Machine Translated by Google

Bab 5
Mengukur Hasil dan Perilaku

Alasan kebanyakan orang tidak pernah mencapai tujuan mereka adalah karena
mereka tidak mendefinisikannya, atau secara serius menganggapnya
sebagai hal yang dapat dipercaya atau dapat dicapai. Pemenang dapat memberi
tahu Anda ke mana tujuan mereka, apa yang akan mereka lakukan selama ini, dan
siapa yang akan berbagi petualangan dengan mereka.

—DENIS WAITLEY

TUJUAN PEMBELAJARAN

Di akhir bab ini, Anda akan mampu melakukan hal berikut: Mengadopsi
pendekatan hasil untuk mengukur kinerja, termasuk pengembangan akuntabilitas, tujuan,
dan standar.
Tentukan akuntabilitas dan kepentingan relatifnya.
Identifikasi tujuan yang spesifik dan jelas, menantang, disepakati, signifikan, diprioritaskan,
terikat oleh waktu, dapat dicapai, dikomunikasikan sepenuhnya, fleksibel, dan jumlahnya
terbatas.
Identifikasi standar kinerja yang berkaitan dengan jabatan, konkrit, spesifik, terukur, praktis
untuk diukur, bermakna, realistis dan dapat dicapai, serta ditinjau secara berkala.

Mengadopsi pendekatan perilaku untuk mengukur kinerja, termasuk identifikasi dan penilaian
kompetensi.
Mengembangkan kompetensi yang terdefinisi dengan jelas, memberikan gambaran
tentang indikator perilaku spesifik yang dapat diamati ketika seseorang
menunjukkan suatu kompetensi secara efektif, memberikan gambaran tentang perilaku
spesifik yang mungkin terjadi ketika seseorang tidak menunjukkan suatu kompetensi
secara efektif (apa itu kompetensi? tidak), dan sertakan saran untuk mengembangkannya lebih lanjut.

106
Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 107

Mengembangkan sistem pengukuran kinerja komparatif seperti urutan peringkat sederhana,

urutan peringkat bergantian, perbandingan berpasangan, persentil relatif, dan
distribusi paksa (dengan menyadari kelebihan dan kekurangan masing-masing).
Kembangkan sistem pengukuran kinerja absolut seperti esai, daftar periksa perilaku,
insiden kritis, dan skala penilaian grafis, serta pahami kelebihan dan kekurangannya.

Bab 4 memberikan definisi kinerja dan menjelaskan sifat, hasil, dan pendekatan perilaku
untuk mengukur kinerja. Dalam bab ini, kami memberikan penjelasan lebih rinci tentang cara
mengukur kinerja, dengan menggunakan dua pendekatan yang paling umum: hasil dan perilaku.

5.1 HASIL PENGUKURAN

Bab 2 mencakup beberapa informasi tentang bagaimana menilai kinerja ketika pendekatan hasil
diadopsi. Jika seseorang mengadopsi pendekatan hasil, maka ia perlu menanyakan pertanyaan-
pertanyaan
kunci berikut ini: • Bidang-bidang apa saja yang diharapkan dapat menjadi fokus upaya individu tersebut?
(Akuntabilitas Kunci)? •
Dalam setiap bidang, apa tujuan yang diharapkan? •
Bagaimana kita mengetahui seberapa baik hasil yang telah dicapai (standar kinerja)?1 Sebagai
pengingat, akuntabilitas utama adalah bidang pekerjaan yang luas dimana karyawan
bertanggung jawab untuk menghasilkan hasil. Pembahasan hasil juga mencakup tujuan spesifik
yang akan dicapai karyawan sebagai bagian dari setiap akuntabilitas. Tujuan adalah pernyataan
hasil yang penting dan terukur. Terakhir, mendiskusikan hasil juga berarti mendiskusikan standar
kinerja. Standar kinerja adalah tolok ukur yang digunakan untuk mengevaluasi seberapa baik
karyawan telah mencapai setiap tujuan. Standar kinerja memberikan informasi mengenai kinerja
yang dapat diterima dan tidak dapat diterima, misalnya mengenai kualitas, kuantitas, biaya, dan
waktu. Organisasi yang menerapkan filosofi manajemen berdasarkan tujuan (MBO) cenderung
menerapkan komponen sistem manajemen kinerja, termasuk tujuan dan standar. Misalnya, kontrak
untuk kepala polisi kota Flevoland di Belanda mencakup hubungan langsung antara tujuan
departemen kepolisian dan pendapatan pribadinya.2 Demikian pula dengan departemen kepolisian
kota Utrecht (juga di Belanda) memiliki tujuan kinerja yang spesifik, termasuk 150 tersangka
kekerasan publik dan 1.050 anak di bawah umur yang dicurigai melakukan kejahatan apa pun,
harus dibawa ke hadapan jaksa penuntut umum setiap tahunnya. Tujuan serupa juga telah
ditetapkan oleh departemen kepolisian di Inggris dan Wales. Menetapkan tujuan-tujuan ini tidak
selalu memberikan hasil yang diharapkan karena, dalam banyak kasus, petugas polisi menggunakan
strategi permainan untuk mencapai tujuan, seringkali dengan mengorbankan penyediaan layanan
berkualitas tinggi kepada komunitas lokal mereka.3 Namun demikian, masih banyak hal yang perlu
dilakukan. Secara keseluruhan, penekanan pada tujuan dan standar kemungkinan besar akan
memungkinkan karyawan menerjemahkan tujuan organisasi menjadi tujuan individu, yang merupakan tujuan utama f

5.1.1 Menentukan Akuntabilitas Langkah

pertama dalam menentukan akuntabilitas adalah mengumpulkan informasi tentang pekerjaan.

Sumber utamanya, tentu saja, adalah deskripsi pekerjaan yang dihasilkan dari analisis pekerjaan
dan pertimbangan prioritas strategis di tingkat unit dan organisasi. Deskripsi pekerjaan menyediakan
Machine Translated by Google

108 Bagian II • Implementasi Sistem

informasi tentang tugas yang dilakukan. Tugas-tugas yang termasuk dalam uraian tugas dapat dikelompokkan ke
dalam kelompok-kelompok tugas berdasarkan tingkat keterkaitannya. Masing-masing kelompok atau akuntabilitas
ini merupakan bidang pekerjaan luas yang menjadi tanggung jawab karyawan untuk memberikan hasil.
Setelah akuntabilitas diidentifikasi, kita perlu menentukan tingkat kepentingan relatifnya. Untuk memahami
masalah ini, kita perlu mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Berapa persentase waktu karyawan yang dihabiskan untuk melaksanakan setiap akuntabilitas? • Jika
akuntabilitas tidak dilaksanakan dengan baik, apakah akan berdampak signifikan terhadap misi unit kerja? •
Apakah ada konsekuensi signifikan dari
kesalahan? Dapatkah kinerja akuntabilitas yang tidak memadai menyebabkan cedera atau kematian karyawan
atau orang lain, kerusakan properti yang serius, atau hilangnya waktu dan uang?

Meskipun menentukan akuntabilitas pada awalnya tampak seperti tugas yang menakutkan, hal ini tidaklah
sulit. Mari kita bahas contoh berdasarkan pekerjaan nyata di organisasi nyata untuk mengilustrasikan cara
melakukannya. Pertimbangkan posisi Spesialis Pelatihan/Konsultan—Kepemimpinan & Pengembangan Tim untuk
Target Corporation, sebuah perusahaan berkembang yang berfokus secara eksklusif pada ritel barang dagangan
umum (www.target.com). Deskripsi pekerjaannya adalah sebagai berikut:

Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan tenaga kerja Target Corporation (bekerja
sama dengan mitra), dengan penekanan utama pada anggota tim yang dikecualikan. Merancang dan
menyelenggarakan lokakarya dan program pelatihan dan pengembangan serta memelihara evaluasi
berkelanjutan terhadap efektivitas program-program tersebut. Mengambil alih kepemimpinan dan
tanggung jawab strategis untuk proses yang ditugaskan. Dapat mengawasi staf yang tidak dikecualikan.

Berdasarkan deskripsi pekerjaan dan informasi tambahan yang ditemukan di halaman Web Target mengenai
prioritas strategis perusahaan, daftar akuntabilitas, konsekuensi dari pelaksanaannya yang tidak memadai,
konsekuensi dari kesalahan, dan persentase waktu yang dihabiskan untuk masing-masing prioritas ditunjukkan
sebagai berikut :

• Kepemimpinan proses. Memimpin strategi dan arah proses yang ditugaskan.

Mengkoordinasikan proyek terkait dan mengarahkan atau mengelola sumber daya. Hal ini sangat penting
untuk berfungsinya kepemimpinan Sasaran dan kemampuan eksekutif untuk memenuhi tujuan bisnis
strategis. Jika posisi ini tidak dikelola dengan baik, maka akan mengakibatkan hilangnya waktu dan uang
dalam biaya pelatihan dan ketidakefektifan kepemimpinan. (40% dari waktu)

• Pengawasan terhadap staf yang tidak ada pengecualian. Mengawasi staf non-kebebasan yang bekerja di unit.
Hal ini relatif penting untuk berfungsinya unit kerja. Jika anggota staf yang tidak ada pengecualian diawasi
secara tidak tepat, maka pengembangan karyawan dan kemampuan untuk memenuhi target bisnis akan
terganggu. (10% dari waktu) • Pembinaan. Melakukan pelatihan eksekutif tatap muka dengan
manajer dan eksekutif.
Hal ini sangat penting untuk pengembangan pemimpin internal. Jika manajer dan eksekutif tidak dilatih untuk
meningkatkan kinerja mereka, maka akan ada kerugian waktu dan uang yang terkait dengan kinerja buruk
mereka serta biaya penggantian jika diperlukan. (20% dari waktu)

• Konsultasi pembangunan tim. Membantu para pemimpin perusahaan dalam merancang dan menyampaikan
sesi pembangunan tim mereka sendiri dan intervensi lainnya. Hal ini relatif penting untuk keberhasilan tim di
Target. Salah urus dalam hal ini
Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 109

fungsi akan mengakibatkan tim tidak mencapai potensi penuh mereka dan membuang-buang waktu
dan sumber daya dalam melakukan sesi tim. (10% dari waktu)
• Umpan balik instrumen penilaian. Menyampaikan umpan balik berdasarkan skor yang diperoleh pada
instrumen penilaian keterampilan, kemampuan, kepribadian, dan karakteristik individu lainnya. Hal ini
relatif penting untuk pengembangan pemimpin. Jika penilaian salah, hal ini dapat menggagalkan
pengembangan pemimpin. (10% dari waktu) • Peningkatan produk. Terus mencari dan
menerapkan peluang untuk menggunakan teknologi untuk meningkatkan efektivitas program
kepemimpinan dan pengembangan tim. Hal ini penting untuk efektivitas penyampaian pelatihan dan
dapat menghasilkan peningkatan efisiensi sistem yang signifikan jika dilakukan secara efektif. (10%
dari waktu)

5.1.2 Menentukan Tujuan Setelah

akuntabilitas diidentifikasi, langkah selanjutnya dalam mengukur hasil adalah menentukan tujuan spesifik.
Tujuan adalah pernyataan mengenai hasil penting dan terukur yang, bila tercapai, akan membantu
memastikan keberhasilan akuntabilitas.
Tujuan penetapan tujuan adalah untuk mengidentifikasi sejumlah hasil yang sangat penting yang, bila
tercapai, akan mempunyai dampak besar terhadap keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Setelah
tujuan ditetapkan, karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuan mereka dalam mencapai
tujuan. Imbalan harus dialokasikan kepada karyawan yang telah mencapai tujuannya.

Tujuan jelas penting karena membantu karyawan memandu upaya mereka.

Agar dapat menjalankan fungsi yang bermanfaat, tujuan harus mempunyai karakteristik berikut5 :

1. Spesifik dan jelas. Tujuan harus mudah dimengerti. Selain itu, hal tersebut harus dapat diverifikasi dan
diukur, misalnya dengan arahan: “Potong biaya perjalanan sebesar 20%.”
2. Menantang. Tujuan harus menantang (tetapi bukan berarti tidak mungkin untuk dicapai).
Tujuan tersebut memang sulit dicapai, namun karyawan harus merasa bahwa tujuan tersebut dapat dicapai.
3. Disepakati. Agar efektif, tujuan harus dihasilkan dari kesepakatan antara manajer dan karyawan.
Karyawan memerlukan kesempatan untuk berpartisipasi dalam menetapkan tujuan. Partisipasi dalam
proses meningkatkan aspirasi dan penerimaan obyektif, dan mengurangi penolakan obyektif.

4. Signifikan. Tujuan harus penting bagi organisasi. Karyawan harus percaya bahwa jika tujuan tercapai,
hal ini akan memberikan dampak penting terhadap keberhasilan organisasi secara keseluruhan.
Selain itu, pencapaian tujuan harus memberikan perasaan kesesuaian antara kinerja karyawan dan
tujuan organisasi. Hal ini, pada gilirannya, kemungkinan besar akan meningkatkan perasaan bernilai
terhadap organisasi.
5. Diprioritaskan. Tidak semua tujuan diciptakan sama; oleh karena itu, tujuan harus diprioritaskan dan
ditangani satu per satu.
6. Terikat oleh waktu. Tujuan yang baik mempunyai tenggat waktu dan pencapaian. Kurangnya tujuan
dimensi waktu cenderung diabaikan.
7. Dapat dicapai. Tujuan yang baik bisa dicapai; artinya, karyawan harus memiliki keterampilan dan
pelatihan yang memadai untuk mencapainya. Jika tidak, maka organisasi harus menyediakan sumber
daya sehingga keterampilan yang diperlukan dapat dipelajari dan peralatan tersedia untuk mencapai
tujuan.
8. Dikomunikasikan sepenuhnya. Selain manajer dan karyawan yang bersangkutan, anggota organisasi
lain yang mungkin terkena dampak tujuan perlu mengetahui hal tersebut.
Machine Translated by Google

110 Bagian II • Implementasi Sistem

9. Fleksibel. Tujuan yang baik tidak bisa diubah. Mereka bisa dan kemungkinan besar akan berubah
berdasarkan perubahan dalam lingkungan kerja atau bisnis.
10. Terbatas jumlahnya. Terlalu banyak tujuan mungkin menjadi mustahil untuk dicapai, namun terlalu sedikit
mungkin tidak memberikan kontribusi yang cukup bagi organisasi. Jumlah tujuan harus dibatasi. Antara 5
dan 10 tujuan per periode peninjauan adalah jumlah yang dapat dikelola, namun hal ini dapat berubah
berdasarkan posisi dan organisasi yang bersangkutan.

Beberapa organisasi menetapkan tujuan dengan mengikuti pedoman ini. Misalnya, Microsoft Corporation
memiliki sejarah panjang dalam menggunakan tujuan individu dalam sistem manajemen kinerjanya. Sasaran di
Microsoft dijelaskan dengan akronim SMART: spesifik, terukur, dapat dicapai, berbasis hasil, dan spesifik waktu.6

Tabel 5.1 merangkum karakteristik tujuan yang baik. Dengan menggunakan daftar ini sebagai panduan
kita, mari kembali ke posisi Spesialis Pelatihan/Konsultan—Kepemimpinan & Pengembangan Tim di Target
Corporation.
Contoh tujuan (satu atau dua per akuntabilitas) adalah sebagai berikut:

• Kepemimpinan proses. Mengembangkan proses pengembangan kepemimpinan dan program pelatihan

sesuai komitmen anggaran dan waktu. Memenuhi target anggaran dan meningkatkan skor “kesiapan
kepemimpinan” para pemimpin eksekutif di seluruh organisasi sebesar 20% pada tahun fiskal mendatang.
• Pengawasan terhadap
staf yang tidak ada pengecualian. Menerima peringkat efektivitas manajerial yang dapat diterima
skor dari staf Anda yang tidak ada pengecualian di tahun fiskal mendatang.
• Pelatihan. Meningkatkan skor efektivitas manajerial dari pembinaan eksekutif
klien pada tahun fiskal mendatang.
• Konsultasi pembangunan tim. Menyelenggarakan sesi pelatihan tim yang diperlukan sepanjang tahun sesuai
anggaran dan dengan tingkat kepuasan yang dapat diterima (yang diukur dengan survei tindak lanjut yang
dikirimkan ke setiap tim) untuk sesi pelatihan tim di tahun fiskal mendatang. • Umpan balik instrumen
penilaian. Menyampaikan
umpan balik penilaian dengan dapat diterima
peringkat persetujuan dari klien pelatihan Anda di tahun fiskal mendatang.
• Peningkatan produk. Meningkatkan kepuasan terhadap penyampaian pelatihan di masa mendatang
tahun fiskal dengan menerima skor yang dapat diterima namun tetap sesuai anggaran.

Apakah tujuan-tujuan tersebut memenuhi 10 karakteristik tujuan yang baik yang tercantum pada Tabel 5.1?

TABEL 5.1 Ciri-ciri Tujuan yang Baik

Spesifik dan jelas

Menantang
Disepakati
Penting
Diprioritaskan

Terikat oleh waktu

Dapat dicapai

Dikomunikasikan sepenuhnya
Fleksibel
Terbatas jumlahnya
Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 111

5.1.3 Penetapan Standar Kinerja Setelah akuntabilitas dan

tujuan ditentukan, langkah selanjutnya adalah menentukan standar kinerja. Ini adalah tolak ukur yang
dirancang untuk membantu masyarakat memahami sejauh mana tujuan telah tercapai. Standar ini
memberikan informasi kepada penilai tentang apa yang harus dicari untuk menentukan tingkat kinerja yang
telah dicapai. Standar dapat merujuk pada berbagai aspek tujuan tertentu, termasuk kualitas, kuantitas,
dan waktu. Masing-masing aspek ini dapat dianggap sebagai kriteria yang digunakan dalam menilai sejauh
mana suatu tujuan telah tercapai.

• Kualitas: seberapa baik tujuan telah dicapai? Hal ini dapat mencakup kegunaan, daya tanggap, efek
yang diperoleh (misalnya penyelesaian masalah), tingkat penerimaan, tingkat kesalahan, dan umpan
balik dari pengguna atau pelanggan (misalnya keluhan pelanggan, pengembalian).

• Kuantitas: berapa banyak yang diproduksi, berapa banyak, seberapa sering, dan berapa biayanya? •
Waktu: tanggal jatuh tempo, kepatuhan terhadap jadwal, waktu siklus, tenggat waktu (seberapa cepat?)
(misalnya jadwal, laporan kemajuan)?

Standar harus mencakup tindakan, hasil yang diinginkan, tanggal jatuh tempo, dan beberapa jenis
indikator kualitas atau kuantitas. Misalnya, standarnya mungkin sebagai berikut: Mengurangi waktu lembur
dari 150 jam/ bulan menjadi 50 jam/ bulan pada tanggal 1 Desember 2012, dengan biaya tidak melebihi
$12.000. Tindakannya dikurangi, tanggal jatuh temponya adalah 1 Desember 2012, dan indikatornya adalah
pengurangan jam kerja dari 150 menjadi 50 dan dengan biaya tidak melebihi $12.000.
Standar biasanya menggambarkan kinerja yang sepenuhnya memuaskan. Segera setelah standar
dibuat, seseorang dapat membuat standar yang menggambarkan kinerja minimum dan kinerja luar biasa.
Misalnya, standar minimumnya adalah sebagai berikut: Mengurangi waktu lembur dari 150 jam/ bulan
menjadi 75 jam/ bulan pada tanggal 1 Desember 2012, dengan biaya tidak melebihi $12.000. Standar yang
menunjukkan kinerja luar biasa adalah sebagai berikut: Mengurangi waktu lembur dari 150 jam/ bulan
menjadi 40 jam/ bulan pada tanggal 1 Oktober 2012, dengan biaya tidak melebihi $12.000.

Dalam menulis standar, pertimbangkan karakteristik berikut yang sering menentukan apakah suatu
standar bermanfaat:

1. Terkait dengan jabatan. Standar yang baik didasarkan pada elemen kunci pekerjaan dan
tugas, bukan pada sifat individu atau perbandingan orang ke orang.
2. Konkret, spesifik, dan terukur. Standar yang baik dapat diamati dan diverifikasi.
Mereka memungkinkan kita membedakan tingkat kinerja yang berbeda. Standar yang baik
memungkinkan supervisor mengukur kinerja aktual karyawan untuk menentukan apakah kinerjanya
di bawah harapan, sepenuhnya memuaskan, atau di atas harapan.
Standar bersifat spesifik dan konkrit sehingga tidak boleh ada perselisihan mengenai apakah dan
seberapa baik standar tersebut dipenuhi.
3. Praktis untuk diukur. Standar yang baik memberikan informasi yang diperlukan tentang kinerja dengan
cara yang seefisien mungkin. Standar yang baik diciptakan dengan mempertimbangkan biaya,
keakuratan, dan ketersediaan data yang dibutuhkan.
4. Bermakna. Standar yang baik adalah tentang apa yang penting dan relevan dengan tujuan pekerjaan,
terhadap pencapaian misi dan tujuan organisasi, serta bagi pengguna atau penerima produk atau
jasa.
Machine Translated by Google

112 Bagian II • Implementasi Sistem

TABEL 5.2 Karakteristik Standar Kinerja yang

Baik

Terkait dengan posisi tersebut

Konkret, spesifik, dan terukur

Praktis untuk diukur
Berarti
Realistis dan dapat dicapai

Ditinjau secara berkala

5. Realistis dan dapat dicapai. Standar dapat dicapai, namun memerlukan upaya yang lebih besar.
Seharusnya tidak ada hambatan nyata dalam mencapai standar. Karyawan harus mampu mencapai
standar dalam jangka waktu yang ditentukan.
6. Dikaji secara berkala. Informasi harus tersedia secara teratur untuk menentukan apakah karyawan
tersebut telah mencapai standar, dan jika tidak, tindakan perbaikan harus diambil.7

Tabel 5.2 mencantumkan karakteristik standar yang baik yang dijelaskan di sini.
Dengan menggunakan daftar ini sebagai panduan, mari kita kembali ke posisi Spesialis/Konsultan Pelatihan
—Kepemimpinan & Pengembangan Tim di Target Corporation.
Contoh standar (satu standar per tujuan untuk setiap akuntabilitas) adalah sebagai berikut: •

Kepemimpinan proses. Meningkatkan skor “kesiapan kepemimpinan” para pemimpin eksekutif di

seluruh organisasi sebesar 20% pada tanggal 31 Desember 2012, dengan biaya tidak melebihi
$70.000. • Pengawasan terhadap staf yang tidak ada pengecualian. Menerima skor peringkat efektivitas manajerial sebesa
Persetujuan 80% dari staf yang tidak ada pengecualian pada bulan Desember 2012.
• Pelatihan. Meningkatkan skor efektivitas manajerial dari pembinaan eksekutif
klien sebesar 5% pada bulan Desember 2012.
• Konsultasi pembangunan tim. Rancang dan laksanakan 95% sesi pengembangan tim terjadwal
dengan biaya tidak melebihi $30.000 untuk tingkat kepuasan 85% dengan sesi pelatihan tim pada
bulan Desember 2012. • Umpan balik
instrumen penilaian. Memberikan umpan balik penilaian dengan persetujuan 85%.
rating dari klien pembinaan pada bulan Desember 2012.
• Peningkatan produk. Tingkatkan skor kepuasan dengan penyampaian pelatihan sebesar 5% sebesar
31 Desember 2012, dengan biaya tidak melebihi $30.000.

5.2 PERILAKU PENGUKURAN

Bab 2 memberikan pengantar topik pengukuran perilaku. Pendekatan perilaku untuk mengukur kinerja
mencakup penilaian kompetensi.
Kompetensi adalah kumpulan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSA) yang dapat diukur dan
sangat penting dalam menentukan bagaimana hasil akan dicapai.8 Contoh kompetensi adalah layanan
pelanggan, komunikasi tertulis atau lisan, pemikiran kreatif, dan ketergantungan.
Kita dapat mempertimbangkan dua jenis kompetensi: pertama, kompetensi pembeda, yaitu
kompetensi yang memungkinkan kita membedakan antara yang berkinerja rata-rata dan unggul; dan kedua,
kompetensi ambang batas, yaitu kompetensi yang perlu ditunjukkan oleh setiap orang agar dapat melakukan
pekerjaan hingga mencapai standar minimal yang memadai. Misalnya untuk posisi Informasi
Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 113

KOTAK 5.1

Kompetensi Kepemimpinan Di Xerox Capital Services

Di Xerox Capital Services (XCS; http://www.xerox.com), mengidentifikasi kompetensi kepemimpinan adalah

langkah pertama dalam program pengembangan kepemimpinan yang sukses. XCS dimiliki bersama oleh
Xerox Corporation dan General Electric. Perusahaan ini berspesialisasi dalam pembiayaan, analisis risiko,
dan persetujuan kredit dan mempekerjakan 1.800 orang di Amerika Serikat. Program pengembangan
kepemimpinan di XCS difokuskan pada pemimpin masa depan berpotensi besar yang saat ini menjabat
peran pra-manajemen. Langkah penting dalam mengembangkan sesi pelatihan adalah mengidentifikasi
kompetensi utama para pemimpin dalam organisasi. Proses ini melibatkan manajer senior yang memberikan
pendapat mereka tentang apa yang paling penting bagi keberhasilan kepemimpinan di perusahaan. Setelah
daftar 12 kompetensi yang jelas diidentifikasi, sebuah kurikulum dikembangkan yang mencakup bacaan
dan kursus khusus setiap minggu untuk setiap topik. Singkatnya, XCS memberikan contoh pentingnya
mengidentifikasi kompetensi dan bagaimana kompetensi dapat digunakan dalam konteks sistem manajemen kinerja.9

Technology (IT) Project Manager, kompetensi pembedanya adalah manajemen proses.

Manajemen proses didefinisikan sebagai “kemampuan untuk mengelola aktivitas proyek.” Untuk posisi yang
sama, kompetensi ambang batasnya adalah manajemen perubahan.10 Kompetensi manajemen perubahan
mencakup pengetahuan ilmu perilaku, keterampilan operasional dan relasional, serta kepekaan terhadap
motivator. Oleh karena itu, agar seorang manajer proyek teknologi informasi benar-benar efektif, ia harus
memiliki kompetensi manajemen proses dan manajemen perubahan.

Seperti disebutkan sebelumnya, kompetensi harus didefinisikan dalam istilah perilaku. Ambil contoh
kasus seorang profesor yang mengajar kursus online. Kompetensi yang penting adalah “komunikasi”.
Kompetensi ini diartikan sebagai seperangkat perilaku yang memungkinkan seorang dosen menyampaikan
informasi sehingga mahasiswa mampu menerima dan memahaminya.
Misalnya, salah satu perilaku tersebut mungkin adalah apakah profesor menyampaikan informasi pada
waktu dan tanggal yang telah ditentukan sebelumnya. Artinya, jika profesor tidak hadir di ruang obrolan pada
tanggal dan waktu yang telah ditentukan, komunikasi tidak dapat dilakukan.
Untuk memahami sejauh mana kompetensi yang dimiliki seorang pegawai, kami mengukur indikator-
indikatornya. Setiap indikator merupakan perilaku yang dapat diamati yang memberi kita informasi mengenai
kompetensi yang dimaksud. Dengan kata lain, kita tidak mengukur kompetensi secara langsung, namun kita
mengukur indikator-indikator yang memberitahu kita apakah kompetensi tersebut ada atau tidak.
Gambar 5.1 menunjukkan hubungan antara suatu kompetensi dengan indikator-indikatornya.
Suatu kompetensi dapat memiliki beberapa indikator. Gambar 5.1 menunjukkan kompetensi dengan lima

Kompetensi

Indikator Indikator Indikator Indikator Indikator

GAMBAR 5.1 Kompetensi dan Indikator

Machine Translated by Google

114 Bagian II • Implementasi Sistem

indikator. Indikator adalah perilaku yang jika ditampilkan menunjukkan adanya kompetensi. Dalam contoh
komunikasi kompetensi seorang profesor yang mengajar kursus online, salah satu indikatornya adalah
apakah profesor tersebut muncul di chat room pada tanggal dan waktu yang telah ditentukan. Indikator
perilaku lain dari komunikasi kompetensi dapat berupa apakah respons yang diberikan dosen menjawab
pertanyaan yang diajukan mahasiswa atau apakah jawabannya hanya bersinggungan dengan pertanyaan
yang diajukan. Sebagai contoh lain, pertimbangkan dua kompetensi yang menentukan kepemimpinan yang
baik: pertimbangan dan struktur inisiasi.11 Pertimbangan adalah sejauh mana pemimpin memperhatikan
kesejahteraan pengikutnya. Struktur inisiasi adalah sejauh mana pemimpin menetapkan tanggung jawab
tugas. Lima indikator yang keberadaannya menunjukkan adanya kompetensi pertimbangan adalah sebagai
berikut:

• Mendukung proyek bawahan •

Menanyakan kesejahteraan hidup karyawan di luar pekerjaan • Mendorong
bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan • Mengenal
karyawan secara pribadi • Menunjukkan rasa
hormat terhadap pekerjaan dan kehidupan rumah tangga karyawan

Dalam mendeskripsikan suatu kompetensi, harus ada komponen-komponen berikut:

1. Definisi kompetensi 2. Deskripsi

indikator perilaku spesifik yang dapat diamati ketika seseorang menunjukkan suatu kompetensi secara
efektif 3. Deskripsi perilaku spesifik yang
mungkin terjadi ketika seseorang tidak menunjukkan kompetensi
mendemonstrasikan kompetensi secara efektif (apa yang bukan kompetensi)
4. Daftar saran pengembangan kompetensi dimaksud12

Dengan menggunakan pertimbangan kompetensi, mari kita bahas empat elemen penting dalam
menggambarkan suatu kompetensi. Kami mendefinisikan pertimbangan: ini adalah sejauh mana seorang
pemimpin menunjukkan kepedulian dan rasa hormat terhadap pengikutnya, memperhatikan kesejahteraan
mereka, dan mengungkapkan penghargaan dan dukungan. Selanjutnya, kami mencantumkan lima indikator
atau perilaku yang dapat diamati ketika seorang pemimpin menunjukkan kepemimpinan yang penuh
pertimbangan. Pemimpin yang tidak menunjukkan rasa pertimbangan mungkin berbicara kepada
bawahannya hanya mengenai penugasan tugas, berulang kali membuat karyawan terlambat tanpa
mempertimbangkan kehidupan rumah tangga, tidak tertarik pada tujuan karir karyawan, dan memberikan
tugas hanya berdasarkan keahlian saat ini. Terakhir, bagaimana pemimpin mengembangkan kompetensi
pertimbangan? Salah satu sarannya adalah dengan bertanya kepada karyawan, secara rutin, bagaimana
kehidupan mereka di luar pekerjaan. Hal ini dapat menimbulkan pengetahuan tentang keluarga dan minat karyawan di luar pek
Berbeda dengan pengukuran hasil, pengukuran kompetensi pada hakikatnya bersifat menghakimi.
Kompetensi diukur dengan menggunakan data yang diberikan oleh individu yang membuat penilaian
mengenai keberadaan kompetensi tersebut. Dengan kata lain, perilaku yang ditampilkan oleh karyawan
diamati dan dinilai oleh penilai (biasanya atasan langsung, namun penilai juga bisa mencakup rekan kerja,
pelanggan, bawahan, dan karyawan itu sendiri).

Dua jenis sistem yang digunakan untuk mengevaluasi kompetensi: sistem komparatif dan sistem
absolut. Sistem komparatif mendasarkan pengukurannya pada perbandingan karyawan satu dengan yang
lain. Sistem absolut mendasarkan pengukurannya pada perbandingan karyawan dengan standar kinerja
yang telah ditentukan sebelumnya.
Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 115

TABEL 5.3 Perilaku Komparatif dan Absolut

Sistem Pengukuran

Komparatif Mutlak

Urutan peringkat sederhana Esai

Urutan peringkat bergantian Daftar periksa perilaku

Perbandingan berpasangan Insiden kritis

Persentil relatif Skala penilaian grafis

Distribusi paksa

Tabel 5.3 mencantumkan berbagai jenis sistem komparatif dan absolut yang mungkin ada
digunakan. Mari kita bahas bagaimana menerapkan masing-masing sistem ini dan tunjukkan beberapa kelebihan
dan kekurangan masing-masing sistem.13

5.2.1 Sistem Komparatif

Sistem pengukuran perilaku komparatif menyiratkan bahwa karyawan dibandingkan dengan

yang lainnya. Jika sistem urutan peringkat sederhana digunakan, karyawan hanya diberi peringkat berdasarkan peringkatnya
yang berkinerja terbaik hingga yang berkinerja terburuk. Alternatifnya, dalam prosedur urutan peringkat
bergantian, supervisor pada awalnya membuat daftar semua karyawan. Kemudian, supervisor memilih yang terbaik
pemain (#1), lalu pemain terburuk (#n), lalu pemain terbaik kedua (#2), lalu
terburuk kedua (#n1), dan seterusnya, bergantian dari atas ke bawah dalam daftar
sampai semua karyawan telah diberi peringkat.
Perbandingan berpasangan adalah sistem komparatif lainnya. Berbeda dengan yang sederhana dan
prosedur urutan peringkat bergantian, perbandingan eksplisit dibuat antara semua pasangan
karyawan yang akan dievaluasi.14 Dengan kata lain, supervisor secara sistematis membandingkan kinerja
setiap karyawan dengan kinerja seluruh karyawan lainnya. Nomor
pasangan karyawan yang akan dibandingkan dihitung dengan persamaan berikut:

n(n - 1)
2

dimana n adalah jumlah karyawan yang akan dievaluasi. Jika supervisor perlu mengevaluasi
kinerja 8 karyawan, dia harus membuat [8(8 1)]/2 28 perbandingan.
Tugas pengawas adalah memilih yang terbaik dari setiap pasangan, dan peringkat masing-masing individu
ditentukan dengan menghitung berapa kali dia dinilai lebih baik.
15
Jenis metode perbandingan lainnya adalah metode persentil relatif. Jenis ini
sistem pengukuran meminta penilai untuk mempertimbangkan semua orang yang dinilai pada saat yang sama dan memperkirakannya
kinerja relatif masing-masing dengan menggunakan skala 100 poin. Tanda 50 poin pada skala ini
(yaitu, persentil ke-50) menunjukkan lokasi rata-rata karyawan—sekitar 50% dari lokasi tersebut
karyawan memiliki kinerja yang lebih baik dan sekitar 50% karyawan memiliki kinerja yang lebih buruk
individu ini. Metode persentil relatif dapat mencakup satu skala untuk setiap kompetensi dan juga mencakup
satu skala yang digunakan penilai untuk mengevaluasi kinerja keseluruhan dari seluruh kompetensi.
karyawan. Gambar 5.2 menyertakan contoh skala metode persentil relatif untuk diukur
kompetensi “komunikasi.” Dalam ilustrasi ini, penilai telah menempatkan karyawan DS di
kira-kira persentil ke-95, artinya kinerja DS dalam bidang komunikasi adalah
Machine Translated by Google

116 Bagian II • Implementasi Sistem

SDM DAN DS

0 50 100

Dibawah rata-rata Rata-rata Diatas rata-rata

GAMBAR 5.2 Contoh Skala Metode Persentil Relatif

lebih tinggi dari 95% karyawan lainnya. Di sisi lain, SDM ditempatkan pada persentil ke-48, artinya
sekitar 52% karyawan berkinerja lebih baik darinya.
Metode perbandingan kelima disebut distribusi paksa. Dalam sistem jenis ini, karyawan dibagi
menurut distribusi yang mendekati normal. Misalnya 20% pegawai harus tergolong melebihi
ekspektasi, 70% harus tergolong memenuhi ekspektasi, dan 10% harus tergolong tidak memenuhi
ekspektasi.
General Electric (GE) merupakan salah satu organisasi yang menganut sistem distribusi paksa.
Mantan CEO GE Jack Welch menyebut sistem distribusi paksa GE sebagai “kurva vitalitas”. Dalam pandangannya,
pemeringkatan yang dipaksakan memungkinkan para manajer untuk mengelola karyawan yang berprestasi rendah dengan lebih baik.
Keberhasilan GE dalam menerapkan sistem pemeringkatan yang dipaksakan disebut sebagai model
oleh banyak dari 20% perusahaan AS yang telah menerapkannya dalam beberapa tahun terakhir.
Di GE, setiap tahun 10% manajer diberi nilai “C”, dan jika kinerja mereka tidak membaik, mereka
akan diminta
keluar dari perusahaan.16 Apa saja keuntungan menggunakan metode pengukuran komparatif?
Pertama, prosedur pengukuran jenis ini biasanya mudah dijelaskan. Kedua, keputusan yang
dihasilkan dari sistem semacam ini cukup mudah: mudah untuk melihat karyawan mana yang
berada dalam distribusi. Ketiga, mereka cenderung mengendalikan beberapa

KOTAK 5.2

Menggunakan Sistem Distribusi Paksa di Yahoo!

Yahoo! Inc. adalah salah satu tujuan internet yang paling banyak diperdagangkan di seluruh dunia. Yahoo!
menyediakan produk dan layanan online, menawarkan rangkaian lengkap alat dan solusi pemasaran bagi
bisnis untuk terhubung dengan pengguna Internet di seluruh dunia. Yahoo! berkantor pusat di Sunnyvale,
California. Sistem manajemen kinerja di Yahoo! telah menggunakan sistem distribusi paksa di masa lalu
untuk menilai dan meninjau kinerja karyawan. Dalam sistem ini, semua departemen diharuskan
membandingkan karyawan satu sama lain dan menetapkan karyawan yang berkinerja “atas”, “menengah”,
dan “bawah” berdasarkan persentase yang telah ditentukan yang harus masuk dalam setiap kategori. Sistem
seperti ini dikenal mampu “menyingkirkan” orang-orang yang kinerjanya paling buruk. Yahoo! kini telah
menghapus pelabelan kinerja karyawan dalam upaya untuk menciptakan dialog yang lebih baik antara
karyawan dan manajer dan mengurangi fokus dalam menjelaskan keputusan mengenai tingkat kinerja yang
mana yang diberikan kepada mereka dalam evaluasi. Perubahan ini juga berarti membandingkan kinerja
karyawan dengan standar yang telah ditentukan dan tidak secara langsung dengan rekan-rekannya.
Perusahaan menyimpan beberapa perbandingan karena manajer diminta mengurutkan anggota staf untuk menentukan kenaikan k
Meskipun para karyawan tidak diberi nomor pangkat, para manajer pada umumnya diharapkan menjelaskan
bagaimana kenaikan gaji dibandingkan dengan orang lain dalam kelompok kerja. Singkatnya, perusahaan
telah mengembangkan banyak metode berbeda untuk menilai dan meninjau karyawan. Yahoo! memberikan
contoh bagaimana sebuah perusahaan berupaya menemukan metode yang paling efektif dengan
mempertimbangkan tujuan bisnis dan budaya organisasi.17
Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 117

bias dan kesalahan yang dibuat oleh pemeringkatan kinerja lebih baik dibandingkan dengan sistem absolut.
Kesalahan tersebut mencakup keringanan hukuman (yaitu, memberikan nilai yang tinggi kepada sebagian besar
karyawan), keparahan (yaitu, memberikan nilai yang rendah kepada sebagian besar karyawan), dan tendensi
sentral (yaitu, tidak memberikan penilaian di atas ekspektasi atau di bawah ekspektasi).
Di sisi lain, terdapat juga kelemahan yang terkait dengan penggunaan sistem komparatif,
yang mungkin menjelaskan mengapa hanya sekitar 4% dari semua penelitian yang dipublikasikan
tentang penilaian kinerja yang menggunakan sistem komparatif dibandingkan dengan penggunaan
sistem absolut (dijelaskan dalam Bagian 5.2 .2).18 Pertama, karyawan biasanya dibandingkan
hanya dalam satu kategori keseluruhan. Karyawan tidak dibandingkan berdasarkan perilaku
individu atau bahkan kompetensi individu, namun dibandingkan berdasarkan penilaian kinerja
secara keseluruhan. Sebagai konsekuensinya, pemeringkatan yang dihasilkan tidak cukup spesifik
sehingga karyawan dapat menerima umpan balik yang berguna, dan pemeringkatan ini mungkin
dapat menimbulkan tuntutan hukum. Kedua, karena data yang dihasilkan berdasarkan peringkat
dan bukan skor sebenarnya, maka tidak ada informasi mengenai jarak relatif antar karyawan.
Yang kami tahu hanyalah bahwa karyawan A mendapat skor lebih tinggi daripada karyawan B,
namun kami tidak mengetahui apakah perbedaan ini, misalnya, serupa dengan perbedaan antara
karyawan B dan karyawan C. Beberapa kelemahan ini baru-baru ini dialami oleh Microsoft dan
merupakan diperhatikan oleh Lisa E. Brummel, wakil presiden senior yang bertanggung jawab
atas sumber daya manusia.19 Dia mencatat bahwa, dengan menggunakan sistem distribusi paksa,
“orang-orang mulai merasa bahwa penempatan mereka di salah satu kelompok adalah bagian
yang lebih besar dari evaluasi daripada pekerjaan yang sebenarnya dilakukan orang tersebut.”
Demikian pula, postingan pada bulan Juni 2005 di blog anonim karyawan Microsoft bernama
MiniMicrosoft berbunyi sebagai berikut: “Saya SUKA perusahaan ini, tapi saya benci Curve.”
Terakhir, terdapat permasalahan khusus yang harus dipertimbangkan dalam penerapan
metode distribusi paksa. Metode ini mengasumsikan bahwa skor kinerja terdistribusi secara
normal, dengan beberapa karyawan berkinerja sangat tinggi, beberapa buruk, dan mayoritas

KOTAK 5.3

Evolusi Sistem Distribusi Paksa di GE

General Electric (http://www.ge.com) adalah salah satu perusahaan yang paling sering dikutip telah
menggunakan sistem pemeringkatan komparatif dengan distribusi paksa. GE, yang berbasis di Fairfield,
Connecticut, menyediakan beragam produk dan layanan secara global kepada pelanggan di bidang jasa
keuangan, hiburan media, layanan kesehatan, dan teknologi energi, serta produk seperti peralatan rumah
tangga dan plastik. Dalam beberapa tahun terakhir, sistem kaku yang mengharuskan manajer untuk
menempatkan karyawan ke dalam tiga kelompok (20% teratas, 70% menengah, dan 10% terbawah) telah
direvisi untuk memberikan lebih banyak fleksibilitas kepada manajer. Meskipun kurva distribusi normal
masih digunakan sebagai pedoman, referensi terhadap pembagian 20/70/10 telah dihapus, dan kelompok
kerja kini dapat memiliki lebih banyak “pemain A” atau “tidak ada pemain yang berada di peringkat 10
terbawah.” Perusahaan tidak memandang sistem distribusi paksa di masa lalu sebagai upaya untuk
mengembangkan budaya yang lebih inovatif yang menganggap pengambilan risiko dan kegagalan adalah
bagian dari iklim bisnis. Akibatnya, perusahaan mulai mengevaluasi karyawan berdasarkan sifat-sifat
tertentu, termasuk kemampuan seseorang untuk bertindak inovatif atau memiliki fokus bisnis eksternal.
Singkatnya, sistem manajemen kinerja GE dan revisi sistem tersebut memberikan contoh bagaimana
keputusan tentang pengukuran kinerja perlu mempertimbangkan konsekuensi dan perilaku yang dianjurkan
atau tidak dianjurkan. Pertimbangan budaya dan strategi bisnis secara keseluruhan juga penting dalam menentukan cara mengu
Machine Translated by Google

118 Bagian II • Implementasi Sistem

suatu tempat di antara. Namun asumsi ini mungkin tidak berlaku untuk semua unit dalam suatu
organisasi. Beberapa unit mungkin memiliki budaya dan sistem berkinerja tinggi sehingga sebagian
besar anggotanya berkinerja pada tingkat yang sangat tinggi. Sebaliknya, unit lain mungkin memiliki
mayoritas anggota yang kinerjanya di bawah ekspektasi. Faktanya, di beberapa profesi seperti
peneliti di universitas, atlet di berbagai cabang olahraga, aktor dan penghibur di berbagai industri,
dan politisi, prestasi kerja jarang terdistribusi secara normal.21 Polanya sedemikian rupa sehingga
hanya sebagian kecil individu yang memperhitungkan untuk sebagian besar hasil seperti jumlah
publikasi, sasaran, dan berapa kali seseorang dipilih kembali untuk menjabat. Kerugian lain dari
penerapan sistem distribusi paksa adalah bahwa sistem seperti itu dapat membuat karyawan
enggan melakukan perilaku kinerja kontekstual. Lagi pula, beberapa karyawan mungkin berpikir,
“Semakin baik kinerja rekan kerja saya, semakin kecil kemungkinan saya mendapat peringkat
teratas dalam distribusi, jadi mengapa saya harus membantunya melakukan pekerjaannya?” Tentu
saja, hal ini dapat merusak kerja sama tim dan tujuan organisasi; penting untuk mempertimbangkan
budaya organisasi sebelum menerapkan sistem jenis ini. Jika terdapat budaya dengan tingkat daya
saing yang tidak sehat, maka distribusi yang dipaksakan dapat menimbulkan dampak yang
berlawanan dengan yang diharapkan dan menimbulkan masalah kinerja. Terakhir, sistem distribusi
yang dipaksakan sangat sulit diterapkan pada organisasi yang tidak mengalami pertumbuhan apa
pun. Hal ini terutama berlaku bagi organisasi yang sedang mengalami pengurangan. Jika kelompok
tersebut sama atau, lebih buruk lagi, kelompok yang lebih kecil dievaluasi satu tahun kemudian,
orang-orang yang berada di posisi tengah secara default akan dipindahkan ke bawah, meskipun
kinerja mereka tidak berubah. Pasalnya, pegawai yang sebelumnya dinilai paling bawah sudah tidak
lagi bekerja di organisasi. Tidak mudah bagi karyawan untuk memahami mengapa, dengan tingkat
kinerja yang sama, mereka kini ditempatkan pada kategori C, bukan B. Profesor Ed Lawler dari
University of Southern California memberikan contoh yang bagus tentang sistem distribusi paksa
yang menggunakan salamander sebagai perbandingan: ekor salamander tumbuh kembali ketika
Anda memotongnya, tetapi hal ini tidak terjadi di perusahaan. Di perusahaan, jika sistem distribusi
paksa digunakan dan persentase karyawan yang telah ditentukan diberhentikan setiap tahun karena
seseorang harus ditempatkan dalam kategori C, pada titik tertentu Anda akan memotong “tulang”
organisasi. Simulasi komputer telah mengkonfirmasi bahwa manfaat penerapan sistem distribusi
paksa dalam hal peningkatan kinerja paling terlihat dalam beberapa tahun pertama implementasi
program.22

5.2.2 Sistem Absolut

Dalam sistem absolut, supervisor memberikan evaluasi terhadap kinerja seorang karyawan tanpa
membuat referensi langsung ke karyawan lainnya. Dalam sistem absolut yang paling sederhana,
seorang supervisor menulis esai yang menjelaskan kekuatan dan kelemahan setiap karyawan dan
memberikan saran untuk perbaikan. Salah satu keuntungan dari sistem esai adalah supervisor
berpotensi memberikan umpan balik rinci kepada karyawan mengenai kinerja mereka.
Di sisi lain, esai hampir seluruhnya tidak terstruktur sehingga beberapa supervisor mungkin memilih
untuk menulis lebih rinci dibandingkan yang lain. Beberapa supervisor mungkin lebih baik dalam
menulis esai dibandingkan yang lain. Karena variabilitas ini, perbandingan antar individu, kelompok,
atau unit hampir tidak mungkin dilakukan karena esai yang ditulis oleh supervisor yang berbeda,
dan bahkan oleh supervisor yang sama mengenai karyawan yang berbeda, mungkin membahas
aspek kinerja karyawan yang berbeda. Terakhir, esai tidak memberikan informasi kuantitatif apa
pun, sehingga sulit untuk menggunakannya dalam beberapa keputusan personalia (misalnya, alokasi imbalan).
Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 119

Jenis sistem absolut yang kedua melibatkan daftar periksa perilaku, yang terdiri dari formulir
daftar pernyataan perilaku yang merupakan indikator berbagai kompetensi yang akan diukur. Tugas
supervisor adalah menunjukkan (“memeriksa”) pernyataan yang menggambarkan karyawan yang
dinilai. Ketika sistem pengukuran seperti ini diterapkan, supervisor tidak lagi menjadi evaluator
melainkan “pelapor” perilaku karyawan. Karena kemungkinan besar semua perilaku yang dinilai ada
sampai batas tertentu, daftar periksa perilaku biasanya mencakup deskripsi perilaku yang dimaksud
(misalnya, “karyawan tiba di tempat kerja tepat waktu”) diikuti dengan beberapa kategori respons
seperti “selalu”, “ sangat sering”, “cukup sering”, “sesekali”, dan “tidak pernah”. Penilai hanya
memeriksa kategori respons yang menurutnya paling menggambarkan karyawan tersebut. Setiap
kategori respons diberi bobot—misalnya, dari 5 (“selalu”) hingga 1 (“tidak pernah”) jika pernyataan
tersebut menggambarkan perilaku yang diinginkan seperti tiba di tempat kerja tepat waktu. Kemudian,
skor keseluruhan untuk setiap karyawan dihitung dengan menambahkan bobot tanggapan yang
diperiksa untuk setiap item. Gambar 5.3 menyertakan contoh item dari formulir yang menggunakan
pendekatan pengukuran daftar periksa perilaku.
Bagaimana kita memilih kategori respons untuk skala daftar periksa perilaku? Seringkali, ini
adalah keputusan yang sewenang-wenang, dan interval yang sama antar titik skala hanya diasumsikan.
Misalnya, pada Gambar 5.3, kita berasumsi bahwa jarak antara “tidak pernah” dan “kadang-kadang”
sama dengan jarak antara “cukup sering” dan “selalu” (yaitu, 1 poin dalam setiap kasus). Cara
pemilihan jangkar harus sangat hati-hati. Tabel 5.4 memuat jangkar yang dapat digunakan untuk
skala yang melibatkan frekuensi dan jumlah.23
Tabel 5.4 mencakup jangkar yang akan digunakan dalam skala tujuh poin dan lima poin.
Bagi sebagian besar sistem, skala lima poin sudah cukup untuk menangkap kinerja karyawan
berdasarkan perilaku yang dinilai. Salah satu keuntungan menggunakan skala lima poin adalah
bahwa skala tersebut tidak sekompleks skala tujuh poin. Selain itu, skala lima poin lebih unggul
daripada skala tiga poin karena lebih mungkin memotivasi peningkatan kinerja

Karyawan tiba di tempat kerja tepat waktu.

1 2 3 4 5

Tidak pernah Kadang-kadang Sering Cukup sering Selalu

GAMBAR 5.3 Contoh Item Daftar Periksa Perilaku

TABEL 5.4 Jangkar untuk Daftar Frekuensi dan Jumlah

Jangkar untuk Daftar Periksa Frekuensi

Skala Tujuh Poin Skala Lima Poin

Selalu Selalu
Selalu Sangat sering

Sering Cukup sering

Cukup sering Kadang-kadang

Kadang-kadang Tidak pernah

Sesekali

Tidak pernah

(lanjutan)
Machine Translated by Google

120 Bagian II • Implementasi Sistem

Jangkar untuk Daftar Periksa Jumlah

Skala Tujuh Poin Skala Lima Poin

Semua Semua

Jumlah yang luar biasa Jumlah yang ekstrim

Sejumlah besar Cukup banyak

Cukup banyak Beberapa

Jumlah sedang Tidak ada

Agak

Tidak ada

karena karyawan percaya bahwa naik satu tingkat pada skala lima poin lebih mungkin dilakukan
daripada pada skala tiga poin.24
Tabel 5.5 memuat jangkar yang dapat digunakan dalam skala yang melibatkan kesepakatan dan
evaluasi.25 Tabel ini mencakup 13 jangkar yang dapat dipilih jika menggunakan skala
evaluasi dan 13 jangkar yang dapat digunakan jika skala kesepakatan digunakan.
Tabel 5.5 juga mencakup peringkat yang dapat digunakan untuk memilih jangkar pada skala tertentu
evaluasi atau kesepakatan. Dalam membuat skala, kita harus memilih jangkar yang jaraknya kira-kira
sama berdasarkan peringkat yang disertakan dalam Tabel 5.5. Jadi, jika kita melakukannya
buat skala evaluasi lima poin menggunakan informasi yang diberikan dalam tabel ini, satu
kumpulan jangkar yang mungkin adalah sebagai berikut:
1. Mengerikan
2. Tidak Memuaskan
3. Layak
4. Bagus
5. Luar biasa

TABEL 5.5 Jangkar yang Akan Digunakan dalam Daftar Periksa

Evaluasi dan Kesepakatan

Jangkar untuk Daftar Periksa Evaluasi

Sangat buruk 1.6

Buruk 3.3

Lebih rendah 3.6

Miskin 3.8

Tidak memuaskan 3.9

Biasa-biasa saja 5.3

Mendingan 5.5

Baik 6.0

Adil 6.1

Rata-rata 6.4

Memuaskan 6.9

Bagus 7.5

Bagus sekali 9.6

Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 121

Jangkar untuk Daftar Periksa Perjanjian

Agak 2.5
Sedikit 2.7

Agak 4.1
Agak 4.4

Dalam bagian 4.7

Setengah jalan 4.8

Cenderung 5.3
Cenderung untuk 5.4

Sedang 5.4

Umumnya 6.8

Kurang lebih 7.0

Secara keseluruhan 7.4

Sangat banyak 9.1

Dalam kumpulan jangkar ini, jarak antara semua pasang jangkar yang berdekatan berkisar
dari 1,5 hingga 2,3 poin. Namun perlu diperhatikan bahwa penggunaan jangkar “buruk” memiliki konotasi yang
sangat negatif sehingga kita mungkin ingin menggunakan jangkar yang tidak terlalu negatif seperti “buruk” atau
“lebih rendah.” Dalam hal ini, kita akan memilih jangkar yang lebih dekat dengan jangkar berikutnya
(“tidak memuaskan”) dari yang kita harapkan, namun penggunaan jangkar baru dapat menyebabkan reaksi negatif
yang kurang defensif dan keseluruhan dari karyawan yang menerima peringkat ini.
Singkatnya, daftar periksa perilaku mudah digunakan dan dipahami.26 Di sisi lain
Namun, umpan balik yang terperinci dan berguna sulit diambil dari peringkat numerik
asalkan. Namun secara keseluruhan, manfaat praktis dari daftar periksa mungkin bisa menjelaskan hal ini
popularitas mereka yang luas saat ini.
Setiap pekerjaan mencakup beberapa perilaku penting yang membuat perbedaan penting di antara keduanya
melakukan pekerjaan secara efektif dan melakukannya secara tidak efektif. Pengukuran insiden kritis
Pendekatan ini melibatkan pengumpulan laporan tentang situasi di mana karyawan menunjukkan perilaku yang
sangat efektif atau tidak efektif dalam menyelesaikan pekerjaan mereka.27
insiden kritis yang tercatat memberikan titik awal untuk menilai kinerja. Untuk
Sebagai contoh, perhatikan kejadian berikut yang dicatat oleh seorang kepala sekolah menengah atas mengenai
kinerja Tom Jones, kepala kantor layanan disabilitas:

Seorang siswa kelas dua dengan ketidakmampuan belajar mengalami kesulitan dalam menulis.
Orang tuanya menginginkan komputer laptop untuknya. Tom Jones memesan komputer
dan itu disampaikan kepada guru siswa tersebut. Tidak ada pelatihan yang diberikan kepada
anak, gurunya, atau orang tuanya. Laptopnya tidak pernah dipakai.

Peristiwa yang terekam ini sebenarnya merupakan sintesa dari rangkaian peristiwa:

1. Terdeteksi masalah (teridentifikasi siswa berkebutuhan khusus).

2. Tindakan korektif telah diambil (komputer diperintahkan).
3. Tindakan korektif pada awalnya positif (komputer telah dikirimkan).
4. Tindakan perbaikan kemudian kurang dilakukan (komputer tidak digunakan karena
kurangnya pelatihan).
Machine Translated by Google

122 Bagian II • Implementasi Sistem

Ketika insiden kritis dikumpulkan, metode pengukuran ini memungkinkan supervisor untuk
fokus pada perilaku pekerjaan yang sebenarnya, bukan pada sifat-sifat yang didefinisikan secara
samar-samar. Di sisi lain, pengumpulan insiden kritis sangat memakan waktu. Seperti halnya esai,
sulit untuk memberikan skor yang mengukur dampak suatu kejadian (baik positif atau negatif).
Versi revisi dari teknik insiden kritis melibatkan rangkuman insiden kritis dan memberikannya
kepada supervisor dalam bentuk skala (misalnya, daftar periksa perilaku). Salah satu contoh
tindak lanjut insiden kritis yang melibatkan Tom Jones adalah sebagai berikut:

Mengatasi kebutuhan belajar siswa berkebutuhan khusus secara efisien

Sangat Setuju Setuju Ragu-ragu Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju

Variasi kedua dari teknik insiden kritis adalah pendekatan yang diadopsi dalam sistem
manajemen kinerja yang diterapkan oleh kota Irving, Texas.28 Pertama, kota tersebut
mengidentifikasi kompetensi inti dan mengklasifikasikannya sebagai nilai inti, kompetensi kelompok
keterampilan, atau kinerja penting. Kemudian, tim yang bertugas menerapkan sistem tersebut
menuliskan puluhan contoh tingkat kinerja yang berbeda-beda pada setiap kompetensi dari tidak
efektif hingga sangat efektif. Dengan kata lain, tim ini bertugas menyusun insiden kritis yang
menggambarkan berbagai tingkat kinerja untuk setiap kompetensi. Kemudian, manajer
menggunakan daftar ini dengan hanya melingkari perilaku yang paling tepat menggambarkan setiap karyawan di unit kerja
Sebagai contoh, perhatikan kompetensi Adaptasi/Fleksibilitas. Untuk kompetisi ini
Tency, insiden kritis digunakan untuk menggambarkan berbagai tingkat kinerja:

Sama sekali Agak

Tidak efektif Tidak efektif Efektif Sangat efektif Luar biasa

Mampu fokus hanya Mudah teralihkan Menangani berbagai Menangani berbagai Dengan mudah
pada satu tugas pada dari tugas/ tugas/kegiatan kerja tugas/kegiatan kerja menangani sejumlah
satu waktu kegiatan kerja dengan sedikit kesulitan besar tugas dan
secara bersamaan aktivitas

Menghindari atau Mengeluh Menerima alasan Memahami dan Mendorong dan

mencoba tentang perubahan perubahan merespons alasan menginstruksikan
melemahkan perubahan yang diperlukan perubahan orang lain
tentang
manfaat perubahan

Menolak untuk Hanya Beradaptasi dengan Beradaptasi dengan perubahan Menyambut

mengadopsi kebijakan perubahanmembuat perubahan keadaan dan mengembangkan alat perubahan dan
perubahan yang dan sikap orang lain bantu pekerjaan untuk membantu orang lainmencari

mereka setujui peluang baru yang

diberikannya

Hanya Sesekali Mendengarkan orang lain Memastikan itu Secara aktif

mempertimbangkan mendengarkan orang laindan mencari solusi pemikiran dan pendapat mencari masukan
tetapi
pendapat sendiri ketika mencari mendukung
solusi dapat diterima oleh semua orang semua orang selain sumber-
solusi sendiri dipertimbangkan sumber yang
mencapai solusi diakui dan
memfasilitasi
implementasi solusi
Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 123

Variasi ketiga dari teknik insiden kritis adalah penggunaan skala penilaian berbasis perilaku (BARS),
yang selanjutnya dijelaskan sebagai salah satu dari beberapa jenis skala penilaian grafis.

Skala penilaian grafis adalah alat paling populer yang digunakan untuk mengukur kinerja. Tujuan
dari skala penilaian grafis adalah untuk memastikan bahwa kategori respons (penilaian perilaku)
didefinisikan dengan jelas, bahwa interpretasi penilaian oleh pihak luar jelas, dan bahwa supervisor dan
karyawan memahami penilaian tersebut. Contoh skala penilaian grafis yang digunakan untuk menilai
kinerja seorang manajer proyek adalah sebagai berikut:

Kesadaran manajemen proyek adalah pengetahuan tentang perencanaan manajemen

proyek, memperbarui status, bekerja sesuai anggaran, dan menyelesaikan proyek tepat
waktu dan sesuai anggaran. Nilai kesadaran manajemen proyek _______________
menggunakan skala berikut:

1 23 4 5

Tidak sadar Sadar Pengetahuan yang sangat Kinerja keterampilan yang

atau tidak tertarik Membutuhkan akan tanggung jawab baik dan kinerja unggul; kemampuan untuk
pelatihan tambahan keterampilan melatih orang lain

BARS menggunakan skala penilaian grafis yang menggunakan insiden kritis sebagai jangkar.29
BARS meningkatkan skala penilaian grafis dengan terlebih dahulu meminta sekelompok karyawan
mengidentifikasi semua dimensi penting dari suatu pekerjaan. Kemudian, kelompok karyawan lainnya
menghasilkan insiden kritis yang menggambarkan kinerja keterampilan rendah, rata-rata, dan tinggi untuk setiap dimensi.
Kelompok ketiga yang terdiri dari karyawan dan supervisor mengambil masing-masing dimensi dan definisi
yang menyertainya serta daftar insiden kritis yang diacak. Mereka harus mencocokkan insiden kritis
dengan dimensi yang benar. Terakhir, sekelompok juri memberikan nilai skala untuk setiap kejadian.
Pertimbangkan BARS berikut untuk mengukur pengetahuan pekerjaan:

Pengetahuan Pekerjaan: Jumlah pengetahuan dan keterampilan terkait pekerjaan yang

dimiliki seorang karyawan.
Pertimbangkan BARS berikut yang menilai salah satu dari 10 dimensi kinerja yang
diidentifikasi penting bagi auditor:30

5 Luar Biasa: Karyawan secara konsisten menunjukkan pengetahuan pekerjaan tingkat tinggi di
semua bidang pekerjaannya. Karyawan lain mendatangi orang ini untuk pelatihan.
4 Tingkat Lanjut: Menunjukkan pengetahuan pekerjaan tingkat tinggi di sebagian besar bidang pekerjaannya.
Menyelesaikan semua tugas normal secara konsisten. Karyawan terus mencari lebih banyak
pengetahuan pekerjaan, dan mungkin mencari panduan dalam beberapa bidang.

3 Kompeten: Karyawan menunjukkan tingkat rata-rata pengetahuan pekerjaan di semua bidang

pekerjaan. Mungkin membutuhkan bantuan untuk menyelesaikan tugas-tugas sulit.

2 Diperlukan Perbaikan: Tidak memenuhi tenggat waktu atau menyelesaikan secara konsisten
tugas yang diperlukan untuk pekerjaan ini. Tidak berusaha memperoleh keterampilan atau pengetahuan
baru untuk meningkatkan kinerja.

1 Diperlukan Perbaikan Besar: Biasanya melakukan tugas dengan salah atau tidak melakukan tugas sama sekali.
Karyawan tidak mempunyai apresiasi atas peningkatan kinerjanya.
Machine Translated by Google

124 Bagian II • Implementasi Sistem

Pengetahuan tentang Standar/Teori Akuntansi dan Audit: Landasan teknis, penerapan

pengetahuan dalam pekerjaan, kemampuan untuk mengidentifikasi area masalah dan menimbang
teori vs. praktik.

3 Kinerja Tertinggi: Menampilkan dasar teknis yang sangat kuat, mampu menerapkan pengetahuan
dalam pekerjaan dengan baik, bersedia melakukan penelitian di berbagai bidang, mampu
mengidentifikasi masalah, dapat mempertimbangkan pertimbangan teori vs. praktik.

2 Kinerja Titik Tengah: Dapat menyelesaikan masalah akuntansi yang normal, memiliki landasan teknis
dan keterampilan yang memadai, penerapan memerlukan beberapa penyempurnaan, memiliki
beberapa masalah dalam menimbang teori vs praktik, dapat mengidentifikasi area masalah utama.

1 Kinerja Poin Rendah: Menampilkan pengetahuan akuntansi yang lemah dan/atau

kemampuan teknis untuk menerapkan pengetahuan pada situasi/masalah dalam suatu penugasan,
mengalami kesulitan dalam mengidentifikasi masalah dan/atau menimbang faktor teori vs praktik.

Agar skala penilaian grafis menjadi paling berguna dan akurat, skala tersebut harus mencakup fitur-fitur
berikut:

• Arti setiap kategori tanggapan jelas. • Individu yang menafsirkan

pemeringkatan (misalnya, manajer sumber daya manusia)
dapat memberitahu dengan jelas tanggapan apa yang
dimaksudkan. • Dimensi kinerja yang dinilai didefinisikan dengan jelas bagi penilai.

Bandingkan dua contoh BARS yang ditunjukkan sebelumnya. Mana yang lebih baik untuk masing-masingnya
dari ketiga fitur ini? Bagaimana BARS ini dapat direvisi dan ditingkatkan?
Singkatnya, beberapa jenis metode tersedia untuk menilai kinerja.
Metode-metode ini berbeda dalam hal kepraktisan (yaitu, beberapa memerlukan lebih banyak waktu dan upaya
untuk dikembangkan dibandingkan yang lain), kegunaannya untuk tujuan administratif (yaitu, beberapa kurang
bermanfaat dibandingkan yang lain karena tidak memberikan kuantifikasi kinerja yang jelas), dan kegunaannya bagi
pengguna (yaitu, beberapa di antaranya kurang bermanfaat dibandingkan yang lain dalam hal umpan balik yang
mereka hasilkan yang memungkinkan karyawan meningkatkan kinerja di masa depan). Kepraktisan dan kegunaan
merupakan pertimbangan utama dalam memilih satu jenis prosedur pengukuran dibandingkan yang lain.

Poin Ringkasan
• Langkah pertama dalam mengukur kinerja dengan
menerapkan pendekatan hasil adalah mengidentifikasi
akuntabilitas. Akuntabilitas adalah berbagai bidang
di mana seseorang diharapkan untuk fokus. • Setelah
semua akuntabilitas
utama telah diidentifikasi, langkah kedua adalah
menentukan hasilnya
pendekatannya adalah menetapkan tujuan untuk masing-masing.
Tujuan harus (1) spesifik dan jelas, (2) menantang,
(3) disepakati, (4) signifikan, (5) diprioritaskan, (6)
terikat oleh waktu, (7) dapat dicapai, (8)
dikomunikasikan sepenuhnya. , (9) fleksibel, dan
(10) jumlahnya terbatas.
Machine Translated by Google
• Terakhir, langkah ketiga dalam pendekatan
hasil melibatkan penentuan standar kinerja.
Tolok ukur ini dirancang untuk membantu
masyarakat memahami sejauh mana tujuan
telah tercapai. Dalam membuat standar, kita
harus memperhatikan dimensi kualitas,
kuantitas, dan waktu. Standar yang baik
adalah (1) berkaitan dengan jabatan; (2)
konkrit, spesifik, dan terukur; (3) praktis untuk
diukur; (4) bermakna; (5) realistis dan dapat
dicapai; dan (6) ditinjau secara berkala. •
Langkah pertama dalam mengukur kinerja
dengan mengadopsi pendekatan perilaku
melibatkan identifikasi kompetensi.
Kompetensi adalah kelompok KSA yang
dapat diukur dan sangat penting dalam
menentukan bagaimana hasil akan dicapai.
Contoh kompetensi adalah layanan
pelanggan, komunikasi tertulis atau lisan,
pemikiran kreatif, dan ketergantungan. •
Langkah kedua
dalam pendekatan perilaku melibatkan
identifikasi indikator-indikator yang
memungkinkan kita memahami sejauh mana
setiap individu memiliki kompetensi yang
dimaksud.
Indikator-indikator ini merupakan manifestasi
perilaku dari kompetensi yang mendasarinya
(yang tidak dapat
diobservasi). • Dalam mendeskripsikan suatu
kompetensi, pertama-tama kita harus
mendefinisikannya dengan jelas, kemudian
mendeskripsikan indikator perilaku yang
menunjukkan adanya kompetensi,
mendeskripsikan indikator perilaku yang
menunjukkan tidak adanya
kompetensi, dan membuat daftar saran untuk
pengembangan kompetensi. • Setelah
indikator-indikator teridentifikasi, langkah
ketiga dalam pendekatan perilaku meliputi
pemilihan sistem pengukuran
yang tepat, baik komparatif atau absolut. •
Sistem komparatif mendasarkan
pengukurannya pada perbandingan karyawan
satu sama lain dan mencakup urutan pangkat sederhana, urutan pangkat
Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 125
perbandingan, persentil relatif, dan distribusi
paksa. Sistem komparatif mudah dijelaskan,
dan data yang dihasilkan mudah
diinterpretasikan, sehingga memudahkan
pengambilan keputusan administratif. Di sisi
lain, karyawan biasanya dibandingkan satu
sama lain dalam hal satu kategori secara
keseluruhan, bukan dalam hal perilaku atau
kompetensi tertentu. Hal ini menghasilkan
umpan balik yang kurang berguna yang
dapat digunakan karyawan untuk perbaikan
di masa depan. • Sistem
absolut mencakup evaluasi kinerja karyawan
tanpa merujuk langsung ke karyawan lain.
Sistem tersebut mencakup esai, daftar
periksa perilaku, insiden kritis, dan skala
penilaian grafis. Esai sulit untuk diukur tetapi
menghasilkan umpan balik yang berguna
dan sering kali terperinci. Daftar periksa
perilaku mudah digunakan dan dipahami,
namun poin skala yang digunakan sering kali
berubah-ubah, dan kita tidak dapat berasumsi
bahwa perbedaan satu poin memiliki arti
yang sama di seluruh skala (misalnya,
perbedaan antara karyawan yang mendapat
skor 5 dan karyawan yang mendapat nilai 5).
yang mendapat skor 4 mungkin tidak memiliki
arti yang sama dengan perbedaan antara
karyawan yang mendapat skor 3 dan
karyawan yang mendapat skor 2). Insiden
kritis memungkinkan supervisor untuk fokus
pada perilaku kerja aktual dibandingkan sifat-
sifat yang didefinisikan secara samar-samar,
namun mengumpulkan data insiden penting
mungkin cukup memakan waktu. Skala
penilaian grafis bisa dibilang merupakan
metode pengukuran yang paling sering
digunakan untuk menilai kinerja. Agar jenis
pengukuran ini dapat berguna, arti dari
masing-masing kategori respons harus jelas,
individu yang menafsirkan penilaian (misalnya,
manajer sumber daya manusia) harus dapat
menjelaskan dengan jelas respons apa yang
dimaksudkan, danbergantian, berpasangan
Dimensi kinerja yang dinilai harus di
Machine Translated by Google
126 Bagian II • Implementasi Sistem
STUDI KASUS 5-1
Akuntabilitas, Tujuan, dan Standar
Di bawah ini adalah deskripsi pekerjaan sebenarnya untuk posisi magang
pengadaan dan pengadaan yang tersedia di Produk Konsumen/Studio
Disney. Berdasarkan informasi dalam deskripsi pekerjaan, buatlah
akuntabilitas, tujuan, dan standar untuk posisi ini.
JUDUL
Rekanan Pascasarjana, Pengadaan, & Pengadaan (Disney
Produk Konsumen/Studio)
POSISINYA
• Memberikan dukungan analitis untuk proyek pengadaan yang
berdampak pada unit bisnis, khususnya yang menargetkan
Produk & Studio Konsumen Disney.
• Membandingkan model penetapan harga saat ini dan
mengembangkan pendekatan baru dalam menetapkan harga/
pembelian berbagai produk dan layanan yang menghasilkan
keuntungan kreatif dan bisnis. • Mendukung upaya berkelanjutan
untuk meningkatkan persentase pembelanjaan yang terkena
dampak, khususnya yang berkaitan dengan unit
bisnis yang dampaknya hanya kecil. • Membantu pengembangan
profil pembelanjaan, daftar pemangku kepentingan utama,
peluang penghematan dengan memanfaatkan kontrak yang ada,
peluang penghematan di bidang komoditas yang belum
diperoleh. • Membantu mengembangkan strategi Pengadaan &
Pengadaan secara keseluruhan untuk bermitra dengan unit
akan belajar bagaimana bekerja dengan mereka. Mereka akan memiliki
bisnis, yang secara khusus menargetkan Produk & Studio Konsumen Disney.
kesempatan untuk melaksanakan sebagian dari metodologi pengadaan
PERUSAHAAN
The Walt Disney Company adalah perusahaan media dan hiburan keluarga
internasional yang terdiversifikasi dengan pendapatan tahunan pada tahun
2003 sebesar $27,1 miliar. Operasinya meliputi taman hiburan dan resor,
hiburan film, termasuk film dan acara televisi, produk video rumahan dan
DVD, rekaman,
STUDI KASUS 5-2
Mengevaluasi Tujuan dan Standar
Dengan menggunakan hasil Studi Kasus 5.1, gunakan daftar periksa
berikut ini untuk mengevaluasi setiap tujuan dan standar Anda
jaringan penyiaran dan kabel, Internet dan pemasaran langsung, produk
konsumen, stasiun radio dan televisi, produksi teater, kegiatan penerbitan,
dan perusahaan olahraga profesional.
CALON YANG IDEAL
• Kemampuan untuk membuat konsep isu dan permasalahan serta
mengembangkan hipotesis seputar respons yang tepat. •
Keingintahuan intelektual dan komitmen profesional terhadap
keunggulan.
• Keterampilan analitis yang unggul ditentukan oleh kemampuan
untuk mengidentifikasi dan mengartikulasikan kembali aspek-
aspek penting dari situasi bisnis dari kumpulan data yang besar
(baik kualitatif maupun kuantitatif).
• Keterampilan pemodelan Microsoft Excel yang
unggul. • Keterampilan komunikasi tertulis dan verbal yang kuat dengan
kemampuan untuk membangun hubungan.
• Kemampuan untuk bekerja secara
mandiri. • Menunjukkan kemampuan untuk mengelola banyak
tugas, sambil tetap fokus pada hasil proyek dan prioritas strategis.
KESEMPATAN
Ini akan menjadi kesempatan bagi magang MBA untuk memanfaatkan
keterampilan manajemen proyek yang telah dia pelajari di kelas.
Magang akan dihadapkan dengan klien yang sulit dan/atau skeptis dan
dan bekerja dalam tim. Ini juga akan menjadi kesempatan bagi individu
yang belum pernah bekerja di Perusahaan Amerika, dan bagi mereka
yang sudah memiliki pengalaman, untuk melanjutkan pembelajaran
mereka. Magang akan mendapatkan pengalaman bekerja di industri Media
dan Hiburan. Melalui berbagai pengalaman ini, kami berharap para
pemagang dapat menemukan nilai dari magang yang kami tawarkan.
diproduksi. Untuk setiap tujuan dan standar, gunakan kolom pertama
dalam daftar periksa, dan beri tanda centang di sebelahnya
Machine Translated by Google

Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 127

karakteristik ideal jika karakteristik tersebut ada. memenuhi ideal. Terakhir, tinjau tabel Anda, dan berikan penilaian
Kemudian, gunakan kolom Komentar untuk memberikan penjelasan menyeluruh terhadap kualitas tujuan dan standar yang Anda buat.
mengapa atau mengapa setiap tujuan dan standar memenuhi atau tidak

Tujuan harus mempunyai ciri-ciri sebagai berikut: Komentar

Spesifik dan jelas

Menantang

Disepakati

Penting
Diprioritaskan

Terikat oleh waktu

Dapat dicapai

Dikomunikasikan sepenuhnya

Fleksibel

Terbatas jumlahnya

Standar kinerja harus mempunyai ciri-ciri sebagai berikut: Komentar

Terkait dengan posisi tersebut

Konkret, spesifik, dan terukur

Praktis untuk diukur

Berarti
Realistis dan dapat dicapai

Ditinjau secara berkala

STUDI KASUS 5-3

Mengukur Kompetensi di Departemen Perhubungan

Departemen Perhubungan (DOT) di negara bagian barat tengah misi masing-masing unit kerja dan pentingnya waktu di antara
yang besar menggunakan kompetensi inti untuk mengukur kinerja mereka untuk membuat keseluruhan operasi menjadi utuh.
dalam organisasinya. Dua kompetensi inti yang menjadi dasar Memperoleh keterampilan dan kompetensi baru dan dapat menjelaskan
pengukuran seluruh karyawan adalah “pengetahuan organisasi” manfaatnya bagi DOT. Secara teratur mempertimbangkan semua bentuk
dan “pembelajaran dan pemikiran sistem strategis.” Pengetahuan transportasi (misalnya sepeda, kereta ringan, jalan raya, dll.) dalam
organisasi didefinisikan sebagai berikut: “Memahami budaya DOT. perencanaan dan pemecahan masalah. Mencari informasi dan ide dari
Menjelaskan secara akurat struktur organisasi DOT, produk/ berbagai sumber. Secara bebas dan sengaja berbagi ide dengan orang lain.”
layanan utama, dan bagaimana berbagai bagian organisasi Dengan menggunakan tabel terlampir sebagai panduan,
berkontribusi satu sama lain. Menyelesaikan pekerjaan melalui evaluasi masing-masing kedua kompetensi tersebut, dan beri tanda
jalur formal dan jaringan informal. Memahami dan dapat centang di sebelah masing-masing komponen deskripsi kompetensi
menjelaskan asal usul dan alasan di balik kebijakan, praktik, dan yang baik jika komponen tersebut ada.
prosedur utama. Memahami, menerima, dan mengkomunikasikan Selanjutnya, dengan menggunakan pengetahuan dan
realitas dan implikasi politik.” Pembelajaran dan pemikiran sistem pembelajaran organisasi serta kompetensi pemikiran sistem strategis,
strategis didefinisikan sebagai berikut: “Menerima tanggung jawab buatlah skala penilaian grafis lima poin untuk setiap indikator
untuk perbaikan/pembelajaran berkelanjutan. Menghargai dan bisa menjelaskan
menggunakan jangkar frekuensi, jumlah, kesepakatan, atau evaluasi.
Machine Translated by Google

128 Bagian II • Implementasi Sistem

Dalam mendeskripsikan suatu kompetensi, harus ada komponen-komponen berikut:

Definisi

Deskripsi indikator perilaku spesifik yang dapat diamati ketika seseorang menunjukkan suatu kompetensi secara
efektif

Deskripsi perilaku spesifik yang mungkin terjadi ketika seseorang tidak menunjukkan kompetensi secara efektif
(apa yang bukan kompetensi)

Daftar saran untuk pengembangan kompetensi yang dimaksud

Sumber: Diadaptasi dari D. GROTE, “Organisasi sektor publik: Pemimpin inovatif masa kini dalam manajemen kinerja,” Publik Personil
Manajemen, 29 (Musim Semi 2000), 1–20.

STUDI KASUS 5-4

Membuat Skala Penilaian Grafis Berbasis BARS untuk Evaluasi

Kinerja Mahasiswa Bisnis dalam Proyek Tim
Di banyak universitas, mahasiswa diharuskan melakukan Silakan lakukan hal berikut:
proyek tim. Uraian tugas “pekerjaan” tersebut adalah sebagai berikut:
1. Menghasilkan daftar kompetensi untuk posisi tersebut
dijelaskan.
Bekerja dengan anggota tim untuk memberikan
2. Identifikasi daftar indikator perilaku penting untuk setiap
hasil proyek tepat waktu dan sesuai spesifikasi.
kompetensi.
Selesaikan semua tugas individu dengan kualitas
3. Menghasilkan insiden kritis (kinerja tinggi, rata-rata, dan
tertinggi, selesaikan penelitian latar belakang
buruk) untuk setiap indikator perilaku.
yang diperlukan, lakukan analisis matematis,
4. Buat skala penilaian grafis menggunakan BARS untuk mengukur
dan siapkan dokumen akhir. Menumbuhkan
masing-masing kompetensi.
lingkungan kerja yang baik.

Catatan Akhir

1. Pembahasan akuntabilitas, tujuan, dan standar berikut ini
berdasarkan D. Grote.
Panduan lengkap penilaian kinerja (New York:
AMACOM, 1996), bab. 4.
2. Hoogenboezem, JA, & Hoogenboezem, DB
(2005). Mengatasi target: Pengukuran kinerja di
kepolisian Belanda.
Jurnal Internasional Produktivitas dan Manajemen
Kinerja, 54, 568–578.
3. Loveday, B. (2006). Kinerja kepolisian: Dampak ukuran
kinerja dan target terhadap kepolisian di Inggris dan
Wales. Jurnal Internasional Ilmu & Manajemen
Kepolisian, 8, 282–293.
4. Daley, DM (1991). Harapan besar, atau kisah tentang
dua sistem: Sikap karyawan terhadap skala penilaian
grafis dan penilaian kinerja berbasis MBO. Triwulanan
Administrasi Publik, 15, 188–209.
5. Diadaptasi dari D. Grote, Panduan lengkap penilaian
kinerja (New York: AMACOM, 1996), 91–94.
6. Shaw, KN (2004). Mengubah proses penetapan tujuan
di Microsoft. Akademi Eksekutif Manajemen, 18, 139–
142.
7. Diadaptasi dari DL Kirkpatrick, Bagaimana meningkatkan
kinerja melalui penilaian dan pembinaan (New York:
AMACOM, 1982), 35–36.
Machine Translated by Google
8. Levenson, AR, Van Der Stede, WA, & Cohen, SG
(2006). Mengukur hubungan antara kompetensi
manajerial dan kinerja. Jurnal Manajemen, 32, 360–
380.
9. Chughtai, J. (2006). Mengidentifikasi pemimpin
masa depan di Xerox Capital Services. Tinjauan
SDM Strategis. Tersedia online di www.allbusiness.com/
periodicals/article/892962-1.html .
Tanggal pengambilan: 1 Mei 2011.
10. Kendra, KA, & Taplin, LJ (2004). Kompetensi agen
perubahan untuk manajer proyek teknologi
informasi. Jurnal Psikologi Konsultasi: Praktek &
Penelitian, 56, 20–34.
11. Hakim, TA, Piccolo, RF, & Illies, RI (2004).
Yang terlupakan? Validitas struktur pertimbangan
dan permulaan dalam penelitian kepemimpinan.
Jurnal Psikologi Terapan, 89, 36–51.
12. Grote, D. (1996). Panduan lengkap penilaian kinerja
(hal. 118). New York: AMACOM.
13. Materi berikut tentang sistem komparatif dan absolut
terutama didasarkan pada WF Cascio dan H.
Aguinis, Psikologi terapan dalam manajemen
sumber daya manusia (Edisi ke-7). Sungai Saddle
Atas, NJ: Prentice Hall, 2011.
14. Siegel, L. (1982). Evaluasi perbandingan
berpasangan efektivitas manajerial oleh rekan kerja
dan supervisor. Psikologi Personalia, 37, 703–710.
15. Goffin, RD, Jelley, RB, Powell, DM, & Johnston, NG
(2009). Memanfaatkan perbandingan sosial dalam
penilaian kinerja: Metode persentil relatif. Manajemen
Sumber Daya Manusia, 48, 251–268.
16. Davis, P., & Rogers, B. (2003). Mengelola pemain
“C”: Sebuah alternatif terhadap pemeringkatan
penilaian yang dipaksakan. Tersedia online di http://
www.workinfo.com/free/Downloads/150 . htm.
Tanggal pengambilan: 1 Mei 2011.
17. McGregor, J. (2006, Januari). Perjuangan untuk
mengukur kinerja. Minggu Bisnis. Tersedia online di
http://www.businessweek.com/ magazine/content/
06_02/b3966060.htm.
Tanggal pengambilan: 1 Mei 2011.
18. Goffin, RD, Jelley, RB, Powell, DM, & Johnston, NG
(2009). Memanfaatkan perbandingan sosial dalam
penilaian kinerja: Metode persentil relatif. Manajemen
Sumber Daya Manusia, 48, 251–268.
19. Holland, K. (2006, 10 September). Tinjauan kinerja:
Banyak yang memerlukan perbaikan. Itu
Bab 5 • Mengukur Hasil dan Perilaku 129
New York Times, Bagian 3-Departemen Uang dan
Bisnis/ Keuangan, 3.
20. McGregor, J. (2006, Januari). Perjuangan untuk
mengukur kinerja. Minggu Bisnis. Tersedia online di
http://www.businessweek.com/ magazine/content/
06_02/b3966060.htm.
Tanggal pengambilan: 1 Mei 2011.
21. O'Boyle, E., Jr., & Aguinis, H. (sedang dicetak). Yang
terbaik dan selebihnya: Meninjau kembali norma
normalitas kinerja individu. Psikologi Personalia.
22. Scullen, SE, Bergey, PK, & Aiman-Smith, L.
(2005). Sistem pemeringkatan distribusi yang
dipaksakan dan peningkatan potensi tenaga kerja:
Sebuah simulasi dasar. Psikologi Personalia, 58, 1–
32.
23. Tabel ini berdasarkan pada Bass, BM, Cascio, WF,
& O'Connor, EJ (1974). Estimasi besaran ekspresi
frekuensi dan jumlah.
Jurnal Psikologi Terapan, 59, 313–320.
24. Bartol, K. M., Durham, C. C., & Poon, J. M. L.
(2001). Pengaruh segmentasi penilaian evaluasi
kinerja terhadap motivasi dan persepsi keadilan.
Jurnal Psikologi Terapan, 86, 1106–1119.
25. Tabel ini berdasarkan Spector, P. (1976).
Memilih kategori respons untuk skala penilaian yang
dijumlahkan. Jurnal Psikologi Terapan, 61, 374–375.
26. Hennessy, J., Mabey, B., & Warr, P. (1998).
Prosedur observasi pusat penilaian: Perbandingan
eksperimental metode tradisional, daftar periksa,
dan pengkodean. Jurnal Internasional Seleksi dan
Penilaian, 6, 222–231.
27. Pulakos, ED, Arad, S., Donovan, MA, & Plamondon,
KE (2000). Kemampuan beradaptasi di tempat kerja:
Pengembangan taksonomi kinerja adaptif. Jurnal
Psikologi Terapan, 85, 612–624.
28. Grote, D. (2000, Musim Semi). Organisasi sektor
publik: Pemimpin inovatif saat ini dalam manajemen
kinerja. Manajemen Personalia Publik, 29, 1–20.
29. Cocanougher, AB, & Ivancevich, JM (1978).
Peringkat kinerja “BARS” untuk personel tenaga
penjualan. Jurnal Pemasaran, 42, 87–95.
30. Harrell, A., & Wright, A. (1990). Bukti empiris
mengenai validitas dan reliabilitas skala penilaian
yang didasarkan pada perilaku untuk auditor. Audit,
9, 134–149.