PERAN SENTRAL KEBIJAKAN/STRATEGI DALAM ORGANISASI

Dosen Pengampu : Eliana, S.E., M.Si.

Disusun Oleh :
Amira Raisa Ayuni (210602027)
Nasha Safana Firdaus (210602025)

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI AR-RANIRY BANDA ACEH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
PRODI EKONOMI SYARI’AH
T.A. 2023/2024
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahi Rabbil ‘alamin. Segala puji bagi Allah Swt. Tuhan semesta alam yang
telah memberikan rahmat dan hidayahnya kepada kita semua. Serta memberikan kemudahannya
sehingga penyusunan makalah ini dapat terselesaikan dengan baik. Shalawat serta salam selalu
tercurahkan kepada baginda besar Nabi Muhammad Saw. Atas segala petunjuk kebenaran beliau
yang selalu akan menjadi penerang dalam hidup kita selaku umatnya.

Adapun tujuan penulis dari penyusunan makalah yang berjudul “Peran Sentral
Kebijakan/Strategi dalam Organisasi” adalah sebagai pemenuhan tugas mata kuliah
Kebijakan Publik Islam yang dibimbing oleh Ibu Eliana, S.E., M.Si.. Dalam penulisan makalah
ini kami merasa masih banyak kekurangan baik pada teknis penulisan maupun materi
mengingatkan kemampuan yang kami miliki. Untuk itu, kritik dan saran dari semua pihak sangat
kami harapkan demi penyempurnaan makalah ini.

Penulis berharap semoga Allah memberikan imbalan yang setimpal pada kami dan pada
teman-teman yang telah membantu serta dapat menjadikan semua bantuan sebagai ibadah.dan
semoga dengan hadirnya makalah ini dapat memberi manfaat bagi pembaca sekalian. Aamiin.

Banda Aceh, 14 Februari 2023

Kelompok 2
 DAFTAR PUSTAKA
BAB I PENDAHULUAN............................................................................4

A. Latar Belakang.....................................................................................4
B. Rumusan Masalah...............................................................................4
C. Tujuan Penulisan Makalah.................................................................4

BAB II PEMBAHASAN.............................................................................5

A. Tugas Para Manajer Puncak..............................................................5

B. Keunggulan Kebijakan Strategi.........................................................5
C. Manajemen Strategik..........................................................................8
D. Crown Cork and Seal Company, INC...............................................10
E. Sears, Roebuck and Company, dan Marcor.....................................10
F. Kebijakan Harga General Motor.......................................................12
G. IBM Melawan RCA.............................................................................13
H. Chrysler Corporation..........................................................................13
I. Ilustrasi Singkat Mengenai Kebijakan/Strategi Utama Lainnya....15

BAB III KESIMPULAN.............................................................................16

A. Daftar Pustaka................................................................................17

3
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pemahaman konseptual tentang kebijakan/strategi sangat penting bagi organisasi. Para manajer
puncak suatu organisasi memiliki tanggung jawab yang penting terhadap kebijakan/strategi
terhadap suatu organisasi, jika kita memandang kebijakan/strategi sebagai suatu produk dari
proses perencanaan strategik manajemen puncak. Tanpa adanya kebijakan/strategi dalam suatu
organisasi, maka akan berdampak buruk bagi organisasi tersebut.
Oleh karena itu, dengan strategi yang tepat dan dapat dilakukan secara baik, maka proses atau
langkah yang diambil akan memiliki dampak yang positif bagi oraganisasi tersebut.
B. Rumusan Masalah

1. Apa saja Tugas Para Manajer Puncak?

2. Apa itu Manajemen Strategik?
3. Bagaimana ilustrasi mengenai kebijakan/strategi dalam suatu organisasi?

C. Tujuan Penulisan Makalah

Makalah ini ditulis untuk dapat mengetahui peran kebijakan/sentral dalam organisasi.
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Tugas Para Manajer Puncak
Peter Drucker [1974:611] menyatakan, bahwa tidak ada seperangkat fungsi manajemen yang
dilaksanakan secara seragam di seluruh bidang industri. Ada tugas manajemen puncak yang
ditentukan, tetapi tugas tersebut berbeda dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Selanjutnya,
kata Drucker, tugas itu adalah unik bagi manajemen puncak organisasi. Hal ini berlaku bagi
lembaga masyarakat dan juga bagi perusahaan bisnis.
Tugas yang diidentifikasikan Drucker sebagai tugas manajer puncak adalah sebagai berikut:
1) Apa yang telah kita sebut sebagai kebijakan/strategi induk (master policy/stra tegy).
2) Menetapkan standar, sebagai contoh pedoman "kata hati."
3) "Tanggung jawab untuk membangun dan memelihara organisasi manusiawi."
4) Menjamin hubungan yang baik antara para manajer puncak dengan pihak lain, seperti
pemerintah, pemasok (supplier) utama, bank, perusahaan lain, dan seterusnya
5) Melaksanakan fungsi "seremonial" yang tidak terhitung Banyaknya dan yang dituntut
dari para manajer puncak
6) Siap-sedia untuk memimpin pada masa ke Drucker (1974 612) menyebutnya sebagai
“alat yang siap sedia untuk menghadapi krisis besar.”
B. Keunggulan Kebijakan Strategi
Dalam hal ini drucker menyatakan untuk mencatat prioritas yang diberikan terhadap fungsi
kebijakan atau strategi dan untuk meninjau bahwa tugas kebijakan atau strategi mempengaruhi
dan dipengaruhi oleh fungsi yang lain. Pentingnya arti kebijakan atau strategi induk terbingkai
dalam komentar Robert E. Wood ketika menjadi Ketua Dewan Komisaris Sears, Roebuck & Co.
Robert berkata. “ Bisnis sama halnya dengan peperangan dalam satu segi. Jika strategi utama
(grand strategy) – nya benar, berapa pun kesalahan taktis dapat dibuat meskipun bisnis tersebut
terbukti sukses” [Chandler, 1962: 235]. Ia mengatakan, bahwa sebuah perusahaan yang kurang
efisien dalam perusahaan mungkin sangat efisien dalam mengorganisasi produksinya, tetapi akan
gagal, jika strategi utamanya tidak memadai. Keduanya tentu saja penting, tetapi perusahaan
yang mempunyai kebijakan atau strategi utama yang “tepat,” dapat menjadi tidak efisien
meskipun secara finansial berhasil.
Sukses bisnis umunya bukanlah suatu hasil sebuah strategi cemerlang yang kebetulan. Akan
tetapi, sukses adalah produk perhatian yang terus-menerus terhadap perubahan lingkungan dan
penyesuaian wawasan terhadap lingkungan tersebut. Sebuah ilustrasi klasik adalah Sears,
Roebuck & Co yang akan di diskusikan kemudian dalam materi ini.
1) Proses Kebijakan atau Strategi

Kebijakan atau strategi induk sangat penting, karena perlu mengomentari proses
perencanaan strategik, di mana kebijakan atau strategi induk dirumuskan . Pada bagian

5
 ini hanya penting untuk di perhatikan bahwa semua perusahaan mempunyai kebijakan
atau strategi utama. Dalam hal ini, perusahaan dapat dibagi dalam dua kelompok .
Kelompok pertama terdiri dari atas perusahaan yang hidup dari hari ke hari dan yang
kebijakan atau strateginya bersifat reaktif terhadap kejadian yang ada.

Kelompok kedua terdiri atas perusahaan yang berusaha meperkirakan masa depan dan
mempersiapkan pedoman yang sesuai untuk mengambil keputusan yang lebih baik pada
saat sekarang. Kelompok kedua ini dibagi lagi menjadi dua jenis yang berbeda, yaitu:
perusahaan yang manajemennya terikat dalam apa yang kita sebut perencanaan antisipatif
yang bersifat intuitif (intuitive anticipatory planning). Hasil dari kedua jenis perencanaan
ini adalah sama, yaitu keduanya menghasilkan kebijakan atau strategi utama, yang
menyangkut pemahaman lingkungan organisasi dan perumusan misi, tujuan, sasaran,
kebijakan dan strategi dasar untuk mencapai sasaran tersebut. Dalam perencanaan
antisipatif yang bersifat intuitif, hasilnya cenderung tidak dituliskan atau hanya dituliskan
secara garis besar. Sistem formal menghasilkan perangkat rencana yang tertulis. Jarang
dijumpai suatu perusahaan besar dewasa ini, terutama sekali di Amerika Serikat, Eropa
Barat, dan Jepang, yang tidak memiliki semacam system perencanaan strategic yang
resmi.

Keberhasilan suatu perusahaan akan tergantung pada seberapa baik perusahaan itu
merumuskan kebijakan atau strateginya dalam sorotan cahaya lingkungannya yang
berkembang, seberapa baik perusahaan tersebut mendefinisikan dan menuangkan
kebijakan atau strateginya secara tertulis, dan seberapa baik perusahaan itu menjamin
implementasinya.

2) Pentingnya Kebijakan atau Strategi

Proses perencanaan strategic tidak akan berguna bagi perusahaan jika ia tidak berbuat
lebih daripada hanya memaksa manajemen puncak untuk menyadari lingkungan yang
berubah. Kegagalan untuk menyesuaikan diri terhadap salah satu di antaranya dapat
menimbulkan malapetaka. Proses perencanaan strategic memusatkan perhatian pada
peluang dan ancaman , tetapi juga mengajukan pertanyaan mendasar yang jawabannya
sangat diperlukan manajemen yang baik. Dalam pikiran timbul pertanyaan seperti:
Apakah kekuatan dan kelemahan utama perusahaan? Apa yang dikerjakan dan
tampaknya akan dilakukan oleh para pesaing? Bilakah produk yang ada memerlukan
modifikasi? Bagaimana arus kas kita? Apa kebutuhan modal kita? Apakah bagian pasar
kita memuaskan? Apakah kita berjalan sesuai dengan arah yang kita inginkan?

Proses perencanaan strategic juga mengarahkan dirinya sendiri untuk menetapkan misi
perusahaan. Ini meliputi produk dan atau bidang usaha yang utama dari perusahaan dan
pasar tempat produk tersebut di distribusikan. Pemahaman terhadap misi memungkinkan
manajemen menangani secara eksplisit sejumlah pokok masalah strategic seperti berikut
ini: Bidang yang bersaing ini? Apakah perusahaan kita cukup besar untuk berhasil?
Apakah kekuatan dan kelemahan relative kita dalam bidang usaha kita yang utama?
Apakah misi dasar kita memadai mengingat keinginan, kemapuan, dan peluang kita?
Tujuan pokok mengacu pada cita-cita mendasar yang dikejar perusahaan untuk sejumlah
faktor seperti mutu produk, pelayanan pelanggan, tanggapan terhadap kepentingan
masyarakat, dan sikap etis. Tujuan ini biasanya dinyatakan secara luas, misalnya: “Kami
berusaha menetapkan standar teknis, oleh perusahaan lain dalam bidang industri akan
disuahakan dipenuhi.” Merumuskan tujuan dengan jelas memaksa para manajer puncak
untuk bergumul dengan sejumlah pertanyaan pokok, seperti: Tekanan apa yang akan
diletakkan pada pelayanan pelanggan? Dengan cara bagaimana kita akan mencoba
mengikat kepercayaan pelanggan? Apa yang akan menjadi sikap etis kita berkenaan
dengan para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah dan kreditor? Jawaban atas
pertanyaan ini akan mempunyai dampak yang besar pada operasi perusahaan.

Unsur pokok ketiga dari perencanaan strategik adalah perumusan sasaran jangka panjang
yang khusus. Kata-kata hampa seperti: “Sasaran kami adalah menciptakan laba,” tidak
menunjukkan arah yang memadai bagi kegiatan perusahaan. Di dalam proses
perencanaan strategik, sasaran khusus ditetapkan untuk penjualan, keuntungan, bagian
pasar, pengembalian investasi, dan factor lain yang dirasa penting oleh manajemen
puncak yang sedang dicari ukuran kemajuannya.

Komponen keempat dari perencanaan strategic adalah spesifikasi kebijakan dan strategi
program. Ini adalah keptusan yang berkaitan dengan penggunaan sumber daya dan
pedoman yang dikembangkan untuk mengarahkan keputusan yang lebih terinci dalam
implementasinya. Mereka memberikan suatu kerangka sebagai dasar pengambilan
keputusan manajemen untuk perusahaan secara keseluruhan yang konsisten dengan misi,
tujuan, dan sasaran dasar perusahaan tersebut, sebagaimana ditetapkan oleh manajemen
puncak.

Secara keseluruhan, satu-satunya arti dari kebijakan atau strategi utama adalah bahwa ia
mengarahkan dirinya sendiri kepada inti tanggung jawab manajemen puncak, yaitu
menjamin seuksenya bisnis di masa sekarang dan di masa yang akan datang. Untuk
melakukan hal ini. secara kontinu manajemen puncak harus terlibat dalam proses
penelitian lingkungan, penentuan sifat dasar bisnis, penetapan tujuannya, pembuatan
kebijakan dan strategi program untuk mencapai sasaran dan mengusahakan agar kegaitan
terlaksana dengan cara sedemikian rupa sehingga kebijakan dan strategi yang dipilih
benar-benar mencapai sasaran dan tujuan pokok perusahaan.

Proses perencanaan strategic menyedaikan kerangka kerja gabungan bagi para manajer
untuk dapat menangani berbagai masalah utama yang harus dihadapai, untuk menangani
masalah utama yang unik bagi perusahaan, untuk mengidentifikasikan peluang baru
dengan lebih mudah, dan untuk memperkirakan kekuatan yang dapat digunakan dan
kelemahan yang harus diperbaiki. Ia memungkinkan para manajer “tanpa memerlukan
inspirasi, membuat sumbangan besar, yang jika tidak dilakukan akan menimbulkan

7
 kerugian” [Bower, 1996:50]. Ini adalah arena latihan bagi para manajer untuk menjadi
manajer yang lebih baik, karena memaksakan proses berpikir yang esiensial bagi
manajemen yang lebih baik dan menjawab sejumlah pertanyaan yang harus diajukan oleh
manajer yang baik.
C. Manajemen Strategik
Manajemen strategic berkenaan dengan menghubungkan organisasi dengan lingkungannya,
merumuskan strategi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan tersebut, dan memastikan
bahwa implementasi strategi berjalan dengan baik. Inilah suatu proses yang di antara hal-hal lain,
meliputi (1) pengawasan perubahan lingkungan (secara eksternal dan internal untuk segala aspek
utama sejauh perusahaan terlibat), (2) identifikasi lingkungan peluang untuk dieksploitasi dan
bahaya untuk dihindarkan, (3) evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang penting dalam
merumuskan dan megevaluasi strategi, (4) perumusan misi dan sasaran, (5) identifikasi strategi
untuk mencapai tujuan perusahaan, (6) evaluasi strategi dan pilihan strategi yang akan
diimplementasikan dengan tepat.
Oleh karena itu, manajemen strategic tentu saja meliputi penetapan kerangka kerja untuk
melaksanakan berbagai proses ini. Di samping itu, konsep manajemen strategic harus
mewujudkan atau menambahkan semua prinsip dan praktek manajemen umum yang dicurahkan
pada upaya perumusan strategi dan implementasinya dalam organisasi [Glueck,
Kaufman,Walleck, 1980; Hofer dan Schendel, 1978].
Ciri signifikan konsep manajemen strategic adalah fokusnya pada kegiatan strategic manajemen
puncak sebagai lawan dari manajemen operasional yang lebih rutin. Inilah suatu perspektif baru
yang menyoroti pentingnya, baik dalam teori maupun dalam praktek, proses ini pada perusahaan
dan juga keunikannya dibandingkan dengan fungsi manajerial lain.
Proses penentuan arah atau tujuan strategic dana rah bisnis dalam rangka perubahan lingkungan
dan perencanaan strategi untuk mencapainya adalah sentral pada manajemen strategic. Ini
mencerminkan fakta bahwa dalam tahun-tahun belakangan ini lingkungan bisnis telah menjadi
semakin tidak menentu, kompleks, dan mengancam. Hasilnya adalah bahwa manajemen puncak
mereka perlu menghabiskan lebih banyak waktu pada kekuatan lingkungan dan hubungan
perusahaan dengan kekuatan tersebut. Pada waktu yang sama semakin banyak perusahaan telah
tumbuh secara siginifikan dalam bantuk atau ukuran dan kompleksitas. Strategi manajerial untuk
menangani organisasi semacam itu adalah berbeda dari strategi operasional yang dibutuhkan
untuk mengurus organisasi yang lebih kecil dan kurang kompleks.
Dalam sebagian besar perusahaan beberapa waktu yang lalu, sukses dicapai bila akhirnya seluruh
focus tugas manajemen adalah pada penanganan urusan perusahaan dari hari ke hari seefisien
mungkin. Ini masih benar pada banyak perusahaan kecil dewasa ini. Di antara sebagian besar
perusahaan dewasa ini, khususnya perusahaan besar, tidaklah cukup hanya dengan efisien dalam
megoperasikan bisnis. Hal itu masih penting, tetapi di samping itu, strategi untuk menyesuaikan
suatu perusahaan secara tepat pada lingkungan yang berubah adalah penting bagi sukses.
Tuntutan manajemen strategic yang meningkat dari waktu ke waktu telah memaksa manajemen
puncak perusahaan besar untuk mendelegasikan makin banyak otoritas operasi bagi
pengendalian bisnis kepada para manajer tingkat yang lebih rendah. Beberapa perusahaan
dewasa ini memiliki pejabat eksekutif kepala (CEO) yang menaruh perhatian secara esensial
pada kekuatan lingkungan luar dan pejabat operasi kepala (COOs) yang menaruh perhatian
utama pada pengendalian urusan bisnis sehari-hari. Dalam hal ini, dan juga dalam hal-hal lain di
mana tidak terdapat pejabat operasi atau yang sederajatnya, wewenang yang lebih besar biasanya
didelegasikan pada manajer menengah [Steiner, 1981: a dan b].
Ini tidak berarti bahwa manajer puncak mendelegasikan tanggung jawab atas operasi bisnis rutin
dan tidak peduli lagi dengan operasi tersebut. Sama sekali tidak. Delegasi tidak berarti pelepasan
atau turun tahta. Manajemen puncak masih sangat memperhatikan cara bisnis mereka beroperasi.
Akan tetapi, tugas manajerial mereka sangat berbeda dari tugas di masa lalu. Mereka dipaksa
untuk hanya menghasbiskan sedikit waktu pada soal-soal dan untuk mendelegasikan sebanyak
mungkin wewenang dalam pengelolaan hal itu.
Perhatian haruslah diberikan pada fakta bahwa perencanaan strategic tidak sama dengan
manajemen strategic. Perencanaan strategic adalah aspek utama manajen strategic. Tentu saja hal
itu mungkin dianggap sebagai pilar sentral manajemen strategic. Kedua hal itu tidak mungkin
dipisahkan.
Ansoff [1979b, 1980], Bracker [1980], Channon [1977], dan Ansoff, Decklereck, dan Hayes
[1976] telah menggambarkan perkembangan konsep manajemen strategic untuk mereka yang
berminat dalam hal itu. Konsep tersebut masih berkembang dan akan terus berubah. Tetapi tidak
satu pun yang telah dikatakan di sini mengandaikan penolakan terhadap berbagai teori
manajemen efektif yang telah teruji. Semua teori itu dapat dirangkul bila cocok dengan konsep
manajemen strategic. Konsep manajemen strategic hanyalah suatu cara untuk memberi
penekanan yang diperlukan pada fungsi utama manajemen puncak organisasi. Seperti diamati
penerbit Business Week, “Manajemen strategic telah menjadi pemikiran dan penekanan utama
dalam manajemen perusahaan Amerika Serikat…” [Business Week, 1978]. Atas premis ini, ia
memperkenalkan suatu ciri baru dalam majalahnya berkenaan dengan strategi perusahaan. Dari
permulaannya, rubik ini adalah salah satu rubrik yang terpanjang, jika bukan yang terpanjang
dalam setiap terbitan. Dalam tahun-tahun belakangan ini publikasi bisnis lain telah memuat lebih
banyak ceritera mengenai strategi perusahaan eksplisit. Untuk menegaskan pemikiran baru ini
lebih lanjut, penting diperhatikan bahwa buku-buku ilmiah baru yang berfokus pada strategi
telah menggunakan kata-kata manajemen strategik dalam judul mereka [Glueck, 1980; Schendel
dan Hofer, 1979; Ansoff, 19796]. Dua jurnal ilmiah baru yang membahas subyek ini sudah
diterbitkan pada tahun 1980 yakni,
Strategic Management Journal, dan The Journal of Business Strategy Pada dasarnya, manajemen
strategik adalah suatu perspektif baru yang menyoroti pentingnya suatu perusahaan memberi
lebih banyak perhatian pada lingkugan dan perumusan strategi.

9
D. Crown Cork and Seal Company, INC
Kira-kira 25 tahun lalu perusahaan ini mengalami krisis keuangan di masa ia tidak dapat
menutup dividen preferennya. Pada waktu itu, John. F. Connely. Pemegang saham terbanyak
memangku jabatan direktur utama perusahaan. Sekarang menjadi Ketua Dewan dan Pejabat
Eksekutif Kepala. Di bawah kepemimpinannya perusahaan telah sangat sukses. Penjualan naik
dari $115 juta pada tahun 1956 menjadi $1,40 milyar tahun 1979. Keuntungan kososng pada
tahun 1956, tetapi naik dengan mantap menjadi $4,65 dalam tahun 1979. Kebijakan strategi
berikut turut memberikan andil atas prestasi ini, seperti diungkapkan dalam analisis kasus
perusahaan [Christensen, Andrews, dan Bower, 1978].2w
 Mempertahankan posisi yang kuat dalam produksi dan distribusi kaleng, kaleng penutup
dan mesin pembotolan
 Memusatkan atau berkonsentrasi pada produksi kaleng untuk produk yang sulit diangkut,
seperti bir dan minuman ringan, yang kemasannya memerlukan kekuatan yang tinggi
dan/atau menggunakan pengepakan yang menyenangkan seperti memberi penyemprotan
erosol dan tutup yang mudah dibuka.
 Mengejar peningkatan penjualan dan tingkat keuntungan yang mantap.
 Memuatkan perhatian pada pengurangan dan penekanan biaya
 Memuatkan fungu pengendalian tetapi membuat para manajer pabrik bertanggung jawab
bagi profitabilitas pabrik.
 Memelihara distribuu/penyebaran geografis dari pabrik-pabrik yang lebih dekat dengan
pusat penduduk yang tinggi tingkat kepadatannya.
 Mendirikan pabrik di luar negeri di daerah-daerah yang potensi pertumbuhannya tampak
akan tinggi .
 Mengembangkan seluruh cabang yang dimiliki, tetapi dilaksanakan oleh warga negara
masing-masing negara.
 Mempertahankan peralatan yang secara teknis maju dalam pabrik pembuatan.
 Membiayai permintaan modal melalui laba yang ditahan dan menggunakan hutang
jangka panjang
 Mempertahankan pelayanan pelanggan pada tingkat yang tinggi.
 Terampil dalam memecahkan masalah pelanggan secara cepat
 Menanamkan modal dalam peralatan lebih dari yang diperlukan untuk produksi standar
guna menjamin pelayanan yang cepat.
 Mempertahankan kemampuan riset yang cukup untuk mengatasi masalah pelanggan dan
menghindari kejutan teknis yang tidak menyenangkan tetapi tidak melampaui batas
dalam menunjang penelitian dasar.
E. Sears, Roebuck and Company, dan Marcor
Keberhasilan Sears selama jangka waktu yang panjang mendukung hipotesis, bahwa per
sahaman yang dapat mengambil keputusan strategik yang tepat pada saat yang tepat, dapat
membangun landasan kekuatan yang dapat berlangsung lama. Perusahaan ini telah menghadapi
persaingan keras sejak permulaannya. Ia telah bersaing dengan toko-toko yang memberikan
potongan harga, toko serba ada, dan perusahaan patingan asing-nasional yang lebih di senangi.
Namun, perusahaan ini telah sukses besar.
Dalam tahun 1886 Richard Warren Sears melihat peluang untuk menjual jasa pengiriman arloji,
yang semula telah ditolak oleh sebuah tako grosir permata Chicago, dengan pesanan pos kepada
para pelanggan. Hal ini belum pernah dilakukan sebelumnya, la berhasil dan menambah
keberhasilannya dengan memakai suatu strategi, yang menjual dengan harga rendah, menerima
margin laba yang rendah per macam, dan perputaran barang yang cepat melalui periklanan
intensif [Hidy dan Cawein, 1967: 72-73].
Dimulai dengan era modern Sears, sekitar tahun 1925, terdapat sejumlah gerakan strategik utama
yang mempertahankan momentum perusahaan itu, seperti:
 Keputusan yang menimbulkan bencana dalam pertengahan tahun 1920-an untuk
menambah toko pengecer dalam bisnis katalog asli ketika penduduk dari daerah pertanian
datang sendiri ke kota dengan mobil.
 Keputusan untuk mengadakan pemusatan kegiatan perilagangan besar (semua kegiatan
pembelian, promosi, dan periklanan) di Chicago, dan untuk mengendalikan kegiatan
operasional toko dari kantor pusat wilayah suatu struktur manajemen yang unik yang
membentuk lingkungan Sears dewasa ini.
 Keputusan untuk mengendalian biays, kualitas, dan kumtitas harang Sears dengan
penyerahan dilakukan berdasarkan spesifikasinya sendiri. Sears sekarang
bertanggungjawab atas rincian rancangan 95 persen barang yang dijualnya.
 Keputusan yang cepat setelah Perang Dunia II untuk mengadakan perluasan secara
agresif, menampung sejumlah toko tua, dan menempatkan toko baru di lokasi yang baru.
Dengan demikian, Sears sejak dini sekali membeli lebih dahulu semua lokal yang terbaik
begitu penduduk mengalir dari Timur ke Barut (Amerika) dan dari kota ke daerah
pinggiran
 Keputusan dalam pertengahan tahun 1950-an untuk memperluas penjualan barang-barang
halusnya di toko-toko pengecer, yakni memasaki segenap jalur toko serba ada sebagai
pengganti jenis toko perangkat keras alat-alat khusus dan alat-alat memancing yang lama.
Pada akhir tahun 60-an dan awal 1970-an Sears memulai suatu strategi untuk meningkatkan lini
produknya dan menambah perdagangan besar pada akhir harga yang lebih tinggi. Inilah suatu
keputusan untuk memainkan gaya dan cara bersama dengan perekonomian, suatu keputusan
untuk memodernisasi citra Sears. Strategi ini, misalnya, menyebabkan Sears menjadi salah satu
pedagang bulu binatang. Cerpelai dan berlian di AS. Strategi tersebut benar-benar menarik lebih
banyak pelanggan kaya ke toko dan peningkatan dalam penjualan dagang besar dengan margin
yang lebih tinggi, laba Sears meningkat. Namun, sekalipun penjualan terus meningkat, sesudah
tahun 1973 laba mulai turun. Citra Sears sebagai penjual komoditi berharga rendah secara
bertahap terkikis. Dalam sebagian besar tahun 1970-an bagian pasar Sears tinggal stabil, tetapi
bagian pasar perusahaan seperti K Mart dan J. C. Penney meningkat.
Pada waktu memasuki tahun 1980-an Sears kembali ke strateginya 15 tahun lalu, Ciri-ciri. Sears
dari sukses masa lalu dihidupkan kembali dan diperkuat-menjual kepada kelas menengah,

11
keluarga pemilik rumah, dan meletakkan penekanan yang diperbaharui pada pelayanan dan nilai
produk. Joseph T. Moran, direktur perdagangan mengatakan " Kami bukanlah Bloomingdale's
atau Marshall Field. Sears memiliki konotasi gudang atau tani bagi beberapa orang. Namun
Sears adalah gudang yang dibangun untuk, dan dibantu menciptakan, suatu kelas menengah
Amerika, pemilik rumah, kelas menengah pemilik mobil dengan segala kelebihan dan
kelemahannya. Tetapi itulah kami suatu organisasi yang di rancang untuk melayani dan
memodali orang-orang itu." [Business Week, 8 Januari 1979:80].
Tema yang melampaui batas ini diterjemahkan dalam jaringan strategi lain untuk mendukungnya
iklan, tata-letak gudang, tempat parkir yang luas, rancangan organisasi, manajer yang bermutu,
skala pembayaran, lini produk dan sebagainya.
F. Kebijakan Harga General Motor
Contoh klasik tentang strategi yang merupakan dasar keberhasilan pengalaman bisnis yang
sangat sukses adalah mengenai keputusan General Motor untuk menghindari persaingan dengan
Ford dan untuk memproduksi kendaraan bermotor yang berbeda dengan harga harga yang
berbeda pala Keputusan tersebut diambil menjelang Perang Dunia pada say Ford menguasai kira-
kira 50 persen pasar kendaraan bermotor yang dibagi antara dua mode mobil, model T yang
bervolume tinggi, dengan harga rendah dan Lincoln bervolume rendah dengan harga tinggi
General Motor menguasai kira-kira 12 persen pasar. Pada waktu itu per usahaan tersebut
mempunyai lini 10 jenis mobil, beberapa di antaranya dengan tingkat harga yang tetapi tak satu
pun yang berada pada deretan harga terendah, General Motor memutuskan untuk bersaing lewat
berbagai variasi harga (dari $450 sampai $3500 dalam enam golongan harga). Strategi ini
dijelaskan oleh Alfred Sloan, salah seorang arsiteknya, sebagai berikut
Kami mengemukakan secara umum bahwa General Motor akan menempatkan mobil- mobilnya
pada puncak trap tingkat harga dan membuatnya sedemikian rupa sehingga akan menarik
penjualan dan tingkat harga di bawah harga tersebut, dengan menjualnya kepada pelanggan yang
mungkin mau membayar sedikit lebih banyak untuk kualitas tambahan, dan menarik penjualan
juga dari tingkat harga di atas harga itu, dengan menjual kepada. pelanggan yang ingin mencari
keuntungan harga pada sebuah mobil yang dekat dengan kuali tas dan persaingan harga yang
lebih tinggi. Ini adalah sama dengan persaingan kualitas ter- hadap mobil-mobil di bawah tingkat
harga yang ditentukan, dan persaingan harga terhadap mobil-mobil yang di atas tingkat harga
tersebut. Tentu saja, pesaing dapat menanggapi de- ngan setimpal, tetapi bilamana kami
memiliki volume yang kecil, kami dengan cara demi- kian dapat mengurangi peningkatan dari
atas dan bawah, dan bila kami mempunyai volume yang besar maka terserah kepada kami untuk
mempertahankannya. Kecuali jumlah model terbatas, dan kecuali direncanakan bahwa tiap
model akan meliputi golongannya sendiri dan juga tumpang-tindih dengan golongan-golongan di
atas dan di bawah harganya, maka volume yang besar tidak dapat dipastikan untuk tiap-tiap
mobil. Volume besar ini, menurut hemat kami, penting untuk memperoleh keuntungan produksi
yang banyak, yang diper- hitungkan sebagai faktor yang sangat penting dalam mencapai posisi
yang sangat unggul dalam semua golongan [Sloan, 1964:67-68).
Dalam mengomentari strategi ini salah seorang penulis mengatakan di lain tempat:: "Ford
memonopoli bidang harga rendah, tetapi strategi General Motor bukanlah menghadapi Ford
secara langsung dengan kendaraan bermotor yang sama jenis dan harganya, tetapi, stra- teginya
adalah memproduksi mobil yang lebih baik daripada Ford dan menetapkan harganya pada
puncak paling atas dari bidang harga-rendah. Harga tersebut mendekati harga Ford, te- tapi
dengan mobil yang lebih unggul diperkirakan bahwa permintaan akan ditarik dari go- longan
mobil Ford kepada harga yang sedikit lebih tinggi karena lebih disukai daripada rancangan
kegunaan Ford. Strategi ini berhasil dan merupakan dasar bagi menanjaknya suatu perusahaan
besar Inilah strategi yang digunakan Ford setelah Perang Dunia II [Steiner,1969b:246].
G. IBM Melawan RCA
Dalam masalah kebijakan/strategi induk, apa yang merupakan rumus bagi sukses besar ebuah
perusahaan mungkin merupakan ranjau bagi perusahaan yang lam. Demikianlah Lasusnya
dengan masuknya RCA ke dalam pasar komputer dengan kebijakan/strategi untuk meniru
kebijakan/strategi IBM. RCA untuk memasuki bisnis komputer dalam tahun 1957 Ini adalah
gerakan logis, karena RCA telah memiliki kemampuan elektronika yang kuat dan pasar
komputer pada saat itu diharapkan akan tumbuh dengan cepat IBM pada waktu itu menguasai
kira-kira 70 persen dan pasar tersebut dan strateginya saling menguatkan satu sama lain.
Produknya berkualitas tinggi dan mengikuti perkembangan teknologi. Perusahaan ini
menitikberatkan pemecahan masalah para pelanggan, baik mengenai perangkat lunak maupun
perangkat keras. IBM membangun organisasi penjualan yang kuat dan efektif. Perusahaan ini
memutuskan untuk menyewakan alat-alatnya dan bukan menjualnya Salah satu keuntungan
strategi ini adalah bahwa nilai mesin akan dapat disusutkan lebih cepat daripada hilangnya dari
pasar.
Hasilnya adalah suatu harta yang berharga yang tidak muncul sebagai investasi dalam buku
perusahaan tetapi menghasilkan pendapatan yang besar. Strategi RCA ternyata merupakan
strategi untuk bersaing "secara langsung" dengan IBM RCA, misalnya, memperkenalkan satu
seni komputer yang diarahkan untuk merebut pemakai Seri 360 IBM. Mesin RCA lebih tinggi
kapasitasnya dan harganya lebih rendah dari pada seru IBM. Akan tetapi, strategi ini gagal,
karena RCA tidak mempunyai gugus wiraniaga yang terlatih baik dan insinyur yang stabil
seperti yang dimiliki IBM untuk menangani masalah perangkat lunak dan perangkat keras yang
dihadapi para pelanggan. Tambahan pula, pelanggan IBM "terjaring" karena kepuasan yang
dialami berkat prestasi yang baik dari IBM. Di balik semuanya itu, RCA mempunyai komitmen
untuk menjadikan bisnis komputernya suatu tujuan utama, tetapi tampaknya komitmen ini tidak
pernah benar-benar terpenuhi. Akibatnya, pada tahun 1971 RCA menghapus bisnis komputernya
dan menderita kerugian antara $400 dan $500 juta [Ross dan Kami, 1973:70-76].
H. Chrysler Corporation
Pada awal bulan Agustus 1979 Chrysler Corporation mengajukan permohonan kepada
Pemerintah AS untuk bantuan 1 milyar dolar uang kontan. Manajemen puncak Chrysler
mengatakan bahwa perusahaan mengalami krisis arus kas dan bila tidak dibantu, perusahaan
pasti akan bangkrut. Sesudah suatu perdebatan nasional mengenai masalah ini, Presiden Carter

13
pada tanggal 7 Januari 1980 menyetujui untuk membantu Chrysler 1,5 milyar dolar atas jaminan
pinjaman pemerintah federal. Minat kita pada kasus ini bukanlah pada apakah keputusan
mengajukan permohonan pinjaman kepada pemerintah Federal merupakan keputusan yang tepat
atau salah, tetapi lebih pada beberapa kegagalan strategi Chrysler yang menyebabkan krisis ini.
Laba Chrysler turun-naik pada tahun-tahun belakangan ini. Pada tahun 1973 mereka beruntung
$255 juta. Lalu pada tahun 1974 rugi $52 juta, yang diikuti oleh rugi $260 juta pada tahun 1975.
Tahun 1976 dan 1977 beruntung 5423 juta dan $163 juta berturut-turut. Dalam 18 bulan yang
berakhir pada pertengahan bulan Agustus 1980, Chrysler rugi besar 152 milyar dibandingkan
perusahaan manapun dalam sejarah bisnis Amerika pada periode waktu yang sama. Situasi ini
tidaklah unik dengan Chrysler karena baik General Motors maupun Ford Motors pada waktu itu
juga mengalami kerugian seperti yang akan kita lihat nanti.
Banyak orang yang percaya bahwa kesulitan mendasar yang dialaminya sekarang adalah akibat
strategi yang keliru yang merentang mundur beberapa tahun Tahun 1960-an manajemen puncak
Chrysler mengadopsi strategi untuk menanam modal secara besar-besaran, di sejumlah
perusahaan Eropa untuk membuat mobil bagi pasar Eropa guna menghaluskan dampak laba yang
cenderung memurun dalam pasar mobil domestik Amerika Serikat. Chrysler memulai program
investasi ini terlalu lambat dan menemukan dirinya sendiri membeli peerusahaan yang sudah
gagal seperti Simca, di Perancis dan Rootes Motors Ltd., di Inggris yang memerlukan infus uang
yang sangat besar. Sayangnya, inilah uang yang sangat dibutuhkan untuk merenovasi pabrik
Chrysler di Amerika Serikat.
Kekeliruan strategik yang kedua adalah tindakan PHK hesar-besaran yang dilakukan terhadap
staf rekayasa dan desain untuk mampu bertahan pada resesi tahun 1974-75, Akibat tindakan ini
perusahaan tidak lagi memiliki cukup tenaga berbakat yang sangat dibutuhkan untuk bersaing
dalam eta yang cenderung ke arah mobil kecil. Chrysler terlalu lambat bergerak ke mobil kecil,
dan sangat bergantung pada mobil besar yang sangat boros bahan bakar serta lambat
mendatangkan keuntungan. Ketika Chrysler beralih ke pasaran mobil kecil dananya sudah terlalu
minim untuk membangun pabrik guna memproduksi mesin empat silinder yang diperlukan untuk
mobil-mobil Omni dan Horizonnya yang berikut. Akibatnya, Chrysler menandatangani kontrak
dengan Volkswagen, perusahaan mobil besar Jerman untuk membeli 300.000 mesin per tahun.
Keputusan ini, dengan ketiadaan pabrik mesin diri, sangat melukai Chrysler, karena pada musim
panas 1979, menjadi jelas bahwa Omni menjadi populer dan barangkali akan terjual 600.000,
seandainya mesinnya tersedia [Eato 1979].
Kelemahan manajerial yang ketiga adalah pengendalian mutu yang sangat buruk. Pada
pertengahan tahun 1970-an Volare dan Aspen Chrysler memperlihatkan sejumlah masalah
dengan mesin yang suka mogok, rem yang jelek, dan kap yang kerap terbuka. Tahun 15 Chrysler
menarik kembali 4.608.074 mobil atau tiga kali lipat keluarannya pada tahun itu [Eaton, 1979).
Kekeliruan strategik Chrysler lainnya adalah kebijakannya untuk memproduksi mobil
berdasarkan spekulasi dan bukan berdasarkan pesanan para dealer. Kebijakan ini berbeda sekali
dengan kebijakan Ford dan General Motor yang hanya memproduksi mobil menurut pesanan
para dealer. Kebijakan Chrysler ini menyebabkan persediaan menjadi berlebihan pada periode
resesi.
Akibat dari semua strategi seperti itu, Chrysler mengalami kesulitan selama beberapa tahun.
Cukup lama Chrysler dikenal sebagai "Orang sakit dari Detroit." Akan tetapi, dikemukakan di
atas, semua produsen mobil di Amerika Serikat mengalami kesulitan mendalam. Penjualan mobil
pada waktu buku ini ditulis (tahun 1980) merosot kira-kira 35 persen dari tahun sebelumnya.
Pada pertengahan tahun 1980 penjualan mencapai puncak terendah sejak tahun 1967. Sebagai
akibat penjualan yang buruk Ford Motors diperkirakan mengalami rugi lebih dari $2 juta milyar
dari operasi mobil di Amerika Utara pada tam 1980, tetapi kerugian ini agak ditutupi oleh
keuntungan operasi di luar negeri. Bahkan Cenderal Motors yang perkasa pun diperkirakan
mengalami rugi juga pada tahun 1980 untuk petama kalinya sejak tahun 1921 [Taylor, 1980].
Sebab-sebab yang mendasari kesulitan ini tentu saja adalah akibat sangat menurun permintaan
pelanggan terhadap mobil buatan Amerika. Produsen mobil Amerika harus mempersalahkan diri
atas segala kesulitan mereka sekarang ini. Mereka tidak memikirkan strategi untuk memproduksi
mobil yang sekarang diinginkan publik Amerika. Mereka terlalu terpaku pada mobil besar yang
tidak hemat bahan bakar. Ketika pelanggan meminta mobil berukuran kecil yang hemat bahan
bakar, mereka sama sekali tidak siap untuk memenuhi permintaan tersebut.
I. Ilustrasi Singkat Mengenai Kebijakan/Strategi Utama Lainnya
Sejumlah pernyataan satu baris yang sederhana mengenai strategi perusahaan memerlukan
rincian yang kaya yang mau tidak mau sungguh diperlukan untuk menggambarkan strategi.
Meskipun demikian, beberapa ilustrasi tambahan yang relatif sederhana mengenai strategi yang
menyebabkan kegagalan adalah berguna untuk menekankan arti penting strategi demi kesehatan
perusahaan.
W. T. Grant didirikan pada tahun 1906, dan pada tahun 1975 sudah memiliki kurang lebih 1200
toko di 42 negara bagian dengan penjualan sebesar 52 milyar. Tahun 1976 perusahaan tersebut
bangkrut. Salah satu penyebab utamanya adalah strategi ekspansi yang terlalu cepat pada periode
1968-1974 yang membawa malapetaka Grant mencari tujuan pertumbuhan strategik tanpa cukup
mengacu pada keuntungan. Juga banyak toko berada pada lokasi yang buruk. Akan tetapi, selain
itu, perusahaan menawarkan kebijakan kredit yang terlalu liberal, menetapkan kebijakan dan
strategi yang menghasilkan manajemen persediaan yang jelek, dan gagal mengembangkan citra
yang jelas bagi pelanggannya [Clark, 1979].
McDonald's Corporation didirikan pada tahun 1955 dan dengan cepat bertumbuh menjadi
perusahaan jasa makanan yang paling besar di dunia. Strategi inti untuk keberhasilannya adalah
menu terbatas dengan makanan bermutu tinggi, harga rendah, iklan yang gencar, pemilihan
lokasi yang cermat untuk setiap restoran, pelayanan cepat, kebersihan lingkungan, dan pelatihan
keras para manajer [Clark, 1979].
Pada pertengahan tahun 1975 Xerox Corporation mengumumkan bahwa pengambil alihan
Scientific Data System Inc. sebesar $910 juta pada tahun 1969 untuk bersaing dengan IBM
adalah suatu kekeliruan dan diputuskan untuk menarik diri dari bisnis komputer dasar.

15
Harry Gray memangku jabatan presiden United Aircraft yang tidak menarik pada 1971. United
Aircraft mempunyai penjualan sekitar $2 milyar, tetapi produk utamanya, yakni mesin pesawat
terbang, mencatat penjualan yang jungkir-balik. Sekarang, melalui pro gram pengambil alihan
yang agresif, perusahaan telah berganti nama menjadi United Technologies dan menjadi
perusahaan raksasa dengan penjualan $10.6 milyar serta laba $326 juta [Ehrbar. 1980].
The Lockheed Aircraft Corporation adalah sebuah perusahaan yang sukses dan sangat
menguntungkan sampai tahun 1968 ketika ia mengubah misi dasarnya dari pesawat terbang
nonkomersial menjadi produsen pesawat komersial. Keputusan untuk memproduksi L-1011,
sebuah pesawat yang secara teknis sangat sukses, menghabiskan modal pengembangan yang
sangat besar sehingga perusahaan berada di jurang kebangkrutan selama beberapa tahun. Rolls
Royce, Ltd., memburu teknologi baru (mesin RB 211 ditentukan untuk Lockheed L-1011) ke
pasaran dan dipaksa bangkrut ketika mesinnya tidak berprestasi seperti yang diharapkan dan
terpaksa dijual murah.
 BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Kebijakan strategi memiliki peran yang penting bagi lingkungan perusahaan atau organisasi.
Tanpa adanya kebijakan strategi, proses kegiatan yang terjadi dalam perusahaan atau organisasi
tidak akan berjalan dengan optimal.

17
 DAFTAR PUSTAKA
Steiner, A. George, dan John B. Miner. Kebijakan dan Strategi Manajemen Edisi Kedua.