PERBAIKAN ALAT UKUR METODE

PENILAIAN KINERJA (PERFORMANCE APPRAISAL)

DI BPJS KESEHATAN

Fitriyah Kusumawati
Pokok bahasan
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
B. Rumusan Masalah
C. Tujuan
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA
D. Definisi Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)
E. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
F. Proses Penilaian Kinerja
G. Permasalahan Dalam Penilaian Kinerja
H. Kriteria Penilaian Kinerja
I. Tanggung-jawab Penilaian
J. Metode Penilaian Kinerja
BAB III. PEMBAHASAN
K. Penilaian Kinerja di BPJS Kesehatan
L. Keunggulan dan Kelemahan Metode
BAB IV. PENUTUP
M. Kesimpulan dan
N. Saran
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
 Pengelolaan kinerja dan penilaian kinerja sangat penting
penggunaannya dalam mempertahankan kualitas pekerja
 Hasil penilaian kinerja dapat menunjukkan apakah SDM
telah memenuhi tuntutan yang dikehendaki organisasi
 Informasi dalam penilaian kinerja pegawai merupakan
refleksi dari berkembang atau tidaknya organisasi
 Banyak metode yang digunakan untuk mengukur penilaian
kinerja, Jika metode tersebut digunakan dengan baik, maka
pengelolaan SDM dapat berjalan efektif.
 Sistem penilaian prestasi kinerja yang baik seharusnya
memenuhi syarat-syarat antara lain praktis, kejelasan
standar, dan kriteria yang obyektif.
B. Rumusan Masalah
metode yang digunakan pada metode penilaian kinerja tidak
standar karena alat ukur yang digunakan belum terstandar
yakni pembobotan pada belum seragam (belum ada
standarisasi dari kantor pusat)  sehingga hasil penilaian
kinerja tidak dapat digunakan untuk membandingkan antar
unit kerja
C. Tujuan
Tujuan Umum :
Memberikan rekomendasi pelaksanaan penilaian kinerja
yang terstandarisasi di BPJS Kesehatan
Tujuan Khusus :
1. Mempelajari dan membuat standarisasi alat ukur pada
metode penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
2. Mempelajari kekuatan dan kelemahan metode yang
digunakan
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Definisi Penilaian Kinerja
(Performance Appraisal)
 Performance appraisal adalah suatu prosedur yang mengaitkan pengaturan standar kerja,
mengukur kinerja terkini dari karyawan yang dibandingkan dengan standar dan memberi
timbal balik pada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi karyawan dan
menghilangkan kinerja yang buruk atau melanjutkan kinerja yang sudah baik (Dessler,
2008)
 Performance appraisal adalah suatu proses yang digunakan pimpinan utk menentukan
apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung
jawabnya (Mengginson dalam Mangkunegara, 2000)
 Performance appraisal adalah proses oleh organisasi utk mengevaluasi atau menilai
prestasi kerja karyawan (Samsudin, 2005)
 Performance appraisal adalah proses dimana organisasi-organisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan
personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja
mereka (Hani Handoko, 1998)
Berdasarkan pengertian-pengertian dari para ahli diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan suatu rangkaian yang dilakukan oleh
lembaga / organisasi untuk mengetahui tingkat kelebihan atau kekurangan pegawai dalam
melaksanakan tugas dan fungsinya sesuai dengan tujuan organisasi.
B. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
(Werther dan Davis, 1996)

1. Performance Improvement.
Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang
berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation adjustment.
Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang
berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision.
Menentukan promosi, mutasi, dan demosi.
4. Training and development needs
mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar
kinerja mereka lebih optimal.
5. Carreer planning and development.
Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
B. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
(Werther dan Davis, 1996)

6. Staffing process deficiencies.

Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors.
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam
manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis,
job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity.
Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.
9. External challenges.
Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti
keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya.
10. Feedback.
Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu
sendiri.
C. Proses Penilaian Kinerja
1. Penentuan sasaran. Penentuan sasaran harus spesifik, terukur,
dan didasarkan pada waktu tertentu. Dan diharapkan sasaran
tugas individu dirumuskan bersama-sama antara atasan dan
bawahan.
2. Penentuan standar kinerja. Sistem penilaian kinerja harus
mempunyai standar, memiliki ukuran yang dapat dipercaya
dan mudah digunakan.
3. Penentuan metode dan pelaksanaan penilaian
4. Evaluasi penilaian. Evaluasi penilaian merupakan pemberian
umpan balik kapada pegawai mengenai aspek-aspek kinerja
yang harus diubah dan dipertahankan serta berbagai tindakan
yang harus diambil, baik oleh organisasi maupun pegawai
dalam upaya perbaikan kinerja pada masa yang akan datang.
D. Permasalahan Dalam Penilaian
Kinerja
(Mondy dan Noe, 2005)

1. Kurangnya objektivitas . Sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang

sulit diukur.
2. Bias “Hallo error . Terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria
yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan
faktor tunggal ini.
3. Terlalu longggar / terlalu ketat. Penilai terlalu “longgar” (leniency) kecenderungan
memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi
dari seharusnya atau sebaliknya. Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila
manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor
penilaian.
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah (Central tendency). Biasanya, penilai
memberi nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.
5. Bias perilaku terbaru (recent behavior bias), perilaku atau kinerja yang paling akhir
akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Seharusnya penilaian
kinerja mencakup periode waktu tertentu.
6. Bias pribadi (stereotype). Bias yang berkaitan dengan karakteristik pribadi pekerja
seperti suku, agama, gender atau usia.
E. Kriteria Penilaian Kinerja
(Mondy dan Noe, 2005)

1. Ciri-ciri. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan,

dan inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi.
2. Perilaku. organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang
yang terkait dengan tugas atau kompetensi.
3. Kompetensi. terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan
perilaku, dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal
atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuan. Hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor
yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar.
5. Peningkatan potensi. Ketika organisasi mengevaluasi kinerja
karyawan, kriteria difokuskan pada masa lalu, masa sekarang,
dibandingkan dengan standar.
F. Tanggung-jawab Penilaian
(Mondy dan Noe, 2005)
 departemen sumber daya manusia bertanggung jawab
untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan
program penilaian kinerja
 Orang yang mungkin ditunjuk :
1. Atasan langsung.
2. Bawahan
3. Peers (rekan kerja)
4. Evaluasi diri
5. Pelanggan
G. Metode Penilaian Kinerja
Noe et al., 2000; Schuler & Jackson,1996

1. Pendekatan Perbandingan (Comparative approach).

a. Rangking Langsung (Ranking) :Atasan mengurutkan para
pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk,
yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan.
Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil
karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin
sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. ....
 G. Metode Penilaian Kinerja
Noe et al., 2000; Schuler & Jackson,1996

1. Pendekatan Perbandingan (Comparative approach).

b. Rangking Alternatif : Penilai akan memilih pekerja yang
terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi
terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi
kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua
terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah
dapat terakhir diisi.
c. ....
 G. Metode Penilaian Kinerja
Noe et al., 2000; Schuler & Jackson,1996

1. Pendekatan Perbandingan (Comparative approach).

c. Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison):
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan
perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua
orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan
siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu dapat
diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing
individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah
pasangan.
d. ....
 G. Metode Penilaian Kinerja
Noe et al., 2000; Schuler & Jackson,1996

1. Pendekatan Perbandingan (Comparative approach).

d. Metode Distribusi Paksaan (Forced Distribution): Istilah
distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format
penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang
yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian
tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari
terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan
tingkat tertinggi (mewakili kinerja yang sangat baik)
e. ....
 G. Metode Penilaian Kinerja
Noe et al., 2000; Schuler & Jackson,1996

2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).

a. Skala Rating Grafik (Graphic Rating Scale) : Pada metode
ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai.
Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan
dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka lima
(5) untuk yang terbaik dan angka satu (1) untuk yang
terburuk. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari
individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan
dijumlahkan.
b. ....
 G. Metode Penilaian Kinerja
Noe et al., 2000; Schuler & Jackson,1996

2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).

b. Skala Standar Campuran (Mixed Standart Scale): Pada metode ini
penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah
karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih
dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan.
Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan
kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat.
Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan
penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada
dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang
diminta maka akan diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan
tersebut akan diberi tingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai
disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat
kinerja dari individu tersebut.
c. ....
Metode Penilaian Kinerja
(Schuler&Jackson,1996)
3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach)
a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by
objectives)
1. Management by Objective (MBO) digagas pertama kali oleh
Peter F. Drucker pada tahun 1954.
2. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat
tercapai dengan mengurangi ambiguitas dan juga hambatan yang
mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran.
3. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas
kegagalan yang mungkin terjadi dan kemudian memutuskan
sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang
belum tercapai sebelumnya.
b. ....
Metode Penilaian Kinerja
(Schuler&Jackson,1996)
3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach)
b. Pendekatan standar kinerja. Pendekatan ini mirip dengan
MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan
ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja.
Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja
yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya
dilakukan.
c. ....
Metode Penilaian Kinerja
(Schuler&Jackson,1996)
3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach)
c. Pendekatan Indeks langsung. Pendekatan ini mengukur
kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti
produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan.
d. ....
Metode Penilaian Kinerja
(Schuler&Jackson,1996)

4. Pendekatan berdasarkan perilaku

(Schuler and Jackson, 1996)
a. Kejadian Kritis (Critical Incident)
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored
Rating Scales/BARS) :mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku
yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan.
Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang
akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai
dengan kontribusinya pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales). Perbedaan ini
adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati
seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents)
serta frekuensi kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi
angka kepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.
 BAB III
PEMBAHASAN
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Penilaian kinerja pada Badan Penyelenggara Jaminan
Sosial (BPJS) Kesehatan diatur dalam Peraturan Direksi
BPJS Kesehatan nomor 97 tahun 2014 tentang Pedoman
Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Berbasis Kompetensi
(SMKPBK).
 SMKPBK sudah menggunakan aplikasi web-base
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Lima komponen dalam SMKPBK :
1. Hasil kerja. Komponen hasil diukur berdasarkan tanggung jawab utama dan Key
Performance Indicator (KPI) pada setiap tanggung jawab pemangku jabatan.
2. Kompetensi. Komponen Kompetensi yang diukur meliputi kompetensi dasar,
kompetensi perilaku, dan kompetensi teknis yang dipilih oleh pegawai untuk
dikembangkan pada periode tertentu
3. Komitmen. Komponen komitmen diukur melalui penilaian kesesuaian perilaku
pegawai dengan key behaviour (perilaku yang diharapkan) yang dijabarkan pada
tata nilai organisasi
4. Tugas Tambahan. Komponen tugas tambahan merupakan kegiatan diluar
tanggung jawab utama pemangku jabatan yanng berasal dari atasan atau pihak
lain, dengan memenuhi kriterian tertentu. Komponen ini tidak selalu ada dalam
SMKPBK individu
5. Kejadian kritis. Komponen kejadian kritis merupakan pencatatan atas perilaku
tertentu yang ditunjukkan oleh pegawai pada suatu waktu tertentu yang dianggap
menonjol atau diluar kewajaran yang memberikan dampak positif/negatif kepada
unit kerja/organisasi
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Penilaian kinerja pada Badan Penyelenggara Jaminan
Sosial (BPJS) Kesehatan diatur dalam Peraturan Direksi
BPJS Kesehatan nomor 97 tahun 2014 tentang Pedoman
Sistem Manajemen Kinerja Pegawai Berbasis Kompetensi
(SMKPBK).
 SMKPBK sudah menggunakan aplikasi web-base
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Penilaian hasil kerja menggunakan metode Management
by objectives (MBO) / Manajemen berdasarkan sasaran
 Pada metode MBO, setiap individu karyawan memiliki
sasaran kerjanya masing-masing, yang bersesuaian dengan
sasaran kerja unitnya untuk satu periode kerja. Penilaian
kinerja dalam metode MBO dilakukan di akhir periode
mengacu pada realisasi sasaran kerja.
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 proses pembobotan atas tanggung jawab utama dan key
performance indicator (KPI) karyawan mencerminkan
hasil pencapaian sasaran kerja karyawan yang sedang
dinilai kinerjanya.
 Management by Objective (MBO) bertujuan agar para
perusahaan dapat berjalan baik harus menetapkan sasaran
yang jelas dan secara terpadu agar tujuan dapat tercapai
secara efektif.
 MBO mendorong setiap tingkatan manajemen
berkomitmen untuk partisipasi dalam mencapai rencana
yang telah ditetapkan oleh perusahaan
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Dalam pelaksanaan MBO ini harus ada kesepakatan antara
karyawan dan pimpinan :
1. Tujuan yang ingin dicapai oleh setiap bagian / bawahan.
2. Perencanaan yang akan dilakukan setiap divisi, untuk
mendukung tujuan bersama.
3. Standard pengukuran keberhasilan pencapaian tujuan.
4. Prosedur untuk mengevaluasi keberhasilan pencapaian
tujuan.
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Pimpinan dan karyawan di dalam perusahaan harus
memiliki kesepakatan untuk mewujudkan kinerja yang
lebih baik, dimana dicapai melalui proses perencanaan
dan implementasi, serta melalui pengawasan bersama dan
terintegrasi
 MBO merupakan sistem penilaian kinerja individu di
setiap level struktural, berdasarkan sasaran yang telah
ditetapkan, dengan menggunakan indikator-indikator yang
terukur.
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Detail Penilaian Hasil kerja dengan menggunakan metode
MBO di BPJS Kesehatan terdiri dari :
1. Periode penilaian. Periode penilaian satu tahun sekali,
dimulai tanggal 01 Januari sampai dengan 31 Desember
2. Data keterangan karyawan. Dalam kolom ini terdapat
informasi unit kerja, posisi jabatan, grade, nomor pokok
pegawai, nama pegawai
3. Tanggung jawab utama, yakni sasaran sasaran yang melekat
pada pemangku jabatan agar misi jabatan dapat dicapai
4. Key Performance Indicator (KPI), yakni standar atau tolok
ukur keberhasilan pemangku jabatan dalam memenuhi
setiap tanggung jawab utama
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Detail Penilaian Hasil kerja dengan menggunakan metode
MBO di BPJS Kesehatan terdiri dari :
5. Bobot pada tanggung jawab utama dan KPI. Untuk setiap target
terpasang, unit yang digunakan % (persentase) total bobot untuk
setiap target harus 100%. Faktor yang menentukan besar kecilnya
nilai persentase yaitu tingkat kepentingan (Level of importance) dari
target terhadap target yang lain, atau semakin tinggi nilai
pembobotannya menunjukkan bahwa target ini yang paling utama /
tanggung jawab utama dari karyawan.
6. Kolom Target. Penentuan target harus disesuaikan dengan Distinct
Job Profile (DJP), Job Spesification dari karyawan. Pembuatan
target / sasaran harus spesific, measurable, achievable, reasonable,
timely. Contoh : Tingkat efektivitas dukungan departemen atas
implementasi kebijakan manajemen pelkes di KC 80 poin di tahun
2014
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Detail Penilaian Hasil kerja dengan menggunakan metode
MBO di BPJS Kesehatan terdiri dari :
7. Kriteria rating, yakni kriteria yang digunakan untuk
mengelompokkan pencapaian kinerja yang akan/telah
ditetapkan
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Detail Penilaian Hasil kerja dengan menggunakan metode
MBO di BPJS Kesehatan terdiri dari :
8. Pembinaan, yakni rencana tindakan untuk merealisasikan
ketercapaian target. Contoh : Laporan Monitoring klaim
MPKP dan Laporan biaya pelkes per akun dikirim per
tanggal 5 setiap bulannya
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Bobot pada tanggung jawab utama dan KPI hasil kerja karyawan di BPJS
Kesehatan belum diseragamkan. Hal ini tidak sinkron atau tidak sejalan dengan
annual manajemen contract (AMC) yang dibuat di awal tahun.
 Pada AMC, target-target organisasi sudah ditetapkan di awal tahun, dan
disepakati antar pihak manajemen dengan pemangku jabatan yang bersangkutan.
 Hasil kerja merupakan cerminan keberhasilan target AMC yang sudah dibuat di
awal tahun yang ditandatangani / disepakati dan dibuat kontrak antara individu
pemangku jabatan dengan pihak top management.
 Pada AMC, sudah ada standard penilaian pencapaian AMC. Pada AMC, bobot
tiap poin kontrak yang ada sudah ditentukan. Seharusnya, nilai bobot inilah yang
diisikan pada kolom bobot pada format penilaian hasil kerja pegawai yang
bersangkutan.
 Jika bobot pada AMC ini diisikan pada kolom bobot hasil kerja, maka hasil kerja
dapat sejalan dengan AMC, dan dapat menggambarkan keberhasilan target yang
menjadi tujuan dari organisasi.
A. Penilaian kinerja di BPJS Kesehatan
 Dari cara berfikir diatas, maka seharusnya bobot hasil
kerja dibuat seragam pada unit kerja yang sama dan harus
mengacu pada AMC yang telah ditetapkan. Untuk
menjamin keseragaman, maka seharusnya input bobot
pada tanggung jawab utama dan KPI disentralisasi di
tingkat Kantor Pusat. Bobot ini digunakan sebagai faktor
pengali, sehingga nilai akhir didapatkan. Jika hal ini
dilakukan, maka penilaian hasil kerja dengan metode
MBO yang dilaksanakan oleh BPJS Kesehatan menjadi
obyektif.
B. Keunggulan dan Kelemahan
Metode (MBO)
Keunggulan:
1. Terikat pada persetujuan bersama berdasarkan sasaran
kinerja.
2. Mengetahui benar apa yang diharapkan dari organisasi.
3. Membantu manajer membuat langkah yang dilakukan untuk
menuju tujuan dan sasaran.
4. ...
B. Keunggulan dan Kelemahan
Metode (MBO)
Keunggulan :
4. Memperbaiki komunikasi vertikal antara manajer dengan
bawahan, karena prosesnya melibatkan atasan dan bawahan
dalam hal :
a. Analisis Pekerjaan, para bawahan dan atasan bersama-sama
melakukan meninjauan atas deskripsi pekerjaan,
b. Menetapkan Standar Kinerja, berdasarkan deskripsi pekerjaan,
para bawahan dan atasan bersama-sama menentukan standar
kinerja.
c. Penetapan Sasaran, para bawahan dan atasan bersama-sama
menatapkan sasaran.
d. Penilaian Kinerja, para bawahan dan atasan menggunakan sasaran
tersebut sebagai
5. Membuat proses evaluasi.
B. Keunggulan dan Kelemahan
Metode (MBO)
Kelemahan :
1. membutuhkan waktu dan biaya yang besar. Hal ini
karena proses yang ada harus melalui perencanaan,
pembinaan, dan juga evaluasi. Dan karena sistem ini
sudah dikembangkan melalui aplikasi yang berbasis
web, maka biaya yang digunakan untuk pemeliharaan
juga besar
2. Dalam hal pengembangan dan implementasi program-
program MBO, memerlukan waktu yang lama. Rata-rata
sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah
penerapannya untuk berjalan dengan efektif.
 BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
1. Penilaian hasil kerja pada komponen Penilaian Kinerja
Karyawan BPJS Kesehatan menggunakan Metode
Management by Objective (MBO)
2. Metode Management by Objective (MBO) dapat
menggambarkan penilaian kinerja yang obyektif dasn
menggambarkan keberhasilan organisasi dalam
mencapai target jika alat ukur yang digunakan dibuat
seragam dan mengacu pada target yang sudah ditetapkan
dalam Annual Management Contract
B. Saran
 Disarankan kepada BPJS Kesehatan agar memberi bobot
yang seragam pada alat ukur metode penilaian kinerja
yang digunakan yang nilainya mengacu pada annual
mangement contract yang sudah ditetapkan sebagai target
organisasi
DAFTAR PUSTAKA

Bernardin, H.John & Russel 1993, Human Resources Management, MacGraw Hill,
Singapure
Handoko 2008, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE,
Yogyakarta
Mangkuprawira 2011, Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia, Jakarta
Mangkunegara, DR.AA 2005, Evaluasi Kinerja SDM, Refika Aditama, Bandung
Mondy, R. Wayne, and Robert M. Noe. 2005. Human Resource Management. Ninth
Edition. USA: Prentice Hall.
Rivai, 2004, Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, Rajagrafindo Persada, Jakarta
Samsudin 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Pustaka Setia, bandung
Sedarmayanti 2004, Pengembangan Kepribadian Pegawai, Mandar Maju, Bandung
Schuler, R. S., and Jackson, S. E., 1996.  Human resource management: Positioning
for the 21st century. St. Paul, MN: West Publishing Company.
Werther, W.B. & Davis, K., 1996, Human Resources and Personnel Management, 5th
Ed., Boston: McGraw-Hill.