TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK EMA412

KELOMPOK 3 (REGULER PAGI)

Oleh :

I.G.A.A.I. DINDA L. JELANTIK (7) 1807521055

KADEK ANANDA WULANDARI (8) 1807521056

GEDE NANDA DHARMAWAN P. (9) 1807521057

DEWA AYU SHITA SETIARI (10) 1807521058

Dosen pengampu: Dr. Henny Rahyuda, S.E.,M.M.

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

BALI

2019/2020
A. IMPLEMENTASI STRATEGI
1. Definisi Implementasi
Implementasi adalah pekerjaan yang dilakukan setelah merumuskan strategi.
Implementasi strategi berarti mobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah
strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Sering dianggap sebagai tahap yang
paling sulit dalam manajemen strategis, karena implementasi strategi memerlukan
disiplin pribadi, komitmen dan pengorbanan. Keberhasilan implementasi strategi
tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih
menekankan seni ketimbang pengetahuan. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak
diimplementasikan sama sekali tidak ada gunanya. Jadi Implementasi Strategi
adalah sebuah pengembangan dalam bentuk tindakan pengelolaan bermacan- macam
sumber daya organisasi dan proses dimana manajemen mewujudkan strateginya
dalam bentuk program, prosedur dan anggaran.
Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian
tindakan strategis yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus
disatukan dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan
menghasilkan pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika
perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan implementasi secara konsisten
dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan
kerjasama yang sebelumnya dipilih. Perumusan strategi dan implementasi strategi
harus sesuai dengan tujuan strategis dan misi strategis. Tujuan strategis dan misi
strategis disusun berdasarkan informasi yang diperoleh dari analisis lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan mempelajari lingkungan eksternal dan
internal agar dapat mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman pasarnya dan
menentukan bagaimana menggunakan kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha
mendapatkan hasil strategisnya yang diinginkan.

2. Kemungkinan yang terjadi saat Perumusan dan Implementasi Strategi

Menurut “ Thomas V. Bonama, ada empat kemungkinan yang terjadi pada saat
perumusan dan implementasi strategi, yaitu :
a. Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap
perusahaan. Situasi ini dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan disusun
dengan baik begitu juga dalam implementasinya.
b. Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun
formulasi strateginya dengan baik namun implementasinya buruk.
 c. Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik
dalam memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi
yang cukup baik.
d. Failure : kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal
ini terjadi karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik,
demikian juga dalam implementasinya
3. Berbagai Problem dalam Implementasi Strategi
Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan yang
masuk daftar Fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-
perusahaan tersebut menemui 10 macam problem ketika mengimplementasikan
sebuah strategi perubahan. Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang
disusun berdasarkan tingkat frekuensi kejadian.
a. Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya
b. Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga
c. Koordinasi dalam implementasi tersebut tidak efektif
d. Perusahaan memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan
dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang
harus dijalankan
e. Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang
f. Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai
g. Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal
h. Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang
memadai
i. Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci
j. Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang
memadai
4. Proses Implementasi Strategi menurut Hunger
Menurut Hunger(1996), untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen
harus memperhatikan 3 (tiga) hal berikut ini:
a. Pihak yang mengimplementasikan
b. Hal yang harus dilakukan dalam implementasi strategi
c. Tanggungjawab sumber daya manusia dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan
a. Pihak Yang Mengimplementasikan Strategi
Pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi atau
perusahaan. Jumlah pihak yang terlibat dalam implementasi strategi
 sangatlah banyak, dibandingkan dengan mereka pihak yang
merumuskan strategi. Beberapa pihak yang mengimplementasikan
manajemen strategi, diantaranya :
1. Direktur Fungsional ( keungan, pemasaran, sumber daya manusia,
atau operasi )
2. Direktur Divisi atau Unit Basis Strategis ( SBU)
3. Manajer Proyek
4. Manajer Pabrik
5. Kepala- kepala unit
6. Manajer Operasional
7. Dan Lain-lain
Pihak- pihak yang berperan dalam mengimplemenrasikan manajemen
strategi sangatlah berperan dalam menentukan sukses atau tidaknya
implementasi strategi.

b. Hal yang harus dilakukan dalam Implementasi Strategi

1. Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Program dibuat bertujuan untuk membuat strategi dan dapat
dilaksanakan dalam tindakan (action oriented). Setelah program
tersusun, kemudian dilanjutkan dengan membuat anggaran.
Merencanakan sebuah anggaran adalah proses pengecekan terakhir
pihak manajemen terhadap kelayakan strategi yang dipilih.
Selanjutnya proses menyusun dan mendesain anggaran program,
baik divisional maupun perusahaan akan mengarahkan pihak
manajemen untuk mengembangkan prosedur standart operasi
(standart operating procedures/ SOP). SOP berisi rincian berbagai
aktivitas yang diperlukan untuk sebuah program perusahaan atau
organisasi.

a) Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-
berorientasi pada strategi. Misalnya, Ajax Continental telah
memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi
terbaiknya untuk pertumbuhan. Ajax Continental membeli
toko eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones
Surplus) daripada membangun sendiri. Untuk
mengintegrasikan toko-toko baru tersebut ke dalam
 perusahaan, berbagai program baru telah dikembangkan,
diantara adalah sebagai berikut :
1. Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-
toko Jones Surplus ke dalam rantai komando
pemasaran Ajax Continental agar para manajer
toko melapor kepada para manajer wilayah,
manajer wilayah melapor kepada manajer barang
dagangan, dan manajer barang dagangan melapor
kepada wakil presiden yang mengepalai pemasaran.
2. Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan
bagian dari Ajax Continental, “Harga lebih murah,
pilihan lebih banyak”).
3. Program pelatihan untuk para manajer toko yang
baru disewa dan untuk pelatihan ini tetap dipilih
kerjasama dengan para manajer Jones Surplus.
4. Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan
akan mengintegrasikan toko-toko Jones Surplus
dalam system akuntansi Ajax Continental.
5. Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan
mempersiapkan untuk pembukaan mereka secara
resmi.
b) Anggaran
Proses Anggaran dimulai setelah program dikembangkan.
Perencanaan sebuah anggaran merupakan pengecekan akhir
yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan strtegi
yang dipilihnya. Dengan memperkirakan biaya yang harus
dikeluarkan untuk mengimpelemntasikan sebuah program,
hal tersebut dapat menjadi sebuah petunjuk dalam strategi
yang ideal.
c) Prosedur
Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan
disetujui, maka prosedur operasi standara harus
dikembangkan. Dalam hal ini mereka merinci secara khusus
berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan untuk
menyempurnakan program korporasi. Disamping itu
 prosedur harus diperbahurui untuk mewakili beberapa
perubahaan teknologi seperti yang ada dalam strategi.
2. Mencapai Sinergi
Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi
adalah memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis
yang ada. Igor Ansoff menyatakan bahwa terdapat 4 jenis sinergi
yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi:
a. Sinergi Pemasaran
Sinergi pemasaran dapat tercipta melalui kerjasama antara
saluran distribusi, wiraniaga, dana tau dengan gedung
penyimpanan. Misalnya: sinergi melalui periklanan dan
promosi bersama dapat memeberikan keuntungan yang berlipat
ganda yang diperolah dengan biaya yang relative lebih kecil.
b. Sinergi Operasional
Sinergi operasional dapat diperolah melalui kerja sama
penggunaan tenaga kerja dan fasilitas, dan kebutuhan
operasional dengan jumlah yang besar.
c. Sinergi Investasi
Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama
fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan
baku, penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin
pengolahan.

d. Sinergi Manajemen
Sinergi manajemen diperoleh melalui pelaksanaan manajemen
yang kompeten untuk menambah unit bisnis baru atau produk
baru, sehingga dapat untuk meningkatkan kinerja.
Sinergi-sinergi tersebut tidak akan diperoleh begitu saja, dalam
mencapai sinergi-sinergi tersebut perlu adanya usaha untuk
mengembangkan budaya organisasi yang mendukung, serta program
pengembangan reorganisasi dalam memadukan keseluruhan operasi
perusahan atau organisasi yang ada.
c. Tanggungjawab sumber daya manusia dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan
1. Penataan Staf ( Staffing)
Implementasi strategi seringkali membutuhkan berbagai
prioritas baru dalam pengelolaan sumberdaya manusia.
Beberapa perubahan tertentu mungkin berimplikasi pada
dibutuhkannya orang-orang baru dengan kompetensi baru,
memperhentikan orang-orang yang kompetensinya tidak
sesuai atau tidak memenuhi standar, melatih kembali
karyawan yang ada dan sebagainya. Dalam pembahasan
struktur organisasi kita mengenal “jargon” structure follow
strategy, maka dalam penataan staf ini juga demikian,
dalam arti penataan staf mengikuti strategi. Artinya, dalam
merekrut manajer pun perusahaan harus menyesuaikan
dengan strategi. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
figur manager ataupun CEO yang tepat untuk sebuah
perusahaan adalah bergantung pada arah strategis yang
diinginkan oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut.
Sebagai contoh, perusahaan yang mengambil strategi
konsentrasi dengan penekanan pada integrasi vertikal
ataupun horisontal, mungkin membutuhkan eksekutif
puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada industri
tertentu. Sedangkan untuk strategi diversifikasi adalah
sebaliknya, di mana untuk strategi ini dibutuhkan CEO
dengan kemampuan analitis yang tajam, mempunyai
pengetahuan yang luas tentang berbagai industri lainnya
dan mampu mengelola beerbagai lini produk yang berbeda.
2. Pengarahan ( Directing)
Implementasi juga terkait dengan pengarahan staf untuk
menggunakan kompetensinya pada tingkat yang paling
optimal untuk mencapai sasaran perusahaan. Tanpa adanya
pengarahan, staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai
cara pandang mereka. Mereka mungkin melakukan
pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu atau
menekankan pekerjaan pada hal-hal yang paling mereka
 senangi – tanpa memperhatikan apakah yang mereka
kerjakan sudah sesuai dengan arah strategis yang baru.
Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak
manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari
budaya perusahaan, atau membangun kesepakatan diantara
para pegawai sendiri dalam kelompok kelompok kerja yang
otonom. Untuk mengarahkan strategi bari dengan efektif,
manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan
tanggungjawabnya dengan tepat kepada para manajer
operasionalnya. Meraka harus mampu mendorong pegawai
untuk berperilaku sesuai dengan cara-cara yang diinginkan
oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan untuk
menghasilkan kinerja yang optimal.

B. IMPLEMENTASI KEPEMIMPINAN
Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan
struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal
yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Implementasi strategi biasanya
berkaitan erat dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah mengherankan masalah
kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu dicermati secara teliti
dalam implementasi strategi. Gaya kepemimpinanlah yang akan berpengaruh
terhadap cara-cara berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam
perusahaan di mana semua itu nantinya akan bermuara pada terbentuknya budaya
perusahaan. Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan. Namun secara
umum teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar,
yaitu:
a. Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator. Gaya kepemimpinan tipe
ini terkesan kurang inovatif dan telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif
serta kelihatan sekali takut dalam mengambil risiko dan mereka cenderung
mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis
perubahan yang telah kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada situasi
Continuation, Routine change, serta Limited change.
b. Gaya kepemimpinan analitis (Analytical). Dalam gaya kepemimpinan tipe ini,
biasanya pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis, terutama
 analisis logika pada setiap informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi
pada hasil dan menekankan pada rencana-rencana rinci serta berdimensi
jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika
dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta
kuantitatif.
c. Gaya kemimpinan asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih
agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian
personal dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe
asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan muncul
dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang sehingga muncul
kesimpulan yang memuaskan.
d. Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh
perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir serta kurang mengutamakan pada
kebutuhan akan kerjasama. Gaya kepemimpinan model ini biasannya selalu
mencari pesaing dan menargetkan standar yang tinggi.
Untuk menunjang keberhasilan fungsi manajemen dalam organisasi
perusahaan tentunya membutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan
tugas atau fungsi manajemen. Manajemen adalah suatu faktor kemanusiaan, mengikat
suatu kelompok bersama dan memberi motivasi untuk tercapainya tujuan yang telah
ditetapkan organisasi sebelumnya. Dua permasalahan utama yang terkait dengan
kepemimpinan dalam manajemen strategic adalah : 1) Kemampuan apa yang harus
dimiliki oleh pemimpin strategic dalam hal ini adalah CEO (chief excecutive officer)
dan 2) Siapa yang pantas menjadi pemimpin atau penunjukkan manajer-manajer
kunci.

Peran CEO
Dalam konteks manajemen strategik, kepemimpinan merupakan elemen kunci
dari implementasi strategi. Oleh karena itu, pada bagian ini akan diuraikan secara
khusus tentang kepemimpinan strategis dalam perusahaan. Kepemimpinan Strategis
dapat diartikan sebagai suatu kemampuan mengantisipasi, memiliki visi,
mempertahankan fleksibilitas, dan memberi kuasa kepada orang-orang lain untuk
menciptakan perubahan strategis yang perlu. Kepemimpinan strategis menuntut
kemampuan mengakomodasi dan mengintegrasikan kondisi-kondisi eksternal maupun
internal dan kemampuan untuk mengelola ambiquitas dan terlibat dalam pemrosesan
informasi yang kompleks. Melalui kepemimpinan strategis yang efektif, organisasi
diharapkan mampu memanfaatkan proses manajemen strategis dengan sukses.
Pemimpin-pemimpin strategis yang efektif juga harus mampu mengambil
keputusan berani, tetapi pragmatis, yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal
perusahaan. Ketika mengambil keputusan berat, pemimpin strategis yang efektif
meminta masukan dari rekan-rekan dan karyawannya tentang bobot keputusan
mereka melalui komunikasi timbal balik. Sementara itu, tanggung jawab utama
implementasi strategi yang efektif terletak pada pemimpin puncak sebuah organisasi,
yaitu CEO.
Dalam perusahaan-perusahaan yang bersaing di pasar global, banyak
pemimpin strategis berusaha memperjuangkan inovasi. Gaya manajemen CEO dapat
mempengaruhi tingkat kinerja dari perusahaannya. Selain itu, manajer tingkat
menengah harus membangun koalisi efektif di antara rekan-rekan dan bawahan
mereka dan dengan manajer tingkat lebih atas untuk mendapatkan dukungan. Untuk
mencapai tingkat inovasi yang diharapkan, maka perusahaan harus memiliki tim
manajemen puncak yang berpendidikan tinggi dan dengan keahlian fungsional yang
lebih beragam.

Pelaksanaan Kepemimpinan Strategis

Tugas penting yang diemban oleh seorang pemimpin tidak hanya menyangkut
pengarahan orang-orang yang ada dalam perusahaan. Akan tetapi, juga menyangkut
kegiatan-kegiatan yang bersifat strategis. Masing-masing tugas strategis yang
dilaksanakan oleh pemimpin strategis meliputi :
1. Menentukan arah strategis
Menentukan arah strategis perusahaan mengacu pada pengembangan
pendapatan jangka panjang tujuan strategis perusahaan yang secara normalnya
menjangkau pandangan perusahaan paling tidak 5 sampai 10 tahun ke depan.
Pandangan ini mencakup strategi, desain organisasi, dan subsistemnya, yang
meliputi perencanaan, dan sistem informasi dan pengendalian.
2. Memanfaatkan dan mempertahankan kompetensi inti
Pemimpin-pemimpin strategis (manajemen puncak/CEO) harus dapat
mengambil suatu keputusan yang dimaksudkan untuk membantu perusahaan
mengembangkan, mempertahankan, memperkuat, mendongkrak, dan
memanfaatkan kompetensi inti. Kompetensi inti berkaitan dengan kemampuan
 fungsional perusahaan, seperti manufaktur, keuangan, pemasaran, penelitian
dan pengembangan ekonomisnya.
3. Mengembangkan modal manusia
Dalam pandangan para CEO, karyawan merupakan sumber utama keunggulan
bersaing perusahaan. Modal manusia mengacu pada pengetahuan dan
kemampuan tenaga kerja perusahaan. Salah satu sarana untuk
mengembangkan modal manusia adalah melalui program pelatihan dan
pengembangan. Program pengembangan manajemen dapat membantu
menambah nilai inti dan pandangan sistematis perusahaan.
4. Mempertahankan budaya perusahaan yang efektif
Dalam hal ini, pemimpin-pemimpin strategis harus mengembangkan dan
mempertahankan budaya perusahaan yang tepat yang nantinya dapat
menumbuhkan semangat wirausaha, mengembangkan dan membantu visi
jangka panjang, dan menciptakan penekanan pada tindakan strategis yang
dikaitkan dengan produksi barang dan jasa berkualitas tinggi.
5. Menanamkan etika bisnis
Tugas CEO atau manajer terkait dalam hal ini adalah merekrut karyawan yang
mempunyai nilai-nilai etis yang cocok dengan nilai perusahaan. Dengan
melakukan ini, mereka lebih mungkin untuk memiliki karyawan yang terlibat
dalam praktik etika.
6. Mengembangkan pengendalian strategis
Penggunaan pengendalian strategis yang efektif oleh CEO sering dipadukan
dengan otonom yang tepat di berbagai sub-unit sehingga dapat memperoleh
keunggulan bersaing pada masing-masing pasar. Selain itu, otonomi yang
diberikan memungkinkan fleksibilitas dan inovasi yang perlu untuk
mengambil keuntungan keuntungan dari peluang-peluang pasar tertentu.

Penugasan manager kunci

Agar terjamin startegi yang telah ditetapkan dapat berhasil secara baik, ada
dua pertanyaan mendasar bagi seorang manajer, yaitu:
1. Siapa orang-orang atau manajer kunci yang akan menduduki posisi
kepemimpinan untuk pelaksaan strategi?
2. Apakah orang-orang tersebut memenuhi berbagai persyaratan dan memiliki
berbagai ciri kepemimpinan yang menjamin bahwa strategi yang telah
diterapkan akan dilaksanakan dengan baik?
 Untuk mendapatkan orang yang dapat memenuhi persyaratan yang diinginkan
dan berlaku pada semua kondisi dirasakan oleh manajemen perusahaan sangatlah
sulit. Hal ini didasarkan pada suatu pemikiran bahwa masing-masing perusahaan
memiliki strategi-strategi yang berbeda dan menghadapi situasi lingkungan yang
khas. Misalnya, satu perusahaan menginginkan adanya profitabilitas yang
meningkat, sedangkan perusahaan yang lainnya mengharapkan adanya pertumbuhan
perusahaan. Perbedaan-perbedaan itu menuntut karakteristik manajerial yang
berbeda pula. Sekalipun sulit untuk menemukan orang-orang yang sesuai dengan
tuntutan tersebut, secara umum manajer kunci yang diharapkan itu mininal memiliki
tiga kriteria utama, yakni: 1) kemampuan dan pendidikan, 2) jalur karir dan
pengalaman sebelumnya, 3) kepribadian dan tempramen.

Bagi setiap perusahaan, tiga kriteria utama tadi mengharuskan manajemen

untuk mencari alternatif, apakah memanfaatkan manajer yang sudah ada untuk
menjalankan tugas tugas strategis, atau mencari dan mempekerjakan manajer baru
yang direkrut dari luar perusahaan. Masing-masing alternatif tersebut memiliki
kelebihan dan kekurangan tersendiri.

 Kelebihan dan kekurangan menggunakan manajer dari dalam perusahaan

adalah sebagai berikut:

1. Kelebihan:
a. Tenaga dari dalam telah mengenal karyawan dan kondisi yang ada.
b. Kualitas pribadi manajer dari dalam lebih dipahami oleh rekan-rekannya.
c. Memiliki hubungan yang mengakar dengan rekan bawahan, pemasok,
pembeli, dan sebagainya.
d. Menunjukkan manajemen memperhatikan karir anggota karyawannya.
2. Kekurangan:
a. Kurang adaptif terhadap perubahan strategi yang besar karena
pengetahuan, sikap, dan nilai-nilai mereka.
b. Kurang memiliki kemampuan secara kredibel mengemban tugas
pembaharuan.
c. Komitmen yang dibuat para manajer pada masa lalu menghambat
penggunaan gaya manajerial baru yang dituntut oleh pelaksanaan suatu
strategi baru.

 Adapun kelebihan dan kekurangan menggunakan manajer dari luar perusahaan

adalah sebagai berikut:
1. Kelebihan :
a. Tenaga dari luar biasanya tidak terbebani oleh komitmen terhadap
karyawan.
b. Biasanya mereka yang berasal dari luar memiliki komitmen dan semangat
yang tinggi dalam menjalankan tugasnya.
c. Kehadiran tenaga dari luar diharapkan akan mampu membawa perubahan
yang diharapkan.
d. Tenaga yang berasal dari luar akan memainkan peranan penting dalam
pelaksaan strategi baru terutama apabila mereka telah memiliki
pengalaman dalam menerapkan strategi sejenis di tempat mereka pernah
bekerja.
2. Kekurangan :
a. Diperlukan biaya yang mahal untuk menggunakan tenaga dari luar. Biaya
itu meliputi biaya perekrutan dan kompensasi.
b. Memerlukan waktu yang cukup untuk menyesuaikan diri dengan budaya
kerja perusahaan.
c. Sulit untuk mendapatkan tenaga yang dimaksud karena tidak tersedia di
berbagai sumber rekrutmen.
d. Jika perusahaan menggunakan tenaga dari luar, biasanya akan
menimbulkan sentimen atau kecemburuan bagi karyawan yang sudah ada.
Apalagi posisi yang ditempati tenaga baru itu adalah posisi yang
diharapkan oleh karyawan yang telah ada.
 DAFTAR PUSTAKA

Yasa Kerti, Ni Nyoman. 2016. Manajemen Strategik “Analisis Lingkungan Untuk

Menghasilkan Alternatif Strategi”. Denpasar : Udayana University Press.