MAKALAH CONTROLSHIP

BAB 4
PERENCANAAN STRATEGIS

Dosen Pengampu :
Abidah Dwi Rahmi Satiti, S.Pd., M.Pd

Nama kelompok 2 :
1. Anik Yuliani (071710102)
2. Ayu Nurul Fitriyah (071710104)
3. Dhiyah Wati Aisah (071710106)
4. Miftahul Zainul Latifah (071710122)
5. Riswahyuni Tri Muji R. (071710136)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM LAMONGAN
2020
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT karena berkat limpahan
rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyusun makalah ini tepat pada
waktunya. Pada penyusunan makalah ini, penulis banyak mendapat tantangan dan
tambahan akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi.
Olehnya itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua
pihak yang telah membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya
mendapatkan bantuan yang setimpal dari Tuhan Yang Maha Esa.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari
bentuk penyusunan maupun materinya. Kritik konstruktif dari pembaca sangat
diharapkan penulis, untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita sekalian.

Lamongan , 30 September 2020

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR................................................................................................ ii
DAFTAR ISI............................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar belakang............................................................................................... 1
B. Rumusan masalah.......................................................................................... 1
C. Tujuan............................................................................................................ 1
BAB II PEMBAHASAN
A. Karakteristik dari Perencanaan Strategis ...................................................... 2
B. Menganalisis Program – Program Baru yang Diusulkan ............................ 10
C. Menganalisis Program – Program yang Sedang Berjalan ............................ 13
D. Proses Perencanaan Strategis ....................................................................... 15
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan..................................................................................................... 19
B. Saran............................................................................................................... 19

DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perencanaan strategis tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan sutu
organisasi; tetapi perencanaan strategis lebih merupakan salah satu peranan
management yang paling kritis. Perencanaan strategis menjadi semakin penting
akhir-akhir ini. Para menejer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi
organisasi yang baik dan jelas akan lebih bermanfaat dalam memberikan arah
dan pedoman bagi organisasinya. Sebagai hasilnya, organisasi berfungsi lebih
baik dari sebelumnya dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan
lingkungan.
Dengan perencanaan strategi, konsep organisasi menjadi lebih jelas,
sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana dan kegiatan-
kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Di samping itu,
perkembagan lingkungan terjadi sangat pesat, seperti : kenaikan tingkat
perubahan teknologi, pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial,
peningkatan kompleksitas lingkungan eksternal, dan semakin panjang tenggang
waktu antara keputusan sekarang dan hasil di waktu yang akan datang. Itulah
sebab pentingnya perencanaan strategis.

B. Rumusan Masalah
1. Apakah Karakteristik dari Perencanaan Strategis ?
2. Bagaimana Menganalisis Program – Program Baru yang Diusulkan ?
3. Bagaimana Menganalisis Program – Program yang Sedang Berjalan ?
4. Bagaimana Proses Perencanaan Strategis ?
C. Tujuan
1. Untuk Mengetahui Karakteristik dari Perencanaan Strategis
2. Untuk Mengetahui Menganalisis Program – Program Baru yang Diusulkan
3. Untuk Mengetahui Menganalisis Program – Program yang Sedang Berjalan
4. Untuk Mengetahui Proses Perencanaan Strategis

1
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama
untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman
informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut,
atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik
mengenai bagaimana untuk sampai ke arah sana. Pernyataan formal dari rencana
semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan
dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis ( di tempat
lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang ).
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
1. Hubungan dengan Formulasi Strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi
dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis”digunakan
dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan.
Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk
memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan
proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi
tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menetukan cita-cita
organisasi dan menciptakan strategi – strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan
strategi yang teah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-
program yang akan akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita
tersebut secara efisien dan efektif. Keputusan oleh produsen barang-barang
indutrial untu melakukan diversifikasi ke abrang-barang konsumen
merupakan formulasi strategi, suatu keputusan strategis, setelah mana
sejumlah masalah implementasi harus diselesaikan. Apakah akan melakukan
diversifikasi melalui akuisisi atau melalui pertumbuhan organik, lini produk
mana yang akan ditekankan, apakah akan membuat sendiri atau membeli
dari luar, dan jalur pemasaran yang mana yang akan digunakan. Dokumen
yang menjelaskan bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan
adalah rencana strategis.
Dalam prakteknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara formulasi
strategi dengan perencanaan strategis. Studi-studi yang dibuat selama proses
perencanaan strategis mungkin mengindikasikan bahwa perlu mengubah
cita-cita atau strategi. Sebaliknya, formulasi strategi biasanya memasukkan

2
 pertimbangan awal mengenai program-program yang akan diadopsi sebagai
alat untuk mencapai cita-cita tersebut. Namun, adalah penting untuk menjaga
perbedaan konseptual antara formulasi strategi dan perencanaan strategis.
Salah satu alasanya adalah bahwa proses perencanaan cenderung untuk
menjadi terinstitusionalisasi, sehingga mengurangi aktivitas-aktivitas yang
murni kreatif. Memisahkan formulasi strategi sebagai aktivitas tersendiri,
paling tidak dalam pemikiran manajemen puncak, dapat meniadakan
tendensi tersebut. Formulasi strategi sebaiknya merupakan ativitas dimana
pemikiran yang kreatif dan inovatif sangat dianjurkan.
Perencanaan strategis adalah sitematis; ada proses perencanaan strategis
tahunan, dengan prosedur dan jadwal yang sudah ditentukan. Formulasi
strategi adalah tidak sistematis. Strategi diperiksa kembali sebagai respons
terhadap kesempatan atau ancaman yang dirasakan. Dengan demikian,
idealnya, inisiatif strategis yang mungin dapat muncul kapan pun dari siapa
pun di dalam organisasi. Jika dinilai patut dikejar, maka inisiatif tersebut
sebaiknya dianalisis segera, tanpa menunggu jadwal yang telah ditentukan.
Sekali suatu strategi diterima, perencanaan untuk strategi tersebut menyusul
secara sitematis.
Di banyak perusahaan, sayangnya, cita-cita dan tujuan tidak dinyatakan
dengan cukup eksplisit atau dikomunikasikan dengan cukup jelas ke para
manajer yang perlu menggunakannya sebagai kerangka untuk keputusan
program mereka. Dengan demikian, dalam proses perencanaan strategis yang
formal, langkah pertama yang penting sering kali adalah menulis penjelasan
dari cita-cita dan strategi perusahaan. Ini mungkin saja merupakan tugas
yang menakutkan, karena meskipun manajemen puncak agaknya memiliki
perasaan intuitif mengenaiapa yang menjadi cita-cita dan tujuan, mereka
mungkin tidak mampu memverbalkan dengan spesifik seperti yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang baik. Perencana mungkin
mungkin harus menginterpretasikan atau memperoleh pemikiran manajemen
sebagai langakah pertama.
2. Evolusi dari Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir
semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan
perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang
terkoordinasikan. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan
strategis formal di akhir tahun 1950-an, tetapi hampir semua usaha-usaha
awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari
sistem pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih
terinci dari yang seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang
melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan

3
 mengahabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk
memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih
yang terbaik diantaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen
mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuannya adalah
untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program-program alternatif
yang ada, dan bukan untuk mengektrapolasi angka-angka serinci anggaran;
waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi
informal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan
fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung
jawab yang melaksanakannya.
Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan
rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana
tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti
diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit
dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.
3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada
organisasi: (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan,(2)
alat pengembangan manajemen, (3) mekanisme untuk memaksa manajemen
agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer
dengan strategi jangka panjang perusahaan.
1.) Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya
untuk yahun mendatang. Oleh karena itu, adalah pentung bahwa
manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide
yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke
depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih
luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu
rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi
dari anggaran operasi yang efektif.
Sebagaimana ditunjukkan oleh tampilan 2.1, suatu perusahaan
tanpa proses perencanaan strategis mempertimbangkan terlalu banyak
masalah-masalah strategis dalam tahap pembuatan anggaran, sehingga
secara potensial mengarah pada kelebihan informasi, pertimbangan
yang tidak mencukupi atas beberapa alternatif strategis, atau
pengabaian dari beberapa pilihan yang semuanya merupakan
lingkungan disfungsional yang dapat secara serius memengaruhi
kualitas dari keputusan alokasi sumber daya. Manfaat penting dari
perencanaan strategis adalah memfasilitasi keputusan alokasi sumber
daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci. Tampilan

4
 2.1 menunjukkan bagaimana proses perencanaan strategis
mempersempit tentang opsi sedemikian rupa sehingga para perencana
dapat membuat keputusan alokasi sumber daya yang inteligen selama
proses pembuatan anggaran. Dengan demikian, rencana strategis
membantu organisasi untuk memahami implikasi dari keputusan
strategis untuk rencana tindakan dalam jangka pendek.
2.) Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan
manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan
suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan strategis formal,
proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output
dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
3.) Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka
Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-
masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini
dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan
strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

Opsi strategis A

Opsi strategis B Pembuatan

Anggaran
Opsi strategis C

Opsi strategis D

Tampilan 2.1
Suatu Perusahaan tanpa Proses Perencanaan Strategis

Opsi strategis A Opsi

strategis A
Opsi strategis B Perencanaan Pembuatan
Strategis Anggaran
Opsi strategis C Opsi
strategis C
Opsi strategis D

5
 Tampilan 2.2
Suatu Perusahaan dengan Proses Perencanaan Strategis

4.) Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat

Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses
perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan
menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer
individual.
Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu
waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana
strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan
individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan.
Investasi baru yang direncanakan mungkin memerlukan lebih banyak
dana pada tahun-tahun tertentu dibandingkan dengan dana yang dapat
diperoleh perusahaan pada tahun-tahun tersebut; perubahan yang
direncanakan dalam program pendukung (misalnya, riset dan
pengembangan, serta administratif) yang tidak ikut dipertimbangkan
ketika perubahan-perubahan tersebut dipertimbangkan secara terpisah.
Laba yang diantisipasi dari program-program individual mungkin tidak
menghasilkan laba yang memuaskan bagi organisasi secara
keseluruhan.

Keterbatasan
Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan
strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir
menjadi “pengisian formulir,” latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
Guna meminimalkan resiko dari birokrasi ini, organisasi secara periodik
sebaiknya mempertanyakan, “Apakah perusahaan memperoleh ide-ide segar
akibat dari proses perencanaan strategis?”.
Bahaya yang kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan
departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan
rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehngga dengan
demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat
pendidikan dari proses tersebut. Perencanaan strategis adalah fungsi
manajemen lini. Para staf di departemen perencanaan strategis sebaiknya
dijaga seminimum mungkin dan peranannya sebaiknya katalis, pendidik, dan
fasilitator dari proses perencanaan.

6
 Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan
mahal. Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk
perencanaan strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada
tingkatan-tingkatan lain di organisasi tersebut.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik-karakteristik berikut ini :
1.) Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
Jika tidak, perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan
para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan
keputusan aktual.
2.) Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang
sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi
adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber
daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana
strategis.
3.) Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi
organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang
berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, rencana strategis tidaklah
perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu, sehingga
rencana strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi. (Jika
organisasi yang stabil meramalkan kebutuhan akan perubahan dalam arah,
seperti penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan
baku, maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang
menunjukkan tindakan yang akan diambil untuk menhadapi kondisi-
kondisi baru ini). Di pihak lain, jika masa depan begitu tidak pasti
sedemikian rupa hingga estimasi yang andal tidak dapat dibuat, maka
pembuatan rencana strategis hanyalah membuang-buang waktu.
Ringkasannya proses perencanaan strategis yang formal tidak diperlukan
dalam organisasi yang kecil dan relatif stabil, dan tidak berguna di
organisasi yang tidak dapat membuat estimasi yang andal mengenai masa
depan atau dalam organisasi yang manajemen seniornya memilih untuk
tidak mengelola dengan cara ini.

4. Struktur dan Isi Program

Hampir di semua organisasi industrial, program adalah produk atau
keluarga produk, ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas
umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas
penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini. Di
Procter dan Gamble, misalnya, setiap lini produk adalah suatu program.
Sebaliknya, General Electric menstrukturisasi programnya berdasarkan pusat

7
 laba, yaitu unit bisnis. Setiap unit bisnis bertanggung jawab untuk sejumlah
tertentu lini produk.
Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa
yang diberikan oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi ativitasnya
menjadi 10 program utama. Dalam organisasi jasa multi-unit, seperti rantai
hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis mungkin merupakan suatu
program.
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahunke depan. Lima
tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan
konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari
keputusan untuk mengembangkan dn memasarkan produk baru atau untuk
memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya
dirasakan dalam periode yang lebih pendek. Jangka waktu di atas lima tahun
mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program
untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan.
Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang mencakup
periode diatas lima tahun. Dalam beberapa organisasi, rencana strategis
hanya mencakup tiga tahun ke depan.
Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-ira dari
pendapatan, beban, dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif
panjang, hanya estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-setimasi
semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk mengindikasikan arah
umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturisasi berdasarkan unit
bisnis, “perjanjian” yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit
bisnis diharapkan untuk beroperasi, juga dinyatakan.
5. Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer
dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf
mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara
eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan
rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai
sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari
departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam
proses perencanaan strategis.
Di beberapa organisasi, kontroler organisasi membuat rencana strategis;
sementara di oragnisasi-organisasi lainnya, ada staf perencanaan tersendiri.
Perencanaan strategis memerlukan keahlian analitis dan pandangan ke
depan yang luas, yang mungkin tidak ada di organisasi kontroler. Kontroler
mungkin hanya memiliki keahlian terutama dalam teknik-teknik analitis

8
 terinci yang diperlukan untuik menyesuaikan anggaran tahunan dan
menganalisis varians antara jumlah aktual dengan yang dianggarkan.
Bahkan jika ada staf perencanaan tersendiri, organisasi kontroler
biasanya melakukan peerjaan untuk menyebarkan pedoman dan mengumpulkan
angka yang diusulkan, seperti yang akan dijelaskan dalam bagian selanjutnya.
Angka-angka dalam rencana strategi, dalam anggaran tahunan, dan dalam sistem
akuntansi harus konsisten satu sama lain, dan cara terbaik untuk memastikan
konsisten ini adalah untuk menugaskan tanggung jawab untuk ketiganya kepada
staf yang sama. Lebih lanjut lagi, beberapa perusahaan memasukkan angka-
angka untuk ketiganya dalam satu model komputer tunggal.
Anggota staf kantor pusat memfasilitasi proses perencanaan strategis,
tetapi mereka sebaiknya tidak terlalu ikut campur. Peranan terbaik dari anggota
staf adalah sebagai katalis; mereka memastikan bahwa proses tersebut
dilaksanakan dengan seharusnya, tetapi mereka tidak mengambil keputusan
program. Secara khusus, jika manajer unit bisnis memandang bahwa staf kantor
pusat terlalu berpengaruh dalam proses pengambilan keputusan, manajer-
manajer ini akan enggan untuk melakukan diskusi yang jujur dengan staf, di
mana diskusi tersebut adalah penting dalam mengembangkan rencana-rencana
yang baik. (manajer unit bisnis tentu saja memiliki staf mereka sendiri yang
dianggap setia pada mereka).

1.) Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah proses manajemen, dan cara dengan mana
proses tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya
dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat
dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari perusahaan semacam itu
berusaha untuk memperkenalkan suatu sistem yang formal, maka ia mungkin
akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektif jika tidak
benar-benar digunakan oleh CEO. Jika manajer-manajer lain menganggap
bahwa sistem tersebut bukanlah bagian yang penting dari proses manajemen,
mereka hanya akan memberikan janji-janji (lip service) saja.
Di beberapa perusahaan, CEO menginginkan beberapa rencana
keseluruhan untuk alasan-alasan yang telah dinyatakan sebelumnya, tetapi
secara temperamen menhindari pekerjaan-pekerjaan rutin (paperwork). Dalam
perusahaan semacam itu, sistem tersebut dapat berisi semua elemen yang akan
dijelaskan di bagian berikutnya, tetapi dengan rincian minimum dalam dokumen
tertulis dan tekanan yang relatif lebih besar pada diskusi informal. Di
perusahaan-perusahaan lain, manajemen senior memilih analisis dan
dokumentasi yang ekstensif atas rencana, dan dalam perusahaan-perusahaan ini
bagian formal dari sistem relatif terperinci.

9
 Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya
dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan
gaya itu. Ini merupakan tugas yang sulit karean prerencanaan strategis formal
telah menjadi suatu gaya, dan beberapa manajer berfikir bahwa mereka mungkin
dipandang kuno jika tidak menggunakannya. Dengan demikian, mereka
mungkin menginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci, atau
mengizinkan staf untuk memasang sistem semacam itu, yang kemudian mereka
rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya.

B. Menganalisis Program – Program Baru yang Diusulkan

Ide – ide untuk program baru dapat berasal dari manapun dalam
organisasi dari CEO, dan dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai
bagian organisasi yang beroperasi. Bereberapa unit merupakan sumber yang
lebih mungkin dari ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit yang baru
dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang jelas. Organisasi
riset dan pembangunan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk dan
proses baru, organisasi pemasaran diharapkan mengasilkan inovasi pemasaran,
dan organsisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode
produksi yang lebih baik.
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif,
yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena
keberhasilan suatu perusahaan bergantung sebagai pada kemampuannya untuk
menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dan ide-ide ini
dapat berasal dari berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah
sedemikian rupa sehingga ide-ide muncul dan menerima perhatian manajemen
yang sepatutnya .Sistem yang sangat terstruktur dan formal mungkin
menciptakan atmosfir yang salah untuk tujuan ini.
Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak
sebagai keputusan dari ya atau tidak , tetapi lebih sebagai suatu rangkaian
keputusan, di mana masing –masing merupakan langkah-langkah yang relative
kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut.
Mereka sebaiknya memutuskan untuk melaksanakan melalui implementasi
penuh dan investasi signifikan yang menjadi konsekuensinya hanya jika
pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki
kemungkinan yang bagus untuk berhasil.
1. Analisis Investasi Modal
Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk
menemukan. (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu, kelebihan nilai

10
sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang di
perlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implicit dalam hubungan
antara arus kas masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik –teknik ini
digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana, secara konseptual teknik-
teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alas an untuk tidak
menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.
1.Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai
sekarang bersihnya tidak diperlukan
2.Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat
perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam
profitabilitas.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk di adopsi.
Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang
teratur dalam memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik
kuantitatif. Sistem yang mencoba untuk memeringkat proyek yang tidak dapat di
kuantifikasi berdasarkan urutan profitabilitas tidak akan berhasil . Banyak
proyek yang tidak sesuai dengan skema peringkat mekanis.
Disini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna
dalam mengimplementasikan system evaluasi pengeluaran modal.
1.) Aturan-Aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan
pengeluaran yang kecil dapat di setujui di tingkat manajer pabrik, bergantung
pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih
besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO dan dalam kasus
usulan yang sangat penting ke dewan direksi.
Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan ke criteria
umum untuk menyetujui usulan. Tingkat pengembalian yang diharuskan
mungkin sama untuk semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan
karakteristik resiko yang berbeda. Selain itu, usulan untuk tambahan modal kerja
mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang lebih rendah dibandingkan
dengan usulan untuk aktiva tetap.
2.) Menghindari Manipulasi

11
 Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai
sekarang bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bias saja
“nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Salah satu tugas yang paling sulit
dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu. Dalam
kondisi apapaun, meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui
umumnya memenuhi kriteria formal untuk alasan ini, tidak semua benar-benar
menarik.
3.) Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-
teknik spesialisasi. Seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi,
perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis
klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk mengambil keputusan.
Beberapa diantaranya telah dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis.
Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik –teknik tersebut dan
menggunakannya dalam situasi dimana data yang diperlukan tersedia.
2. Pengaturan untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting,
dan proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan
untuk usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul
dengan staf kantor pusat. Selain eksekutif fungsional maupun lini mungkin
menandatangani usulan penting sebelum di serahkan ke CEO. Sebagai mana
dicatat sebelumnya, keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian
pengembangan dan penguji halangan untuk dilakukan sebelum implementasi
penuh.
Pekerjaan akhir-akhir ini dalam system pakar ( expert system ) yang
merupakan bidang yang berkembang cepat, menggunakan software computer
dalam analisis dari usulan program. Komputer tersebut membuat tabulasi atas
hasilnya dan pengungkapan inkonsistensi atau kesalahpahaman serta
mempertanyakannya. Pengambilan suara selanjutnya atas criteria dapat
mengarah pada suatu kesimpulan yang menyatakan konsesnsus dari kelompok
tersebut.
Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segera
setelah orang -orang tersedia, mereka dapat memulai analisis. Perencanaan
pengumpulan proyek yang di setujui selama tahun tersebut untuk dimasukkan
dalam anggaran modal. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah
disetujui untuk tahun anggaran tersebut dan jika tambahan jumlah disetujui,

12
 rencana kas harus di revisi. Mungkin ada masalah dalam mendanai tambahan
jumlah tersebut.
C. Menganalisis Program – Program yang Sedang Berjalan
1. Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas
yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari
memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga
bidang yang potensial berguna, yaitu:
1) Hubungan Dengan Pemasok
Sebagaimana diindikasikan oleh tampilan 2.3 , hubungan dengan
pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil
keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis
mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

Pemasok dari Pemasok Perusahaan

Pemasok

Tampilan 2.3
Kesempatan Pengkatan Laba melalui Hubungan dengan Pemasok

Perusahaan Pelanggan Pelanggan

dari Pelangan

Tampilan 2.4
Kesempatan Peningkatan Laba melalui Hubungan dengan Pelanggan

13
2) Hubungan Dengan Pelangan
Sebagaimana diindikasikan oleh tampilan 2.4, hubungan dengan
pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan
pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling
menguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya.
3) Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkatan efisiensi
dari setiap aktivitas di dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang
lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas.
Efisiensi dari bagian dalam (yaitu, bagian yang mendahului produksi)
dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor; dengan
menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis;
dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang “just-in-time” (yang
mengurangi persediaan); dan dengan membuat pemasok bertanggung
jawab atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan biaya inspeksi.
Efisiensi bagian luar (yaitu, dari pintu pabrik samapi pelanggan) dapat
ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik (yang
sekarang adalah umum dalam perusahaan pemasok rumah sakit dan dalam
jenis-jenis partikel tertent); dengan mengubah jalur distribusi dan
menempatkan labih banyak atau lebih sedikit penekanan pada distributor
dan penjual grosir; dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang;
dan dengan mengubah bauran antara truk yang dioperasikan perusahaan
dan transportasi yang disediakan oleh agen luar.
Inisiatif-inisiatif yang berorientasi terhadap efisiensi ini biasanya
melibatkan imbal balik. misalnya, pesanan langsung dari komputer
pelanggan dapat mempercepat pengantaran dan mengurangi pekerjaan
dengan kertas, tetapi mengarah pada biaya pemenuhan pesanan yang
meningkat karena kuantitas pesanan yang lebih kecil., adalah penting
bahwa semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan; jika tidak,
peningkatan di satu mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya
dimata rantai lain.
2. Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Sekarang, semakin banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait
dengan bahan baku (misalnya, tranportasi dan penyimpanan) secara terpisah
dari biaya produksi lainnya; dan mengumpulkan biaya produksi untuk
departemen individual, mesin individual, atau ‘sel” individual, yang terdiri dari
sekelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait atas suatu
produk. Dalam pusat-pusat biaya ini, biaya tenaga kerja langsung mungkin
digabungkan dengan biaya-biaya lain, sehingga menjadi biaya konversi yaitu,
biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengonversi bahan baku dan

14
 komponen menjadi barang jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru
ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan administrasi, serta biaya
pemasaran ke produk. Dalam sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas sering
kali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih
sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini
disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based
cost- ABC). Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat
biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya- yaitu elemen yang
menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat atau aktivitas itu,
bervariasi.
3. Keguanaan Informasi ABC
ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis,
dapat memberikan wawasan yang berarti. Misalnya, ABC dapat menunjukkan
bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain
dan produk yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih
sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiliki biaya per unit yang
lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa
produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik
memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk
lain, bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit
yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain. Informasi
mengenai besaran dari perbedaan ini dapat mengarah kepada perubahan dalam
kebijakan berkaitan dengan linih penuh versus lini produk terfokus, penetapan
harga, keputusan buat atau beli, keputusan bauran produk, penambahan atau
penghapusan produk, penghapusan aktivitas tidak bernilai tambah, dan
penekanan pada tata ruang pabrik yang lebih baik dan kesederhanaan dalam
desain produk.

D. Proses Perencanaan Strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses
perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan di selesaikan pada musim
gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibtkan
langkah-langkah berikut ini :
1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis ditahun lalu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru.
4. Analisis.
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru.
6. Meninjau dan meyetujui.

15
1. Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis
Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat;
manajemen membuat keputusan kapanpun ada kebutuhan akan hal itu, dan
bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara
konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan
sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan itu
dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan dasar yang
berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah satu
dari nilai utama rencana itu. Tetapi secara praktis, sangat sedikit organisasi
yang secara kontinu memperbarui rencana strategis mereka. Pembaruan
melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer dibandingkan
dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen.
Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan strategis
tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang
disetujui tahun lalu. Pengalaman aktual untuk beberapa bulan pertama dari
tahun berjalan telah dicerminkan dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut di
ekstrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun
tersebut secara keseluruhan. Jika program komputer cukup fleksibel, maka hal
tersebut dapat diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap “
tahun-tahun ke depan “ yaitu tahun-tahun setelah tahun sekarang; jika tidak,
estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi dari keputusan program baru
terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan arus kas dimasukkan.
2. Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto ( PDB), pergerakan
musiman, tarif upah tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat
bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari
undang-undang pemerintah di setiap negara di mana perusahaan beroperasi.
Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk
memasukkan informasi yang paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbarui berisi implikasi terhadap
pendapatan, beban dan arus kas dari fasilitas operasi sekarang dan perubahan
dalam fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik baru, memperluas pabrik
yang ada sekarang, menutup pabrik, dan merelokasi fasilitas. Rencana tersebut
menunjukkan jumlah modal baru yang kemungkinan akan tersedia dari laba
ditahan dan pendanaan baru. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk memastikan
bahwa kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun
beriktnya.

16
 Pembaruan yang dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan
kasar sudah mencukupi sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior
mengenai tujuan yang akan dicapai dalam tahun-tahun rencana dan mengenai
pedoman kunci yang akan di observasi dalam merencanakan bagaimana
mencapai tujuan-tujuan ini. Tujuan tersebut umunya dinyatakan secara terpisah
untuk setiap lini produk dan dinyatakan sebagai pendapatan penjualan, sebagai
presentase laba,atau sebagai tingkat pengembalian atas modal yang digunakan.
pedoman umum adalah asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji, lini produk
baru atau yang dihentikan, dan harga jual. Untuk unit over head batas
maksimum karyawannya dapat di tentukan.
3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan
unit operasi lainnya membuat “ rancangan Pertama “ dari rencana strategis,
yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang
dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik
pemasaran, dengan di dukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak
pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama
proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi,
serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan.
Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan,
piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya,jumlah karyawan, informasi
kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran untuk pabrik dan
akuisisi modal lainnya, arus kas yang tidak biasa lainnya, dan penjelasan serta
justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci ( meskipun jauh kurang terinci
dibandingkan dengan anggaran tahunan ) untuk tahun depan dan tahun
berikutnya, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun sesudahnya.
4. Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat
mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara
keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksekutif
fungsional lainnya dikantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam.
Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bahwa
penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang di indikasikan oleh
rencana tersebut? Unit bisnis Y merencanakan suatu kenaikan dalam jumlah
karyawan bagian umum dan administratif; apakah tambahan karyawan tersebut
diperlukan? Unit bisnis Z mengasumsikan peningkatan yang besar dalam
produktivitas; apakah justifikasi pendukungnya realistis? Penelitian dan

17
pengembangan menjanjikan produk penting baru; apakah unit bisnis siap untuk
memproduksi dan menjual produk tersebut? Beberapa manajer unit bisnis
cenderung untuk memasukkan slack ke dalam estimasi mereka, sehingga
tujuan mereka lebih mudah untuk dicapai; apakah sebagian dari slack ini dapat
di deteksi dan dihilangkan?
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana-rencana individual tidak
mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan
perencanaan (1) temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit
bisnis (2) melalukan akuisisi, atau (3) meninjau ulang tujuan korporat.
Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
Dari angka perencanaan, staf kantor pusat dapat mengembangkan
rencana kebutuhan kas untuk seluruh organisasi. Hal ini dapat mengindikasikan
kebutuhan untuk pendanaan tambahan, atau alternatif, kemungkinan untuk
meningkatkan dividen.
5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana
dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan
dalam asumsi dan pedoman yang memengaruhi semua unit bisnis. Misalnya,
agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas
akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada
yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada
kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini
mengarah pada revisi dari rencana. Secara teknis, revisi tersebut lebih
sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya
memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional ini
merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena
memerlukan keputusan yang sulit.
6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior koporat umumnya
mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut
juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan diresksi.
CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan
sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis
merupakan input yang penting bagi proses itu.

18
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Suatu rencana strategis menunjukkan implikasi, beberapa tahun ke depan,
dari implementasi strategi perusahaan.
Dalam periode sejak rencana strategis sekarang dibuat, organisasi telah
membuat keputusan investasi modal. Proses persetujuan usulan investasi modal
tidak mengikuti suatu jadwal yang telah ditentukan; manajer senior membuat
keputusan segera setelah kebutuhan untuk itu diidentifikasikan. Perencana
memasukkan ke dalam rencana strategis, implikasi dari keputusan-keputusan ini
beserta asumsi dan pedoman mengenai kekuatan-kekuatan eksternal seperti
inflasi, kebijakan internal, dan penetapan harga produk.
Menggunakan informasi ini, unit bisnis dan unit pendukung mengusulkan
rencana strategis baru, dan hal ini didiskusikan secara mendalam dengan
manajemen senior. Jika rencana korporat yang dihasilkannya tidak
mengindikasikan bahwa profitabilitas akan mencukupi, maka ada kesenjangan
perencanaan, yang diatasi dengan iterasi kedua dari rencana strategis, yang
kadang kala melibatkan pemotongan yang menyakitkan terhadap rencana unit
bisnis.
Beberapa teknik analitis, seperti analisis rantai nilai dan perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas, dapat membantu dalam proses perencanaan strategis.

B. Saran
Penulis menyadari bahwa makalah diatas banyak sekali kesalahan dan jauh
dari kesempurnaan. Penulis akan memperbaiki makalah tersebut dengan
berpedoman pada banyak sumber yang dapat dipertanggungjawabkan. Maka
dari itu penulis mengharapkan kritik dan saran mengenai pembahasan makalah
dalam kesimpulan di atas. 

19
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N and Govindarajan, Vijay. 2007. Management Control System., 11th
edition.

20