MAKALAH MANAJEMEN PERUBAHAN

PROGRAM PERUBAHAN

Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Perubahan

Dosen Pengampu: Rubi'ah Sugiarti., S.Pd., M.M.

Oleh:

Jundun Khair Sofja 203402037

Ayu Wandira 203402061

Yulia Handayani 203402138

Aulia Lulun Sondah 203402091

Deswinta Aurelia 203402093

Acep Syafaat Nurhidayat 203402505

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SILIWANGI

2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang hingga saat ini masih memberikan
kita nikmat iman dan kesehatan, sehingga kami sebagai penulis diberi kesempatan
untuk menyelesaikan tugas penulisan makalah Manajemen perubahan mengenai
“Program Perubahan”.

Sekaligus kami sebagai penulis ucapkan terimakasih kepada Ibu Rubi'ah

Sugiarti., S.Pd., M.M. selaku dosen pengampu mata kuliah Manajemen Perubahan
Universitas Siliwangi Tasikmalaya yang telah memberikan penulis kepercayaan
untuk menyelesaikan makalah ini. Kami juga berharap makalah ini mampu berguna
serta bermanfaat bagi meningkatkan pengetahuan mengenai program perubahan.

Selain itu, penulis sadar bahwa makalah yang dibuat dapat ditemukan
banyak kesalahan dan kekurangan. Oleh sebab itu, kami benar-benar menanti kritik
dan saran untuk kemudian dapat penulis revisi dan tulis kembali, sebab sekali lagi
penulis menyadari bahwa tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa disertai saran
yang konstruktif.

Diakhir penulis berharap makalah ini dapat dimengerti oleh setiap pihak
yang membaca. Mohon maaf apabila ada kata atau kalimat yang kurang berkenan
dan kurang sopan.

Tasikmalaya, Februari 2023

Tim Penulis

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ....................................................................................................... 1

DAFTAR ISI...................................................................................................................... 2
DAFTAR ISI TABEL ....................................................................................................... 3
DAFTAR ISI GAMBAR .................................................................................................. 4
PENDAHULUAN ............................................................................................................. 5
1.1. Latar Belakang .................................................................................................. 5
1.2. Rumusan Masalah ............................................................................................ 5
1.3. Tujuan Makalah................................................................................................ 6
1.4. Manfaat Makalah.............................................................................................. 6
BAB II ................................................................................................................................ 7
TINJAUAN PUSTAKA .................................................................................................... 7
2.1 Siklus Perubahan .............................................................................................. 7
2.2. Pembelajaran dan Perubahan ....................................................................... 11
2.2 Program Perubahan ....................................................................................... 16
2.3 Strategi Efektivitas.......................................................................................... 18
BAB III............................................................................................................................. 27
ANALISIS KOMPARATIF ........................................................................................... 27
BAB IV ............................................................................................................................. 32
KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................................................... 32
4.1. Kesimpulan ...................................................................................................... 32
4.2. Saran ................................................................................................................ 33
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 34

2
 DAFTAR ISI TABEL

Tabel 1.1. Siklus Manajemen dari Jach .............................................................. 10

Tabel 1.2. Siklus Perubahan .................................................................................. 12

3
 DAFTAR ISI GAMBAR

Gambar 1.1. Kondisi yang Diperlukan untuk Perubahan Efektif ................. 7

Gambar 1.2. Perubahan Sebagai Proses Siklikal ............................................... 9
Gambar 1.3 Pembelajaran Strategis dan Tindakan ........................................ 14
Gambar 1.4. Program Implementasi Pengembangan Strategi SDM di
Perusahaan Minyak ................................................................................................. 17
Gambar 1.5. Logo PT. Telkom Sebelum Program Perubahan ..................... 28
Gambar 1.6. Logo PT. Telkom Sesudah Program Perubahan ...................... 28

4
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perubahan terjadi dimana-mana kapan saja tidak memandang jenis benda

dan usia. Pada faktanya, perubahan juga tidak dapat dihentikan oleh siapa pun,
sehingga dapat disimpulkan bahwa perubahan pasti terjadi dan akan selalu
terjadi Jeff Davalson, menyatakan bahwa perubahan merupakan kejadian alam
yang atau perilaku orang yang berbeda dari sebelumnya.
Salah satu masalah yang kita semua hadapi saat mencoba mengaitkan
model-model perubahan dengan pengalaman praktis adalah bahwa model
formal perubahan umumnya mengesankan perubahan sebagai rentetan aktivitas
atau tahap-tahap yang teratur dan rapi. Justru berkebalikan dari itu, pengalaman
yang sesungguhnya biasanya lebih 'messy' (berantakan), dimana pelbagai
aktifitas kerap berjalan paralel. Tahap-tahap tertentu acap diulang-ulang saat
rancangan organisasi baru atau kebijakan pemasaran baru dicoba karena
ternyata semua itu tidak jalan. Sebagaimana akan kita lihat, respon kita adalah
menganggap perubahan sebagai proses spiral dan memandangnya sebagai
terdiri dari tiga karakteristik utama.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan program perubahan?
2. Bagaimana siklus perubahan?
3. Bagaimana pembelajaran dan perubahan?
4. Bagaimana strategi efektifitas dalam program perubahan?

5
1.3. Tujuan Makalah
1. Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perubahan
2. Untuk mengetahui program perubahan
3. Untuk mengetahui bagaimana siklus perubahan
4. Untuk mengetahui pembelajaran dan perubahan
5. Untuk mengetahui strategi efektifitas

1.4. Manfaat Makalah

2. Untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perubahan
3. Untuk mengetahui program perubahan

6
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Siklus Perubahan

(Saya Paham, saya tahu)

Kemauan (inclusion) Kapabilitas

(empowering)

(Saya pilih,saya hargai,saya akan) (Saya dapat,saya dapat

atasi)

Gambar 1.1. Kondisi yang Diperlukan untuk Perubahan Efektif

Gambar 1.1. mengidentifikasi tiga ciri di atas sebagai syarat-syarat yang

diperlukan bagi perubahan efektif, yaitu kesadaran, kapabilitas. dan keikutsertaan.
Agar perubahan bisa terwujud, mereka yang terkait mesti memahami perubahan,
tujuan, peran mereka, dan sebagainya. Pemahaman dan kredibilitas amat penting
karena hanya dengan bekal kedua hal itu, mereka akan meyakini kemungkinan
sukses dan timbul prospek untuk menggerakkan mereka bertindak tepat. Karena itu,
mereka mesti punya atau dibantu agar punya kapabilitas yang diperlukan untuk
menangani tugas dan situasi kerja baru. Semua orang mesti diyakinkan bahwa
mereka mampu mengatasi situasi baru. Yang terakhir, mereka mesti merasa
‘dilibatkan’ dalam proses perubahan. Agar perubahan berhasil, mereka yang terkait

7
mesti mengapresiasi tujuan baru (individu dan/atau korporat) dan bahwa mereka
bisa memilih serta diberi pilihan.

Judson menggambarkan garis besar lima isu utama, yang kesemuanya

terkait ketiga kondisi syarat di atas:

A. Kesadaran (Awareness)

1. Seberapa jauh setiap orang yang terlibat... memahami kebutuhan pelanggan,

tujuan, strategi, jadwal, sumber daya yang diperlukan. perilaku, sistem, teknik baru,
dan sebagainya?

2. Apakah secara sistematis telah diterapkan proses pemantauan implementasi dan

upaya koreksi perubahan yang sedang ber- langsung?

B. Kemampuan

3. Apakah kebutuhan sumber daya, termasuk sumber daya keuangan, ketrampilan,

dan waktu telah diidentifikasi dan betul-betul disiapkan?

C. Keikutsertaan (Inclusion)

4. Seberapa besar komitmen manajer dan pekerja terkait terhadap implementasi

perubahan termasuk seberapa kredibel perubahan menurut mereka, sampai sejauh
mana mereka ‘merasa memiliki’ pendekatan itu, bagaimana komitmen ita dapat
dipertahankan dan lain-lain?

5. Seberapa konsisten dan kredibel bondial akuntabilitas pada periode

implementasi, termasuk sejauh mana mereka yang terkait konsisten dengan
komitmen mereka, apa saja konsekuensi kegagalan, apakah sistem rend akan
berbeda antara sukses dan gagal, apakah perilaku kepemimpinan bervial dan
konsisten?

Beralih ke gambar selanjutnya, kita dapat melihat bagaimana kita

menghidupkan bagan tersebut dengan ide-ide relevan. Secara sederhana. bagan
berikut mendefinisikan tiga tahapan perubahan seperti yang tercantum di bawah ini:

8
 Gambar 1.2. Perubahan Sebagai Proses Siklikal

A. Tingkat 1: Permulaan

Pada tahap ini permasalahan dikenali, kesadaran dimuncul studi diagnostik

dilakukan, studi kelayakan dimulai, pengalaman perusahaan lain diperbandingkan,
dan sebagainya. Pada tahap ini mulai dimunculkan persepsi baru sasaran kinerja
yang mungkin bisa dicapai dalam apa yang disebut perubahan cepat pasar, teknolog
dan lain-lain. Maka fokus utama tahap ini adalah menciptaka kesadaran, namun
seperti kita lihat nanti, awareness building terus berlanjut hingga ke tahap
berikutnya.

B. Tingkat 2: Pemfokusan

Tahap pertama mencakup pula pembentukan 'komite pengara yang

bertanggung jawab atas permasalahan' dan bahkan menyepakati pendekatan dasar.
Pada tahap pemfokusan, usaha membangun kesadaran berlanjut namun di sini
orang mulai bergerak menuju keputusan dan tindakan. Dibentuk berbagai satuan-
tugas. Jika diperlukan ketrampilan baru maka dimulailah mencari atau menciptaka
ketrampilan secara internal. Upaya pembangunan koalisi diarahkan agar dapat
mendukung perubahan, dengan mendekati para option leader dan melalui cara-cara

9
lain. Proyek percontohan dan sejumlah eksperimen dimulai. Diorganisir pula
kunjungan ke lokasi proyek dan organisasi-organisasi yang telah menerapkan
perubahan. Hasil ini dipakai untuk menyusun dan memodifikasi program perubaha
Perhatian banyak dicurahkan untuk 'menjual' ide baru dan menang oposisi
potensial.

C. Tahap 3: Keterlibatan

Pada tahap ini, fokus aktifitas perubahan makin melebar. Ide-ide dialirkan
ke bawah (cascading) dan digulirkan (rolling out). Cascading adalah untuk
menyusun dan menerapkan rencana komunikas Rolling out adalah upaya
implementasi perubahan dalam skala perusahaan secara keseluruhan. Keduanya
kerapkali terkait. Jika kasus adalah penggabungan dua perusahaan (merger), maka
pengumuman awal diikuti oleh proses penunjukan manajemen puncak, yang lalu
diikuti proses penentuan struktur perusahaan bagi entitas baru. Proses ini disusul
rangkaian penunjukan tingkat yang lebih rendah. Kemudian diikuti penelitian rinci
atas pengaturan tugas,system informasi,prosedur dan sebagainya prosedur di mana
satuan tugas kecil (misalnya) ditugaskan memilih ide-ide terbaik dari dua
perusahaan asli urak diterapkan pada perusahaan baru. Di sini kita lihat proses
keputusan dan aksi,baik cascading down maupun rolling out di setiap tingkatan
organisasi. Proses siklus di atas digambarkan pada tabel 1.1.

Tabel 1.1. Siklus Manajemen dari Jach

Tahap Tugas/Aktivitas Proses

1. Thinking Tujuan Pembicaraan awal

Kebijakan
Perkiraan
Proposal
Proyek

10
 2. Addressing Anggaran Pengambilan keputusan
Sasaran
Komitmen
Penataan Organisasi
Penjadwalan
3. Doing Pengendalian Pengawasan
Pelatihan
Pelaporan
Monitor Kemajuan
4. Sensing Analisa Evaluasi
Evaluasi
Pemecahan masalah

2.2. Pembelajaran dan Perubahan

Pembelajaran merupakan ciri perubahan efektif organisasi yang mungkin lebih
tepat dilihat sebagai konsekuensi perubahan. Ini menimbulkan pertanyaan apakah
kita bisa mengidentifikasi persamaan antara pembelajaran individu dengan proses
perubahan seperti telah digambarkan di atas. Juch mengajukan model pembelajaran
terkenal yang melihat pembelajar Orner) di pusat yang memiliki timgkatan indrawi,
kognitif,kontraktual (komunikasi dan ketrampilan operasional). Proses
pembelajaraan terdiri dari empat tahapan: Yaitu Thinking (berpikir), Addressing
(memutuskan), doing (melakukan) dan sensing (merasakan), dengan 4 dengan
empat hambatan. Ia menggambarkan empat hambatan sebagai:

1. ‘Gerbang’(Gate), di mana ide berubah menjadi niatan dan dinyatakan pada

orang lain.
2. ‘Titik Penentuan’ (Rubicon), di mana usulan-usulan dipertimbangkan untuk
menarik komitmen.
3. Jendela (Window), di mana diberi perhatian pada hasil-hasil tertentu.
4. ‘Kulit’ (Skin), di mana persepsi baru tentang, misalnya, sasaran kinerja,
diterima, sehingga siklus ini berulang kembali.

11
Tabel 1.2. Siklus Perubahan
Tahap Tugas/Aktivitas Proses

1. Thinking Permulaan Diagnosa Memulai

Studi Kelayakan
Curah pendapat
Komunikasi Kepedulian
Pengenalan Masalah
Penetapan komite
pengarah
2. Addresing Pemfokusan Satuan-satuan tugas Membangun
Pelatihan Kapabilitas
Memperoleh keterampilan
baru
Menggalang dukungan
Membangun koalisi
Proyek percontohan
3. Doing Keikutsertaan Mewujudkan perubahan Membangun &
Casting Champions mempertahankan
Rolling Out Proposal perubahan perubahan
Struktur dan ketrampilan
baru
Membangun tim
Imbalan & pengakuan
Menjual perubahan
Mengumumkan
keberhasilan

Gagasan-gagasan ini dicoba dikaitkan dengan proses perubahan yang telah

diidentifikasi. Tabel 1.1 menggambarkan keempat tingkatan yang terkait dengan

12
tugas atau aktifitas manajemen spesifik. Dengan sedikit revisi konsep Juch dan
mengaitkan model perubahan dengan model pembelajarannya, kita mendapatkan
Tabel 1.2. Tahap evaluasi dihapuskan karena evaluasi formal jarang dipraktekkan
dan juga karena pembelajaran terjadi sepanjang proses perubahan.

Kita dapat melihat bagaimana siklus pembelajaran pribadi, siklus

penanganan perubahan' dan siklus perubahan organisasi akan sesuai jika
digabungkan. Siklus pembelajaran mungkin dilekatkan pada siklus penanganan
perubahan' yang pada gilirannya dilekatkan pula pada siklus perubahan organisasi.
Kita tambahkan pula konsep adopsi inovasi, bahwa orang berbeda-beda dalam
langkah adopsi ide-ide baru dari para inovator, early adopter hingga laggard.

Dapatkah kita, misalnya, menentukan orang yang paling ber- peluang

menjadi inovator? Menurut banyak pakar, mereka adalah orang-orang yang suka
melakukan hal-hal baru dan siap menerima resikonya. De Vries menambahkan
bahwa mereka siap mengambil calculated risk. Kirton, perintis uji adopsi-inovasi
Kirton atau KAI, mengidentifikasi berbagai perbedaan antara inotator dengan
adopter dan menyiratkan bahwa keduanya sama-sama penting untuk keberhasilan.
Konsep Amabile tentang unsur-unsur kreativitas individu (contoh, pengetahuan dan
ketrampilan produk dan teknis, gaya kognitif, gaya kerja, sikap dan motivasi) yang
timbul dari kemampuan kognitif, ketrampilan perseptual dan motorik, pendidikan,
pelatihan, pengalaman mengembangkan ide baru, kemampuan meminimalisir
kendala eksternal, memungkinkan kita untuk mengidentifikasi 'change champion'
dan 'agen perubahan'. Change champion cenderung bersifat berani mengambil
resiko, berorientasi kuat pada prestasi, dengan kemampuan untuk mengacuhkan
atau setidaknya mampu menangani kendala hingga terbentuk gagasan melalui
proses percobaan awal. Menurut Amabile, gaya kognitif-perseptual yang, sesuai
mencakup faktor-faktor di bawah ini:

 Kemampuan menghancurkan mind-set lama

 Kemampuan mempertahankan pilihan-pilihan untuk waktu yang
lama
 Kemampuan untuk menangguhkan penilaian orang

13
  Ingatan sempurna
 Kemampuan untuk keluar dari ‘Performance scrpt’

Menurut Amabile, gaya kognitif-perseptual yang sesuai mencakup faktor-faktor di

bawah ini:

 Kemampuan menghancurkan mind-set lama.

 Kemampuan mempertahankan pilihan-pilihan untuk w waktu yang lama.
 Kemampuan menangguhkan penilaian orang.
 Ingatan sempurna.
 Kemampuan untuk keluar dari 'performance script.

Gambar 1.3 Pembelajaran Strategis dan Tindakan

Refleksi

Putaran
Tinjauan atas Sarana
pengalaman pembelajaran
Pembelajaran

Eksperimentasi

Eksperimentasi

Perumusan Putaran Matching

kebutuhan kebutuhan

Tindakan

Gap kebutuhan

14
 Menurut Grundy, pembelajaran strategis dan tindakan strategis merupakan
dua siklus yang saling berkaitan. Gambar 1.3 merupakan versi modifikasi
pemikirannya. Jadi, pembelajaran strategis me rupakan proses tindakan dan
pembelajaran ganda. Kedua putaran beroperasi secara bersamaan namun sering tak
terpadu dengan baik. Learning loop sering tidak tuntas dan pembelajaran menjadi
tak maksimal karena tak didorong evaluasi formal. Alhasil, proses tersebut tidak
memerlukan tahapan terpisah namun lebih merupakan proses berkaitan yang
bertujuan pembelajaran. Tak kalah pentingnya, program pengembangan
manajemen yang diterapkan untuk mengalirkan dan menggulirkan perubahan
penting ke seluruh perusahaan.

Grundy juga menekankan pentingnya kunci kesuksesan, yaitu kemampuan

untuk membentengi dari gangguan. Bagaimana kita membentengi dari gangguan?
Sebagian ini merupakan isu gaya kognitif pada tingkatan individu. Namun, kita
dapat melakukan hal-hal tertentu pada tingkatan organisasi dan tim. Mengikuti apa
yang dinyatakan Grundy, kami mengikutsertakan hal- hal berikut ini:

 Mengelola agenda pribadi dan korporat agar dapat dipenuhinya terus

kebutuhan para stakeholder, dewan komisaris atau orang- orang
berpengaruh lainnya.
 Definisikan hal-hal yang sudah 'given untuk mendorong stabilitas proses
perubahan.
 Kontrol fleksibel untuk menyebarkan pembelajaran di luar tim puncak.
 Bangun pembelajaran ke dalam organisasi melalui survei pelanggan dan staf
secara rutin, pengendalian mutu, perbaikan kinerja, dan sebagainya.
 Jaga agar satuan-tugas, dan sebagainya tetap terlibat sampai implementasi
tuntas.
 Libatkan manajemen puncak di pusat proses.
 Gunakan komunikasi sebagai alat pembelajaran.

15
 2.2 Program Perubahan
Mengingat perubahan strategis menciptakan ketegangan dan konflik, tak
terkecuali di dalam organisasi dan banyak perusahaan dengan struktur kaku telah
mengalami ketegangan semacam ini; bagaimana kita dapat mendorong mereka
untuk mengalami ketegangan dan sekaligus berintegrasi dan belajar? Berikut ini
serangkaian langkah- langkah yang dapat diambil:

1. Membangun hubungan: konferensi perusahaan; manajemen lintas fungsional;

pengembangan dan pelatihan fungsional; rotasi pekerjaan; membangun
network.
2. Membetuk kelampok proyek: memecahkan masalah melalui kelompek proyek
dan satuan tugas; menciptakan sejumlah center of excellence dalam
perusahaan.
3. Pelatihan dan pengembangan terfokus; program manajemen mutu terpadu;
pengembangan action-learning-based management; company-tailored
development, program business process re-engineering.
4. Manajemen karir: mendefinisikan dan mengembangkan kompetensi
manajerial; penilaian kinerja konsultasi dan perencanaan karir.

Setiap langkah di atas didesain untuk hadapkan individu dalam setting

orientasi-masalah atau mengkaitkan individu dengan perusahaan dalam aspek
orientasi-hasil, dengan fokus pada pencapaian tujuan. Jadi mengelola perubahan
dengan tepat dapat menciptakan serta mempertahankan pembelajaran di dalam
perusahaan dan juga integrasinya.

Jika isu-isu di atas merupakan hal-hal yang harus kita pertimbangkan dalam
menciptakan suatu program perubahan dan jika terdapat sejumlah tahap yang
tercakup, bagaimana program tersebut dilakukan pada prakteknya? Lazimnya kita
dapat menciptakan rencana proyek yang mencantumkan even-even penting,
termasuk penjadwalan waktu, sumber daya dan input, populasi sasaran dan tanggal
dan tonggak-tonggak (milestone) penting. Gambar 7.4 mengilustrasikan program
implementasi semacam itu pada pengembangan stratep sumber daya manusia (HR)
di dalam perusahaan minyak “raksasa” selama tahun 1991-1992.

16
Gambar 1.4. Program Implementasi Pengembangan Strategi SDM di
Perusahaan Minyak

Beberapa pelajaran penting yang dapat disimpulkan adalah seperti berikut ini:

 Sebuah proyek perubahan efektif mampu menyatukan orang-orang secara

terstruktur, dengan sistem pelaporan dan akuntabilitas jelas namun dengan
kebebasan yang cukup untuk merangsang pembagian ketrampilan, pengalaman,
kebutuhan, dan sebagainya.
 Penting bagi kita untuk menghindari pilihan pada gagasan-gagasan orang yang
telah terbentuk sebelumnya (preconceived ideas).
 Kita mesti berupaya keras meminimalisir 'perasaan takut pada perubahan'
dengan mengikutsertakan mereka semua yang terlibat ke dalam proses
perubahan.
 Kita sebaiknya menyediakan waktu agar pembelajaran dapat berkembang
sehingga memungkinkan orang-orang memilih solusi yang tepat bagi
kebutuhan setempat. Memperoleh solusi yang tepat lebih penting ketimbang
pemecahan masalah yang cepat.

17
 2.3 Strategi Efektivitas

Pendekatan proyek makin kerap diterapkan organisasi pada saat perusahaan

sedang mempersiapkan atau menerapkan perubahan penting. Apakah diadopsi
pendekatan manajemen proyek "besar-besaran" atau tidak, maka kita perlu
mempersiapkan dan mengelola perubahan dengan cara lebih profesional.
Berikut ini adalah dua latihan yang dapat digunakan sendiri, tim
manajemen, rekan kerja atau karyawan sebagai bagian dari perencanaan dan
pengelolaan perubahan. Salah satu latihan tersebut adalah analisa force field. Di
sini kami memaparkan bagaimana analisa force field dapat digunakan dengan lebih
penuh. Latihan kedua adalah latihan implementasi sederhana.

A. Analisa force field

Analisa force field memberikan sebuah teknik untuk menganalisa masalah-
masalah kompleks. Dasar pemikirannya adalah situasi manapun dapat dianalisa
sebagai keseimbangan antara dua kekuatan, satu kekuatan mendukung dan
mendorong perubahan, sementara kekuatan lainnya adalah kekuatan yang
menentang perubahan. Analisa ini dapat dijabarkan dalam setidaknya empat
tahapan sebagai berikut:

Tahap 1: Rumuskan masalah dalam situasi sekarang ini, beserta kekuatan,

kelemahannya dan juga situasi yang hendak dicapai. Contohnya, manajemen
mungkin berharap mencapai pandangan yang lebih berorientasi usaha di semua
tingkatan perusahaan.
Tahap 2: Identifikasikan kekuatan pendukung dan penentang perubahan yang
diinginkan. Kekuatan tersebut bisa berdasarkan orang, sumber daya, waktu, faktor
eksternal, budaya perusahaan.
Tahap 3: Perhatikan kekuatan-kekuatan yang diyakini sebagai hal terpenting. Bagi
masing-masing kekuatan penentang perubahan, buatlah daftar tindakan apa yang
dapat dilakukan untuk meredam kekuatan ini. Bagi setiap kekuatan pendorong

18
perubahan, buatlah daftar tindakan-tindakan yang dapat dieksploitasi atau bangun
berdasarkan kekuatan ini.
Tahap 4: Sepakati tindakan yang nampak paling besar kemungkinannya membantu
membantu memecahkan masalah perubahan yang ingin dicapai. Identifikasi
berbagai sumber daya yang dibutuhkan dan bagaimana bisa mendapatkannya.
Sebagai contoh, mendesain dan mengimplementasikan sistem penilaian
kinerja baru akan membantu mendukung penciptaan budaya orientasi usaha, namun
itu akan memakan waktu. Tindakan pertama yang diperlukan sebaiknya adalah
restrukturisasi organisasi untuk memperoleh input yang lebih efektif dari
pemasaran, engineering, dan engineering proyek bagi manajemen puncak.
Kemudian, selanjutnya upaya ini dapat didukung oleh sistem penilaian kinerja baru.

B. Latihan Implementasi
Latihan ini didesain untuk membantu berpikir mengenai aspek-aspek
organisasi yang mungkin membantu atau justru menghalangi implementasi
perubahan. Contohnya lengkapi kedua daftar dengan berkonsentrasi pada
perubahan organisasi nyata di mana kita pernah atau sedang terlibat.
Dalam latihan di atas, masing-masing daftar tersebut mencakup lima
bidang. Untuk setiap bidang terdapat berbagai masalah potensial yang akan
ditangani pada masing-masing daftar. Berikut ini diberikan sejumlah masalah dan
sejumlah solusi yang mungkin dapat dipilih

C. Masalah dan Solusi

Daftar 1: Kesiapan Menghadapi Perubahan

a. 'Track record' Perubahan Perusahaan

Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah perubahan-perubahan di masa lalu menemui resistensi
2. Apakah perubahan-perubahan di masa lalu disalahpahami?
3. Apakah para karyawan terlalu berhati-hati?

19
4. Apakah perubahan yang terakhir kali diintrodusir memperoleh sedikit atau
kesuksesan terbatas?

Solusinya adalah:
1. Jaga agar setiap karyawan tetap memperoleh informasi dengan menyediakan
informasi, menjelaskan rencana-rencana secara jelas dan memungkinkan
terbukanya akses kepada manajemen untuk pertanyaan dan klarifikasi.
2. Pastikan bahwa perubahan tersebut realistis dengan cara membuat kasus
praktis untuk perubahan tersebut. Jelaskan perubahan kepada karyawan
sehingga mereka menganggapnya relevan dan dapat diterima. Tunjukkan
bagaimana perubahan sesuai dengan kebutuhan dan rencana bisnis. Luangkan
waktu dan tenaga untuk presentasi.
3. Persiapkan secara cermat dengan membuat diagnosa organisasi lengkap,
lewatkan waktu dengan karyawan dan kelompok, bina kepercayaan,
pemahaman, dan dukungan.
4. Libatkan karyawan dengan meminta umpan-balik mengenai rencana
perubahan, meminta mereka mengisi daftar pertanyaan, lalu membicarakan
data dan hasilnya.
5. Mulailah dari proyek kecil yang berpotensi besar sukses dengan sekelompok
karyawan pendukung, pada bagian-bagian yang punya track record sukses.
Terapkan perubahan dalam tahap-tahap yang jelas.
6. Buatlah rencana agar sukses dengan hal-hal yang dapat memberikan hasil cepat
dan positif. Umumkan kesuksesan awal. Berikan umpan balik positif bagi
mereka yang terlibat dalam kesuksesan tersebut.

b. Ekspektasi pada Perubahan

Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah semua orang memiliki pemikiran yang berbeda-beda tentang
perubahan?
2. Apakah semua tahu apa yang mereka harapkan?
3. Apakah tujuan didefinisikan dengan jelas?

20
 Solusinya adalah:
1. Jelaskan manfaat-manfaat perubahan dengan menekankan pada manfaat bagi
semua pihak, khususnya bagi perusahaan.
2. Minimalisir kejutan-kejutan dengan menerangkan semua asumsi perubahan.
Fokuslah pada hasil dan identifikasikan masalah potensial.
3. Komunikasikan rencana-rencana dengan bersikap spesifik dalam istilah-istilah
yang akrab bagi berbagai kelompok karyawan. Komunikasikan secara periodik
dan melalui berbagai media. Minta umpan balik. Jangan meredam pandangan
negatif namun dengarkan dengan baik dan tangani secara terbuka.

c. Siapa 'pemilik' masalah ataupun gagasan perubahan

Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah prosedur, sistem, departemen, produk, dan layanan yang tercakup
dipandang sebagai masalah?
2. Apakah perubahan direncanakan atau diintrodusir manajemen puncak atau staf
departemen?
3. Apakah perubahan dipandang sebagai masalah prosedur?

Solusinya adalah:
1. Spesifikasikan rencana-rencana dalam istilah yang dipaham karyawan.
Pastikan masalah karyawan secara eksplisit ditangan sebagai bagian dari
perubahan. Buatlah agar hasilnya dapat dilihat.
2. Klarifikasikan pandangan karyawan dengan memeriksa kepedulian mereka
tentang perubahan dan periksa dampaknya pada rutinitas sehari-hari.
3. Paparkan secara jelas dengan menspesifikasi siapa-siapa yang menginginkan
perubahan dan mengapa. Jelaskan manfaat-manfaat jangka panjang,
identifikasi manfaat bersama. Paparkan potensi masalah dengan jelasdan
dengarkan masalah-masalah yang mereka menghadapi

21
 d. Dukungan Manajemen Puncak
Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah manajemen puncak mendukung perubahan?
2. Apakah manajemen puncak komit memberikan sumber daya?
3. Apakah proses penilaian kinerja manajemen menjadi hambatan bagi
perubahan?

Solusinya adalah:
1. Bina basis kekuasaan dengan menjadi seorang ahli dalam masalah yang
tercakup. Pahami keprihatinan manajemen puncak, kembangkan dukungan
informasional dan formal. Buat presentasi meyakinkan dan terpoles dalam
jargon-jargon yang biasa digunakan manajemen puncak.
2. Kembangkan tujuan secara gamblang dan rencanakan dengan menetapkan
jadwal waktu jelas. Persiapkan proses peninjauan ulang agar mendapat
dukungan manajemen puncak maupun menengah. Konsentrasi rapat-rapat
pada hasil dan masalah spesifik.

e. Penerimaan atas Perubahan

Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah rencana perubahan sesuai dengan rencana-rencana lainnya?
2. Apakah dirasakan adanya arah yang jelas?
3. Apakah rencana perubahan memberikan tuntutan yang lebih berat atas
karyawan?
4. Apakah perubahan mencakup teknologi, produk/layanan, keahlian baru?

Solusinya adalah:
1. Identifikasikan relevansi perubahan pada rencana-rencana dengan meninjau
rencana serta menspesifikasi bagaimana perubahan bisa cocok. Padukan
perubahan dengan perkembangan yang sedang berjalan. Jika mungkin, kemas
perubahan sesuai gaya perusahaan.
2. Perjelas rencana perubahan dengan komunikasi sederhana dan terbuka.

22
3. Implementasikan pada orang-orang yang fleksibel dan mudah beradaptasi,
orang-orang yang akrab dengan sebagian atau semua perubahan di bagian
perusahaan dimana bercokol pendukung kuat perubahan. Dan pahami mengapa
orang-orang mendukung perubahan (karir, imbalan, politik perusahaan).
4. Jangan berlebihan menjual perubahan dengan sikap tak mau menyerah pada
konflik dengan praktek-praktek yang berlaku. Rangsang diskusi mengenai
konfilk-konflik ini.

Daftar 2: Mengelola Perubahan

a. Memperjelas Perencanaan
Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah rencana mengandung tahap-tahap dan penjadwalan jelas?
2. Apakah penjadwalan tersebut realistis?
3. Apakah tanggung jawab atas perubahan jelas?

Solusinya adalah:
1. Tugaskan seseorang penanggungjawab rencana perubahan.
2. Rumuskan tujuan-tujuan dengan cermat dengan memeriksa kelayakannya pada
pihak-pihak yang terlibat, pakar, perusahaan lain, juga memakai tujuan terukur
sejauh mungkin namun selalu terbuka pada tujuan dan hasil yang lebih luas.
3. Rumuskan tujuan-tujuan spesifik dengan cara mendefinisikan langkah-langkah
kecil dan jelas, mengidentifikasikan serta mengumumkan tonggak-tonggak
penting (milestone) dan buat penjadwalan ketat.
4. Wujudkan rencana menjadi aksi dengan mengumumkan rencana-rencana.
Bangunlah sistem imbalan bagi kinerja. Berikan umpan kembali secara rutin.

b. Mengintegrasikan Praktek dan Prosedur Baru

Masalah Potensialnya adalah:
1. Berapa luas cakupan perubahan?
2. Apakah implementasi dirasa terlalu cepat?

23
 3. Apakah semua pihak terkait bersikap mendukung, diberi informasi dan
disiapkan?

Solusinya adalah:
1. Rencanakan kecepatan perubahan dengan cermat dengan pemanduan agar
terdorong pembelajaran dari pengalaman, upaya implementasi yang mampu
menjamin kesuksesan, langkah-langkah kecil dan tonggak-tonggak (milestone)
spesifik. Beri lebih banyak waktu.
2. Dapatkan dukungan kuat. Pastikan bahwa prosedur, produk, layanan baru
dipahami dengan baik.

c. Penyediaan Pelatihan dan Dukungan

Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah kita menyediakan pelatihan spesifik?
2. Apakah pelatihan tersebut fleksibel dan sesuai dengan kebutuhan?
3. Apakah kita membidik orang-orang yang sesuai untuk pelatihan/ pendidikan?

Solusinya adalah:
1. Perjelas tujuan pelatihan. Gunakan keterampilan dan pengetahuan yang ada.
Tumpukan pada orang-orang sebagai bagian implementasi. Gunakan saran
sebagai bagian pelatihan.
2. Biarkan orang belajar dengan kecepatannya masing-masing. Beri peluang untuk
pengalaman 'lapangan. Buatlah agar pelatihan relevan dengan pekerjaan.
Upayakan manajer lini 'mengelola proyek pelatihan.
3. Gunakan pendekatan pembelajaran yang berbeda-beda. Hormati dan manfaatkan
pengalaman karyawan. Biarkan para karyawan memecahkan masalah dan
memakai cara/solusi mereka sendiri.
4. Integrasikan umpan balik ke dalam program pelatihan..

24
 d. 'Kepemilikan' dan Komitmen
Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah perubahan menempatkan kontrol pada para karyawan?
2. Apakah perubahan mengurangi kewenangan atau inisiatif manajer (atau
lainnya)?
3. Apakah orang-orang yang terkena dampak perubahan dimintai pendapat?
4. Apakah tersedia insentif atau manfaat?

Solusinya adalah:
1. Rencanakan perubahan agar membawa manfaat dengan menggunakannya untuk
meningkatkan kendali pribadi (akuntabilitas terhadap pekerjaan). Tingkatkan
pekerjaan dan status karyawan. Pastikan manfaat cepat dan segera dapat dilihat.
Berikan insentif bagi para karyawan yang memilih mendukung perubahan.
2. Libatkan orang-orang dengan meminta saran. tonggak-tonggak penting
(milestone) dan mintakan umpan balik. Umumkan perbaikan cara-cara kerja
yang bersumber dari saran dan umpan balik.

e. Menyediakan Umpan balik

Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah manfaat yang terlihat (visible benefits) hanya terjadi secara jangka
panjang (1 tahun)?
2. Apakah manfaat terlihat oleh manajemen puncak?
3. Apakah dampak terhadap biaya, produktifitas, penggunan sumber daya, pangsa
pasar dan lain-lain didokumentasikan dengan baik?
4. Apakah manfaatnya jelas dan langsung bagi semua orang yang terkait?

Solusinya adalah:
1. Pastikan bahwa hasil-hasil telah terdokumentasikan dengan baik, mudah
diakses, bersedia dengan segera, dideskripsikan dengan positif, relevan,
pencapaian 'tonggak-tonggak penting' dihargai.

25
2. Atur pengakuan terbuka secara luas terhadap kesuksesan orang-orang yang
terlibat ke seluruh perusahaan. Spesifikasikan bagaimana perubahan telah
membantu perusahaan untuk meraih tujuan-tujuannya.

f. Manajemen Stres
Masalah potensialnya adalah:
1. Apakah karyawan terlalu stres?
2. Apakah kinerja menurun karena tingkat stres?
3. Apakah terjadi peningkatan masalah 'orang', masalah gejolak perilaku antara
kelompok karyawan?

Solusinya adalah:
1. Rencanakan perubahan untuk mengendalikan dampak perubahan terhadap
karyawan. Cari jalan untuk mengendalikan tekanan.
2. Sediakan sumber daya dan waktu lebih banyak di mana perubahannya bersifat
baru.
3. Terapkan rencana implementasi cepat dimana orang-orang telah dimintai
pendapat dan setuju pada perubahan.
4. Empati, terus-menerus perkuat perubahan, komunikasikan dan dengarkan.

26
 BAB III

ANALISIS KOMPARATIF

PT Telkom melakukan program perubahan yang dilatarbelakangi oleh

adanya tuntutan eksternal dari para konsumen untuk melakukan inovasi dalam
perusahaan dan adanya tuntutan internal dari Serikat Karyawan (Sekar) PT. Telkom
yang Menuntut untuk adanya perubahan susunan Direksi PT Telkom secara
menyeluruh dikarenakan adanya penurunan kinerja karyawan.

Menanggapi hal tersebut, maka pada 11 Mei 2012 diadakan RUPS rapat
umum pemegang saham untuk melakukan perombakan susunan Direksi PT
Telkom. Berikut adalah susunan direksi PT Telkom yang baru:

 Direktur Utama: Arief Yahya (CEO)

 Direktur Keuangan: Honesti Basyir
 Direktur Enterprise and Whole Sale: M Awaludin
 Direktur Human Capital and General Affair: Priyantono Rudito
 Direktur Information and Technology: Indra Utoyo
 Direktur Compliance and Risk Management: Ririek Adriansyah
 Direktur Network and Solution: Rizkan Chandra
 Direktur Konsumer: Sukardi Silalahi

Setelah diubahnya susunan Direksi PT Telkom juga melakukan

penyesuaian tugas dan fungsi dari direksi-direksi yang sudah diperbaharui tersebut.
Adanya penyesuaian tugas dan fungsi dari direksi ini juga diharapkan dapat
mempengaruhi peningkatan kualitas karyawan.

Kemudian ada Perubahan Landscape Bisnis dan Perubahan Budaya.

Perubahan Landscape yang dilakukan ialah PT. Telkom merubah landscape bisnis
yang awalnya hanya bisnis informasi dan komunikasi menjadi telecomunication,

27
information, media, and edutaionment (time). Kemudian untuk Perubahan Identitas
PT. Telkom melakukan perubahan logo sebagai identitas perusahaannya.

Gambar 1.5. Logo PT. Telkom Sebelum Program Perubahan

Gambar 1.6. Logo PT. Telkom Sesudah Program Perubahan

Analisis Menurut Teori:

 Siklus Perubahan
Pada pembahasan ini, Judson menggambarkan garis besar isu utama yang
terkait kondisi di atas:

a. Kesadaran (Awareness)
Dimana PT. Telkom menyadari bahwa adanya tuntutan internal maupun eksternal
yang harus ditanggapi untuk terwujudnya tujuan perusahaan yaitu profit and grow.

28
 b. Kemampuan
PT. Telkom memiliki kemampuan untuk melakukan program perubahan yang
dapat menjadi solusi dari permasalahan perusahaan. PT. Telkom melakukan
perombakan direksi untuk menanggapi tuntutan dari internal dan PT. Telkom
melakukan penyesuaian tugas dan fungsi serta perubahan landscape bisnis dan
identitas untuk menanggapi tuntutan dari eksternal.

c. Keikutsertaan (Inclusion)
Program perubahan ini dilakukan bersama antara pimpinan dan juga pekerja yang
dimana semua pihak harus ikut serta dalam perubahan untuk memperbaiki
perusahaan agar lebih baik lagi.

 Pembelajaran dan Perubahan

Pembelajaran dan perubahan terdiri Dari Thinking, Addressing, Doing and

Sensing.

a. Thinking
Sebelum lahirnya solusi, tentu saja PT. Telkom sebelumnya memikirkan
langkah apa yang paling tepat untuk menanggapi permasalahan yang terjadi
baik dari internal maupun dari eksternal perusahaan.

b. Addressing
Setelah mengetahui solusi apa yang tepat untuk dilakukan maka tentu saja
PT. Telkom melakukan pemfokusan terhadap solusi tersebut agar dapat
diterapkan pada perusahaan.

29
 c. Doing
Setelah PT Telkom melakukan pemfokusan maka solusi tersebut sudah
dapat diterapkan kepada perusahaan sebagai langkah nyata dalam
perbaikan perusahaan.

d. Sensing
Setelah diterapkannya dan dilakukannya solusi untuk memperbaiki
perusahaan maka tentu saja akan ada hasil yang dirasakan oleh perusahaan
yang berupa nilai-nilai perbaikan yang menguntungkan perusahaan.

 Program perubahan

Pada pembahasan ini terdapat pelajaran penting yang disimpulkan pada program
perubahan:

a. Sebuah proyek perubahan efektif mampu menyatukan orang-orang secara

terstruktur dengan sistem pelaporan dan akuntabilitas yang jelas. Maka pada
realisasi PT. Telkom terdapat pembaharuan direksi yang dilakukan sebagai
langkah awal perbaikan perusahaan.

b. Menghindari pilihan pada gagasan-gagasan orang yang telah terbentuk

sebelumnya. Maka pada realisasi PT. Telkom terdapat beberapa perubahan dari
direksi baru yang berupa Penyesuaian tugas dan fungsi, perubahan landscape
bisnis, dan perubahan identitas.

c. Perusahaan berupaya keras untuk meminimalisir perasaan takut

pada dengan mengikutsertakan semua ke dalam proses perubahan. Maka pada
realisasi PT. Telkom, pimpinan maupun karyawan ikut dalam program
perubahan ini untuk menanggapi tuntutan dari eksternal perusahaan.

30
d. Sebaiknya perusahaan menyediakan waktu agar pembelajaran ini dapat
berkembang. Maka pada realisasi PT Telkom diperlukannya waktu selama 3
tahun dari tahun 2013 – 1026 untuk membuktikan solusi tersebut dapat
dikatakan solusi yang tepat. Hal ini dibuktikan dengan meningkatnya laba
perusahaan sebesar 10%.

 Strategi Efektivitas

Pada strategi efektivitas terdapat dua latihan yang dapat digunakan

perusahaan yaitu analisa Force Field dan Latihan implementasi. Analisa Force
Field memberikan sebuah teknik untuk menganalisa masalah-masalah
kompleks. Maka pada realisasi PT Telkom, PT Telkom melakukan analisa
masalah-masalah yang terjadi di eksternal maupun internal.
Latihan implementasi di desain untuk membantu berpikir mengenai aspek-
aspek organisasi yang mungkin membantu atau malah menghalangi implementasi
perubahan. maka pada realisasi PT Telkom, PT Telkom melakukan perubahan
yang dirasa menghalangi dan melakukan pembaharuan yang dirasa mendukung
perbaikan perusahaan.

31
 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

4.1. Kesimpulan

Pada faktanya, perubahan juga tidak dapat dihentikan oleh siapa pun,
sehingga dapat disimpulkan bahwa perubahan pasti terjadi dan akan selalu terjadi.
Jeff Davalson, menyatakan bahwa perubahan merupakan kejadian alam yang atau
perilaku orang yang berbeda dari sebelumnya.

Salah satu masalah yang kita semua hadapi saat mencoba mengaitkan
model-model perubahan dengan pengalaman praktis adalah bahwa model formal
perubahan umumnya mengesankan perubahan sebagai rentetan aktivitas atau tahap-
tahap yang teratur dan rapi. Sebagaimana akan kita lihat, respon kita adalah
menganggap perubahan sebagai proses spiral.

Agar perubahan bisa terwujud, mereka yang terkait mesti memahami

perubahan, tujuan, peran mereka, dan sebagainya. Pemahaman dan kredibilitas
amat penting karena hanya dengan bekal kedua hal itu, mereka akan meyakini
kemungkinan sukses dan timbul prospek untuk menggerakkan mereka bertindak
tepat.

Karena itu, mereka mesti punya atau dibantu agar punya kapabilitas yang
diperlukan untuk menangani tugas dan situasi kerja baru. Agar perubahan berhasil,
mereka yang terkait mesti mengapresiasi tujuan baru (individu dan/atau korporat)
dan bahwa mereka bisa memilih serta diberi pilihan.

 Apakah secara sistematis telah diterapkan proses pemantauan implementasi

dan upaya koreksi perubahan yang sedang ber- langsung?
 Apakah kebutuhan sumber daya, termasuk sumber daya keuangan,
ketrampilan, dan waktu telah diidentifikasi dan betul-betul disiapkan?

32
 Seberapa besar komitmen manajer dan pekerja terkait terhadap
implementasi perubahan termasuk seberapa kredibel perubahan menurut
mereka, sampai sejauh mana mereka ‘merasa memiliki’ pendekatan itu,
bagaimana komitmen ita dapat dipertahankan dan lain-lain?
 Seberapa konsisten dan kredibel bondial akuntabilitas pada periode
implementasi, termasuk sejauh mana mereka yang terkait konsisten dengan
komitmen mereka, apa saja konsekuensi kegagalan, apakah sistem rend
akan berbeda antara sukses dan gagal, apakah perilaku kepemimpinan
bervial dan konsisten.

4.2. Saran

Bagi para pembaca kami harap makalah ini dapat menambah

pengetahuan dan menjadi acuan dalam penulisan selanjutnya agar
pembahasan ini dapat lebih berkembang lagi. Kami tim penulis memohon
maaf jika terdapat kesalahan dalam makalah ini dikarenakan keterbatasan
kami dalam menyusunnya. Kami harap makalah ini dapat bermanfaat bagi
semua pembaca.

33
 DAFTAR PUSTAKA

Uyung Sulaksana. 2014. Manajemen Perubahan.Yogyakarta: Pustaka Pelajar

https://m.facebook.com/nt/screen/?params=%7B%22note_id%22%3A101075066
9363426%7D&path=%2Fnotes%2Fnote%2F

34