PAPER

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (SPM)

“PERENCANAAN STRATEGIS”

OLEH :

KELOMPOK : 1

NAMA KELOMPOK :

1. NI KADEK GITA DHARMAYANTI NIM : 1817051068

2. DESINTA MORA MERLIANI PUTRI NIM : 1817051234
3. MADE WIMANTARA ANAN NIM : 1817051023
4. I LUH SRI MANIK NIM : 1817051061
5. LUH INDAH SRI WAHYUNI NIM : 1817051009

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

JURUSAN EKONOMI DAN AKUNTANSI

UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA

2020

1
 KATA PENGANTAR

Puja dan puji syukur kehadapan Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatnyalah
paper yang berjudul “Perencanaan Strategi” ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa
kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi
dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya.
Dan kami berharap semoga paper ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman
bagi para pembaca, Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi
paper agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin masih
banyak kekurangan dalam paper ini. Oleh karena itu, kami sangat mengharapkan saran dan
kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Singaraja, 5 November 2020

Penulis.

ii
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................. ii
DAFTAR ISI........................................................................................................................... iii
BAB I : PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................................ 2
1.3 Tujuan Penulisan.......................................................................................................... 2
1.4 Manfaat Penulisan........................................................................................................ 2
BAB II : PEMBAHASAN
2.1 Karakteristik dan Perencanaan Strategis ...................................................................... 3
2.2 Menganalisis Program-Program Baru Yang Diusulkan ............................................... 6
2.3 Menganalisis Program-Program Yang Sedang Berjalan ............................................ 11
2.4 Proses Perencanaan Strategi ....................................................................................... 13
2.5 Kasus Perencanaan Strategi ....................................................................................... 14
BAB III : PENUTUP
3.1 Kesimpulan .................................................................................................................. 5
DAFTAR PUSTAKA

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perlu diketahui, bahwa setiap organisasi atau perusahaan perlu merencanakan dan
membuat rencana untuk menghadapi persaingan di setiap aktivitas organisasi seperti
produksi, rekrutmen karyawan baru, rencana, anggaran dan program penjualan produk baru.
Rencana (plan) adalah proses dasar dari suatu organisasi memilih tujuan dan menentukan
bagaimana mencapainya. Berdasarkan hal tersebut, perusahaan harus menentukan tujuan
yang ingin dicapai sebelum melaksanakan proses perencanaan.
Perlu adanya perencanaan dan perencanaan dalam berbagai bentuk organisasi, karena
perencanaan semacam ini merupakan proses dasar bagi manajemen untuk mengambil
keputusan dan tindakan. Setiap jenis kegiatan (organisasi, perusahaan, atau kegiatan
masyarakat) membutuhkan perencanaan, dan terdapat perencanaan pada setiap fungsi
manajemen, karena fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan keputusan yang telah
ditentukan dalam rencana tersebut.
Perencanaan strategis bukan hanya kegiatan yang direncanakan organisasi, tetapi
perencanaan strategis adalah salah satu peran manajemen yang paling penting. Saat ini,
perencanaan strategis menjadi semakin penting. Manajer menyadari bahwa penetapan
tujuan dan strategi organisasi yang baik dan jelas akan lebih berguna dalam memberikan
arahan dan bimbingan kepada organisasi. Hasilnya, organisasi beroperasi lebih baik dari
sebelumnya dan lebih sensitif terhadap perubahan lingkungan.
Perencanaan adalah tahap terpenting dari fungsi manajemen, terutama ketika berhadapan
dengan lingkungan eksternal yang dinamis. Dalam era globalisasi, perencanaan harus lebih
bertumpu pada prosedur yang rasional dan sistematis daripada sekedar intuisi dan firasat.
Melalui perencanaan strategis, konsep organisasi menjadi lebih jelas, sehingga
memungkinkan manajer mengembangkan rencana dan kegiatan untuk memandu organisasi
mencapai tujuannya. Selain itu perkembangan lingkungan terjadi dengan sangat cepat,
misalnya: kecepatan perubahan teknologi meningkat, kompleksitas pekerjaan manajemen
meningkat, kompleksitas lingkungan eksternal meningkat, dan interval waktu antara
keputusan saat ini dengan hasil yang akan datang semakin lama. Inilah mengapa rencana
strategis penting.
Berdasarkan latar belakang diatas, penulis mengambil judul paper ”Perencanaan
Strategis”.

1
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan paparan latar belakang tersebut, adapun yang menjadi rumusan masalah
dalam paper ini yaitu sebagai berikut.
1.2.1 Bagaimana karakteristik dan perencanaan strategis?
1.2.2 Bagaimana menganalisis program-program baru yang diusulkan?
1.2.3 Bagaimana menganalisis program-program yang sedang berjalan?
1.2.4 Bagaimana proses dari perencanaan strategis?
1.2.5 Bagaimana kasus terkait perencanaan strategis?
1.3 Tujuan Penulisan
1.3.1 Dapat mendeskripsikan karakteristik dan perencanaan strategis.
1.3.2 Dapat mendeskripsikan cara menganalisis program-program baru yang diusulkan.
1.3.3 Dapat mendeskripsikan cara menganalisis program-program yang sedang
berjalan.
1.3.4 Dapat mendeskripsikan proses dari perencanaan strategis.
1.3.5 Dapat mendeskripsikan kasus dari perencanaan strategis.

1.4 Manfaat Penulisan

1.4.1 Penulis mampu untuk meningkatkan keterampilan dalam kegiatan organisasi dan
menyajikan data serta fakta secara jelas dan sistematis.
1.4.2 Penulis terlatih untuk menggabungkan hasil bacaan dari berbagai sumber, dan
mengembangkannya ke tingkat pemikiran yang lebih matang

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Karakteristik Dan Perencanaan Strategis

Dalam organisasi perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat maupundi unit bisnis,
jika organisasi tersebut kecil dan tidak mempunyai inti bisnismaka hanya melibatkan
eksekutif senior dan staf perencanaan, jika organisasilebih kecil lagi maka hanya kepala
eksekutif saja atau CEO. Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup
lama untuk memikirkan mengenai masa dapen. Hasil yang mungkin merupakan pemahaman
informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut atau yang
berupa pernyataan formal yang berisi rencana sfesifik mengenai bagaimana untuk sampai
pada suatu arah.
Karakteristik dari perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program
yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun kedepan.
a. Hubungan dengan Formulasi Strategi
Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategis. Perbedaan dari kedua proses menajemen yaitu bahwa formulasi
strategi merupakan proses untuk menutuskan strategi baru, sementara perencanaan
strategi merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan
strategi tersebut.
Dalam proses formulasi strategi manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses
perencanaan strategi kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan
tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan
mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. Keputusan oleh produsen
barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke barang-barang konsumen
merupakan formulasi strategi suatu keputusan strategi yang mana sejumlah masalah
implementasi harus diselesaikan. Dalam proses perencanaan strategis yang formal
langkah yang paling penting adalah menulis penjelasan dari cita-cita dan strategi
perusahaan dan perencanaan mungkin harus menginterprestasikan atau memperoleh
pemikiran manajemen sebagai langkah yang utama.

3
b. Evoluasi dari Perencanaan Strategi
Lima puluh tahun yang lalu proses perencanaan strategis di hampir semua
organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka
panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara terkoordinasi. Banyak organisasi
menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun kedepan.
Praktik menyatakan encana tersebut dalam dokumen atau modal formal adalah luas,
tetapi bukan berarti diterima secara universal.
c. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan beberapa manfaat, antara
lain sebagai berikut.
- Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran.
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun
mendatang. TahunanSuatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber
daya untuk masadepan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat
komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana
arahorganisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana
strategismenyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian
manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana
tersebutmemfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Selain
itumempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya
yangoptimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.
- Alat Pengembangan Manajemen.
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihanmanajemen
yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran
mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh
lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut,
yangmerupakan dokumen rencana
- Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang.
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk
meyediakanwaktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang
penting.

4
 - Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi korporate.
Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses
perencanaanmengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan
manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari
strategikorporat bagi manajer individual. Pembuatan rencana strategis
mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak
menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Investasi yang baru
direncanakan mungkin memerlukan lebih banyak dana pada tahun-tahun
tertentu dibandingkan dengan dana yang dapat diperoleh perusahaan pada
tahun-tahun tersebut.
d. Keterbatasan
Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis
formal.
- Perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan birokrasi tanpa
pemikiran strategis, guna meminimalkan risiko dari birokrasi, organisasi
secara periodik sebaiknya mempertannyakan apakah perusahaan memperoleh
ide-ide segar sebagai akibat dari proses perencanaan strategis.
- Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang
besar dan mendelagasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari
departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari
manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.
e. Struktur Dan Isi Program
Hampir disemua organisasi industrial program adalah produk atau keluarga
produk ditambah riset dan pengembangan aktivitas-aktivitas umum dan administratif,
akuisisi yang direncanakan atau aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai
dengan lini produk yang ada saat ini. Rencana strategis biasanya mencakup periode
lima tahun ke depan. Limatahun adalah periode yang cukup panjang untuk
megestimasikan konsekuensidari keputusan program yang dibuat saat ini.
Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru
atau untuk memperoleh aktivamodal utama yang baru mungkin tidak dapat
sepenuhnya dirasakan dalam periode yang pendek.
Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha
untuk berguna untuk dilakukan. Banyak organisasimembuat rencana yang sangat
kasar yang mencakup hanya tiga tahun kedepan. Jumlah dolar dari setiap program
5
 menunjukkan besaran kira-kira dari pendapatan, beban dan pengeluaran modal.
Karena jangka waktunya relatif panjang hanyaa estimasi kasar yang memungkinkan.
Estimasi-estimasi semacam itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk
mengindikasikan arah umum organisasi. Jika rencana strategis distrukturisasi
berdasarkan unit bisnis yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis
diharapkan untuk beroperasi.
f. Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dariunit
bisnis atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya
adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporatdengan eksekutif unit
bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka
dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencanayang disetujui bersama. Manajer dari
departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses
perencanaan strategis.
Dibeberapa organisasi, komtroler organisasi membuat rencana strategis.
Perencanaan strategis memerlukan keahlian analitis dan pandangan ke depan yang
luas yang mungkin tidak ada diorganisasi kontroler. Kontroler mungkin hanya
memiliki keahlian terutama dalam teknik-teknik analitis terinci yang diperlukan untuk
menyesuaikan anggaran tahunan dan menganalisis varians antara jumlah aktual
dengan yang dianggarkan.
g. Gaya Manajemen
Perncanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara dengan mana
proses tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari
CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat
perencanaan formal. Jika kontroler dari suatu perusahaan berusaha untuk
menperkenalkan suatu sistem yang formal maka ia mungkin akan tidak berhasil.

2.2 Menganalisis Program-Program Baru Yang Diusulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi dari CEO, dari
staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi.
Misalnya, dalm 3M Corporation, ide untuk notes “Pots it” berasal dari bawah organisasi,
bukan merupakan inisiatif CEO. Beberapa unit merupakan sumber yang lebih mungkin dari
ide-ide baru dibandingkan dengan unit-unit lain, karena alasan-alasan yang jelas.
Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau
6
proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi
yang lebih baik.
Usulan-usulan untuk program pada intinya besifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul
sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai
pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu
kesempatan. Karena keberhasilan suatu perusahaan bergantung sebagian pada
kemampuannya untuk mnemukan dan mengimplementasikan program-program baru dan
karena ide-ide ini dapat berasal dari berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan
adalah sedemikian rupa sehingga ide-idemuncul dan menerima perhatian manajemenn yang
sepatutnya. Sistem yang sangat terstruktur dan formal mungkin menciptakan atmosfir yang
salah untuk tujuan ini. Sistem tersebut sebaiknya cukup fleksibel dan reseptif sehingga ide-
ide baru yang bagus tidak dibunuh sebelum diperhatikan oleh pembuat keputusan yang
sesuai.
Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari satu program baru tidak sebagai
keputusan tunggal dari ya atau tidak,tetapi lebih sebagai suatu rangkaian, keputusan, dimana
masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan
mengembangkan program yang disusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk
melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi
kosenkuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut
memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil. Hampir semua program-program baru
tidaklah seperti mobil Edsel, yang mengomitmitkan beberapa ratus juta dolar hanya dalam
satu keputusan tunggal. Namun, program tersebut melibatkan banyak keputusan-keputusan
selanjutnya. Perjanjian bahwa ide awal dari suatu produk perlu dikejar, pemeriksaan atas
kelayakan teknisnya dalam suau labolatorium pemeriksaaan atas masalah-masalah produksi
dan karakteristik biaya dalam pabrik percobaan, dan pengujian atas penerimaan pelanggan
dalam uji pemasaran. Seistem tersebut harus menyediakan langkah-langkah selanjutnya ini
dan evaluasi yang menyeluruh dari hail setiap langkah sebagai dasar untuk membuat
keputusan paa langkah berikutnya.
a. Analisis Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik
untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai
sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus
kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian
internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Teknik-
7
teknik ini hanya digunakan pada sekitar separuh situasi dimana secara konseptual,
teknik-teknik ini dapat diterapkan. Terdapat empat alasan untuk tidak menggunakan
teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua urusan.
- Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai
sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan
yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan
pengembalian dalam satu tahun adalah salah satu contohnya.
- Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat
perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari
data yang tidak dapat diandalkan. Situasi ini adalah umum ketika hasilnya
sangat bergantung pada estimasi volume penjualan dari produk bary untuk
mana tidak ada data pasar yang bagus yang tersedia. Dalam situasi ini,
kriteria “periode pengembalian” sering digunakan.
- Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam
profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi
tujuan” adalah untuk meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi
yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut
meningkatlan semangat karyawan,citra perusahaan atau keselamatan
kerja.
- Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan
mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam
memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sistem yang
mencoba untuk memeringkat proyek yang tidak dapat dikuantifikasi berdasarkan
urutan profitabilitas tidak akan berhasil. Banyak proyek yang tidak sesuai dengan
skema peringkat mekanis.
Beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem
evaluasi pengeluaran modal yaitu:
- Aturan-Aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan
oengeluaran yang kecil dapat disetujui ditingkat manajer pabrik,
bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan
8
 usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke
CEO, dan dalam kasus usulan yang sanagt penting diajukan ke dewan
direksi. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan
kriteria umum untuk menyetujui usulan. Misalnya, usulan penghematan
biaya yang kceil mungkin memerlukan maksimal periode pengembalian
selama dua atau tiga tahun. Untuk usulan yang lebih besar, biasanya ada
tingkat pengembalian minimum, yang harus digunakan baik dalam
analisis nilai sekarang bersih maupun dalam tingkat pengembalian
internal. Tingkat pengembalian yang diharuskna mungkin sama untuk
semua usulan, atau mungkin berbeda untuk proyek dengan karakteristik
resiko yang berbeda. Selain itu, usulan untu tambahan modal kerja
mungkin menggunakan tingkat pengembalian yang lebih rendah
dibandingkan dengan usulan untuk aktiva tetap.
- Menghindari Manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bhwa proyek mereka dengan nilai
sekarang bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa
saja “mekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa
kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik
dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut
memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang
optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan
untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah satu tugas yag
paling sulit analus proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam
pengaman, analisis dapat mengandalkan angka dari pengusul yang
memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apapun, meskipun
semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi kriteria
formal untuk alasan ini, tidak semuanya benar-benar menarik.
- Model
Selain model pembuatananggaran modal yang mendasar, ada teknik-
teknik spesialisasi, seperti analisis resiko, analisis sensitivitas, simulasi,
perencanaan skenario, teroi permainan, model penetapan harga opsi,
analisis klaim konyijen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan
keputusan. Beberapa diantaranya telat dilebih-lebihkan, tetapi yang
lainnya bernilai praktis. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-
9
 teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi di mana data
diperlukan tersedia.
b. Pengaturan Untuk Analisis
Suatu tim mungkin mengevaluasai usulan yang sangat besar dan penting, serta
proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk
usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul dengan staf
kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani
usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usuan
tersebut untuk dianalisiis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir
untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut. Sebagaimana dicatat sebelumnya.
Keputusan untuk lanjut mungkin memerlukan serangkaian pengembangan dan
pengujian halangan untuk dilakukan sebelum implementasi penuh.
Pekerjaan akhir-akhir ini dalam sistem pakar (expert system)yang merupakan
bidang yang berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam analisis dari
usulan program. Software baru tersebut memungkinkaan setiap partisipan didalam tim
yang mempertimbangkan suatu usulan untuk memberikan suara, dan untuk secaea
eksplisit memeringkat, masing-masing kriteria yang digunakan untuk menilai proyek
tersebut. Komputer tersebut membuat tabulasi atau hasilnya dan mengungkapkan
inkosenkuensi atau kesalahpahaman serta mempertanyakannya. Pengambilan suara
selanjutnya atas kriteria dapat mengarah pada suatu kesimpulan yang menyatakan
konsensus dari kelompok tersebut. Tidak ada jadwal yang tetap untuk menganalisis
usulan investasi. Segera setelah orang-orang bersedia, mereka dapat memulai analisis.
Perencanaan mengumpulakan proyek yang disetujui selama tahun tersebut untuk
dimasukkan dalam anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal bahwa anggaran
modal untuk tahun depan memiliki batas waktu (biasanya sebelum awal dari tahun
anggaran tersebut). Jika suatu usulan tidak memhuni batas waktu tersebut, maka
persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika ada
situasi yang tidak biasanya. Anggaran modal berisi pengeluaran modal yang telah
dietujui untuk tahun anggaran tersebut, dan jika tambahan jumlah disetujui, rencana
kas harus direvisi. Mungkin ada masalah dalam mendanai tambahan jumlah tersebut.

10
2.3 Menganalisis Program-Program Yang Sedang Berjalan
Untuk Pengembangan Program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis
untuk analisis program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis diuraikan sebagai
berikut:
a. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Value Chain merupakan bentuk yang berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan
menghasilkan suatu produk. Kerangka value chain merupakan suatu metode
untuk merinci suatu rangkaian dari bahan baku hingga produk akhir yang
digunakan oleh langganan menjadi kegiatan strategi yang relevan untuk
memahami perilaku biaya dan perbedaan sumber daya.
Dari perspektif strategi, konsep value chain menyoroti dalam tiga bidang
peningkatan laba, yaitu :
- Kaitan dengan pemasok, kaitan dengan supplier (pemasok) hendaknya
diatur sedemikian rupa sehingga bisa menguntungkan perusahaan maupun
pemasok itu sendiri.
- Kaitan dengan pelanggan, Kaitan pelanggan sama pentingnya dengan
kaitan pemasok. Banyak contoh dimana kaitan antara perusahaan dan
langgananya dibentuk agar saling menguntungkan.
- Keterkaitan proses dalam value chain dari suatu perusahaan, analisis value
chain secara eksplisit mengakui kenyataan bahwa kegiatan individu dalam
suatu perusahaan tidaklah berdiri sendiri tetapi saling bergantung.
b. Activity Based Costing
Dengan perkembangan computer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah terjadi
perubahan penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya. Dulu,
kebanyakan perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan
atas jumlah atau biaya tenaga kerja langsung. Saat ini, sejumlah perusahaan
mengumpulkan biaya bahan baku yang berhubungan dengan cara terpisah dari
biaya manufaktur lainnya dan mengumpulkan biaya manufaktur untuk
departemen tersendiri, mesin tersendiri, atau bagian yang terdiri dari sekelompok
mesin yang menjalankan operasi yang saling berhubungan pada suatu produk.
Pada pusat biaya seperti ini, biaya bahan baku langsung dikombinasikan dengan
elemen biaya lainya, yang disebutkan biaya konversi.
Biaya konversi disini adalah biaya tenaga kerja dan overhead pabrik yang
mengubah bentuk bahan baku menjadi bahan jadi. Sebagai tambahan biaya
11
 konversi untuk sistem yang lebih baru ini adalah biaya litbang, umum dan
administrasi, dan pemasaran. Jika dibandingkan dengan sistem tradisional,
dimana biaya overhead yang dialokasikan keproduk atas dasar jam tenaga kerja
langsung ataupun jam kerja mesin, maka sistem yang baru ini menggunakan
dasar alokasi yang berganda. Dengan sistem baru ini “activity” diartikan sebagai
pusat biaya, dan pemicuu biaya (cost driver) diartikan sebagai dasar alokasi.
Sehingga sistem biaya disebut activity based cost system.
c. Kegunaan Informasi ABC
Pengumpulan infromasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat bagi
sebagian perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu
sistem akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi,
ABC akan menyediakan informasi yang bermanfaat. Misalnya, ABC
menunjukkan produk yang kompleks dengan bagian terpisah mempunyai biaya
desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produk yang lebih sederhana,
produk tersebut dengan volume yang rendah mempunyai biaya per unit yang
lebih tinggi dari pada volume produksi yang besar, produk yang membutuhkan
lebih banyak rekayasa akan mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari
biaya produk lain, dan produk dengan daur hidup yang lebih tinggi akan
mempunyai biaya per unit yang lebih tinggi dari yang lain. Informasi dengan
sejumlah perbedaan mendasar ini akan membawa perubahan pada kebijakan yang
berkaitan dengan jalur produksi tertentu atau semua jalur produksi, kebijakan
harga produk, keputusan menjual atau membeli, kebijakan menambah atau
mengurangi produk, mengurangi kegiatan yang tidak memberi nilai tambah dan
lain-lain.
d. Analisis Pusat Biaya Kebijakan
Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value
chain yang memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektivitas. Manajer
mempelajari kemungkinan ini, memutuskan apa yang hendak dilakukan dan
bagaimana caranya melakukan perubahan. Unit jasa dan pendukung dalam suatu
pabrik, bagian pemasaran, litbang, administrasi merupakan faktor-faktor yang
harus dianalisa karena bagian ini merupakan pusat biaya kebijakan. Sesuai
definisi tidak ada cara yang tepat untuk mengetahui tingkat optimum dari suatu
pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu pada proses perencanaan strategis, dan
juga dalam proses penyusunan anggaran, hal yang pokok adalah membawa
12
 tingkat biaya yang terjadi pada pusat biaya kebijakan saat ini dianggap sebagai
titik awal, dengan melakukan sedikit perubahan sebagai antisipasi perubahan
inflasi dan perubahan lainnya di masa mendatang.

2.4 Proses Dari Perencanaan Strategis

Menurut Allison (2005) proses perencanaan strategis dibagi menjadi 6 langkah yaitu
sebagai berikut.
a. Meninjau dan Memperbaharui Rencana Strategis
Dalam proses kegiatan ini dilakukan dengan melihat keputusan yang telah
diambil dan kemungkinan keputusan tersebut mengubah rencana strategis,
misalnya saat manajemen mengambil keputusan yang tidak terkait dengan jadwal
pada saat diperlukan. Secara konseptual, setelah keputusan ini dibuat, dampak
dari setiap kerangka waktu setelah lima tahun harus dimasukkan ke dalam
rencana strategis. Di sisi lain, rencana formal tidak melampaui jalur yang harus
ditempuh perusahaan. Secara khusus, rencana tersebut tidak mungkin
memberikan dasar yang efektif untuk menguji strategi dan prosedur yang
diusulkan.
Faktanya, hanya sedikit perusahaan yang terus memperbarui rencana strategis
mereka. Dibandingkan dengan manajemen, pemutakhiran memiliki hubungan
yang lebih besar dengan pekerjaan sehari-hari, yang dianggap lebih nyaman. Oleh
karena itu, langkah pertama dalam proses rencana strategis tahunan adalah
meninjau dan memutakhirkan rencana strategis yang telah disetujui tahun lalu.
Pembaruan ini biasanya dilakukan oleh perencana. Jika ada kewenangan
pengambilan keputusan atas rencana yang akan dibuat, manajemen senior
mungkin dilibatkan.
b. Memutuskan Asumsi dan Pedoman
Asumsi dari pembaharuan rencana strategis sangat banyak. Hal ini termasuk
asumsi eksternal seperti pertumbuhan PDB, perubahan iklim, tingkat inflasi, upah
tenaga kerja, beberapa harga komoditas bahan baku terpenting, suku bunga, harga
jual, kondisi pasar, dll., Termasuk perilaku pesaing dan peraturan pemerintah di
setiap negara / Wilayah mempengaruhi operasi perusahaan.
Jika perlu, asumsi ini akan ditinjau dan diubah untuk menghapus informasi
terkait. Rencana strategis yang diperbarui mencakup alat untuk meningkatkan
pendapatan, pengeluaran, dan arus kas dari fasilitas operasi yang telah berubah
13
 c. Langkah Pertama dari Rencana Strategis
Berdasarkan asumsi, tujuan dan pedoman, unit bisnis dan departemen lain siap
untuk mengambil tindakan. Termasuk rencana operasional yang berbeda dengan
rencana saat ini, seperti perubahan strategi manajemen yang tentunya memiliki
banyak alasan. Rencana strategis yang lengkap biasanya mencakup laporan laba
rugi, piutang dan elemen neraca lainnya, informasi tentang penjualan dan
produksi, biaya akuisisi pabrik dan informasi modal lainnya, dan elemen arus kas.
Rencananya akan dijelaskan dengan detail yang sama tahun depan (mungkin
tidak).
d. Analisis
Setelah kantor pusat menerima rencana departemen bisnis, lalu
menggabungkannya ke dalam rencana strategis keseluruhan, dan kemudian
melakukan analisis rencana yang mendalam. Analisis ini dilakukan oleh
perencana dan pemasaran, produksi, dan departemen fungsional lainnya di kantor
pusat.
e. Langkah Kedua dari Rencana Strategis
Dari analisis langkah pertama hanya akan mengarah pada revisi rencana unit
bisnis tertentu, dan juga akan membawa perubahan asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi seluruh unit bisnis. Misalnya, jika masalahnya di luar toleransi,
organisasi harus diminta untuk menunda biaya ini. Keputusan ini merevisi
rencana tersebut. Secara teknis, revisi hanya lebih mudah daripada perubahan
total karena hanya sejumlah tertentu yang diubah. Beberapa perusahaan tidak
ingin melakukan revisi formal, melainkan ingin bernegosiasi secara informal dan
menyerahkan hasilnya ke kantor pusat.
f. Tinjauan dari Persetujuan Akhir
Rencana yang direvisi akan dibahas pada rapat manajemen puncak. Persetujuan
akhir dilakukan oleh CEO. Persetujuan harus lebih awal dari awal proses
penganggaran karena rencana strategis merupakan masukan penting untuk proses
penganggaran

2.5 Kasus Terkait Perencanaan Strategis

Kasus Allied Office Products
Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang

14
manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop,
kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product
Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen
persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini
akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para
perusahaan pesaingnya.
Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana
program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan
pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta
pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan
jaringan sistem komputer yang canggih utnuk memonitor persediaan milik
pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan
informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana
dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi
Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery.
Return on investment TFC mengalami penurunan yang mengindikasikan bahwa
perusahaan tidak dikelola dengan baik. Hal ini berkaitan dengan biaya yang
seharusnya dikenakan terhadap klien. Tidak fair ketika dua klien membeli produk
dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan
menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya
yang sesuai.
Masalah yang dihadapi oleh Allied adalah :
1. “Customer Profitability”.
Tidak semua pelanggan menguntungkan tetapi dengan bantuan ABC dapat diketahui
pelanggan mana yang menguntungkan.
2. Penetapan harga.
Biaya yang dikenakan terhadap servis layanan membutuhkan perhatian lebih
agar tercipta biaya yang fair antara klien yang menggunakan fasilitas yang
berbeda.

15
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Perencanaan strategi adalah proses memutuskan proses apa yang akan dilakukan oleh
organisasi dan menaksir jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan pada masing-masing
program untuk beberapa tahun yang akan dating. Hasil akhir proses perencanaan strategi
berupa dokumen yang dinamakan rencana strategi (strategic plan) atau sering disebut
program. Suatu perencanaan strategi yang telah ditetapkan akan berimplikasi selama priode
strategi tersebut berlaku. Disinilah dperlakukan perencanaan yang matang. Kesalahan dalam
perencanaan akan mempengaruhi pelaksanaan program yang telah disusun.
Untuk Pengembangan Program baru, banyak perusahaan mempunyai cara sistematis
untuk analisis program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis diuraikan sebagai
berikut:
a. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Value Chain merupakan bentuk yang berkaitan dari nilai penciptaan kegiatan
menghasilkan suatu produk.Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk merinci
suatu rangkaian dari bahan baku hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan
menjadi kegiatan strategi yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan
sumber daya.
b. Activity Based Costing
Dengan perkembangan computer dan otomasi dalam suatu pabrik, telah terjadi perubahan
penting untuk pengumpulan dan penggunaan informasi biaya. Dulu, kebanyakan perusahaan
mengalokasikan biaya overhead ke produk didasarkan atas jumlah atau biaya tenaga kerja
langsung. Saat ini, sejumlah perusahaan mengumpulkan biaya bahan baku yang berhubungan
dengan cara terpisah dari biaya manufaktur lainnya dan mengumpulkan biaya manufaktur
untuk departemen tersendiri, mesin tersendiri, atau bagian yang terdiri dari sekelompok
mesin yang menjalankan operasi yang saling berhubungan pada suatu produk. Pada pusat
biaya seperti ini, biaya bahan baku langsung dikombinasikan dengan elemen biaya lainya,
yang disebutkan biaya konversi.
c. Kegunaan Informasi ABC
Pengumpulan infromasi ABC disebabkan hal yang rutin tidaklah bermanfaat bagi
sebagian perusahaan. ABC merupakan alat perencanaan strategi, bukan suatu sistem

16
akuntansi. Jika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategi , ABC akan
menyediakan informasi yang bermanfaat.
d. Analisis Pusat Biaya Kebijakan
Informasi dari sistem ABC akan membawa ke analisis komponen dari value chain yang
memungkinkan perbaikan efisiensi dan efektivitas. Manajer mempelajari kemungkinan ini,
memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana caranya melakukan perubahan.
Untuk itu bisa digunakan beberapa teknik analisa strategi seperti yang telah dibahas
berupa value chain analysis, activity based costing, analisis pusat biaya kebijakan yang
semuanya membantu dalam proses perencanaan strategi.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Halim, Abdul, Ahcmad Tjahjono dan Muh. Fakhri Husein. 2000.“Sistem Pengendalian
Manajemen”. Yogyakarta:UPP STIM YKPN.

Allison, Michael; Kaye, Jude. 2005. Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Nirlaba Edisi 1.
Jakarta: Yayasan Obor Indonesia