INDUSTRIAL AND ORGANIZATIONAL

PSYCHOLOGY
PERFORMANCE APPRAISAL

Copyright Paul E. Spector, All rights reserved, March 15, 2005

Learning Objectives
List the uses of job performance information.
Discuss the importance of criteria for
performance appraisal.
Describe the various methods of performance
appraisal, as well as their advantages and
limitations.
Discuss how to conduct a legally defensible
performance appraisal.

TUJUAN
PEMBELAJARAN
Membuat daftar penggunaan informasi

kinerja pekerjaan.
Mendiskusikan pentingnya kriteria penilaian
kinerja.
Menjelaskan berbagai metode penilaian
kinerja, serta kelebihan dan keterbatasannya.
Mendiskusikan bagaimana melakukan
penilaian kinerja yang dapat
dipertanggungjawabkan secara hukum

DEFENISI PA
Performance Appraisal adalah sistem formal
yang digunakan untuk menilai dan
mengevaluasi kinerja individu atau tim dalam
organisasi (Mondy, 2008)

Why Do We Appraise
Employees?
Karyawan

Performance Appraisal
(Menguntungkan)
Organisasi

Performance information can be used for :

Administrative decisions
Employee development and feedback
Criteria for research

Administrative Decisions
Banyak keputusan administratif sebagian didasarkan

pada hasil prestasi kerja (misalnya, promosi, penurunan

pangkat, kenaikan gaji, dan pemutusan)
Penggunaan data kinerja pekerjaan untuk keputusan
administrasi terkait dengan kontrak kerja dan
persyaratan hukum.
Misalnya, kontrak serikat dengan karyawan dapat menentukan

bahwa prestasi kerja akan digunakan untuk keputusan

administratif sedangkan kontrak lain dapat menentukan bahwa
tidak ada penilaian kinerja yang dilakukan.
Dalam kasus lain penilaian kinerja merupakan persyaratan
hukum, misalnya, dalam undang-undang AS bahwa dalam
melakukan keputusan administratif harus didasarkan pada
prestasi kerja

Employee Development and

Feedback
Karyawan memerlukan informasi mengenai

kinerja pekerjaan mereka dalam rangka untuk

meningkatkan atau mempertahankan
keterampilan kerja mereka.
Hal ini tidak dapat terjadi jika standar yang

tidak jelas, atau jika karyawan tidak diberikan

umpan balik.

Criteria for Research

Banyak kegiatan yang dilakukan oleh praktisi

PIO difokuskan untuk meningkatkan kinerja,

antara lain mendisain tampilan organisasi
yang lebih baik, mempekerjakan orang-orang
yang kebih baik, memotivasi karyawan, dan
melakukan pelatihan pada karyawan.
Data kinerja dapat digunakan sebagai kriteria

atau dasar pengukuran untuk mengevaluasi

beberapa aktivitas dalam organisasi.

Characteristics of Criteria
Kriteria adalah sebuah standar yang

dapat digunakan untuk menilai kinerja,

membedakan kinerja yang baik dan
buruk.
Kriteria diperlukan untuk menentukan
indikator kinerja yang baik sebelum
melakukan evaluasi kinerja.
Criterion
A standard by which you can judge the

performance of anything, including a person

Kriteria dapat diklasifikasikan sebagai Teori dan

Aktual
a. Kriteria teoritis adalah definisi dari apa yang
dimaksud dengan kinerja yang baik atau konstruksi
teoritis.
b. Kriteria aktual adalah cara di mana kriteria
teoritis dinilai. Kriteria aktual adalah definisi
operasional kriteria teoritis; atau teknik penilaian
kinerja yang digunakan.

Kriteria aktual mungkin hanya perkiraan kasar, atau

indikator yang tidak sempurna mengukur kriteria

teoritis.
Ketidaksempurnaan ini mungkin akibat dari

contamination, deviciency, atau relevance.

Contamination : Bagian dari kriteria aktual yang

mencerminkan sesuatu selain kriteria teoritis.

Contamination dapat timbul karena adanya bias :
1. Bias umum ketika penilaian / pendapat digunakan
sebagai kriteria yang sebenarnya.
2. Unreliability dalam kriteria yang sebenarnya
muncul dari kesalahan dalam pengukuran

Deficiency : Kekurangan kriteria yaitu kriteria aktual

tidak cukup menutupi seluruh kriteria teoritis. Kriteria

aktual yang digunakan tidak lengkap.
Relevance : Sejauh mana kriteria aktual mampu

menilai kriteria teoritis.

Levels of specificity
Kriteria dapat dikembangkan untuk tugas-tugas individu atau
untuk seluruh pekerjaan.
Penentuan level tergantung pada tujuan dari informasi penilaian.
a. Task Level : Lebih baik untuk memberikan umpan balik dalam
membantu karyawan mengembangkan / keterampilan nya.
b. Job Level : Lebih berguna untuk keputusan administratif.

CRITERION COMPLEXCITY
Sebagian besar pekerjaan memiliki lebih dari satu
dimensi kinerja.
Membuat beberapa kriteria pengukuran diperlukan
agar dapat menilai kinerja secara memadai.
a. Kriteria Kuantitas Mengacu pada seberapa
banyak atau seberapa cepat seseorang melakukan
pekerjaan.
b. Kriteria Kualitas Mengacu pada seberapa baik
seseorang dapat melakukan pekerjaan.
c. Kriteria lain mungkin termasuk menjaga penampilan
profesional, memotivasi orang lain, dan mengikuti
arah atau aturan.

CRITERION COMPLEXCITY
(Cont)
Ada beberapa cara untuk menggabungkan
dimensi kinerja :
a. Composite criterion approach : Kriteria individu
digabungkan menjadi skor tunggal. Pendekatan ini
memudahkan untuk membandingkan kinerja
individu karyawan.
b. Multidimensional approach : Nilai yang terpisah
untuk masing-masing kriteria. Bermanfaat untuk
memberikan umpan balik karyawan tentang
dimensi kinerja.

Dynamic Criteria
Dynamic criteria mengacu pada variabilitas kinerja

dari waktu ke waktu.

Dynamiv criteria merupakan salah satu
pendekatan yang kontroversial.
Beberapa I / O psikolog mempertanyakan seberapa
stabil prestasi kerja dari waktu ke waktu.
Beberapa psikolog berpikir stabil, dan beberapa
psikolog mengklaim bahwa tidak stabil.
Stabilitas kriteria penilaian tergantung pada sifat
dan pengaturan pekerjaan.

Contextual Performance
Perilaku ekstra Hal sukarela yang dilakukan

oleh karyawan untuk memberikan manfaat

bagi rekan kerja dan organisasi.
Bukan merupakan tugas utama, tetapi

mempengaruhi peringkat kinerja.

Methods for Assessing Job

Performance
Objective Methods Perhitungan terhadap

perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan

atau hasil perilaku kerja. Contoh: hari absen,
produk yang dihasilkan.
Subjective Methods Pemberian peringkat oleh

orang-orang yang harus memiliki pengetahuan

tentang kinerja pekerjaan seseorang. Biasanya,
supervisor memberikan peringkat prestasi kerja
untuk bawahan mereka.

Objective Methods
Organisasi mencatat banyak perilaku-misalnya, absensi,

kecelakaan, insiden, keterlambatan, dan kadang-kadang

produktivitas; pentingnya masing-masing untuk kinerja
tergantung pada pekerjaan.
Absensi & Latenesses Mengukur kehadiran, ini penting
untuk pekerjaan dengan jadwal terstruktur.
Accidents Mencakup semua kecelakaan yang terjadi saat
melakukan pekerjaan (otomotif dan nonautomotive).
Insidents Peristiwa pekerjaan yang relevan penting yang
berbeda dengan pekerjaan. (Contoh: menembak seseorang
untuk seorang polisi, kesalahan medis untuk perawat,
keluhan tentang layanan untuk pelayan.)
Produktivitas adalah jumlah pekerjaan yang dihasilkan.

Objective Methods
Advantages
Easy to interpret
Easy to compare
Tied to organizational objectives
In organization records

Disadvantages
Not always appropriate
No clear cut of
Records can be contaminated
Often deficient
Not necessarily controllable

KELEBIHAN
Hasilnya mudah untuk interpretasi. Sebagai contoh, tidak

ada absensi merupakan indikator yang baik untuk

kehadiran yang memuaskan.
Karena pengukuran menghasilkan nilai yang kuantitatif
sehingga memudahkan untuk membandingkan individu
dalam pekerjaan yang sama; hanya membandingkan
jumlah mereka.
Objective Method dapat dikaitkan dengan tujuan
organisasi, seperti produktivitas atau layanan.
Sebagian besar hasil dari Objective Method sudah terinput
dalam catatan organisasi, sehingga tidak perlu untuk
menciptakan sebuah sistem penilaian kinerja khusus.

KELEMAHAN
Tidak semua pekerjaan cocok diukur dengan menggunakan

Objective Method; mungkin tidak ada output yang dihitung sehingga

produktivitas tidak akan menjadi indikator yang layak kinerja.
Seringkali pemberian skor tidak selalu jelas. Sebagai contoh, berapa
banyak keperawatan kesalahan dianggap kinerja tidak memuaskan.
Hasil data dapat terkontaminasi dan tidak akurat: beberapa
informasi mungkin telah dihilangkan, dikreditkan ke orang yang
salah, salah tulis, atau sengaja terdistorsi oleh teman-teman /
musuh.
Sering terjadi devisi; cenderung berfokus pada perilaku tertentu
atau mungkin menghilangkan perilaku yang relevan (misalnya,
fokus pada kuantitas, tapi kualitas tidak).
Apa yang diukur mungkin tidak berada di bawah kendali karyawan.
Misalnya, produktivitas dapat mencerminkan mesin kerusakan, atau
penjualan rendah.

Subjective Method
Graphic rating form
Behavior-focused rating form
Behaviorally Anchored Rating Scale
Mixed Standard Scale
Behavior Observation Scale
Development of behavior-focused forms
Models of the rating process
Content of subordinate efectiveness

Graphic Rating Form

Bentuk ini merupakan cara yang paling populer.
Merupakan penilaian pada beberapa dimensi

kinerja, biasanya termasuk kualitas kerja, kuantitas

kerja, dan sifat-sifat pribadi yang relevan seperti
penampilan, motivasi, dan dapat diandalkan.
Untuk setiap dimensi penilai memeriksa berapa
peringkat yang dimiliki dari karyawan untuk setiap
dimensi (misalnya, poor" untuk excellent") .
Penilai mengevaluasi kualitas karyawan dan
karakteristiknya dalam formulie tertulis.

Behavior-Focused Rating
Form
Berfokus pada perilaku.
Bentuknya merupakan perilaku yang mewakili

kinerja dengan tingkat yang baik dan buruk

untuk berbagai dimensi.
Penilai menunjukkan perilaku yang khas dari

orang yang dinilai.

Behaviorally Anchored Rating

Scale
Skala penilaian di mana pilihan respon

didefinisikan dalam istilah perilaku sepanjang

kontinum efektivitas kinerja.
Bentuk evaluasi BARS berisi beberapa
tingkatan.
Penilai mengambil perilaku yang paling
mendekati untuk menggambarkan kinerja dari
orang yang dinilai.
Penilaian berdasarkan jangkar untuk
membedakan antara tinggi, sedang dan rendah.

Mixed Standard Scale

Menyediakan penilai dengan daftar perilaku

yang bervariasi dalam efektivitas mereka pada

dimensi kinerja.
Untuk setiap perilaku, penilai menunjukkan jika
karyawan lebih baik daripada pernyataan,
pernyataan itu cocok dengan karyawan, atau
karyawan lebih buruk daripada pernyataan.
Skala meliputi beberapa dimensi kinerja, dan
beberapa perilaku untuk setiap dimensi.
Laporan untuk dimensi disajikan dalam urutan
acak.

Behavior Observation Scale

Berisi item berdasarkan insiden kritis

situasi yang menunjukkan perilaku efektif dan

tidak efektif dari seorang karyawan.
Penilai menunjukkan besaran persentase
karyawan terlibat dalam setiap perilaku.
Penilai menunjukkan frekuensi perilaku,
menunjukkan seberapa sering karyawan
terlibat dalam perilaku kinerja yang relevan.

Development of Behavior-Focused
Forms
Development of Behavior-Focused Forms memerlukan

banyak waktu dan usaha karena membutuhkan

mengembangkan bentuk untuk pekerjaan tertentu atau
kelompok serupa pekerjaan.
Ada empat langkah:
1. Analisis jabatan untuk mengidentifikasi dimensi kinerja.
2. Mengembangkan deskripsi perilaku yang efektif dan tidak
efektif pada setisp dimensi berdasarkan insiden kritis yang
diperoleh dari pekerja dan supervisor.
3. Penilai memiliki pengetahuan mengenai perilaku dalam
dimensi, untuk menunjukkan bahwa perilaku mencerminkan
dimensi yang dimaksudkan.
4. Penilai memiliki pengetahuan tentang perilaku pada
kontinum efektivitas. Penilai memilih bagian dari perilaku
yang menunjukkan level yang diinginkan.

Rater Error
Rater error & bias
Halo errors
Distributional errors
Research shows that behavior-focused

ratings alone do not eliminate errors

Rater training
Rater error training: Instructs raters in how

to avoid errors

Reduces halo and leniency error

Less accuracy in some studies

Frame of reference training: Give raters

examples of performance and correct ratings

Initial research promising in reducing errors (Day

& Sulsky, 1995)

KESALAHAN PENILAI
Kesalahan penilai & Bias
Kesalahan halo
Kesalahan distribusi
Penelitian menunjukkan bahwa peringkat perilaku yang

berfokus saja tidak menghilangkan kesalahan

Pelatihan penilai
Pelatihan kesalahan penilai : Mengajarkan penilai bagaimana

cara menghindari kesalahan

Mengurangi halo dan keringanan hukuman error

Akurasi kurang dalam beberapa penelitian

Referensi kerangka pelatihan : Memberikan penilai contoh

mengenai kinerja dan penilaian yang benar

Penelitian awal yang menjanjikan dalam mengurangi kesalahan (Day &

Sulsky, 1995)

More Performance
Appraisal
Other factors that influence ratings
Liking of subordinates
Expectations
Rater mood
Perceptions of motivation
Race

360 degree feedback

Technology
Monitoring of objective productivity
Performance management systems
Web-based
Automates process and notifies raters

PENILAIAN KINERJA YANG LAIN

Faktor-faktor lain yang mempengaruhi penilaian
Menyukai bawahan
Harapan
Suasana hati penilai
Persepsi motivasi
Kompetisi

Umpan balik 360 derajat

Teknologi
Pemantauan produktivitas obyektif
Sistem manajemen kinerja

Berbasis Web
Otomatisasi proses dan memberitahukan kepada penilai

Legally Defensible Performance

Appraisal
Performance appraisals can be legally

challenged
Organizations lost 41% of cases

Practices that minimize legal challenges

Job analysis to define dimensions of performance
Develop rating form to assess dimensions from prior
point
Train raters in how to assess performance
Management review ratings and allow employee
appeal
Document performance and maintain detailed records
Provide assistance and counseling

PENILAIAN KINERJA YANG LEGAL

Penilaian kinerja dapat ditantang secara hukum
Organisasi kehilangan 41% kasus

Praktek yang meminimalkan tantangan hukum

Analisis pekerjaan untuk menentukan dimensi kinerja
Mengembangkan bentuk peringkat untuk menilai

dimensi dari titik sebelumnya

Melatih penilai bagaimana cara untuk menilai kinerja
Manajemen melakukan review terhadap hasil
peringkat dan memungkinkan karyawan melakukan
banding
Melakukan dokumentasi terhadap penilaian kinerja
dan menjaga catatan yang detail
Memberikan bantuan dan konseling