lOMoARcPSD|18870407

Mengimplementasikan Strategi, Isu Manajemen dan Operasi

Manajemen (Universitas Pembangunan Nasional "Veteran" Yogyakarta)

StuDocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)
 MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIS
Mengimplementasikan Strategi : Isu Manajemen dan Operasi

Disusun Oleh :
Kelompok 7 EM-G
1. Nadliroh Aniqoh 141180110
2. Dyah Istiningrum 141180115
3. Sufa Habibahtur R 141180148

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN
BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2021

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga makalah
ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa penulis juga mengucapkan terima kasih atas
bantuan semua pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi
maupun pikirannya, terkhusus kepada Ibu Yuni Siswanti, S.E., M.Si dan Bapak Dr. Yuni Istanto,
M.Si yang telah memberikan kami arahan untuk menyelesaikan tugas ini.
Harapan penulis semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi
para pembaca, untuk kedepannya dapat memperbaiki makalah ini agar menjadi lebih baik lagi.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman penulis, penulis yakin masih banyak
kekurangan dalam makalah ini, oleh karena itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik
yang membangun dari pembaca

Yogyakarta, 26 Mei 2021

Penulis

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

Dunia bisnis adalah dunia yang begitu luas, semua orang didunia ini pasti akan berusaha
untuk membuat bisnis yang menguntungkan. Maka dari itu, setiap tahun selalu muncul
perusahaan-perusahaan baru baik dalam skala kecil, menengah ataupun atas. Karena semakin
ketatnya persaingan antara pebisnis satu dan yang lainnya, diperlukan pengetahuan dan
pengalaman untuk memenangkan persaingan dan mengatasi segala permasalahan yang ada.
Suatu perusahaan yang maju mempunyai manajemen yang baik. Mereka tahu bagaimana
mengatasi masalah-masalah yang terjadi dan merencanakan semuanya dengan terperinci.
Seorang manajer harus dapat membuat keputusan yang cepat, tepat dan menguntungkan
perusahaan. Apabila seorang manajer salah dalam mengambil keputusan, maka bukan tidak
mungkin perusahaan akan mengalami kerugian. Manajemen terbagi atas 3 tingkatan, dimulai
dari top manajemen, middle manajemen, dan low manajemen. Masing-masing manajemen
memiliki tugas yang berbeda namun saling berkaitan dan saling mendukung.
Seorang manajer harus mempunyai strategi yang jitu dalam mencapai tujuan perusahaan.
Baik tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. Kebijakan yang di ambilpun harus
berdasarkan pemikiran yang logis, dan mungkin untuk dicapai. Manajer juga harus
mempunyai kemampuan untuk menyesuaikan stuktur yang ada dengan strategi yang akan
dijalankan. Oleh karena itu penting untuk mengetahui setiap kemampuan dan bakat
karyawan, agar tidak salah dalam penempatan tugas. Apabila terjadi konflik antar karyawan
sekecil apapun, maka harus diselesaikan secepat mungkin dengan cara kekeluargaan, jangan
sampai karena konflik tertentu, kegiatan perusahaan akan terganggu dan berakibat pada
kerugian perusahaan. Seorang manajer harus bisa menyatukan rasa persaudaraan antar
karyawan, agar tercipta kedamaian dan kenyamanan dalam bekerja. Apabila karyawan
bekerja dengan nyaman, maka bisa dipastikan produktifitasnya akan meningkat.
Oleh karena itu penting bagi kita mempelajari manajemen strategi beserta isu manajemen
yang terjadi pada saat ini, makalah berikut akan membahas mengenai berbagai macam isu
manajemen dan operasi.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana Tujuan Jangka Pendek dan Panjang?
2. Bagaimana Kebijakan?
3. Bagaimana Alokasi Sumber Daya?
4. Bagaimana Mengelola Konflik?
5. Bagaimana Menyesuaikan Struktur dengan Strategi?
6. Bagaimana Restrukturisasi?
7. Bagaimana Perhatian terhadap Produksi dan Operasi?
8. Bagaimana Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui dan memahami Tujuan Jangka Pendek dan Panjang.
2. Untuk mengetahui dan memahami Kebijakan.
3. Untuk mengetahui dan memahami Alokasi Sumber Daya.
4. Untuk mengetahui dan memahami Mengelola Konflik.
5. Untuk mengetahui dan memahami Menyesuaikan Struktur dengan Strategi.
6. Untuk mengetahui dan memahami Restrukturisasi.
7. Untuk mengetahui dan memahami Perhatian terhadap Produksi dan Operasi.
8. Untuk mengetahui dan memahami Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 BAB II
PEMBAHASAN
Sifat Implementasi Strategi
Tahap implementasi strategi dari manajemen strategic diungkapkan pada Figur 7-1, seperti
yang diilustrasikan dengan bagan putih. Formulasi kesuksesan strategi tidak menjamin
kesuksesan implementasi strategi. Selalu lebih sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi
strategi) daripada jika anda mengatakan anda akan melakukannya (formulasi strategis).
Walaupun hubungannya tidak dapat dipisahkan, implementasi strategi secara fundamental
berbeda dari informasi strategi. Formulasi dan implementasi strategi dapat dibandingkan dalam
cara-cara sebagai berikut:
• Formulasi strategis diposisikan sebelum tindakan.
• Implementasi strategi dikelola selama tindakan.
• Forrmulasi strategi berfokus pada efektivitas.
• Imlementasi strategi berfokus pada efisiensi.
• Formulasi strategis utamanya adalah proses intelektual.
• Implementasi strategi utamanya proses operasional.
• Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang dan kemapuan analisis.
• Implementasi strategi mensyaratkan korrdinasi antara beberapa individu.
• Implementasi strategi mendyaratkan koodrdinasi antara banyak individual.

Konsep dan alat formulasi strategi tidak berbeda dalam organisasi kecil, besar, laba, dan
nirlaba. Namun implementasi strategi bervariasi secara substansial antara tipe dan ukuran
organisasi. Implementasi strategi mensyaratkan beberapa tindakan sebagai pengganti teritori

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

penjualan, menambahkan departemen baru, fasilitas penutupan, memperkerjakan karyawan baru,
mengubah strategi harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan, mengembangkan
keuntungan karyawan yang baru, membuat prosedur control-biaya, mengubah strategi iklan,
membangun fasilitas bangunan, melaatih karyawan yang baru, mentransfer manajer antara divisi,
dan membangun system informasi manajemen yang lebih baik. Tipe-tipe aktivitas ini secara jelas
berbeda antara organisasi manufaktur, jasa, dan pemerintah.
Perspektif Manajemen
Dalam semua organisasi, kecuali organisasi terkecil, transisi dari formulasi strategi ke
implementasi strategi membutuhkan pembagian tanggung jawab dari para pembuat strategi
ke manajer fungsional dan divisional. Perusahaan implementasi dapat muncul karena
pembagian tanggung jawab ini khususnya jika keputusan formulasi strategi timbul sebagai
kejutan bagi manajemen level menengah dan level rendah. Manajer dan karyawan lebih
termotivasi dengan merasakan ketertarikan sendiri daripada ketertarikan organisasi kecuali
dua hal yang bersamaan. Ini adalah alasan utama manajer divisional dan fungsional
sebaiknya terlibat dalam sebanyak mungkin aktivitas formulasi strategi dan implementasi
strategi.
Seperti yang diindikasikan pada Tabel 7-1 isu sentral manajemen untuk implementasi
strategi meliputi penetuan tujuan tahunan, kebijakan turunan, mengalokasikan sumber daya,
menggantikan struktur organisasi yang sudah ada, merestrukturisasi dan merancang kembali,
merevisi rencana penghargaan dan insentif, meminimalkan resistensi untuk berubah,
mencocokkan manajer dengan strategi, mengembangkan kultur suportif strategi,
mengadaptasi proses produksi dan operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia
yang efektif, dan jika diperlukan, pengurangan. Perubahan manajemen dibutuhkan secara
efektif ketika strategi yang diimplementasikan memindahkan perusahan kea rah besar yang
baru.
TABEL 7-1 Beberapa isu Sentral Manajemen untuk Implementasi Strategi
Menentukan tujuan tahunan
Menurunkan kebijakan mengalokasikan sumber daya
Mengganti struktur organisasi yang ada
Restrukrisasi dan pembuatan kembali
Merevisi rencana penghargaan dan insentif

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Meminimalkan resistensi untuk merubah
Mencocokkan manajer dengan strategi
Mengembangkan kultur suportif strategi
Mengembangkan fungsi sumber daya manusia efektif
Mengadaptasi proses produksi dan operasi
Mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif
Menurunkan dan menghentikan jika diperlukan
Menghubungkan kinerja dan pembayaran untuk strategi
Manajer dan karyawan dalam organisasi sebaiknya berpartisipasi sejak awal dan
secara langsung dalam proses keputusan implementasi strategi. Peranan mereka dalam
implementasi strategi sebaiknya dibentuk pada keterlibatan dalam aktivitas formulasi
strategi. Komitmen personal strategi yang sejati untuk implementasi dibutuhkan dan
merupakan metivasi yang kuat untuk manjer dan karyawan. Seringkali para pembuat strategi
terlalu sibuk secara aktif dalam mendukung usaha implementasi strategi dan kurangnya
ketertarikan mereka dapat menjadi berbahaya bagi kesuksesan organisasi. Rasionalisasi
tujuan dan strategi sebaiknya dimerngerti dan secara jelas dikumunikasikan dalam organisasi,
penugasan pesaing yang besar, produk, rencana, tindakan, dan kinerja sebaiknya nyata untuk
semua anggota organisasi. Kesempatan dan ancaman eksternal sebaiknya jelas, dan
pertanyaan manajer dan karyawan sebaiknya dijawab.
Perusahaan perlu untuk mengembangkan fokus pesaing pada semua level hierarki dengan
mengumpulkan dan secara luas mendistribusikan inteligensi bersaing; setiap karyawan
sebaiknya dapat membandingkan usahanya dengan pesaing terbaik dikelasnya, sehingga
tantangan menjadi personal. Contohnya Starbucks Corp. baru-baru ini menggunakan
“produksi/operasi ramping” di lebih dari 11.000 toko AS nya. Sistem ini mengelinasi waktu
karyawan dan mosi karyawan yang tidak perlu, seperti berjalan, meraih, dan membungkuk.
Starbucks mengatakan bahwa 30 persen waktu karyawan adalah untuk bergerak dan
perusahaan ingin menguranginya. Mereka mengatakan “mosi dan kerja adalah dua hal yang
berbeda.”
Tujuan Tahunan
Penentuan tujuan tahunan (establishing annual objectives) adalah aktivitas desentralisasi
yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi aktif dalam

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

penentuan tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan. Tujuan tahunan
(annual objectives) penting untuk implementasi strategi karena hal tersebut (a) menunjukan
dasar dalam pengalokasian sumber daya, (b) adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi para
manajer, (c) adalah instrument besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan
jangka panjang dan, (d) menetukan prioritas organisasi, divional, dan departemen. Waktu dan
usaha yang dapat dipertimbangkan sebaiknya dilakukan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan
dipahami dengan baik, konsisten dengan tujuan jangka panjang, dan suportif atas strategi untuk
di implementasikan.
Figur 7-2 Hierarki Tujuan Perushaan Stamus
Tujuan yang dinyatakan dengan dan dimunikasikan penting bagi kesuksesan di semua
tipe dan ukuran perushaan. Tujuan tahunan, dinyatakan dalam pengertian profitabilitas,
pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis, kelompok konsumen,
dan produk adalah hal umum dalam organisasi. Figur 7-2 mengilustrasikan tentang cara Stamus
Company menetapkan tujuan tahunan berdasarkan tujuan jangka panjang mereka. Table 7-2
mengungkapkan keterkaitan gambaran pendapatan yang berhubungan dengan tujuan yang ada
dalam figur 7-2. Stamus Company akan melebihkan tujuan jangka panjangnya dengan
menggandakan pendapatan perusahaan antara tahun 2012 dan 2014.
Figur 7-2 juga menunjukkan tentang cara tujuan tahunan dapat ditetapkan berdasarkan
struktur organisasi tujuan sebaiknya konsisten disemua level hierarki dan membentuk jaringan
yang mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan (horizontal consistency
of objectives) sepenting konsustensi vertical dari tujuan (vertical consistency of objectives).
Contohnya tidak akan efektif untuk perusahaan manufaktur dalam mendapatkan lebih dari tujuan
tahunan atas unit yang diproduksi jika pemasaran tidak dapat menjual unit tambahan.
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten beralasan, menantang, jelas,
dikomunikasikan dalam organiasi, dikarakteristikkan berdasarkan dimensi waktu yang sesuai dan
disertai dengan penghargaan atau sanksi yang sesuai. Seringkali tujuan dinyatakan dalam bentuk
umum dengan sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan, seperti “untuk meningkatkan
komunikasi” atau “untuk meningkatkan kinerja” biasanya tidak jelas, tidak spesifik, atau tidak
dapat diukur. Tujuan sebaiknya menyatakan kuantitas, kualitas, biaya dan waktu-serta dapat
diverifikasi. Istilas dan frasa seperti memaksimalkan, meminimalkan, sesegera mungkin, dan
memadai sebaiknya dihindari.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan nilai yang dianut karyawan dan manjer serta
harus didukung malului pernyataan yang jelas. Sesuatu yang berlebihan tidak selalu baik.
Kualitas yang meningkat, biaya yang berkurang contohnya lebih penting daripada kuantitas.
Penting untuk menetttapkan penghargaan dan sanksi pada tujuan tahunan, sehingga karyawan
dan manajer memahami bahwa mencapai tujuan penting untuk menyukseskan implementasi
strategi. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi yang sukses, namun
meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan personal dan organisasi dapat diselesaikan. Penekanan
berlebihan dalam mencapai tujuan dapat menghasilkan perilaku yang diinginkan, seperti
mamalsukan angka, menggati catatan, dan membiarkan tujuan berakhir dengan sendirinya.
Manajer harus waspada untuk potensi permasalahan ini.
Kebijakan
Perubahan dalam arah strategi perushaan tidak terjadi secara otomatis. Dalam kenyataan
sehari-hari, kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja. Kebijakan menjembatani
penyelesaian masalah yang terjadi dan membantu implementasi strategy. Definisi umumnya,
kebijakan (policy) mengacu pada pedoman spesifik, meotde, prosedur, urutan, bentuk, dan
praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong maksud tujuan yang telah
ditetapkan. Kebijkan adalah instrument untuk implementasi strategi.
Kebijakan menimbulkan penghalang, batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan
administrative yang dapat diambil untuk memberikan penghargaan dan sanksi pada perilaku, hal
tersebut mengklarifikasi hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam mengejar tujuan
organisasi. Contohnya kapal karnaval Paradise memiliki kebijakan tidak boleh merokok selama
kapal berlayar. Ini adalah kapal pertama yang melarang merokok secara komprehensif. Contoh
lain kebijkan perushaan terkait dengan berselancar di situs jejaring saat bekerja. Sekitar 40
persen perusahaan saat ini tidak memiliki kebijkan formal mencegah karyawan berselancar di
Internet, namun perangkat lunak yang dipasarkan sekarang memungkinkan perushaan untuk
memonitor bagaimana, kapan, dimana, dan berapa lama karyawan menggunakan Internet saat
bekerja.
Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan dari
mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi yang di implementasikan akan
sukses. Mereka memberikan dasar untuk pengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi
lintas unit organisasi, dan mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan manajer dalam membuat

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

keputusan. Kebijakan juga menjelaskan pekerjaan yang harus dilakukan dan subjek yang
melakukannya. Mereka menganjurkan pendelegasian keputusan untuk level manajerial yang
sesuai dimana permasalahan organisasi biasanya timbul. Banyak organisasi memiliki manual
kebijakan yang memberikan pedoman dan mengarahkan perilaku. Walmart memiliki kebijakan
yang disebut the “10 Foot” Rule dimana konsumen dapat menetukan bantuan dalam radius 10
kaki dimana pun didalam toko. Hal ini adalah kebijkan yang diterima di Jepang saat Walmart
mencoba untuk memantapkan bisnisnya disana 58 persen dari semua peritel di Jepan adalah
toko-toko kecil dan konsumen sejak dulu harus membayar “harga barang tertinggi,” bukan
“harga diskon”.
Kebijkan dapat diaplikasikan untuk semua divisi dan departemen (contohnya “kami
adalah karyawan yang memiliki kesempatan yang sama”). Beberapa kebijkan dapat diterapkan
kesatu departemen (‘karyawan dalam departemen ini harus mengambil paling tidak satu kali
program pelatihan dan pengembangan setiap tahunnya”). Apapun ruang lingkup dan bentuknya,
kebijakan adalah mekanisme untuk mengimplementasikan strategi dan mencapai tujuan.
Kebijakan sebaiknya dinyatakan dalam bentuk tulisan jika dimungkinkan. Kebijkan mewakili
cara untuk mengabil keputusan strategis. Contohnya kebijakan yang mendukung strategi
perusahaan, tujuan divisional, dan tujuan departemen diperlihatkan dalam Tabel 7-3.
Alokasi Sumber Daya
Alokasi sumber daya (resource allocation) adalah ketika sentral dalam manajemen yang
memungkinkan pelaksaan strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan
manajemen strategic untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya sering kali berdasarkan
factor politik atau personal. Manajemen strategic membuat sumber daya dapat dialokasikan
terkait dengan prioritas yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan.
Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang dapat digunakan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya
manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya untuk divisi dan departemen
tertentu tidak berarti bahwa strategi akan diimplementasikan secara sukses. Sejumlah faktir
secara umum menghambat alokasi sumber daya yang efektif, termasuk proteksi berlebihan untuk
sumber daya tertentu, terlalu banyak penekanan pada kriteria keuangan jangka pendek, politik
organisasi, target strategi yang tidak jelas, enggan mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan
yang memadai.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Nilai sebenarnya dari beberapa program alokasi sumber daya terbentang dalam
pencapaian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin kesuksesan
implementasi strategi karena program, personal, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam
sumber daya yang diberikan. Manajemen strategic sendiri terkadang mengacu pada ‘ proses
alokasi sumber daya.”
Mengelola Konflik
Ketergantungan tujuan dan persaingan antara sumber daya yang terbatas sering kali
mengarahkan kepada konflik. Konflik (conflict) dapat didefinisikan sebagai suatu
ketidaksetujuan antara dua pihak atau lebih pada satu atau lebih. Menetukan tujuan tahunan
dapat mengarahkan kepada konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang
berbeda, jadwal yang membuat tekanan, kepribadian yang tidak sesuai, dan kesalahpadahaman
antara manajer lini (seperti supervisor produksi dan manajer staf (seperti spesialisasi sumber
daya manusia) terjadi. Contohnya tujuan manajer penagihan untuk mengurangi piutang hingga
50 persen dalam setahun dapat menimbulkan konflik dengan tujuan divisional untuk
meningkatkan penjualan sebersar 20 persen.
Menentukan tujuan dapat mengarah kepada konflik karena manajer dan para pembuat
strategi harus melakukan trade-off, seperti untuk menekankan laba jangka pendek atau
pertumbuhan jangka panjang, margin laba atau untuk menekankan laba jangka pendek atau
pertumbuhan jangka panjang, margin laba ataupangsa pasar, penetrasi pasar atau pengembangan
pasar, pertumbuhan atau stabilitas, risiko tinggi atau risiko rendah, dan tingkat tanggung jawab
sosial atau maksimalisasi laba. Pertukaran dibuthkan karena tidak ada perusahaan yang memiliki
sumber daya yang memadai untuk mengejar semua strategi yang akan menguntungkan
perusahaan. Table 7-5 mengungkapkan beberapa keputusan pertukaran manajemen yang penting
yang dibutuhkan dalam implementasi strategi.
Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan
dalam tiga kategori: penghindaran, penyatuan, dan konfrontasi. Penghindaran (avoidance)
meliputi beberapa tindakan seperti mengacuhkan permasalahan dengan harapan konflik akan
selesai sendiri atau secara fisik memisahkan individu (atau kelompok) yang berkonflik.
Penyatuan (defusion) dapat meliputi proses mentingkirkan perbedaan antara pihak yang
berkonflik sementara memunculkan kesamaan dan kepentingan bersama, mengompromikan
hingga tidak ada pihak yang merasa dikalahkan atau dimenangkan, mangalihkan pada aturan

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

mayoritas, menarik perhatian otoritas yang lebih tinggi, atau mendesain kembali posisi saat ini.
Konfrontasi (confrontation) dapat diartikan dengan saling bertukar anggota antar pihak yang
berkonflik, sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain, atau melakukan
pertemuan saat masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lain, atau melakukan
pertemuan saat masing-masing pihak mempresentasikan pandangan mereka dan bekerja dengan
perbedaan mereka.
Tabel 7-3 Hierarki
Kebijakan Strategi
perusahaan
Mengakuisisi jaringan toko ritel untuk memenuhi tujuan berupa pertumbuhan penjualan dan
profitabilitas.
Kebijakan pendukung
1. “Semua toko akan buka dari jam 8 pagi hingga jam 8 malam. Dari senin hingga sabtu.”
(kebijkan ini dapat meningkatkan penjualan ritel jika toko saat ini hanya buka 40 jam
seminggu).
2. “Semua toko harus mengajukan Laporan Data control bulanan.; (kebijakan ini dapat
mengurangi rasio beban terhadap penjualan.)
3. “Semua toko harus mendukung iklan perusahaan dengan mengontribusikan 5 persen dari
total pendapatan bulanan.” (Kebijakan ini dapat memungkinkan perushaan untuk membuat
reputasi nasional).
4. “Semua toko harus taat pada pedoman harga yang ada dalam Buku panduan Perusahaan.”
(Kebijakan ini meyakinkan pelanggan bahwa perusahaan menawarkan produk yang
konsisten dalam istilah harga kualitas dalam semua tokonya.)
Tujuan Divisional
Meningkatkan pendapatan divisi dari $10 juta pada tahun 2014 hingga $15 juta pada tahun2015.
Kebijkan pendukung
1. “Mulai Januari 2014, setiap tenaga penjuala divisi ini harus mengarsipkan laoran aktivitas
mingguan termasuk jumlah panggilan yang dibuat, jumlah mil yang ditempuh ketika
berpergian, jumlah unit terjual, volume dolar terjual, jumlah rekening baru yang dibuka.”
(Kebijakan ini dapat meyakinkan tenaga penjualan tidak menempatkan terlalu banyak dasar
dalam banyak area.)

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

2. “Mulai Januari 2014, divisi ini akan mengembalikan 5 persen dari laba kotor mereka kepada
karyawannya dalam bentuk bonus Natal.” (Kebijakan ini dapat meningkatkan produktivitas
karyawan.)
3. “Mulai Januari 2014, tingkat persediaan yang disimpan dalam gudang akan berkurang 30
persen seiring dengan pendekatan jus-in-time.” (Kebijakan ini dapat mengurangi biaya
produksi dan menyisakan dana lebih banyak untuk dapat digunakan untuk aktivitas
pemasaran.)
Tujuan Departemen Produksi
Produksi meningkatkan dari 20.000 unit pada tahun 2014 hingga 30.00 unit pada tahun 2015.
Kebijakan pendukung
1. “Mulai Januari 2014, karyawan akan memiliki opsi bekerja lembur hingga maksimal 20 jam
per minggu.” (Kebijkan ini dapat meminimalkan kebutuhan untuk memperkerjakan
karyawan tambahan.)
2. “Mulai Januari 2014, karyawan yang tingkat kehadirannya sempurna selama satu tahun akan
memperoleh penghargaan sebesar $100.” (Kebijkan ini dapat mengurangi ketidakhadiran dan
meningkatkan produktivitas.)
3. “Mulai Januari 2014, peralatan baru harus disewa, bukan dibeli.” (Kebijakan ini dapat
mengurangi kewajiban pajak dan memungkinkan dana untuk diinvestasikan dalam
modernisasi proses produksi.)
TABEL 7-4 Beberapa Isu yang Mensyaratkan Kebijakan Manajemen
• Untuk menawarkan pelatihan dan seminar pengembangan manajemen yang terbatas
ekstensif.
• Untuk sentralisasi atau desentralisasi aktivitas pelatihan karyawan.
• Untuk merekrut melaului badan karyawan, kampus, dan koran.
• Untuk mempromosikan menggunakan dari dalam atau memperkerjakan dari luar.
• Untuk mempromosikan basis jasa atau basis senioritas.
• Untuk menghubungkan kompensasi eksekutif dengan tujuan tahunan atau jangka panjang.
• Untuk menawarkan bergai atau beberapa keuntungan karyawan.
• Untuk bernegosiasi secara langsung atau secara tidak langsung dengan serikat pekerja.
• Untuk mendelegasi otoritas untuk pengeluaran besar atau secara sentral menahan otoritas ini.
• Untuk memungkin waktu lembur yang banyak, beberapa, atau tidak ada.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

• Untuk menentukan tinggi atau rendahnya keamanan stok persediaan.
• Untuk menggunakan satu atau lebih pemasok.
• Untuk membeli atau menyewa peralatan produksi baru.
• Untuk menekankan control kualitas.
• Untuk mengembangkan banyak atau sedikit standar produksi.
• Untuk mengoperasikan satu, dua, atau tiga shift.
• Untuk menghalangi penggunaan informasi dari dalam untuk keuntungan personal.
• Untuk tidak mendukung pelecehan seksual.
• Untuk tidak mendukung merokok saat bekerja.
• Untuk tidak mendukung perdagangan dari dalam (insider trading).
• Untuk menghindari moonlighting (pekerjaan diluar jabatan utama).
Menyesuaikan Struktur dengan Strategi
Perubahan dalam strategi sering kali membutuhkan perubahan struktur organisasi karena
dua alasan utama. Pertama struktur secara luas memnunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan
dibuat. Contohnya, tujuan dan kebijakan yang dibuat dalam kerangka struktur secara geografis
ditunjukkan dalam istilah geografi. Tujuan dan kebijkan yang dibuat kerangka produk suatu
organisasi yang strukturnya berdasarkan kelompok produk. Format struktur untuk
mengembangkan tujuan dan kebijkan yang secara signifikan memengaruhi semua aktivitas
implementasi strategi.
Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi sering kali membutuhkan
perubahan struktur adalah struktur menunjukkan bagaimana sumber daya akan dialokasikan .
jika struktur organisasi berdasarkan kelompok pelanggan, sumber daya akan dialokasikan
menurut pembagian tersebut. Sama halnya jika struktur organisasi dibentuk berdasarkan lini
bisnis fungsional, kemudian sumber daya dialokasikan berdasarkan area fungsional. Kecuali
strategi baru atau yang telah direvisi ditempatkan pada area yang sama dengan strategi lama,
reorientasi strukturalumumnya menjadi begian dari implementasi strategi.
TABEL 7-5 beberapa Keputusan Pertukaran Manajemen yang dibutuhkan dalam
Implementasi Strategi
• Untuk menekankan laba jangka pendek dan laba jangka panjang
• Untuk menekankan margin laba atau pembagian pasar
• Untuk menekankan pengembangan pasar atau penetrasi pasar

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

• Untuk memberhentikan atau cuti
• Untuk mencari pertumbuhan atau stabilitas
• Untuk mengambil risiko yang tinggi atau rendah
• Untuk menjadi lebih bertanggung jawab secara sosial atau lebih profitable
• Untuk mengalihdayakan secara eksternal atau membangun secara internal
• Untuk merestrukturasi atau membuat kembali
• Untuk menggunakan solvabilitas atau ekuitas untuk menaikkan dana
• Untuk menggunakan karyawan paruh waktu atau penuh waktu
Alfred Chandler mempopulerkan gagasan bahwa “perubahan dalam strategi memicu
perubahan dalam struktur organisasi.” Struktur sebaiknya didesain untuk memfasilitasi strategi
yang diterapkan perusahaan dan, oleh Karena itu mengikuti strategi. Tanpa strategi atau alasan-
alasan untuk menjadi (misi), perusahaan akan sulit untuk mendesain struktur yang efektif.
Chandler menemukan bahwa urutan struktur tertentu akan diulangi sering kali bersamaan dengan
pertumbuhan organisasi dan perubahan strategi selama betahun-tahun.
Tidak ada desain atau struktur organisasi yang optimal untuk strategi atau tipe organisasi
tertentu. Hal yang sesuai untuk satu organisasi mungkin tidak sesuai untuk perusahaan lain yang
sama, walaupun perusahaan lain yang sukses dalam indutri cendrung mengelola diri dengan cara
yang sama. Contohnya perusahaan produsen barang kebutuhan sehari-hari (consumer goods)
cenderung membentuk divisi struktur berdasarkan produk dalam organisasi. Perusahaan kecil
cenderung membuat struktur yang fungsional (terpusat). Perusahaan berukuran sedang
cenderung membuat sttruktur yang divional (desentralisasi). Perusahaan besar cenderung
menggunakan unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU) atau struktur matriks. Saat
organisasi tumbuh, struktur mereka secara umum berubah dari sederhana ke kompleks sebagai
hasil penggabungan atau menggabungkan bersamaan beberapa strategi dasar.
Seperti yang ada dalam Tabel 7-6, gejala-gejala struktur organisasi yang tidak efektif
meliputi terlalu banyaknya tingkat manajemen, terlalu banyak pertemuan yang dihindari oleh
banyak orang, terlalu banyak perhatian yang diarahkan dalam menyelesaikan konflik antar
departemen, lingkup kendali yang terlalu luas dan terlalu banyak tujuan yang tidak dicapai.
Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi usaha implementasi strategi, namun perubahan
dalam struktur sebaiknya tidak diharapkan untuk membuat strategi buruk menjadi bagus, untuk
membuat manajer buruk menjadi bagus atau untuk membuat produk jelek terjual.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 TABEL 7-6 Gejala-gejala Struktur Organisasi yang Tidak Efektif
1. Terlalu banyak level manajemen
2. Terlalu banyak pertemuan yang dihindari oleh banyak orang
3. Terlalu banyak yang diarahkan untuk menyelesaikan masalah antara departemen
4. Terlalu luas lingkup kontrol
5. Terlalu banyak tujuan yang ridak dicapai
6. Menurunnya kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan pijakan ke perusahaan rival
8. Pendapatan atau laba dibagi berdasarkan angka karyawan atau angka manajer yang
rendah dibandingkan dengan perusahaan rival
Struktur Fungsional
Struktur yang paling luas digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena ini yang
paling sederhana dan paling murah diantara tujuh alternative tersebut. Struktur fungsional
(suncitional structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti
operasi dan produksi, pemasaran, keuntungan dan akuntasi, penelitian dan pengembangan,
system informasi manajemen. Universitas mungkin membuat struktur aktivitasnya berdasarkan
fungsi utama yang termasuk urusan akademik, pelayanan mahasiswa, hubungan alumni, atletik,
pemeliharaan, dan akuntasi. Selain menjadi simpel dan tidak mahal, struktur fungsional
mempromosikan spesialisasi untuk elaborasi sistem kontrol dan memungkinkan pembuatan
keputusan yang cepat.
Struktur fungsional sering kali memicu pemikiran sempit dan jangka pendek yang padat
menentukan hal yang terbaik untuk perusahaan secara keseluruhan. Contohnya departemen
penelitian dan pengembangan dapat berusaha untuk mendesain produk dan komponen dalam
mendapatkan keeleganan teknis, sementara manufaktur mungkin beragumen produk tambahan
rendah yang dapat diproduksi secara massal lebih mudah. Oleh karena itu komunikasi sering kali
tidak sebaik struktur fungsional.
Sebagian besar perusahan telah meninggalkan struktur fungsional dalam desentralisasi
dan auntabilitas yang meningkat. Namun perusahaan besar yang masih beroperasi dari tipe
fungsional desain organisasi adalah Southwest Airlines yang berkantor pusat di Dallas, Texas.
Southwest hanya memiliki lima eksekutif puncak dan tidak ada divisi, bahkan perusahaan
mengoperasikan 700 pelayanan penerbangan yang melayani 72 kota di 37 negara bagian.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

Tabel 10-7 merangkum keuntungan dan kerugian dari stuktur organisasi fungsional.

Struktur Divisional
Struktur divisi atau struktur terdesentralisasi adalah jenis kedua yang paling umum
digunakan oleh bisnis A.S. Ketika organisasi kecil tumbuh, semakin sulit mengelola perbedaan
produk dan layanan di pasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur divisi umumnya menjadi
diperlukan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan sukses
dalam beragam lokasi. Struktur divisi dapat diatur dalam satu dari empat cara: berdasarkan
wilayah geografis, berdasarkan produk atau layanan, berdasarkan pelanggan, dan berdasrkan
proses. Dengan struktur divisi, kegiatan fungsional dilakukan secara terpusat dan di setiap divisi
yang terpisah.
Struktur divisi memiliki beberapa keuntungan yang jelas. Pertama dan mungkin yang
terpenting, akuntabilitas jelas. Artinya, manajer divisi dapat bertanggung jawab atas penjualan
dan tingkat keuntungan. Karena struktur divisi didasarkan pada pendelegasian wewenang,
manajer dan karyawan yang luas dapat dengan mudah melihat hasil penampilan mereka yang
baik atau buruk. Akibatnya, semangat kerja karyawan adalah umumnya lebih tinggi dalam
struktur divisi daripada di struktur terpusat. Keuntungan lain dari desain divisi adalah
memungkinkan terciptanya peluang pengembangan karier dalam organisasi, dan memungkinkan
produk dan bisnis yang baru untuk ditambahkan dengan mudah.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Desain divisional juga memiliki keterbatasan. Keterbatasannya adalah bahwa struktur
divisi itu mahal, karena sejumlah alasan. Pertama, setiap divisi membutuhkan spesialis
fungsional yang harus dibayar. Kedua, ada beberapa duplikasi staf layanan, fasilitas, dan
personel; misalnya, spesialis fungsional juga dibutuhkan secara terpusat (di kantor pusat) untuk
mengoordinasikan kegiatan divisi. Ketiga, manajer harus berkualitas baik karena desain divisi
memaksa pendelegasian wewenang; individu yang lebih berkualitas membutuhkan gaji lebih
tinggi. Struktur divisi juga bisa mahal karena membutuhkan kantor pusat yang rumit. Keempat,
persaingan antar divisi mungkin menjadi sangat ketat bahwa itu disfungsional dan mengarah
pada berbagi ide dan sumber daya yang terbatas untuk kebaikan bersama perusahaan. Tabel
berikut merangkum keuntungan dan kerugian dari organisasi divisi struktur:

Struktur divisi menurut area geografis cocok untuk organisasi yang memiliki strategi
yang harus disesuaikan agar sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik khusus pelanggan di
berbagai wilayah geografis. Jenis struktur ini paling tepat untuk organisasi yang memilikinya
fasilitas cabang serupa terletak di area yang tersebar luas. Struktur divisi menurut geografis area
memungkinkan partisipasi lokal dalam pengambilan keputusan dan peningkatan koordinasi
dalam suatu wilayah. Hershey Foods adalah contoh perusahaan yang diorganisasikan
menggunakan tipe struktur divisi wilayah, seperti yang diilustrasikan pada gambar berikut ini.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Struktur divisi menurut produk (atau layanan) paling efektif untuk diterapkan ketika
produk atau layanan tertentu perlu penekanan khusus. Tipe struktur ini secara luas digunakan
ketika suatu organisasi hanya menawarkan beberapa produk atau layanan atau ketika suatu
organisasi produk atau layanan berbeda secara substansial. Struktur divisi memungkinkan
kontrol yang lebih ketat dan perhatian pada lini produk, tetapi mungkin juga memerlukan
kekuatan manajemen yang lebih terampil dan mengurangi kontrol manajemen puncak. General
Motors, DuPont, Microsoft, dan Procter & Gamble menggunakan struktur divisi produk untuk
menerapkan strategi. Microsoft memperkenalkan Surface Tablet seharga $ 499 pada akhir 2012.
Ketika beberapa pelanggan utama sangat penting dan banyak layanan berbeda disediakan
untuk pelanggan ini, maka struktur divisi oleh pelanggan dapat menjadi cara paling efektif untuk
menerapkan strategi. Struktur ini memungkinkan organisasi untuk melayani secara efektif
persyaratan kelompok pelanggan yang jelas. Misalnya, perusahaan penerbit buku sering
mengatur kegiatan mereka di sekitar kelompok pelanggan, seperti perguruan tinggi, sekolah
menengah, dan sekolah komersial swasta. Beberapa perusahaan penerbangan memiliki dua divisi
pelanggan utama: penumpang dan jasa pengangkutan atau kargo. Perusahaan utilitas sering
menggunakan (1) komersial, (2) perumahan, dan (3) industri sebagai divisi mereka oleh
pelanggan.
Struktur divisi oleh proses mirip dengan struktur fungsional, karena kegiatan diatur sesuai
dengan cara kerja sebenarnya dilakukan. Namun, perbedaan utama antara dua desain ini adalah
bahwa departemen fungsional tidak bertanggung jawab atas laba atau pendapatan, sedangkan
departemen proses divisi dievaluasi berdasarkan kriteria ini. Contoh struktur divisi oleh proses
adalah bisnis manufaktur yang diorganisasikan ke dalam enam divisi: listrik pekerjaan,
pemotongan kaca, pengelasan, penggilingan, pengecatan, dan pekerjaan pengecoran. Dalam hal

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

ini, semua operasi yang terkait dengan proses spesifik ini akan dikelompokkan di bawah divisi
terpisah. Setiap proses (divisi) akan bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan dan
laba. Struktur divisi oleh proses dapat sangat efektif dalam mencapai tujuan ketika proses
produksi yang berbeda mewakili dorongan daya saing dalam suatu industri. Bagan organisasi
Halliburton diilustrasikan pada halaman berikutnya menampilkan aspek-aspek desain proses per
divisi.
Struktur Unit Bisnis Strategis (Strategic Business Unit – SBU)
Ketika jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam suatu organisasi meningkat,
mengendalikan dan mengevaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit bagi para ahli strategi.
Peningkatan penjualan sering kali tidak disertai dengan peningkatan profitabilitas yang serupa.
Rentang kendali menjadi terlalu besar di tingkat atas perusahaan. Misalnya, dalam organisasi
konglomerat besar terdiri dari 90 divisi, seperti ConAgra, chief executive officer bisa mengalami
kesulitan bahkan mengingat nama depan presiden divisi. Dalam organisasi multidivisional,
struktur SBU dapat sangat memfasilitasi upaya implementasi strategi. ConAgra telah
menempatkan banyak divisi ke dalam tiga SBU utama: (1) layanan makanan (restoran), (2) ritel
(toko kelontong), dan (3) produk pertanian.
Struktur SBU mengelompokkan divisi yang sama ke dalam SBU dan mendelegasikan
wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor langsung
ke chief executive officer. Perubahan struktur ini dapat memfasilitasi implementasi strategi
dengan meningkatkan koordinasi antara divisi yang sama dan menyalurkan akuntabilitas ke unit
bisnis yang berbeda. Dalam konglomerat 100-divisi, divisi mungkin dapat dikelompokkan
kembali menjadi 10 SBU menurut tertentu karakteristik umum, seperti bersaing dalam industri
yang sama, berlokasi di area yang sama, atau memiliki pelanggan yang sama.
Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa ia membutuhkan lapisan manajemen
tambahan, yang meningkatkan biaya gaji. Juga, peran wakil presiden kelompok seringkali
ambigu. Namun, keterbatasan ini seringkali tidak melebihi keuntungan dari peningkatan
koordinasi dan akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur SBU adalah membuat tugas
perencanaan dan kontrol oleh kantor perusahaan lebih mudah dikelola.
News Corp baru-baru ini mereorganisasi operasinya menjadi dua SBU: (1) Hiburan, yang
mencakup 20th Century Fox, Fox Broadcast News, dan Fox News Channel, dan (2) Publishing,
yang meliputi The Wall Street Journal, Times of London, The Surat kabar Sun, surat kabar

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

Australia, dan penerbitan buku HarperCollins. Ketua dan CEO News Corp, Rupert Murdoch,
mempertahankan 40% saham suara keluarganya dalam apa yang dapat mengakibatkan dua
perusahaan terpisah. Taksiran pendapatan 2014 dalam miliaran dolar menurut pembagian dalam
SBU Penerbitan adalah sebagai berikut:
Australia newspapers (2.19)
Dow Jones (2.07)
U.K. newspapers (1.34)
Book publishing (1.25)
Marketing services (0.97)
Fox Sports (0.62)
REA Group (0.37)
NY Post, other (0.30)
Education business (0.12)
Tampaknya untuk mendapatkan CEO baru, Coca-Cola baru-baru ini merampingkan
struktur organisasinya dengan mengkonversi menjadi tiga SBU: (1) Minuman Amerika dipimpin
oleh Cahillane, (2) Minuman Luar-Amerika dipimpin oleh Bozer, dan (3) Di Luar The-Americas
Bottlers dipimpin oleh Finan. CEO Coke, Muhtar Kent mengatakan, “Menggabungkan
kepemimpinan di bawah tiga kelompok akan merampingkan jalur pelaporan dan meningkatkan
fokus kami pada pasar-pasar utama" Baik Mr Cahillane dan Mr. Bozer diharapkan untuk
menggantikan Mr. Kent sebagai CEO di masa depan, meskipun Mr. Kent mengatakan: "Selama
saya bersenang-senang, kesehatan saya memungkinkan saya untuk terus dan saya menghasilkan
yang baik pengembalian bagi pemegang saham kami, dan yang penting selama saya tersenyum,
yang penting dalam apa pun yang Anda lakukan, maka saya akan melanjutkan.
Contoh yang sangat baik dari bagan organisasi SBU adalah yang diposting di situs
Halliburton Company dan ditunjukkan pada Gambar di bawah ini. Perhatikan bahwa enam
eksekutif divisi melapor kepada eksekutif puncak Pengeboran dan Evaluasi, sedangkan lima
kepala divisi melapor kepada eksekutif puncak Penyelesaian dan Produksi. Sangat menarik dan
agak tidak biasa bahwa 11 divisi Halliburton diorganisasikan oleh proses alih-alih oleh wilayah
geografis atau produk.
Struktur Matrik

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain karena tergantung pada
kedua aliran otoritas dan komunikasi vertikal dan horizontal (maka istilah matriks). Sebaliknya,
struktur fungsional dan divisi tergantung terutama pada aliran vertikal otoritas dan komunikasi.
Struktur matriks dapat menghasilkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih
banyak posisi manajemen. Kerugian lain dari struktur matriks yang berkontribusi terhadap
kompleksitas keseluruhan termasuk garis ganda otoritas anggaran (pelanggaran prinsip
persatuan-perintah), sumber ganda hadiah dan hukuman, otoritas bersama, saluran pelaporan
ganda, dan kebutuhan untuk luas dan sistem komunikasi yang efektif.
Meskipun kompleksitasnya, struktur matriks banyak digunakan di banyak industri,
termasuk konstruksi, perawatan kesehatan, penelitian, dan pertahanan. Seperti ditunjukkan pada
Tabel 10-9, beberapa keunggulan struktur matriks adalah bahwa tujuan proyek jelas, ada banyak
saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil yang terlihat dari pekerjaan mereka, dan
mematikan proyek dapat diselesaikan dengan relatif mudah. Keuntungan lain dari struktur
matriks adalah memfasilitasi penggunaan personel khusus, peralatan, dan fasilitas. Sumber daya
fungsional dibagi dalam struktur matriks, daripada diduplikasi seperti dalam struktur divisi.
Individu dengan tingkat keahlian yang tinggi dapat membagi waktu mereka sesuai kebutuhan di
antara proyek-proyek, dan mereka pada gilirannya mengembangkan keterampilan dan
kompetensi mereka sendiri lebih dari pada struktur lainnya.

Struktur matriks tipikal diilustrasikan pada Gambar 10-7. Perhatikan bahwa huruf (A
hingga Z4) merujuk ke manajer. Misalnya, jika Anda adalah manajer A, Anda akan bertanggung
jawab atas aspek keuangan Proyek 1, dan Anda akan memiliki dua bos: Manajer Proyek 1 di
situs dan CFO di luar situs.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Agar struktur matriks menjadi efektif, organisasi memerlukan perencanaan partisipatif,
pelatihan, saling pengertian yang jelas tentang peran dan tanggung jawab, komunikasi internal
yang sangat baik, serta rasa saling percaya dan percaya diri. Struktur matriks lebih sering
digunakan oleh bisnis A.S. karena perusahaan mengejar strategi yang menambahkan produk
baru, kelompok pelanggan, dan teknologi ke dalam rentang kegiatan mereka. Dari perubahan ini
akan muncul manajer produk, manajer fungsional, dan manajer area geografis, yang semuanya
memiliki tanggung jawab strategis yang penting. Ketika beberapa variabel, seperti produk,
pelanggan, teknologi, geografi, area fungsional, dan lini bisnis, memiliki prioritas strategis yang
kira-kira sama, sebuah organisasi matriks dapat menjadi bentuk struktural yang efektif. Beberapa
pedoman penting untuk diikuti dalam menyusun bagan organisasi untuk perusahaan disediakan
pada Tabel 10-10.

Restrukturisasi
Restrukturisasi (restructurizing) juga disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau
penghilangan pelapisan (delayering) adalah mengurangi angka perusahaan dalam angka

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

karyawan, jumlah divisi atauunit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.
Pengurangan ini bertujuan untuk meningkatkan efesiensi dan efektivitas. Restrukturisasi
berpihak kepada pemegang saham dari pada pekerja. Sebaliknya, reengineering lebih memihak
kepada kepentingan kayawandan pelanggan daripada pemegang saham.
Reengineering juga disebut manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses
melibatkan pendesainan ulang pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk meningkatkan biaya,
kualitas, pelayanan, dan kecepatan reengineering biasanya tidak memengaruhi struktur atau tabel
organisasi, ataupun mengakibatkan pemecatan. Sedangkan restrukturisasi terkait dengan
pengurangan atau penambahan, penciutan atau pembesaran, dan pemindahan departemen dan
divisi dalam organisasi. Dikembangkan oleh Motorola pada tahun 1986 dan diperkenalkan oleh
CEO Jack Welch di General Electric dan baru-baru ini oleh Robert Nardelli,CEO pertama dari
Home Depot, Six Sigma adalah teknik proses peningkatanyang melingkupi pelatihan beberapa
orang kunci dalam perusahaan dalam teknik untuk memonitor, mengukur, dan meningkatkan
proses serta mengeliminasi dampak buruk.
Restrukturisasi
Benchmarking adalah cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik
yang ada di industri dalam kriteria kinerjayang luas. Asio benchmarking umumnya digunakan
untuk rasionalisasi kebutuhan dalam melakukan restrukturisasi diantaranya adalah perbandingan
volume penjualan,atau staf perusahaan dengan karyawan operasial, atau bentuk lingkup
kendali.Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Bagi perusahaan yang
birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan mereka dari kompetisi global dan kejatuhan.
Namun, keburukan dari restrukturisasi ini adalah dapat mengurangi kreativitas
karyawan,komitmen karyawan, dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dari penundaan dan
pemecatan karyawan yang sesungguhnya.
Menghubungkan Kinerja dan Membayar untuk Strategi
Dengan begitu banyak orang bekerja dan gaji eksekutif yang sangat besar, politisi lebih
memberikan kontrolnya lebih besar daripada pembayaran eksekutif pada pemegang saham. Dana
pemegang saham The Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act adalah
dalam bentuk kompensasi.
Saat perusahaan mengakvisisi perusahaan lainnya di negara lain, perbedaan pembayaran
ini dapat menyebabkan kebencian dan kekacauan. Paket pembayaran yang lebih besar dari CEO

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

AS secara sosial tidak dapat diterima di banyak negara. Contohnya, di Jepang, senioritas
dibandingkan kinerja adalah faktor kunci dalam menentukan pembayaran, dan harmoni antara
manajer litekankan pada kebaikan individu.
Bagaimana suatu sistem penghargaan organisasi lebih didekatkan lagi dengan kinerja
strategis? Bagaimana keputusan pada gaji, promosi. penghargaan berdasarkan jasa, dan bonus
dapat digabung untuk mendukung tujuan strategis jangka panjang dari suatu organisasi? Tidak
ada jawaban yang secara luas diterima untuk pertanyaan-pertanyaan ini, namun sistem bonus
panda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang telah menjadi sesuatu yang umum.
Persentase bonus tahunan manajer yang diberikan berdasarkan dari hasil jangka pendek versus
hasil jangka panjang dapat bervariasi tergantung pada tingkat hierarki dalam organisasi. Penting
watuk diketahui bahwa bonus tidak hanya berdasarkan pada pencapaian jangka pendek karena
tatem seperti ini mengabaikan strategi dan tujuan jangka panjang perusahaan.
Lima pengujian yang sering kali digunakan untuk menentukan apakah rencana
penggajian kinerja kinerja akan memberikan manfaat bagi organisasi:
1. Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? Apakah orang berkata lebih banyak tentang
aktivitas mereka dan merasa bangga dengan kesuksesannya berdasarkan rencana tersebut?
2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan bagaimana
ia bekerja dan apa yang mereka butuhkan untuk mendapatkan insentif tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan tahu lebih banyak
dari biasanya mengenai misi, rencana, dan tujuan perusahaan?
4. Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai? Apakah insentif
dibayar untuk hasil yang diinginkan-dan ditunda ketika tujuan tidak tercapai?
5. Apakah perusahaan atau unit berkinerja lebih baik? Apakah laba naik? Sudahkah pembagian
pasar meningkat? Sudahkah laba dihasilkan sebagai bagian dari insentif?
Mengelola Penolakan terhadap Perubahan
Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat sebagai ancaman
tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan dalam bentuk sabotase
mesin produksi, absensi, menyebarkan isu tidak benar dan ketidakinginan bekerjasama
biasanya terjadi dalam organisasi. Orang seringkali resisten terhadap implementasi strategi
karena mereka tidak memahami yang terjadi dan alasan mengapa perubahan itu terjadi.
Dalam kasus tersebut, karyawan secara sederhana perlu informasi yang akurat.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Penolakan terhadap perubahan dapat muncul dalam tahap atau level mana pun dalam
proses implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan untuk
mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang umum digunakan adalah strategi
memaksakan perubahan, strategi mengajarkan perubahan, dan strategi menimbulkan
ketertarikan dan merasionalkan perubahan.
Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah
dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa
kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. Strategi
mengajarkan perubahan (educative change strategy) menyajikan informsi untuk
meyakinkan orang akan pentingnya perubahan; kekuranganstartegi edukasi adalah
implementasi yang sulit dan lambat. Namun, tipe strategi dapat mendorong komitmen yang
lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemasaran. strategi
menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan. Strategi menimbulkan
ketertarikan (self-interest cahnge strategy) atau merasionalkan perubahan (rational
change strategy) adalah usaha untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan
keuntungan personal bagi mereka. Ketika hal ini sukses, implementasi strategi menjadi lebih
mudah. Namun, implementasi perubahan kadang merupakan keuntungan bagi semua orang.
Menciptakan Kultur Suportif-Strategi
Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan, menekankan, dan membangun
berdasarkan aspek-aspek kultur yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan.
Aspek-aspek sebelumnya yang bersifat antagonis terhadap strategi yang diajukan harus dapat
diidentifikasi dan diubah. Riset substansial mengindikasikan bahwa strategi baru seringkali
dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan persaingan. Untuk alasan ini, mengubah
kultur perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baru seringkali lebih efektif daripada
mengubah starategi untuk disesuaikan dengan budaya organisasi. Berbagai teknik tersedia
untuk kultur organisasi, termasuk perekrutan, pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi
desain organisasi, permodelan, penguatan positif, dan pementoran.
Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah yang paling bermanfaat
dalam menghubungkan kultur ke strategi :
1. Pernyataan formal akan filosofi, piagam, pernyataan kepercayaan, dan materi organisasi
yang digunakan untuk perekrutan dan pemilihan serta spesialisasi.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

2. Mendesain ruang fisik, bagian muka gedung dan bangunan.
3. Pemodelan, pengajaran, dan pelatihan yang disengaja oleh pemimpin.
4. Penghargaan eksplisit dan sistem status serta kriteria promosi.
5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang dan kejadian kuci.
6. Hal yang diperhatikan pemimpin, diukur dan dikontrol.
7. Reaski pemimpin untuk insiden penting dan krisis organisasi.
8. Cara organisasi didesain dan distrukturisasi.
9. Sistem dan prosedur organisasi.
10. Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, pemilihan, promosi, pelevelan, pemecatan,
dan “mengucilkan” orang.
Perhatian terhadap Produksi dan Operasi ketika Mengimplementasikan Strategi
Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/ operasi dapat secara signifikan
meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya memilikii bagian
lebih dari 70 persen total aset perusahaan. Bagian terpenting dalam proses implementasi
strategi berada pada bagian produksi. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti
ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis-jenis peralatan, ukuran
persediaan, pengendalian kualitas, pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi
pekerjaan pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumberdaya, pengiriman dan
pengepakan, dan inovasi teknologi yang dapat memberikan dampak dramatis pada
kesuksesan atau kegagalan usaha pengimplementasian strategi.
Tabel 7-11 Manajemen Produksi dan Implementasi Strategi
Strategi yang Penyesuaian Sistem
Tipe Organisasi
Diimplementasikan Produksi

Membeli alat khusus dan

Menambahkan pusat kanker
Rumah sakit menambah orang
(pengembangan produk)
berkeahlian khusus

Menambahkan 10 cabang
Melaksanakan analisis
Bank baru (pengembangan pasar)
lokasi
Produsen bir Membeli perkebunan Merevisi sistem

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 (integrasi ke belakang)
pengendalian persediaan

Mengakuisisi rantai bisnis

makanan cepat saji
Meningkatkan sistem
Produsen baja (diversifikasi yang tidak
pengendalian kualitas
terkait)

Mengganti sistem
Membeli jaringan distribusi pengiriman, pengemasan
Perusahaan komputer
ritel (integrasi ke depan) dan transportasi

Perhatian terhadap Sumber Daya Mnanusia ketika Mengimplementasikan Strategi

Sistem manajemen strategik yang disusun dengan baik dapat gagal jika perhatian
yang diberikan kepada dimensi sumber daya manusia tidak memadahi. Permasalan
sumber daya manusia yang muncul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya
dapat ditelusuri pada satu dari tiga penyebab berikut : (1) gangguan pada struktur sosial
dan politik, (2) kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan
pengimplementasian tugas, dan (3) dukungan manajemen puncak yang tidak memadai
untuk aktivitas implementasi strategi.
Implementasi strategi menimbulkan acaman untuk banyak manajer dan karyawan
dalam organisasi. Kekuatan baru dan hubungan suatu status perlu diantisipasi dan
disadari. Nilai, keyakinan, dan prioritas kelompok secara formal dan informal mungkin
tidak dikenali. Manajer dan karyawan mungkin akan mencoba untuk menolak disaat
peran prerofatif dan kekuasaan mereka telah diubah. Kekacauan struktur sosial dan
politik yang mengiringi eksekusi strategi harus diantisipasi dan disadari selama
perumusan strategi dan dikelola selama implementasi strategi berlangsung.
Kebutuhan utuk menyatukan manajer dengan strategi adalah karena pekerjaan
memiliki tanggung jawab spesifik dan statis, walaupun manusia adalah dinamis dalam
konteks pengembangan diri. Metode yang paling umum digunakan dalam mencocokkan
manajer dengan strategi untuk diterapkan mencakup tindakan memindahkan manajer,
mengembangkan pelatihan kepemimpinan, menawarkan aktivitas pengembangan karier,
promosi, memperluas pekerjaan, dan memperkaya kerja.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Beberapa panduan dapat membantu untuk memastikan bahwa hubungan antar
manusia memfasilitasi bukannya mengacaukan usaha implementasi strategi. Secara
khusus, manajer seharusnya tidak melakukan pembicaraan dan pertanyaan informal agar
dapat tetap mengikuti perkembangan mengenai bagaimana perkembangan suatu hal dan
kapan saat yang tepat untuk mengintervensi. Manajer dapat mendapatkan dukungan
usaha implementasi strategi dengan memberikan perintah, mengumumkan beberapa
keputusan, tergantung pada pertanyaan informal, dan mencari serta mengklarifikasi
konsensus yang muncul. Tantangan utama yang dilalui dengan sukses harus
dipertimbangkan dalam pemilihan strategi.
Mungkin metode terbaik untuk mencegah dan mengatasi permasalahan sumber
daya manusia dalam manajemen strategik adalah secara aktif melibatkan sebanyak
mungkin manajer dan karyawan dalam proses ini. Walaupun memakan waktu,
pendekatan ini membangun pemahaman, kepercayaan, komitmen, rasa memiliki serta
mengurangi perbedaan dan kebencian. Potensi sebenarnya dalam perumusan dan
implementasi strategi bergantung pada orang yang melaksanankannya.
Employee Stock Ownership Plans (ESOP)
Employee Stock Ownership Plans (ESOP) adalah rencana pajak berkualifikasi,
mengandung kontribusi yang didefinisikan, dan memberikan manfaat karyawan dengan
jalan karyawan membeli saham perusahaan melalui peminjaman uang atau kontribusi
kas. ESOP memperkuat karyawan untuk bekerja selayaknya pemilik, ini adalah alasan
utama angka ESOP telah tumbuh secara dramatis lebih dari 10.000 perusahaan yang
melingkupi lebih dari 14 juta karyawan. ESOP saat ini mengontrol lebih dari $600 miliar
saham perusahaan di AS.
Beberapa perusahaan ESOP termasuk :
• W. L. Gore & Associates – pembuat produk medisdan industri seperti Gore-Tex
• Herman Miller – terkenal untuk inovasi pembuatan furnitur kantor
• KCI – perusahaan teknik sipil
• HCSS – manufaktur perangkat lunak untuk industri konstruksi berat
Selain mengurangi keterasingan pekerja dan menstimulasi produktivitas, ESOP juga
memberikan manfaat lain bagi perusahaan, seperti penghematan pajak yang cukup besar.
Pembayaran pokok, suku bunga, dan dividen dari pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

objek dari pajak. Bank meminjamkan uang ke ESOP pada tingkat bunga di bawah rata –
rata. Uang ini dapat dibayar kembali dalam jumlah sebelum pajak, mengurangi pinjaman
sampai dengan 30 persen dalam beberapa kasus.
Jika ESOP memiliki lebih dari 50 persen saham perusahaan, mereka yang
meminjamkan uang ke ESOP hanya dikenakan pajak pada 50mpersen pendapatan yang
diterima dari pinjaman tersebut. ESOP tida dapatditerapkan pada semua perusahaan
karena biaya hukum, akuntansi, aktuaria dan penilai awal untuk membentuk ESOP
adalah sekitar $50.000 untuk perusahaan kecil dan menengah, dan biaya admnistrasi
tahunan sebesar $15.000. analis menyatakan bahwa ESOP juga tidak bekerja baik dalam
perusahaan yang laba dan pengeluarannya fluktuatif. Manajer sumber daya manusia
dalam banyak perusahaan melakukan riset pendahuluan untuk menentukan tingkat
keinginan atas ESOP, dan mereka memfasilitasi pembentukan dan administrasi jika
manfaat yang diterima melebihi biaya yang dikeluarkan.
Menyeimbangkan Kehidupan Pekerjaan dan Kehidupan Rumah Tangga
Strategi pekerjaan dan keluarga telah semakin populer di perusahaan masa ini di
mana strategi ini memberikan keunggulan bersaing untuk perusahaan – perusahaan yang
menawarkan beberapa keuntungan seperti bantuan perawatan orangtua, jadwal yang
fleksibel, pembagian kerja, manfaat adopsi, perkemahan musim panas, lini bantuan
karyawan, perawatan binatang peliharaan, dan pelayanan pemberian referensi untuk
perawata taman. Jabatan baru dalam perusahaan seperti koordinator kerja dan kehidupan
serta direktur keberagaman menjadi semakin umum.
Majalah working mother setiap tahun mempublikasikan daftar “100 Perusahaan
Terbaik untuk Ibu Bekerja”. Tiga variabel penting yang digunakan dalam penilaian
adalah ketersediaan fleksibelitas waktu, kesempatan yang lebih baik, dan pembagian
imbalan yang adil dalam perusahaan. Kriteria penting lainnya adalah pemampatan
mingguan, telekomunikasi, pembagian pekerjaan, fasilitas anak, cuti kelahiran untuk
kedua orangtua, bimbingan, pengembangan karir, dan promosi untuk wanita. Working
mother juga melakukan penelitian berkelanjutan untuk menentukan perusahaan AS
terbaik untuk wanita dengan beragam warna kulit.
Tujuan perusahaan untuk menjadi lebih ramping dan berarti saat ini termasuk
pertimbangan berdasarkan fakta bahwa kehidupan rumah yang baik akan berimbas pada

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

kehidupan pekerjan yang baik juga. Beberapa perusahaan telah mengembangkan program
hari keluarga, yaitu ketika anggota keluarga diundang ke tempat kerja atau mengadakan
tur ke kantor atau pabrik, dijamu oleh manajemen dan diberi kesempatan untuk melihat
secara langsung apa yang dilakukan anggota keluarga mereka setiap harinya. Hari
keluarga tidak mahal dan meningkatkan rasa bangga karyawan dalam bekerja di
organisasi. Jam kerja yang fleksibel selama seminggu adalah respons terhadap kebutuhan
sumber daya manusia agar seorang individu dapat menyeimbangkan pekerjaan rumah dan
kantor.
Keuntungan Diversitas Angkatan Kerja
Agensi iklan adalah contoh transisi industri dari menjadi spesialis untuk agensi
hispanik, Afro-Amerika, dan Asia hingga menjadi agensi multikultural umum. Eksekutif
puncak yang terspesialisasi secara kultural menurun dalam jumlah besar bersamaan
dengan munculnya agensi iklan dengan pemasaran yang menggunakan badan iklan
multikultural.
Di Amerika Latin dan Selatan, angka wanita dengan jabatan kantor yang tinggi
meningkat secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir. Studi terbaru dari
McKinsley&Co di Asia mengungkapkan bahwa tingkat kembalian ekuitas rata-rata
perusahaan Asia meningkat 15 persen ke 22 persen ketika lebih banyak lagi wanita
memegang posisi dengan level yang tinggi. Persentase wanita pada dewan perusahaan di
Australia meningkat dari 8,3 persen di tahun 2010 menjadi 14 persen pada tahun 2012.
Malaysia dan Korea Selatan juga membuat kemajuan yang sangat bagus dalam
mengintegrasikan wanita ke level puncak manajemen dan mensubsidikan perusahaan
untuk membangun fasilitas pelayanan anak dan membantu wanita menyeimbangkan
pekerjaan kantor dan rumah.
Program Kebaikan Perusahaan
Perusahaan Chevron merupakan perusahaan korporat yang mesponsori banyak
aktivitas terkait kesejahteraan secara internal dan eksternal. Chevron dan perusahaan lain
seperti Biltmore yang memberikan program kesejahteraan berpikir lebih dari sekedar
program diet dan latihan serta berfokus pada manajemen stress dengan membantu
karyawan dengan isu-isu seperti perceraian, penyakit serius, tunjangan kematian dan
penguburan, pengasuhan anak, dan pelayanan bagi orangtua.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 WholeFoods Market yang berkantor pusat di Austin, Texas, adalah perusahaan
dengan program kesejahteraan yang memberikan fasilitas pada karyawan berupa diskon
30 persen untuk semua produk yang dijual dalam toko mereka. Sebagai tambahan,
wegman’s food Market yang berkantor pusat di New York adalah jaringan supermarket
lain dengan program yang bagus. Lebih dari 11.000 dari 39.000 karyawan baru-baru ini
mengambil bagian dalam tantangan untuk 5 gelas sari buah dan sayur dan berjalan 10.000
langkah setiap hari selama delapan minggu. Wegman baru-baru ini ada di peringkat
nomor 4 antara “100 perusahaan terbaik untuk bekerja” berdasarkan majalah fortune.
(David & David, n.d.)

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Formulasi strategi yang efektif tidak selalu menjamin implementasi strategi yang
sukses. Meskipun tidak dapat dipisahkan, formulasi strategi dan implementasi strategi
secara karakteristik berbeda. Dengan kata lain, implementasi strategi berarti perubahan.
Kesusksesan implementasi strategi mensyaratkan dukungan dan disiplin serta kerja keras,
dari manajer dan karyawan yang termotivasi. Memformulasikan strategi yang benar
tidak cukup karena manajer dan karyawan harus dimotivasi untuk mengimplementasikan
strategi tersebut.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)

 Daftar Pustaka
David, F. R., & David, F. R. (n.d.). Strategic Management.

Downloaded by Anggi Safitri (anggisafitrii2610@gmail.com)