fasilitas tersebut.
3. Langkah pertama dari perencanaan strategi
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit usaha dan unit lainnya menyiapkan
langkah yang harus diambil. Termasuk rencana operasi yang berbeda dari yang
sekarang, misalnya perubahan taktik manajemen yang tentunya didukung oleh
alasan-alasan tertentu. Rencana strategi yang lengkap bisanya terdiri dari laporan
pendapatan, piutang, dan unsur-unsur neraca lainnya, informasi jumlah penjualan dan
produksi, pengeluaran biaya akusisi pabrik dan modal lainnya, unsur cashflow yang

14
 luar biasa, keterangan. Rencana-rencana ini sama detailnya (bisa saja kurang) untuk
tahun berikutnya.
4. Analisis
Apabila rencana unit usaha diterima kantor pusat, lau disatuakn menjadi rencana
strategi secara keseluruhan, kemudian rencana tersebut di anaisis secara mendalam.
Analsis ini dilakukan baik oleh staf perencanaan maupun bagian pemasaran,
produksi, dan fungsi lainnya pada kantor pusat.
5. Langkah kedua dari rencana strategi
Analisis dari langkah yang pertama hanya memebawa ke revisi terhadap rencana unit
usaha tertentu, tetapi juga memebawa perubahan dalam hal asumsi dan pedoman
yang mempengaruhi seluruh unit usaha. Misalnya bisaya yang dikeluarkan melebihi
batas toleransi, maka harus ada permintaan uuntuk menunda pengeluaran tersebut
oleh organisasi. Keputusan ini membawa revisi rencana. Secara teknis, revisi lebih
mudah dilakukan daripada perubahan total karena yang hanya diubah hanyalah
jumlah tertentu saja. Bebrapa perusahaan tidak menginginkan revisi dilakukan secara
formal, tetapi melalaui negosiasi informal dan hasilnya diajukan ke kantor pusat.
6. Review akhir dan persetujuan
Rencana yang telah direvisi didiskusikan pada rapat manajer puncak. Persetujuan
akhir dilakukan oleh pimpinan puncak (chief executife officer). Persetujuan
hendaknya lebih awal dari dimulainya proses penyusunan anggaran karena rencana
strategi merupakan input yang penting untuk tahap proses penyusunan anggaran.

15
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-program
utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka implementasi strategi dan
menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka
panjang beberapa tahun yang akan datang. Perencanaan strategi juga memiliki kelemahan
dan keuntungan.
Untuk pengembangan program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis
untuk analisi program yang sedang berjalan. Seperti analisa rantai nilai (Value Chain
Analysis), Activity Based Costing (analisa ABC), dan analisa pusat biaya kebijakan.
Proses perencanaan strategi biasanya dimulai pada awal tahun pembukuan. Proses
tersebut meliputi pembukuan berikut: menelaah dan memperbaharui rencana strategi
tahun lalu, memutusakan berdasarkaa asumsi-asumsi dan pedoman, langkah pertama dari
perencanaan strategi, Analisis, langkah kedua dari rencana strategi, dan review akhir dan
persetujuan.
3.2 Saran
Saran Penulis menyadari betul bahwa masih banyak kekurangan dalam penyusunan
makalah ini karena pada hakikatnya kesempurnaan hanyalah milik Allah SWT. Maka dari itu,
penulis menerima dengan lapang hati kritik dan saran dari pembaca untuk perbaikan dalam
penyusunan makalah di kemudian hari. Untuk kedepannya, penulis akan lebih fokus dan detail
dalam membuat makalah dengan tidak melupakan kredibilitas dari sumber materi

16
 DAFTAR PUSTAKA

https://purnamiap.blogspot.com/2017/01/makalah-spmperencanaan-strategi.html

17