Chapter 4 : Need Analysis

Kelompok 4 :
Hanifah Zahra (7111171052)
resa xandra 7111171064
Egya aliyanti (7111171088)
indies rizky (7111181177
Why Conduct TNA?
 Analisis kebutuhan pelatihan (TNA) adalah metode sistematis untuk menentukan apa
yang menyebabkan kinerja kurang dari yang diharapkan atau dibutuhkan
 TNA akan memberikan tolok ukur tingkat kinerja dan yang dimiliki oleh peserta KSA
sebelum pelatihan. Tolok ukur ini memungkinkan Anda membandingkan kinerja
sebelum dan sesudah pelatihan.

KAPAN MELAKUKAN TNA

Situasi lain di mana TNA mungkin tidak diperlukan adalah jika tim membutuhkan
keterampilan membangun tim. Dalam hal ini, tujuan pelatihan adalah untuk membangun
dinamika tim sehingga para anggota bekerja bersama secara kohesif dan efektif, dan juga
untuk menyediakan KSA yang relevan.
 MODEL TNA
 Bagian pertama dari model adalah peristiwa pemicu yang memulai TNA. Langkah selanjutnya
dalam model TNA adalah input, yang terdiri dari analisis organisasi, analisis operasional, dan
analisis pribadi.
 Pada fase proses, analisis operasional memberikan informasi tentang kinerja yang diharapkan
(EP). Kinerja yang diharapkan adalah tingkat kinerja yang diharapkan dalam pekerjaan tertentu.
 Analisis orang memberikan informasi tentang kinerja aktual (AP). Kinerja aktual adalah tingkat
kinerja saat ini oleh seorang individu pada pekerjaan tertentu.
 KERANGKA KERJA UNTUK MELAKUKAN TNA
Bahwa kelima fase dari model pelatihan memiliki input, proses, dan komponen output. "Masukan"
untuk fase analisis, seperti yang ditunjukkan pada gambar di awal bab ini, terdiri dari analisis
organisasi, operasional, dan orang. “Proses” adalah di mana kami menentukan sifat spesifik dari
setiap PG dan penyebabnya. “Keluaran” memberi kita pelatihan atau kebutuhan yang tidak terlatih
— dan dalam beberapa kasus, keduanya pemicu telah menggerakkan TNA, tiga tingkat analisis —
organisasi, operasional, dan orang — perlu diselesaikan.
Analyzing The Job
 Karyawan SDM perlu tahu bagaimana melakukan analisis pekerjaan yang efektif. Langkah-
langkah berikut bermanfaat dalam melakukan ini :
1. Apa pekerjaannya?
Langkah pertama adalah menentukan dengan tepat pekerjaan apa yang akan dianalisis.
2. Di mana Mengumpulkan Data?
Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan adalah salah satu sumber data untuk memahami pekerjaan dan
persyaratan dasarnya.
3. Siapa yang Ditanyakan?
Saat menganalisis pekerjaan, petahana (pemegang jabatan) perlu memberikan informasi yang
relevan tentang pekerjaan; karena dia adalah ahli tentang bagaimana pekerjaan itu dilakukan.
 Siapa yang harusnya memilih petahana (pemegang jabatan)?
Proses seleksi harus dilakukan oleh analis pekerjaan, bukan supervisor atau manajer.
 Berapa banyak yang diminta?
Pekerjaan yang berbeda di setiap organisasi diisi dengan jumlah petahana yang berbeda. Berapa
banyak yang dibutuhkan ditentukan oleh metode pengumpulan data dan jumlah waktu yang
tersedia.
 Bagaimana Cara Memilih?
Cara terbaik untuk memilih peserta adalah melalui pengambilan sampel representative dari semua
petahana yang melakukan "cukup atau lebih baik" pada pekerjaan. Petahana perlu ditempatkan ke
dalam subkelompok berdasarkan karakteristik yang relevan, seperti tingkat mereka dalam
pekerjaan (misalnya, mekanik 1, mekanik 2).
 Apa yang Harus Ditanyakan?
Beberapa teknik analisis pekerjaan tersedia untuk mengumpulkan informasi tentang suatu
pekerjaan. Dua kategori utama adalah pendekatan berorientasi pekerja dan berorientasi tugas.

APA YANG ANDA HARUS DIDAPATKAN DARI ANALISA KERJA (EP)

Menggunakan pendekatan berorientasi tugas menghasilkan baik tugas dan KSA yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan itu. KSA penting, karena KSA yang perlu dilatih. Tetapi tugas-tugas juga
penting karena alasan-alasan berikut:
 Mengidentifikasi perilaku yang diharapkan yang perlu dilakukan pada kesenjangan pekerjaan dan
kinerja
 Mengembangkan program pelatihan aktual
 Membuat evaluasi pelatihan berikutnya.
 Mengetahui semua tugas yang diperlukan untuk menjadi efektif dalam pekerjaan tertentu
memberikan pembenaran bagi KSA yang diharapkan dimiliki karyawan
 Competency modelling
Kompetensi adalah sekelompok KSA terkait yang membedakan pekerja berkinerja tinggi dari pekerja biasa. Definisi
ini khusus untuk Amerika Utara. Negara-negara lain, seperti Inggris dan Australia, mendefinisikan kompetensi
hanya sebagai "apa yang perlu dilakukan seseorang untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan mereka."

Secara umum, prosedur yang lebih baik secara metodologis mencakup proses berikut:
 • Bertemu dengan manajemen atas untuk
 • menentukan strategi, tujuan, tantangan spesifik, atau fokus spesifik, dan
 • menghasilkan beberapa kompetensi tentatif.
 • Identifikasi pekerjaan tertentu.
 • Bertemu dengan pekerja berkinerja tinggi dan pengawas mereka untukpekerjapekerja
 • menentukan insiden kritis yang membuat "berkinerja tinggi" berbeda dari berkinerja rata-rata,
 • fokus pada aspek-aspek yang terkait dengan arah strategis perusahaan, dan
 • merumuskan beberapa kompetensi sementara.
 • Menentukan kompetensi yang tumpang tindih dengan kompetensi manajemen tingkat atas.
 • Verifikasi informasi sebelumnya dengan kelompok lain yang berkinerja tinggi dan mereka
 penyelia.
 • Hubungkan informasi ini dengan informasi analisis pekerjaan yang diperoleh dari pekerjaan untuk
mengartikulasikan spesifik KSA yang membentuk kompetensi.
 Pengawas Penilaian Kinerja adalah mereka yang paling sering melakukan penilaian kinerja. Jika
peringkat pengawas benar-benar memberikan penilaian yang akurat tentang suatu
kesenjangan kinerja karyawan, alat penilaian lain hampir tidak diperlukan.
Beberapa hal dapat dilakukan untuk meminimalkan masalah dengan peringkat pengawas, seperti:
 Apakah sistem penilaian relevan dengan pekerjaan. Terkadang penilaian terlalu umum
memenuhi kebutuhan spesifik. Juga, mereka harus dapat diterima oleh supervisor dan
karyawan.
 Pastikan bahwa penyelia memiliki akses ke informasi yang relevan untuk membuat penilaian
yang akurat. Seperti disebutkan sebelumnya, dalam beberapa kasus, pengawas tidak sering
berhubungan dengan bawahan cukup di tempat kerja untuk menyadari kinerja mereka.
 Memberikan insentif bagi penyelia untuk melengkapi peringkat yang akurat. Salah satu cara
untuk melakukan ini adalah menggunakan penilaian kinerja hanya untuk TNA. Seperti yang
dicatat Murphy dan Cleveland,
 Penilaian-Diri Suatu cara yang mungkin untuk menentukan kebutuhan karyawan adalah melalui
penilaian-diri. Banyak penelitian tentang penilaian diri menunjukkan bahwa individu cenderung
melebih-lebihkan kemampuannya

Tes Pengetahuan Kerja (Kognitif) Tes kognitif mengukur pengetahuan seseorang.

 Setiap pekerjaan memiliki komponen pengetahuan.
 Tes kognitif untuk mengukur bahwa pengetahuan pekerjaan dapat dikembangkan atau
ditemukan
Tes Pengetahuan Deklaratif
 Jika pekerjaan itu membutuhkan semacam pengetahuan faktual, misalnya sebagai "aturan yang
mencakup pencarian dan penyitaan" atau "memahami jenis pertanyaan yang tidak bisa ditanya
dalam sebuah wawancara, ”sebuah tes dapat dikembangkan untuk menentukan apakah peserta
pelatihan memiliki pengetahuan deklaratif ini
 Bagian dari pengetahuan deklaratif :
Pengetahuan Prosedural
Di sini pelajar mulai mengembangkan cara-cara bermakna mengatur informasi
ke dalam model mental. Mental model juga dikenal sebagai peta kognitif,
struktur pengetahuan, dan skema tugas.
Pengetahuan Strategis Kategori
pengetahuan strategis berkaitan dengan kemampuan untuk mengembangkan
dan menerapkan strategi kognitif yang digunakan dalam pemecahan masalah.
Ini menilai tingkat peserta pelatihan memahami tentang keputusan atau
pilihan yang harus dibuat oleh peserta pelatihan.

Tes Keterampilan (Tes Perilaku)

Tes perilaku mengukur keterampilan dan merupakan sarana penting untuk
menentukan kebutuhan pelatihan karyawan. Tes semacam itu dapat
menggabungkan sampel kerja, yang hanya merupakan situasi kerja yang
dirancang untuk mencerminkan apa yang sebenarnya terjadi di tempat kerja.
 KELUARAN TNA
Keluaran mencakup pelatihan dan kebutuhan yang tidak terlatih. Kebutuhan pelatihan ditangani
dengan merancang program pelatihan yang sesuai.
Kebutuhan Tanpa Pelatihan
Kebutuhan non-pelatihan mencakup yang tidak menunjukkan kesenjangan dalam KSA yang
disyaratkan dan yang ditandai oleh Kesenjangan KSA.

KEBUTUHAN NONTRAIN YANG TIDAK MEMILIKI KSA GAP PG :

 Ketidaksesuaian Konsekuensi Kinerja
 Umpan Balik yang Tidak Cukup
 Hambatan Kinerja Kondisi
 Alat Bantu Pekerjaan
 Alat bantu pekerjaan adalah sekumpulan instruksi, diagram, atau bentuk lain dari penyediaan
informasi yang tersedia di lokasi kerja. Tujuannya adalah untuk memberikan panduan kepada
pekerja.
Berlatih dengan Coaching (Practicing with Coaching)
Mengenai tugas-tugas yang penting tetapi jarang dilakukan, karyawan dapat dengan mudah
melupakan atau menjadi kurang mahir dalam hal itu.
Jika keterampilan telah hilang, seorang pelatih diperlukan untuk memberikan panduan untuk
mendapatkan kembali keterampilan itu. Selain itu, memiliki pelatih yang bekerja dengan orang
tersebut, membantu mempercepat perolehan tingkat kinerja yang diinginkan.
 Mendesain Ulang Pekerjaan (Redesign The Job)
Beberapa tahun yang lalu, tenaga penjualan di dealer mobil sepenuhnya bertanggung jawab atas
pekerjaan menjual mobil, mulai dari menemui pelanggan hingga menutup transaksi. Bagian paling
sulit dari penjualan adalah menutup kesepakatan, yang membutuhkan KSA tertentu yang sulit
diberikan melalui pelatihan. Akibatnya, banyak tenaga penjual mobil tidak bertahan lama dalam
bisnis ini
 PENDEKATAN TNA
Proactive TNA
 TNA proaktif berfokus pada kebutuhan SDM di masa depan. Dari tujuan unit yang dihasilkan dari
proses perencanaan strategis organisasi, SDM harus mengembangkan strategi dan taktik unit.
 Dua pendekatan dapat diambil untuk mengembangkan KSA yang dibutuhkan:
1. Mempersiapkan karyawan untuk promosi atau transfer ke pekerjaan yang berbeda.
2. Mempersiapkan karyawan untuk perubahan dalam pekerjaan mereka saat ini.
 ORGANIZATIONAL ANALYSIS Pendekatan proaktif dimulai dengan perubahan yang diharapkan
dan tujuan baru apa pun. Sebagai seorang analis, cobalah untuk menentukan kesesuaian terbaik
antara lingkungan internal organisasi saat ini (struktur, kebijakan, prosedur, dll.) Dan harapan
dan tujuan masa depan.
 Sebagai contoh :
Apakah penekanan prioritas baru tersebut sejalan dengan sistem penilaian kinerja? Contoh: Jika
prioritasnya adalah kualitas, apakah penilaian kinerja memiliki dimensi untuk mengukur ini?

 OPERATIONAL ANALYSIS Analis pekerjaan mengumpulkan informasi tidak hanya pada tugas-tugas
apa yang sedang dilakukan saat ini, tetapi juga pada tugas-tugas apa yang akan dibutuhkan di
masa depan
 Contoh : Petahana berpikiran maju (yang mau menyarankan ide-ide baru)

 PERSON ANALYSIS Penilaian orang (untuk KSA yang diperlukan) identik untuk TNA proaktif atau
reaktif, sehingga informasi yang disajikan sebelumnya tentang analisis orang dapat diterapkan.
 Reactive TNA
TNA reaktif dimulai dengan perbedaan yang ada dalam kinerja pekerjaan
Dalam TNA reaktif, Anda masih melakukan analisis organisasi, analisis operasional, dan
analisis orang, tetapi perbedaan di antara mereka bahkan lebih kabur, karena alasan
berikut:
• Fokus utamanya adalah pada satu departemen.
• Mereka yang menunjukkan ketidaksesuaian (dan rekan-rekan serta bawahannya) adalah
kuncinya orang yang akan diwawancarai tentang ketiga komponen.
• Perbedaan ini memfokuskan masalah pada bagian tertentu dari pekerjaan (mis.,
Interaksi dengan bawahan, seperti yang disebutkan sebelumnya).

Reactive versus Proactive

Dari perspektif sistem, masuk akal bahwa pendekatan proaktif akan lebih baik daripada
pendekatan reaktif. Jelas, mengantisipasi kebutuhan lebih baik daripada menunggu
sampai mereka menimbulkan masalah. Menggunakan kombinasi strategi proaktif dan
reaktif memungkinkan organisasi menjadi paling efektif. Faktanya, mungkin saja
pendekatan proaktif lebih penting bagi organisasi pemimpin pasar daripada organisasi
pemimpin biaya.