BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam beberapa tahun terakhir, aspek perilaku pengambilan keputusan telah

mengasumsikan bahwa penting adanya peningkatan dalam literature manajemen. Secara
tradisional, akuntan telah mengikuti ekonom dalam asumsi masalah organisasi utama untuk dapat
memaksimumkan pendapatan dan alokasi sumberdaya yang diperlukan untuk mencapai
tujuan. Akibatnya, akuntan cenderung menganggap organisasi dari sudut pandang teknis,
memperlakukan orang sebagai tambahan atau sebagai pengganti mesin, dan dipekerjakan untuk
tujuan memaksimalkan produktivitas dan keuntungan. Realisasi kini telah mengembangkan bahwa
pentingnya akuntansi terkait dengan pengambilan keputusan telah menyoroti kebutuhan untuk
memahami perilaku manusia dalam organisasi. Perkembangan ini juga dirangkum oleh sebuah
komite Asosiasi Akuntansi Amerika yang melaporkan:

"Untuk menyatakan masalah ini secara singkat, tujuan utama dari laporan akuntansi
adalah untuk mempengaruhi tindakan, yaitu, perilaku. Selain itu, terdapat hipotesis bahwa proses
mengumpulkan informasi, serta perilaku orang-orang yang melakukan akumulasi, akan
mempengaruhi perilaku orang lain. Secara singkat, pada dasarnya, akuntansi adalah proses
perilaku. "(The Accounting Review, Tambahan, 2001.)

Oleh karena itu, akuntan harus memiliki pemahaman tentang perilaku manusia. Dimana
perilaku manusia akan mengarah pada kinerja yang dapat dihasilkan. Evaluasi mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Karena evaluasi menunjukkan keterampilan dan
kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup, sehingga dikembangkan sebuah progam,
yaitu program evaluasi kinerja. Efektifitas pelatihan pengembangan dipertimbangkan dengan
mengukur seberapa baik pekerja yang berpartisipasi mengerjakan evaluasi kinerja.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa Penilaian Kinerja :Definisi dan Tujuan dan Kegunaan?

2. Bagaimana Perhitungan Bonus?
3. Apa saja Laporan Kinerja?

1
 4. Apa saja Dilema yang berkaitan dengan penilaian Kinerja ?
5. Apa saja alat motivasi yang mendukung efisiensi opersional?
6. Bagaimana Pengaruh Reward Terhadap Perilaku?
7. Bagaimana Aspek keperilakuan dengan tahapan evaluasi kinerja?
8. Bagaimana Aspek Keperilakuan evaluasi kinerja menggunakan informasi akuntansi?
9. Bagaimana Review diagnostic dari dilema bisnis?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui Penilaian Kinerja: Definisi dan Tujuan dan Kegunaan

2. Menjelaskan Bonus computation.
3. Mengetahui Laporan Kinerja.
4. Mengetahaui Dillema yang berkaitan dengan penilaian Kinerja.
5. Mengetahu Motivasi sebagai alat untuk mendukung efisiensi opersional.
6. Menjelaskan Pengaruh Reward Terhadap Perilaku.
7. Menjelaskan Aspek keperilakuan dengan tahapan evaluasi kinerja.
8. Menjelaskan aspek Keperilakuan evaluasi kinerja menggunakan informasi akuntansi.
9. Menjelaskan Review diagnostic dari dilema bisnis

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 PENILAIAN KINERJA: DIFINISI DAN TUJUAN DAN KEGUNAAN

2.1.1 Difinisi dan Tujuan

Evaluasi kinerja adalah penilaian periodic terhadap efektifitas operasional organisasi, sub
unit dan personelnya dalam hal tujuan, standard dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Karena organisasi dijalankan oleh orang maka evaluasi kinerja dalam realitanya adalah evaluasi
perilaku orang dalam peranan yang diberikan pada mereka dalam organisasi.

Tujuan utaman dari evaluasi kinerja adalah untuk memotivasi karyawan untuk mencapai
suatu tujuan organisasi dan untuk mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya
untuk menghasilkan tindakan dan hasil yang yang diinginkan. Stabdar perilaku dapat melakukan
kebijakan manejerial atau rencana formal untuk tidakan terpadu yang diinginkan (seperti anggaran,
rencana, laba atau biaya standar).

Aspek lain dari evaluasi kinerja adalah pengurangan perilaku menyimpang dan
pendorongan serta penguatan perilaku yang diinginkan atau perilaku fungsional melalui umpan
balik yang tepat waktu atas hasil kinerjadan reward intrinsic atau reward ekstrinsik. Penekanan
diberikan pada evaluasi kinerja yang menggunakan data yang disediakan oleh system akuntansi.
Penilaian subyektif atas kinerja individual merupakan aspek evaluasikinerja yang tidak
menggunakan data akuntansi, dan hanya disebutkan secara ringkas dalam penjelasan ini. hal ini
bagaimanapun juga tidak berarti bahwa penilaian dan rating karyawan yang subyektif bukan
bagian vital dari system penilaian kinerja yang efektif. Tanpa mereka, banyak aspek perilaku
karyawan yang tidak akan diperhatikan dan mungkin dianggap tidak penting oleh karyawan.

2.1.2 Penggunaan

Manejer menggunakan hasil evaluasi kinerja dalam banyak hal. Keuntungan/manfaat paling
besar dapat direalisasikan ketika mereka mereka dugunakan untuk tujuan berikut:

1. Mengelola operasi operasi organisasi secara efektif dan efesien dengan memaksimalkan
motivasi karyawan.
2. Membantu dalam keputusan personalia seperti promosi, transfer dan pemecatan karyawan.

3
 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan tertentu serta menyediakan
kriteria untuk pemilihan dan evaluasi program pelatihan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan bagaimana atasan memepersepsikan kinerja
mereka.
5. Menyediakan basis alokasi reward.

Evaluasi kinerja memperbgaruhi setiap tanggung jawab manejemen. Pemanhaman yang

mendalam atas aspek perilaku dari tugas ini diperlukan untuk penyebaran aspek perilaku ini.

Mengidentifikasi motivasi dan menguraikan kegunaanya sebagai alat untuk memajukan

efesiensi operasional. Karena orang-orang mengharapkan adanya reward karena memathi
pertauran organisasi, maka dampak dari reward tersebut terhadap perilaku manusia dan manfaat
yang bersal dari beragam jenis reward. Selajutanya menganalisis langkah-langkah dalam prosuder
evaluasi kinerja dan menunjukan kelemahan perilaku yang mungkin terjadi. Pada akhirnya kita
akan menguraikan beragam factor yang dapat mendorong reaksi bawahan yang tidak diinginkan
terhadap data evaluasi kerja.

2.2 PERHITUNGAN BONUS

Bonus menejer segmen ditentukan dengan dasar rating kinerja yang dicapai dalam ketiga
area hasil kunci. Dengan menguunakan beban relative yang dinyatakan sebagai basisnya. Karena
ranting kinerja untuk pencapaian tujuan operasi mendapat bobot tinggi, makaini melukai unitoleh
factor 2. Atas batas atas 200 persen bonus atas 150 persen pencapaian dan batas minimum 50
persen bonus atau 75 pencapaian.

Bawahan tidak mendapat berhak mendapat bonus ini, tetapi hasil penilaian kinerja
porposional mereka digunakan oleh atasannya ketika memutuskankenaikan dan promosi.

2.3 PELAPORAN KINERJA

Kinerja actual dari pusat laba dan unit perusahaan dilaporkan secara bulanan dalam bentuk
laporan laba rugi segmental dan pada basis berbagai macam resiko,

1. Laporan laba rugi. Laporan ini disiapkan tiap bulan pada basis akumulatif dengan varians
dari tujuan yang mengalami penurunan. Pengembalian dari model yang telah ditunjukkan
digunaka sebagai catatan kaki atas pendapatan bersih. Laporan laba rugi segmental

4
 memberikan informasi secara simultan pada menejer tentang kesuksesan atau kegagalan
merekadalam mencapai tujuan operasional dan mengembalikan inestasi yang dapat dicapai
dalam satu periode.
2. Hari-hari piutang belum diterima/belum dilunasi. Rasio ini digambarkan dengan basis tren
komparatif dua bulanan dengan tujuan atau sasaran tahunan yang telah diketaui. Hasil
actual tahun berjalan akan menurun ketika kinerja tidak menguntungkan, sihingga
memperbolehkan adanya modifikasi bentuk pelaporan pengecualian.
3. Perputaran persediaan. Rasio ini ditentukan menggunakan format yang samadengan format
piutang.
2.4 AREA DILEMA YANG TELAH DIPERSEPSIKAN

Selama menjalankan investigasinya ini, Miller menemukan berbagai macam kontradiksi, yang
dia persepsikan sebagai sitasi dilematis yang memerlukan perhatian diagnostic dan tidakan
penyembuhan/perbaikan sesegera mungkin. Diskusi tentang areaperhatian yang utama dan
masalah yang dihadapi adalah sebagai berikut.

Pejualan

Ketika mempelajari penjualan dan trenpangsa pasar, Miller memperhatika bahwa pangsa pasar
perusahaan menurun, suatu kondisi yang memerluka adanya peningkatan penetrasi pasar. Agar
dapat menjual pada pasar yang lebih luas, kekuatan penjual dan pengiklanan perlu ditingkatkan.
Tetapi menejer penjuallan tidak dimotivasi untuk melakukan tidakan tersebut, karena anggaran
administrative dan pejualan adalah tetap dalam jangka pendek dan pencapian tujuan menerima
bobot paling tinggi dalam perjitungan bonus. Dalam jangka pendek, meningkatnya penjualan akan
menghasilkan lebih banyak laba untuk pusat laba dan meningkatkan bonus. Tetapi bebean
penjualan dan beban administrasi tambahan, meskipun dapat ditutupi oleh pendapatan yang
meningkat,tetapi akan menghasilkan varians anggaran yang tidak menguntungkan. Dengan rating
kinerja personal yang sangat subyektif, menejer tidak akan punya ide/pemikiran tentang apakah
kinerja negative dalam dalam pencapaian tujuan akan melampaui manfaat/keuntungan dari
meningkatnya pencapian/profit. System evaluasi kinerja cenderung mendorong perilaku
menyimpang dengan mendorong menejer untuk mengorbankan tujuan jangka panjang yaitu
peningkatan pangsa pasar dan perbaikan laba untuk mematuhi batasan anggaran jangka pendek.
Miller mempertanyakan mengapa batasan anggaran menjadi cara menejemen puncak untuk

5
memberikan penekanan kembali tujuan pangsa pasar pada pelaku untuk tetap berusa keras
melaukan perbaikan tanpa biaya apapun.

Biaya Manufakturing

Ketika menyelidika biaya manifakturing, Miller mengamati bahwa varias dari biaya standar
selalu menguntungkan. Hal ini membuat dia menduga bahwa biaya standar “dilapisi” atau data
dimanipulasi. Dari pengalamannya, dia tahu bahwa dibawah kondisi normal, varians yang benar-
benar berarti harus menguntungkan dan tidak menguntungkan.

Miller berspekulasi bahwa kondisi ini disebabkan oleh kesalan dalam mengestimasi volume
penjualan, dimana menejer pabrik berusaha untuk mengkompensasi masalah. Dia memepunyai
pertimbangan bahwa karena rating manejer pabrik sangat tergantung pada kemampuan mereka
untuk memenuhi standar, maka “mereka menumpuk dek mereka” menjadi perilaku normal. Ciri
atau feature pengendalian dari review, meskipun dianggap ada, tatapi tidak bekerja sebagaimana
mestinya. Peapisan standar oleh menejer pabrik juga berlaku untuk bonus menejer divisi sehingga
hal ini tidak dapat dipertanyakan. Oleh karena itu, perilaku itu berlaku pada level pabrik seperti
halnya pada level divisi.

Beban Pejualan dan Beban Administrasi

Miller diberitahu oleh manejer pusat lab bahwa manejemen puncak pendiriannya tidak berubah
bahwa kinerja actual harus memenuhi anggaran atau dibawah anggaran. Dalam penetapan tujuan,
batasan pada item-item tertentu dan pada peningkatan total dari tahun sebelunya. Bagaimanapun
juga, Miller mengamati bahwa factor gaji yang digunakan dalam penetapan anggaran melibihi
pedoman yang diterbitkan secara tahunan oleh perusahaan sehingga meningkatkan batasan
anggotanya.

Ketika mewawancari berbagai macam manejer, Miller merasa bahwa system anggaran
dianggap terlalu kaku. Orang-orang mengeluh karena tisak diperbolehkan menetapkan tujuan yang
realistis. Mereka pada umumnya memandang hal ini sebagi hambatan birokratis atau ancaman
terhadap kemajuan karir mereka. Miller mengamati bahwa ketidaksukaan terhadap proses
anggaran secara menyeluruh ini cenderung akan mendorong orang untuk melakukan sabotase
terhadap anggaran. Gaya anggran yang dibatasi akan memicu pelapisan anggaran rutin untuk
memastika pencapaian kinerjapada level tujuan. Meskipun perilaku ini terlihat menyimpang

6
dipermukaan, Miller mengakui bahwa hal ini mendorong manejer untuk tetap tinggal dalam
batasan anggran yang telah ditentukan oleh maneher puncak . hal ini menjadi pertanyaan apakah
tujuan mejustifikasi arti. Miller merasa abahwa dalam kasus, ini ada tingkatan keraguan yang
tinggi tentang hal itu, karena pe;apisan/pedding yang berlebihan menghambat penggunaan system
anggaran dengan cara yang berarti. Distori yang disebabkan oleh reaksi perilaku terhadap
pembatasan gaya yang dihasilkan dalam pemenuhan tujuan, tetapi tidak dalam cara yang optimal.
Kondisi yang tidak sehat ini disebabkan oleh fakta bahwa tujuan itu sendiri adalah dari hasil
perilaku menyimpang.

Overhead Aktual Langsung

Dua komponen utama dari kategori ini, ketentuan untuk piutang ragu-ragu dan bonus insentif
manejemen, dipermukaan terlihat berhubungan langsung dengan pendapatan saat ini (current
earning).

Karena pembayran insentif manejemen adalah reward untuk kinerja, mak jumlah yang
dianggarkan untuk item ini adalah 100 atau par performance (kinerja pada tingkat yang sama). Jika
kontribusi pendapatan dan pencapaian tujuan melebihi par performance, maka bonus actual yang
dibayarkan melebihi ketentuan anggaran. Karena ada pelapisan biaya manufacturing dan beban
penjualan yang meluas, maka par performance secara vitual dapat dipastikan. Karena tujuan
mudah untuk dicapai, maka pembayaran insentif selalu lebih tinggi daripada ketika tujuan
ditetapkan secara realistis. Jadi Miller merasa bahwa system evaluasi kinerja telah menimpang.
Tidak hanya karena system ini tidak dapat mengendalikan praktek lapisan anggaran yang
menyebar luas, tetapi site mini mendorong pratek tersebut. Hal ini mengakibatkan adanya
kekosongan atau kekeringan kas dan kompensasi baiaya bagi perusahaan yang dinyatakan secara
berlebihan, yang mengurangi pengembalian kas investasi.

Sehubungan dengan piutang ragu-ragu, Miller merasa bahwa ada tendensi untuk menentang
penempatan akun dalam kategori yang dicurigai karena hal ini akan berdampak buruk pada
kebutuhan cadangan (reserve). Pembayaran insentif selajutanya menjadi factor yang
dikesampingkan dalam praktek akuntansi yang layak, penentuan modal yang digunakan oleh pusat
laba dan penetuan tingakat pengembalian modal yang digunakan (ROCE).

Overhead Perusahaan yang Dialokasikan secara Langsung dan Tidak Langsung

7
 Seperti yang telah diuraikan dalam bagian penetapan tujuan, komponen kategori bersifat
jangka pendek maupun jangka panjang. Mereka terdiri dari tiga kelas biaya: biaya layanan, biaya
pemasaran, dan pengurangan biaya atau biaya perbaikan produk. Masing-masing fungsi yang
disentralisir notmal bagi bisnis, tetapi diasumsikan bahwa hal itu disediakan pada biaya yang lebih
rendah. Biaya dari berbagai macam unit jasa dialokasikan kedalam pusat laba. Penyedia
jasa/layanan dianggap bertanggungjawab untuk pencapaian tujuan biaya. Penerimaan pada jasa
ini, pusat laba tidak memeliki control atas formulasi alokasi biaya atau ada total uang yang
dikeluarkan. Mereka juga tidak punya cara yang efektif dalam mengendalikan terjadinya biaya;
mereka mersa tidak berdaya untuk mempercayai keuntungan/manfaat dari jasa yang diberika
kepada mereka. Penyedia/provider tidak punya insentif untuk menulai efesiensi operasionalnya
karena semua biaya yang terjadi dialokasika ke dan diserap oleh user/pengguna. Selama pusat
jasa/layanan tetap pada anggaran yang ditetapkan, evaluasi kinerja tidak akan mengalami
gangguan. Jadi, Miller mengamati bahwa tidak ada cara pengukran yang efektif untuk mengukur
apakah penyedia layanan ini dengan basis yang tersebtralisir efektif dalam hal baiaya atau hanya
pemborosan semata. Dibawah system yang aada pada saat ini, manejer pusat laba berusaha untuk
mencari kegunaan yang lebih banyak dari area layanan tersebut, yang akan memudahkan pusat
laba menghasilkan pendapatan yang lebih besar. Permintaan ini ditolak karena biaya tambahan
akan membuat penyedia/provider melibihi anggaran yang telah ditetapkan dan melikai kinerjanya.
System evaluasi kinerja dimana layanan supplainya terpusat/disebtralisir juga kurang mepunyai
ukuran rutin untuk mengevaluasi dan mengontrol kualitas. Kualitas layanan/jasa dapat
dikendalikan oleh penyedia jika hanya mereka dipicu oleh motivasi diri atau motivasi rekan atau
melalui keluhan user/pengguna.

Miller merasa bahwa perusahaan mungkin berada dalam jalur yang tepat dalam mengendalikan
“layanan perusahaan yang luas” tetapi usaha perusahaan itu masih belum lengakapm dia merasa
bahwa maksud perusahaan sering bersifat kontraproduktif karena gagal mengakui saling
ketrgantungan antara depatemen jasa dan pusat laba.

Pengembalian atas Modal yang Telah Digunakan

Elemen-elemen formula yang telah digunakan untuk menghiting tingkat pengembalian atas modal
yang telah digunakan bersifat tetap, dan tingkat pendapatannya sangat tergantung pada kondisi
ekonomi saat ini. asset dan kewajiban jangka pendek sebagian dituttupi atau dimbangi oleh asset

8
dan kewajiban lain, sehingga sedikit perbaikan dalam modal yang telah digunakan dapat dicapai
dengan mengubah make up mereka. Asset jangka panjang kebanyakan kebanyakan
menggambarkan nilai buku bersih dari fasilitas produktif dikurangi pajak penghasilan yang
ditangguhkan. Jadi, ROCE tidak dapat diubah dengang mudah dalam jangka panjang.

Tetapi, system evaluasi kinerja yang digunakan oleh Amex, Inc berorientasi pada jangka
pendek. Ada sedikit insentif untuk meningkatka ROCE sejak semua metode digunakan bersifat
jangka panajang. Oleh karena itu, filosofi seluruh organisasi adalah “jika hal ini dapat diterima
sekarang, maka besok saya akan dipromosikan makan itu akan menjadi masalah bagi orang lain”.
Hasilnya adalah bahwa baik organisasi maupun pusat laba dan biayanya tidak dapat mencapai
maksimalisasi laba. Malahan, ketimbang melakukan perencanaan denga tepat terhadap hal itu
untuk masa depan, mereka malah hanya bereaksi saja terhadap hal itu.

Perilaku kinerja yang menyimpang dari berbagai macam segmen dapat dimengerti. Hal
tersebut didasarkan pada pemikiran, “mengapa waktu yang dihabiskan untuk fsktor kinerjatidak
membantu saya saat ini?” hal ini mengkibatkan kurangnya perhatian yang diberikan pada elemen-
elemen kinerja jangka panjang, seperti perbaikan produk dan penetrasi pasar, karena mereka tidak
menguntungkan manejemen segmen dalam pencapaian kinerja jangka pendek.

2.5 MOTIVASI SEBAGAI ALAT UNTUK MENINGKATKANEFISIENSI

OPERASIONAL

Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk
mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan
suatu kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai tujuan.
Dorongan tersebut terdiri dari dua komponen, yaitu: arah perilaku kerja (kerja untuk
mencapai tujuan), dan kekuatan perilaku (sebagai kuat usaha individu dalam bekerja). Motivasi
meliputi perasaan unik, pikiran dan pengalaman masa lalu yang merupakan bagian dari hubungan
internal dan eksternal perusahaan.
Dua hal yang berkaitan antara motivasi dan kinerja/performance adalah kesediaan
atau motivasi dari pegawai untuk bekerja, yang menimbulkan usaha karyawan dan kemampuan
karyawan untuk melaksanakannya
Teori harapan (Expectancy Theory) menyatakan bahwa perilaku dipengaruhi oleh upaya untuk
mencapai kepuasaan pribadi, untuk itu ada tiga hal yang perlu diperhatikan:

9
 Hubungan usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan dengan kinerja.
 Hubungan kinerja dengan hasil yang didapatkan
 Hubungan antara hasil yang diharapkan dengan tujuan pribadi
Motivasi berkaitan dengan apa yang mendorong orang untuk berperilaku dalam cara
tertentu. Peniliti motivasi telah menggambarkan hierarki kebutuhan, jenis motivator (ekstrinsik
versus intrinsik), dan fakltor kesehatan motivasi. Mereka telah mengembangkan beberapa teori
motivasi: teori keadilan, teori penetapan tujuan, teori penguatan dan teori ekspektasi.

Teori ekspektasi adalah salah satu penduga motivasi dan kinerja terbaik. Sesuai dengan teori
ini, perilaku di pengaruhi oleh probabilitas yang di berikan orang pada hubungan berikut:

1. Usaha yang di perlukan untuk mencapai tujuan

Motivasi intrinsik atau kesenangan yang orang kaitkan dengan kandungan pekerjaan atau
tugas,. Tugas yang sangat sulit dapat memotivasi orang hanya ketika mereka di anggap
bersikap jujur dan realistis. Tujuan yang mudah dengan probabilitas kesuskesan yang
tinggi mempunyai dampak motivasional yang kurang positif karena orang-orang tidak
menganggap pencapaian kesuksesan itu sebagai suatu hal yang berharga.
2. Kinerja dan reward
Reward dapat berbentuk kenaikan/peningkatan gaji,bonus , pembagian keuntungan, opsi
saham, pujian atau mengalami kesenangan dalam hal prestasi. Jika ada probabilitas rendah
dalam mendapat kinerja yang bagus, maka usaha akan berkurang. Faktor kunci nya adalah
bagaimana orang mempersepsikan situasi. Faktanya adalah bahwa kinerja masa laud an
rewar yang berkorelasi erat adalah tidaj relevan jika orang-orang mempersepsika
sebaliknya, kinerja yang kebih rendah dan menurunya kepuasan kerja adalah akibat dari
hal itu. Konsekuensi selanjutanya termasuk kurangnya minat dalam pekerjaan,
ketidakhadiran, dan tingginya pergantian turnover.
3. Reward memuaskan tujuan personal
Karena karyawan yang berbeda mempunyai prioritas tujuan yang berbeda, maka sistem
reward yang seragam tidak selalu memotivasi sama baik. Untuk mencapai mencapai
motivasi optimum, reward harus disesuaikan pada kebutuhan masing-masing individu

2.6 PENGARUH REWARD TERHADAP PERILAKU

10
 Reaksi tipikal terhadap kesepakatan bisnis yang diajukan adalah : “apakah yang ada
didalmnya untuk saya?” sebelum orang bertindak, mereaka pada umumnya mencari reward atau
pembayaran gaji. Hal ini juga berlaku bagi untuk orang-orang yang bekerja dalam organisasi.

Ada tiga cara untuk membentuk perilaku orang yang bekerja dalam organisasi:

 Respon terhadap perilaku yang di inginkan dapat membuat sesuatu menjadi

menyenangkan (pujian atau reward) , pengaruh perilaku ini di sebut sebagai
penguatan positif
 Perilaku yang di inginkan dapat di dorong dengan penghilangan sesuatu yang tidak
menyenangkan, hal ini di sebut sebagai penguatan negatif. Contoh, supevisiorakan
berhenti mengawasi karyawan jika dia sibuk.
 Hukuman adalah perbaikan umum untuk perilaku yang tidak di inginkan. Contoh,
pemain bola, mungkin di bangku cadangkan tanpa gaji selama beberapa waktu
tertentu atau di denda karena melanggar aturan peraturan.

Dalam seting organisasi , alat yang paling efektif untuk membentuk perilaku partisipan
yang paling di inginkan adalah penguatan positif dan atau reward. Penguatan pada umumnya
meningkatkan probabilitas pengulangan perilaku yang di inginkan. Di sisi lain, hukuman dapat
menghasilkan efek samping yang tidak di inginkan. Hal ini mungkin mungkin hanya sementara
saja menekan perilaku yang tidak di inginkan dan malahan akan menghasilkan moral yang rendah,
kegelisahan, kebencian/dendam dan meningkatkan ketidakhadiran.

Tanpa memperhatikan apa yang di “katakan” organisasi tentang reward, orang-orang akan
membentuk dan mengulangi perilaku yang mereka “anggap” akan di hargai. Contoh, anggap
bahwa bank multinasional mengharapkan pegawai pinjaman untuk dapat memasarkan layanan non
kredit tetapi menghargai mereka hanya pada basis pendapatan yang di hasilkan dari aktivitas
peminjaman walaupun ada dorongan yang kuat dari kepala departemen untuk memasarkan
layanan non kredit tersebut , pegawai bagian pinjaman mengabaikan isyarat tersebut dan
mengkonsentrasikan diri nya secara eksklusif pada peminjam- aktivitas yang mereka anggap akan
di hargai

Jenis Reward yang Bermanfaat dalam Peningkatan dan Penguatan Fungsional

11
 Reward dapat di kelompokkan dalam kategori intrinsik dan ekstrinsik. Reward intrisnik
adalah perasaan puas secara personal yang di alami seseorang karena pekerjaan telah di lakukan
dengan baik dan tujuan telah tercapai. Reward intrinsik dapat dikuat dengan teknik seperti
mengayaan pekerjaan, peningkatan tanggung jawab, partisipasi dalam pembuatan keputusan, dan
usaha lain yang mengarah pada keunggulan mereka.

Reward ekstrinsik termasuk kompensasi langsung, kompensasi tidak langsung dan

kompensasi finansial yang di berikan pada karyawan. Kompensasi langsung adalah pembayaran
untuk upah atau gaji dasar, upah lembur dan upah di hari libur, pembagian keuntungan, op[si
saham dan bonus lain yang di dasarkan pada kinerja.

Kompensasi tidak langsung memberikan kepada karyawan fringe benefit, seperti asuransi,
upah di hari libur, ijin sakit, dana pensiun, dan tunjangan lainnya. Karena kebanyakan kompensasi
tidak langsung di berikan pada semua karyawan pada level organisasi tertentu, mereka tidak lagi
menjadi motivator, tetap faktor kesehatan/ higienitas yang di asumsikan benar dan akan
mempengaruhi perilaku hanya ketika perilaku itu di tarik. Agar efektif secara motivasional,
kompensasi tidak langsung harus dapat di kendalikan oleh manajemen puncak dan di gunakan
untuk menghargai kinerja yang bagus.

Reward non finansial termasuk “tambahan” yang di inginkan seperti lokasi kantor yang di
sukai, memperinci perlengkapan kantor, membangun ruang parkir, gelar/sebutan yang imprensfif
dan sekertaris pribadi. Jika reward non finansial dapat memuaskan kebutuhan personal, maka
mereka akan di persepsikan sebagai reward dan menyediakan stimulus untuk perilaku yang di
inginkan.

2.7 ASPEK PERILAKU DALAM LANGKAH-LANGKAH EVALUASI KINERJA

Langkah-langkah berikut di gunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja. Masing-

masing langkah mempunyai implikasi perilaku.

Langkah pendahuluan

 Defenisikan segmen dan aktivitas yang harus di kendalikan dan individu yang terkait
dengan mereka

12
  Tentukan kriteria kinerja (kebijakan, tujuan dan standar) untuk masing-masing segmen dan
aktivitas organisasi
 Ukur kinerja aktual

Langkah evaluasi kinerja

 Bandingkan kinerja aktual dengan tujuan yang telah di tentukan sebelumnya. Segera
laporkan hasil kepada individu yang bertanggung jawab terhadap segmen dan aktivitas
 Tentukan penyebab operasional dan penyebab perilaku dari varians yang tidak
menguntungkan
 Perkuat perilaku yang di inginkan dan bertindaklah untuk mencegah terjadi nya ke4mbali
perilaku yang tidak di inginkan

1. Pendahuluan

Defenisi segmen dan aktivitas yang harus di kendalikan

Jika orang di haruskan bertanggung jawab atas kinerja nya, maka tanggung jawab mereka
pertama kali harus di defenisikan dengan jelas. Jika mereka bertanggung jawab atas aktivitas di
mana mereka tidak punya kontrol atas aktivitas tersebut maka mereka dapat mengalami
kegelisahan atau frustasi .

Jika organisasi tidak sangat berhati- hati dalam menetapkan garis demarkasi yang jelas
untuk tanggung jawab maka tidak ada penetapan tujuan atau standar kinerja yang berarti. Evaluasi
kinerja cendrung mengalami kekeliruan dari sejak permulaan.

Di berikan harus sesuai kriteria berikut:

1) Tanggungjawab harus konsisten dengan otoritas atau wewenang yang di miliki menejer
atas pendapatan atau beban. Menejer harus mempunyai keleluasaan atas pendapatan beban
yang akan di pertanggung jawabkan untuk laba. Jika menejer hanya mempunyai
keleluasaan dalam hal biaya, maka mereka hanya menilai kesuksesan atau kegagalan
mereka untuk beroperasi dalam batasan biaya dan tujuan biaya standar

13
 2) Defenisi tanggung jawab harus akurat dan fair. Hal ini harus menghindari tanggung kjawab
yang tumpang tindih yang harus menghasilkan “back passing”. Ruang lingkup dari
tanggung jawab dan wewenang menejer harus di nyatakan dengan jelas.
3) Untuk memperkuat kontrol operasional, area tanggung jawab yang di berikan harus mampu
mengukur efisiensi dan efektivitas operasional dalam memenuhi tugas tertentu. Untuk
mengevaluasi kinerja aktual, sistem harus menggunakan dengan hati-hati standar yang di
kembangkan saat ini untuk biaya yang dapat di ramalkan (seperti biaya produk) dan
kelonggaran anggaran untuk biaya diskresioner (seperti periklanan)
4) Kritewria evaluasi kinerja yang di pilih harus sesuai dengan ruang lingkup tanggungjawab
yang di berikan. Contoh, manejer pusat biaya yang harus di nilai kesuksesannya karena
mematuhi anggaran. Manejer ousat laba harus di evaluasi atas kesuksesannya dalam
mencapai tingkat pengembalian laba yang minimum. Manejer pusat investasi harus di
evaluasi atas akibat kepustusan investasi mereka dalam penambaha pada laba mereka.

Tentukan kriteria kinerja

Menejemen puncak harus memastikan bahwa oerorang dimotivasi untuk bertindak sesuai
dengan tujuan organisasi. Agar hal ini bisa terjadi, maka harus ada kongruensi antara tujuan
individu dengan tujuan organisasi. Kongruensi tujuan dipengaruhi oleh prosedur yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja.

Kebanyak organisasi tidak lagi menganggap optimisasi laba sebagai satu-satunya tujuan
organisasi. Perusahaan saat ini berusaha untuk mencapai beragam tujuan dan menetapkan kriteria
kinerja yang di sesuaikan dengan struktur tujuan mareka yang beragam. Kinerja dievaluasi dalam
hal” are harus kunci “ seperti provitabilitas, pangsa pasar, kepemimpinan produk, utilisasi sumber
daya manusia dan keanggotaan korporasi.

Kadang-kadang, manfaat relatif dari kriteria ini ( are hasil kunci ) tidak didefenisikan dengan
jelas oleh menejemen puncak. Perubahan apapun dalam kretirea harus dikomunikasikan segera
dengan efektif. Kadang-kadang kriteria saling bersaing satru dengan lainnya atau kriteria tersebut
tidak sesuai, karena pencapaian satu kreteria akan menghalangi penncapaian kretiria yang lain.
Tindakan dan keputusan menejerial dapat menghasikan kontribusi positif terhadao pencapaian
suatu ktereria dan akan berdampak negatif terhadap pencapaian kreteria yang lain.

14
 Kemampuan kritertia untuk dapat diukur

Profitabilitas adalah sebuah kriteria jangkah pendek yang mudah untuk diukur. Kriteria lain
seperti kepemimpinan produk, utilisasi sumber daya manusia dan keanggotaan korporasi adalah
kreteria jangka panjang dan sulit untuk dikuantifikasikan. Miskipun ada kesulitan pengukuran
tersebut, mareka kemungkinan sama pentingnya dengan kreteria yang bersifat kuantitatif dan
mudah diukur.

Ada kemungkinan bahwa kriteria yang mudah diukur akan menerima perhatian lebih banyak
dari menejemen puncak. Jika sebua kriteria dianggap menerima perhatian lebih bnayka atay bobot
yang lebih besar dalam efaluasi kinerja, maka menejer akan mengkonsentrasikan usaha mareka
pada pencapian tujuan tersebut dan memberikan sedikit perhatian pada yang lain. Konsentrasi pada
provitabilitas jangka pendek dapat menghambat pencapian semua kriteria lain sehingga dapat
membahayakan probabilitas / peluan di masa depan.

Rentang waktu atau sumber daya dan beban

Masalah lain yang inheren dalam efaluasi kinerja dengan kriteria yang beragam berkaitan
dengan rentang waktu yang berbeda yang dilibatkan dalam aliran biaya dan manfaat yang
berhubungan dengan masing-masing kriteria tertentu. Proyek penelitia jangka panjang mungkin
mahal dalam jangka pendek dan menyediakan sedikit manfaat langsung. Teta;pi manfaat jangka
panjang dalam bentuk perbaikan kepemimpinan produk, efisiensi operasional dan keanggotaan
korporasi dapat berdampak baik bagi hasil operasi perusahaan selama bertahun-tahun. Karena
perbrdaan timing, pengukuran kinerja untuk priode tertentu mengalami penyimpangan yang cukup
serius.

Bobot yang diberikan kepada kriteria

Penempatan bobot relatif dan aturan imbal balik terhadap kriteria kinerja mempunyai arti
penting krusial. Mareka memberiukan sinyal tentang referensi menejemen puncal dan pengaru
prilaku menejer level bawah. Jika menejer mempersepsikan, entah benar atau salah, bahwa
penekanan adalah pada pencapian kriteria jangka pendek seperti provitabilitas dang pangsa pasar,
maka mareka akan mengendalikan diri dari tindakan dan perbuatan yang dapat membahayakan
kemungkinan pencapian kuota penjualan jangka pendek dan tujuan laba spesifik lainnya.

15
 Indek kinerja versus kriteria kinerja

Kriteria kinerja adalah tujuan kinerja yang meluas diseluruh bagian perusahaan yang
didasarkan pada struktur tujuan perusahaan yang beragam. Untuk mengevaluasi pencapaian
masing-masing tujuan kinerja baik oleh individu baik segmen , maka ukuran kuantitatif atau indek
kinerja harus ditetapkan. Indeks tersebut termaksud tingkan pengembalian, pendapatan presidual,
pendapatan perlrmbar saham , rasiautilisasi asset, rasioprofitabilitas produk dan lainnya, meskipun
indeks tersebut sangat berguna dalam evaluasi kinerja, tetapi efek samping yag tidak diinginkan
dapat dihasilkan jika mareka tidak digunakan dengan hati-hati.

Aspek pemakaian yang berhubungan dengan prilaku

Tiga jenis indeks digunakan untuk mengukur kuantitas. Mareka adalah indeks kriteria tunggal,
yang ,melibatkan pengukuran hanya satu kuantitas, indeks kriteria yang beragam, yang secara
silmutan mengukur beberapa kuantitas, dan indek kriteria gambungan, yang melibatkan beberapa
kuantitas terpisah yang diukur, timbangan dan kemudia dirata-rata.

Ukuran (indeks) Kriteria Tunggal

Ukuran kriteria tunggal dari kinerja dapat menghasilkan perilaku yang terlalu menekan
satu kriteria tunggal dan mengabaikan kriteria lain yang mengkin sama pentingnya bagi kesussesan
organisasi. Jika factor tunggal yang diukur adalah kuantitas output, maka orang yang
berkondentrasi pada factor tersebut dan mengabaikan factor lain seperti kualitas, biaya,
pemeliharaan, peralatan dan sumber daya manusia.

Banyak perusahaan amerika telah menetapkan tujuan kinerja menyuruh yang memuaskan
dan mencerminkan struktur tujuan mereka yang beragam. Yang termaksud dalam elemen-
elemennya adalah profitabilitas, kedudukan pasar, produktifitas, kepemimpinan produk,
pengembangan personalia, sikap karywan, tanggung jawab public dan keseimbangan antara tjuan
jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Masing-masing area digambarkan sebagai kriteria
dimana kinerja keseluruhan manejer dievaluasi.

Ukuran (indeks) kriteria yang beragam

Keterbatasan yang inheren dalam indeks kriteria tunggal telah memeberikan jalan untuk
meningkatkan penggunaan ukuran kriteria beragam yang memfokuskan perhatian pada beberapa

16
aspek kinerja. Tetapi ukuran kriteria beragam ini juga mempunyai beberapa beberapa kelemahan
yang berhubungan dengan perilaku.

Ketika menggunakan kriteria yang beragam, orang-orang mengkomitmenkan usaha

mereka , perhatian dan sumber daya organisasi terhadap aktivitas-aktivitas yang menjanjikan
perbaikan terbesar dalam kedudukan menyeluruh ketika kinerja di evaluasi. Perusahaan harus
mengembangkan ukuran gabungan yang memasukkan semua kriteria kinerja yang beragam.

Teknik kriteria gabungan

karena sejumlah tujuan lebiih penting bagi kemantapan organisasi ketimbangan tujuan
yang lain, maka sejumlah perusahaan telah mengembangkan teknik kriteia gabungan yang
menempatkan rating numerik atau bobot yang berbeda pada masing-masing kriteria pengukuran.

Sistem pemberian bobot ini memungkinkan adanya kombinasi antar berbagai macam
kriteria ke dalam satu ukuran gabungan tunggal dari kinerja secara menyeluruh. Hal ini
selanjutnya meningjatkan masalah manusia yang baru. Ketika kriteria beragam digunakan, maka
tekanan untuk memperbaiki satu aspek kinerja dapat diakomodasi dengan mengurangi usaha untuk
mencapai tujuan lain. Dengan indeks gabungan, bagaimanapun juga, hal ini sulit dicapai karena
pengurangan dalam variabel apapun akan diukur akan mengurangi indeks secara keseluruhan.
Peningkatan tekanan di satu area didak dapat diserap seluruh sistem dan hasil peningkatan tekanan
ini dapat memicu beberapa reaksi perilaku yang tidak diinginkan.

Tingkat Pengembalian Investasi

Indeks probabilitas yg paling dering di gunakan oleh akuntan dalam evalusi kinerja adalah
pengembalian investasi. Meskipun pengembalian investasi (ROI) dapat menjadi indeks kinerja yg
berharga , tetapi definisi dan kalkulasi indeks ini melibatkan banyak keputusan akuntansi subjektif
yang membuat hasil menjadi kurang telitin di bandingkan yang terlihat pada penglihatan pertama.

Kebaikan. Pengembalian atas investasi di tentukan dengan membagi pendapatan/income

bersih dengan investasi dalam asset. Secara konseptual, ini adalah sebuah indeks ideal karena
menghubungkan pencapaian dngan sumber daya. Karena pengembalian saham adalah ukuran
rasio, maka hal ini dapat di gunakan untuk membandingkan kinerja peruhaan dengan ukuran yg
berbeda. Pengembalian atas investasi ini mendorong manajer untuk mencapai peenjualan

17
maksimum dari setiap dolar yg di investasikan atau mengurangi investasi. Perhatian di arahkan
pada profit marg, pengendalian biaya, dan efesiensi dalam penggunaan asset.

Kelemahan. Ada banyak kelemahan disini. Definisi income/pendapatan dan investasi dapat
berbeda-beda dan akan mempengaruhi prilaku figur investasi dapat mencakup semua asset , asset
yang tersedia atau asset yang sebenarnya di pergunakan. lebih lanjut asset dapat dinilai dengan
menggunakan biaya historis , biaya standar berbgai macam kalkulasi nilai buku bersih, atau current
cost (biaya saat ini). Beberapa atau semua kewajiban dapat di kurangkan dari total asset . jika asset
jangka panjang termasuk depresiasi bersih maka selanjutnya metode depresiasi yang digunakan
akan mempengaruhi rasio.

Serupa dengan hal itu , income dapat di definisikan dalam beberapa hal. Manajer cerdas yg
tujuannya adalah memaksimalkan pengembalian investasijangka pendek dapat di perkirakan akan
mengidentifikasi sekumpulan variabel tertentu yg digunakan dalam perhitungan indeks dan
menyesuaikan perilaku sesuai dengan hal itu.

Masalah lain yang berkaitan dengan penggunaan indeks pengembalian investasi adalah
tendensi untuk menempatkan terlalu banyak penekanan pada indeks tersebut atau untuk
menggunakan indeks pengembalian investasi secara eksklusif. Tendensi ini mungkin disebabkan
oleh kegagalan manajemen puncak untuk mengenali sifat subyektif untuk indeks ini karena adanya
kesulitan yang berhubungan dengan pengkuantifikasian kinerja relatif terhadap tujuan penting
lainnya. Angka angka (figure) pengembalian investasi untuk periode tertentu menyoroti
pandangan akuntansi tentang probabilitas untuk satu periode

Penekanan yang terlalu berlebihan pada maksimalisai laba dalam jangka pendek dapat
mengarahpada banyak konsekuensi yang menyimpang bagi organisasi. Contoh, perluasan peluang
dapat mengalami penurunan karena return incremental jangka pendek tidak menghasilkan tingkat
pengembalian arbitrer minimum yang di tetapkan oleh manajemen puncak. Perluasan yang akan
menghasilkan return yang tinggi di masa depan itu diabaikan karena sifat dan penekanan jangka
pendek dari indeks tersebut.

Pernyataan bahwa masalah ini dapat di hindari dengan mengkonsentrasikan diri pada laba
jangka panjang hanyalah argumen akademik belaka. Manajemen yang berani mengabaikan tujuan

18
probabilitas jangka pendek dan membenarkan tindakannya dalam hal memanfaat jangka panjang
tidak akan bertahan lama untuk mengalami hasil keputusan jangka panjangnya itu.

Jika tingkat pengembalian investasi digunakan secara cerdas dan arti pentingnya debagai
ukuran kinerja tidak di tekankan secara berlebihan, maka pengaruh pada perilaku yang di
hasilkannya tidak akan menciptakan masalah yg serius.

Income/pendapatan residual

Pendapatan residual adalah kelebihan pendapatan bersih actual atas pendapatan bersih yg
di inginkan, seperti yang diukur dengan perhitungan Bunga atas modal yang digunakan.
Pendapatan residual ini mempunyai masalah pengukuran pendapatan dan pengukuran investasi
yang sama dengan masalah pengembalian investasi. Pengunaannya dalam mengukur probabilitas
kinerja tidak akan melemahkan ekspansi, tetapi akan mendorong manajer segmen untuk
melakukan ekspansi sepanjang return incremental dari proyek ekspansi tersebut melebihi beban
untuk modal yang di investasikan. Perusahaan-perusahaan besar, seperti general electric,
menyukai pendekatan ini karena mereka melihat bahwa pendekatan ini dapat mendorong
manajernya untuk berkonsentrasi pada maksimisasi dolar dari pendapatan residual ketimbang
presentase return. Maksimisai dolar dari return yang melebihi biaya yang di investasikan
mempunyai arti yang lebih besar bagi manajer oleh karna itu, hal ini dapat menjadi motivator
yang lebih baik dlam mendorong keputusan tentang manfaat baik bagi segmen maupun bagi
perusahaan secara menyeluruh.

Indeks lain.

Rasio lain juga dapat menghasilkan respon kontraproduktif. Rasio mesin/ekonomi,

contohnya, adalah hubungan antara biaya pemeliharaan dengan biaya depresiasi. Semakin rendah
rasio, maka akan semakin baik. Untuk mengurangi resiko, orang-orang akan terdorong untuk
mengistirahatkan mesin dan peralatan sedini mungkin karena hal ini dapat menghasilkan biaya
pemeliharaan yang rendah. Fakta bahwa tindakan ini akan menghasilkan hasil yang sma dalam
biaya depresiasi yang tinggi dan laba yang lebih rendah akan di abaikan.

Contoh lainnya adalah rasio biaya manufacturing standart/penjualan. Jika departemen

pemasaran memperbolehkan adanya diskon khusus, maka manajer manufacturing dapat mengeluh
bahwa pengendalian biaya mereka terganggu. Slah satu cara perbaikan untuk situasi ini adalah

19
penggunaan daftar harga bersih untuk rasio. Dorongan yang kontrapoduktif lainnya dapat
dihasilkan dari penggunaan rasio efesiensi prabrik (pengiriman produksi/daftar gaji kotor) karena
hal itu jelas-jelas dapat berubah dengan meningkatkan jaminan simpanan order (order backlog),
yang terbukti sangat mahal dan tidak di inginkan dalam jangka panjang.

Kunci untuk penggunaan indeks dan rasio ini dalam pengukuran dan evaluasi kinerja adalah
dengan melihat beberapa diantara mereka untuk mendapat gambaran lengkap atas kinerja dan
meminimalkan efek samping yang tidak di inginkan.

Dampak dari ukuran kinerja tertentu terhadap perilaku di tentukan oleh sifat pengukuran dan
kekuatannya. Semakain besar teskanan yang terhubung dengan indeks kinerja tertentu, maka
semakin besar kemungkinan manajer akan mengkonsentrasikan diri pada indeks itu sendiri
ketimbang membuat keputusan yang berada dalam kepentingan terbaik perusahaan secara
menyeluruh.

Ukuran probabilitas jangka pendek seperti indeks pengembalian atas investasi telah disalah
gunakan oleh banyak perusahaan, khususnya ketika mereka mengadopsi indeks tersebut tanpa
pemahaman yang mendalam atas kosekuensi perilaku potensialnya. Ketika konsep akuntansi
tradisional digabungkan dengan gaya manajemen otokratis dalam mengembangkan dan
menerapkan ukuran jangka pendek, maka mereka memfokuskan terlalu banyak pelatihan pada
bebrapa variabel saja. Lebih lanjut, semakin meningkatnya penggunaan computer dan prosedur
pemrosesan data yang kuat akan memungkinkan penerapan ukuran yang menyimpang untuk
mengikatkan efesiensi.

Pengukuran kinerja actual

Langkah selanjutnya dalam mengevaluasi kinerja adalah dengan mengukur hasil actual
dari segmen atau aktivitas. Meskipun hal ini di permukaan terlihat obyektif, berulang dan
aktivitasnya rutin, tetapi pengukuran itu sendiri dapat memicu banyak respon yang menyimpang.
Orang-orang akan berusaha memanipulasi informasi yang sesuai dengan tujuan mereka sendiri.
Mereka melakukan hal ini dengan mengendalikan sifat dan timing pesan untuk memproduksi
reaksi yang menguntungkan dari atasan mereka. Selanjutnya, atasan dapat memperkuat
(menyoroti) atau menurunkan (menyembunyikan) aspek aspek tertentu dari hasil kinerja yang di

20
terima untuk di sesuaikan dengan kebutuhannya sendiri. Sejumlah jenis perilaku yang umum
terjadi digambarkan sebagai berikut.

Smoothing

Smoothing (penghapusan) mencakup semua aktivitas yang digunakan oleh manajer untuk
mempengaruhi aliran data. Hal ini dapat dilakuakn dengan mempercepat atau menunda pesan.
Manajer dapat mengirimkan pesan pada periode saat berkaitan dengan peristiwa yang akan terjadi
dalam periode mendatang atau mereka menuna pengiriman pesan tentang peristiwa yang terjadi
saat ini sampai periode mendatang. Contoh, beban dapat di geser antar periode akuntansi. untuk
menghindari varians anggaran atau varians biaya standar yang tidak menguntungkan , menajer
akan menyertakan item-item pendapatan yang akan direalisaikan dalam periode mendatang untuk
mencapai tujuan laba yang dihargai. Proses smooting tersebut juga beroperasi dalam arah
yangberlawanan.

Biasing(pembiasan)

Metode memanipilulasi data lain yang umum di gunakan adalah biasing atau pembiasan,
dimana manajer memilih dari sekumpulan pesan yang kemungkinan besar akan menghasilkan
gambaran yang menguntungkan atas kinerja mereka. Variasi dari metode akuntansi yang di terima
secara umum menyediakan peluang untuk jenis aktivitas ini.

Gaming (permainan)

Manipulasi hasil kinerja actual juga dapat dilakukan dengan menggunakan berbagai
macam aspek hubungan atasan-bawahan. Aktivitas ini disebut sebagai permainan (gaming) dan
merujuk pada perilaku dimana tindakan pengirim pesan dpat menyebabkan pesan yan di inginkan
dapat di kirimkan. Jika atasan menetapkan aturan permainan (level anggaran, standar biaya, kuota
produksi, aturan untuk alokasi reward), maka bawahan memilih satu dari beberapa satu dari
bebrapa tindakan yang dapat menjanjikan pemaksimalan dampak yang menguntungkan. Contoh,
pada pertengahan bulan, manajer yang bonusnya terikat dengan pencapaian kuota akan sangat
concern dengan pembacaan level output yang di perlukan, hal ini dapat mendorong manajer untuk
menangguhkan pemeliharaan yang di perlukan untuk menghindari kehilangan waktu produksi dan
penggunaan waktu lembur ketimbang manaikkan biaya.dorongan ke arah permainan/gaming ini
dapat diminimalisasi dengan mendasarkan kinerja pada lebih dari satu aspek kinerja. Mendasarkan

21
alokasi kinerja pada berbagai macam aspek kinerja akan mengurangi penekan yang terlalu
berlebihan pada satu aspek yang akan merugikan aspek lain.

Pemfokusan dan Tindakan illegal

Strategi lain yang digunakan oleh pengirim untuk memanipulasi pesan agar sesuai dengan
kebutuhan sendiri yang egois adalah pemfokusan dan tindakan illegal. Pemfokusan terjadi dengan
menyoroti pesan yang menguntungkan dan menyembunyikan pesan yang tidak menguntungkan.
Evaluasi kinerja yang didasarkan pada kriteria yang beragam lebih rentan terhadap praktek
semacam ini. Jika manajer segmen mempersesikan bahwa pencapaian tujuan menerima bobot
tertinggi dari manajemen puncak dalam evaluasi kinerja dan perhitungan reward, maka mereka
mungkin berusaha untuk membentuk suatu konspirasi. Jika manajer sangat memerlukan layanan
atau peralatan tertentu tetapi dia telah menghabiskan cadangan anggaran, maka dia dapat
mendorong atau mempengaruhi manajer lain yang dananya masih tersedia untuk memperoleh
layanan yang di butuhkan dengan pemahaman atas balas jasa di masa depan. Filosofi “saya
membantu anda dan anda membantu saya keluar dari noda yang ketat” adalah filosofi yang umum
digunakan. Praktek ini sulit di deteksi pada suatu waktu. Praktek ini akan menjadi illegal jika
mereka melanggar aturan organisasi atau hokum public.

Ada banyak kasus pemfokusan. Karyawan dapat memalsukan data ketika pemenuhan kuota
cenderung tidak dapat di capai. Manajer dapatmembatasi outputnya untuk mrnghindari kuota
dimasa depan yang kebih tinggi . karyawan yang sangat produktif bias di tekan oleh rekan kerjanya
untuk memperlambat ritme kerjanya.

Manipulasi dan distori data pengukuran kinerja dapat dikurangi melalui system pngendalian
internal yang memuaskan dari segi perilaku, yang dapat di perkuat melalui audit operasional yang
efektif (lihat bab tiga belas dan empat belas, “dimensi perilaku dari pengendalian internal” dan
“pola perilaku audit” untuk rincian lebih detail), peluang terjadinya hal itu juga dapat di
minimalisasi melalui sistem akuntansi yang di bangun dengan baik dan mampu memotivasi
perilaku yang di inginkan dan semangat tim (lihat bab tujuh mengenai akuntansi
pertanggunmgjawaban).

2. Evaluasi Kinerja

22
Perbandingan kinerja actual dengan kinerja yang di harapkan

Perbandingan kinerja actual dan kinerja yang diharapkan dilakukan melalui laporan
kenierja periodic. Umpan balik ke menejer yang di maksudkan untuk menunjukkan ketidak
efesienan dan efesiensi dalam kinerja.

Untuk dampak yang optimum, laporan kinerja yang terpisah harus di siapkan untuk masing-
masing segmen, dimulai dari segmen yang berada pada level hierarki paling bawah. Data yang
relevan harus bisa membedakan dengan jelas item yang dapat di kendalikan dengan item yang
tidak dapat di kendalikan. Dari sudut pandang motivasional dan evaluasi kinerja yang terbatas,
hanya item biaya dan pendapatan saja yang menjdi subyek dari wewenang dan tanggungjawab
yang boleh di pertimbngkan oleh manajer segmen tertentu. Semua biaya pendapatan yang tidak
dapat dikendalikan langsung pada level tertentuharus di sertakan dalam laporan kinerja pada level
dimana mereka dapat di kendalikan/di kontrol. Jika biaya disertakan dalam level dimana mereka
di bebankan pada produk atau jasa, tetapi tidak dapat di Kendalikan, maka hal itu hanya harus
membuat manajer segmen menyadari biaya operasi sepenuhnya dari segmen mereka. Biaya
tersebut tidak boleh mempengaruhi evaluasi kinerja manajer.

Laporan kinerja harus menyatakan semua deviasi atau varians kinerja actual dari
ekspektasinya. Baik varians yang menguntungkan maupun varians yang tidak menguntungkan
memberikan sinyal kepada mereka yang berada dalam deviasi wewenang dari tujuan dan
menyatakan kebutuhan akan investigasi. Bagi manajer segmen mereka lebih lanjut menunjukkan
area dimana mereka berhasil atau gagal dalam usahnya untuk mematuhi tujuan yang telah di
tentukan sebelumnya. Hal ini akan menghasilkan penguatan atau modivikasi perilaku.

Laporan kinerja menunjukkan bahwa semua deviasi atau varians dari ekspektasi harus di
persiapkan paling tidak pada baris bulanan. Periode waktu yang lebih pendek mungkin akan
disarankan pada situasi masalah tertentu yang membutuhkan perhatian segera dan modifikasi
perilaku.

Laporan kinerja harus di sesuaikan dengan kebutuhan dan pengalaman pengguna (user).
Laporan kepada manajemen puncak harus menggambarkan ringkasan yang komperhensif atas
aspek-aspek vital organisasi. Mereka harus dengan jelas mengidentifikasi peristiwa-peristiwa

23
besar dan harus di dukung dengan detail yang memadai untuk menelusuri situasi masalah ke
sumbernya.

Karena laporan kinerja di persipkan oleh akuntan, maka mereka di dominasi oleh tabulasi
statistik keuangan. Untuk membuat agar lebih mudah dipahami oleh user yang tidak punya latar
belakang akuntansi, banyak perusahaan yang menemukan bahwa akan berguna jika menggunakan
dahan dan grafik dalam presentasi mereka. Varians yang di laporkan akan menjadi lebih berarti
jika mereka di nyatakan dalam jumlah yang pasti dan dalam persentase tujuan actual atau tujuan
yang di anggarkan.

Persentase dan rasio memberikan kepada manajer yang di evakuasi kerangka referensi yang
lebih umum dan menghindari kesalahan interpretasi atas materialita dan relativitas varians.
Penelitian perilaku juga menemukan bahwa urutan/order presentasi varian mempengaruhi persepsi
user atas efesiensi segmen yang di evaluasi. Dlam piker user, dalam daftar varians yang tidak
menguntungkan pertama “menyoroti” aspek negative. Daftar varians yang menguntungkan
pertama akan “menyoroti” aspek positif dan menyebarkan aspek negatif.

Pada akhirnya varians hrus dilaporkan untuk periode masa lalu dan periode sekarang (bulanan
atau tiga bulan) dan atas dasar kumulatif. Catatan kaki harus digunakan untuk menjelaskan
penyebab yang diketahui untuk deviasi tertentu dan untuk mengarahkan perhatian pada kondisi
yang memerlukan perhatian.

Analisis Varians

Penyebab varians harus ditemukan sehingga tindakan korektif atau tindakan yang bersifat
pujian/penghargaan dapat diambil.

Baik kondisi yang tidak memuaskan maupun kondisi yang memuaskan perlu mendapat
perhatian manajemen dan harus dianalisa serta diinterpretasikan. Varians yang tidak
menguntungkan memberi tanda bahaya dan memerlukan investigasi lebih lanjut untuk
menemukan penyebabnya.

Varians yang menguntungkan harus menerima perhatian yang sama, karena mereka juga
mempunyai muatan informasi yang tinggi. Mereka dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan
menghargai kinerja perkecualian atau “know-how” tertentu dan untuk mengindikasikan apakah

24
tujuan sudah realistis. Mereka mungkin juga dapat menjelaskan ketidakefisiensinan dalam area
ini.

Salah satu masalah dalam menentukan penyebab varians adalah bahwa manajer dan
bawahan tidak dapat bekerja sama dalam investigasi. Hal ini mungkin disebabkan oleh persepsi
mereka bahwa proses evaluasi adalah cara untuk mentapkan kesalahan. Manajer mungkin merasa
terancam, bertindak secara defensive, menolak kekurangan, atau berusaha untuk menyalahkan
orang lain. Untuk menghindari jenis reaksi ini, manajer harus diyakinkan bahwa proses evaluasi
adalah pencarian penyebab dan berkaitan dengan penyelesaian masalah dimasa depan dan tidak
untuk menetapkan kesalahan untuk hasil dimasa lalu yang tidak menguntungkan.

Untuk membuat proses interpretasi varians dan deteksi penyebab efektif, maka konferensi
individual dan konferensi kelompok harus diselenggarakan pada berbagai tingkatan manajemen.
Konferensi harus digunakan sebagai sesi penyelesaian masalah gabungan dan partisipasi aktif
harus didukung. Dengan penanganan yang tepat, konferensi umpan balik ini dapat menjadi alat
control dan pengembangan manajemen yang efektif. Agar mempunyai dampak yang optimum,
atasan sepanjang waktu harus menunjukkan sikap yang positif dan membangun serta menahan diri
dari kegagalan.

Tindakan Korektif

Langkah akhir dalam proses evaluasi adalah pengambilan tindakan korektif untuk memperkuat
perilaku yang diinginkan dan memodifikasi perilaku yang tidak diinginkan. Perilaku adalah
tindakan orang yang memproduksi hasil. Hasil adalah indicator efektivitas, seperti laba, kualitas
output, dan tingkat penjualan. Organisasi dapat mengevaluasi perilaku dan hasil secara simultan.

Contoh, personel penjualan tidak boleh dievaluasi hanya atas dasar kemampuan mereka
untuk mencapai kuota penjualan, tetapi juga didasarkan pada persistensi atas pertimbangan
pemikiran, penggunaan teknik penjualan yang baru dan kultivasi klien baru yang sukses.

Hasil dimasa depan dapat dipengaruhi dengan memperkuat perilaku yang diinginkan dan
dengan modifikasi atau mengurangi perilaku yang tidak diinginkan melalui sistem reward berbasis
kinerja. Agar dapat memotifasi dengan efektif, reward harus dipersiapkan terikat erat dengan
pencapaian tujuan organisasi dan perilaku yang berorientasi pada tugas. Motivasi dapat bersifat

25
ex-ante, berdasarkan ekspektasi penerimaan reward, dan dapat bersifat ex-post berdasarkan
pemberian reward untuk memperkuat atau memperbaiki kinerja dimasa lalu.

Fungsi evaluasi kinerja dari sistem akuntansi menyediakan sebagian besar data kuantitatif
untuk menentukan bagaimana, kepada siapa dan untuk apa reward didistribusikan atau diberikan.
Hal ini juga mengindikasikan area dimana modifikasi perilaku terjadi untuk memperkuat
kesehatan dan pertumbuhan dimasa mendatang.

2.8 ASPEK PERILAKU DARI EVALUASI KINERJA YANG MENGGUNKAN

INFORMASI AKUNTANSI

Perusahaan menggunakan informasi akuntansi saja atau dihubungkan dengan informasi lain
sebagai basis untuk mengevaluasi kinerja segmen dan bawahannya. Alasan untuk hal ini adalah
bahwa data akuntansi “keras” atau obyektif ketimbang bersifat “lunak” atau subyektif. Mereka
adalah salah satu dari sekian ukuran kinerja obyektif yang tersedia.

Orang-orang dapat bereaksi secara tidak menguntungkan terhadap data kinerja yang
disuplai oleh sistem akuntansi karena beberapa alasan. Bagian berikut ini akan menjelaskan alasan-
alasan tersebut.

Hubungan Struktur Organisasi dengan Struktur Pelaporan Finansial

Jika struktur organisasi dan struktur pelaporan saling berhubungan, maka ada harmoni antara
tanggung jawab manajer dengan control atas pendapatan dan atau beban. Evaluasi kinerja akan
dipersepsikan sebagai hal yang fair dan berarti dan akan membimbing perilaku dan aspirasi dimasa
depan. Jika manajer diberikan tanggung jawab berdasarkan struktur organisasi untuk factor-faktor
dimana mereka tidak punya control sedikitpun atas mereka, mereka akan mengabaikan laporan
kinerja dan bahkan mungkin menyabotase persiapan laporan kinerja tersebut melalui manipulasi
dan atau pemalsuan informasi.

Respon ini juga dapat terjadi jika informasi yang disediakan oleh sistem akuntansi tidak
sepenuhnya merefleksikan kompleksitas kondisi organisasi yang mendasar dan kondisi
lingkungan yang mempengaruhi kinerja.

Untuk memperbaiki daya tarik motivasional dari pengukuran kinerja dan evaluasi, maka
laporan kinerja harus mengandung “kebutuhan untuk mengetahui” informasi. Mereka hanya

26
mencakup area yang mampu ditangani dan diperkirakan dapat dikontrol oleh manajer; area yang
tidak dapat dikontrol tidak diikutkan dalam laporan.

Reaksi yang tidak menguntungkan juga dapat disebabkan oleh tanggung jawab yang
tumpang tindih. Jika dua atau lebih manajer bertanggung jawab atas factor yang sama maka “buck
passing”, rasa permusuhan, memburuknya kerjasama dan ketidakefisiensinan dapat terjadi.

Semua kondisi yang menyimpang ini dapat diminimalisasi melalui pembentukan sistem
akuntansi pertanggung jawaban secara hati-hati.

Tingkat Partisipasi dalam Penerapan Standar

Orang-orang jarang sekali mengarah pada evaluasi kinerja itu sendiri. Reaksi yang rawan
seringkali dipicu oleh kriteria yang tidak sesuai yang digunakan dalam evaluasi kinerja atau jika
penetapan tujuan dan format laporan dianggap lemah. Contoh, manajer mengeluh bahwa “Kriteria
ini hanya menceritakan sebagian kecil cerita. Jika saya berusaha untuk mencapai tujuan ini, maka
saya dapat membahayakan kinerja laba jangka pendek dan tidak akan bertahan lama untuk melihat
manfaat laba jangka panjang yang dihasilkan dari usaha saya. Tidak ada seorangpun yang bertanya
kepada kita tujuan apa yang dapat direalisasi. Cadangan anggaran dan standar biaya ditetapkan
oleh manajemen puncak, yang tidak dekat dengan operasi untuk memahami lingkungan kita dan
keterbatasan sumber daya manusia atau kesengsaraan yang harus kita hadapi sehari-hari. Mengapa
saya harus berusaha untuk mencapai tujuan tersebut ketika saya tahu dari awal bahwa mereka tidak
dapat dicapai?”

Untuk meminimalkan keluhan ini dan untuk mendorong penerimaan tujuan anggaran dan
standar biaya sebagai hal yang relistis dan wajar, manajer segmen harus berpartisipasi dalam
menetapkan ukuran yang digunakan dalam evaluasi kinerja mereka. Jika mereka mempunyai suara
yang memadai dalam menentukan tujuan anggaran dan standar biaya, mereka akan menganggap
hal itu masuk akal dan akan menerima mereka sebagai hal yang sah serta akan berusaha untuk
mencapai mereka .

Tingkat Pemahaman Sistem Akuntansi

Karena data kinerja yang disuplai oleh akuntansi membawa setiap tahapan aktivitas organisasi,
maka orang-orang yang dikontrol oleh mereka harus mempunyai pemahaman yang baik tentang

27
metode yang digunakan dalam akumulasinya: penganggaran, pentapan biaya standar, dan proses
penetapan tujuan kinerja.

Semakin manajer memahami sistem ini, maka semakin besar kemungkinan pemungsian
secara efektif. Pengabaian komposisi dan tujuan pengendalian akuntansi dan sistem evaluasi
kinerja akan menghasilkan ketidak percayaan, kegelisaan dan ketegangan yang berlebihan. Orang
merasa terncam oleh sesuatu yang tidak dapat mereka pahami dan akan menentang kembali dalam
cara yang tidak masuk akal dan cara yang destruktif.

2.9 REVIEW DIAGNOSTIC DARI DILEMMA BISNIS

Amex, Inc mempunyai sistem evaluasi kinerja yang kompleks dan memuaskan. Mereka
menggunakan rating subyektif maupun data akuntansi untuk memotivasi karyawannya agar
bertindak dalam cara yang menguntungkan dan sesuai dengan tujuan organisasi dan karakteristik
perusahaan seperti halnya yang tercantum pada halaman 190. Melalui hubungan reward, sistem
kinerja menekankan concern manajemen pada kualitas kinerja personal, pencapaian tujuan, dan
profitabilitas jangka pendek. Bobot yang diberikan pada masing-masing kriteria kinerja dalam
perhitungan reward mengkomunikasikan secara jelas prioritas manajemen puncak untuk berbagai
macam tingkat manajer. Karena pencapaian tujuan menerima bobot paling besar pada tingkat laba,
maka perusahaan bermaksud untuk mendorong kepatuhan yang ketat terhadap biaya yang
dianggarkan dan tujuan pendapatan. Jelas terlihat bahwa proses penetapan kerja tau proses
penganggaran adalah inti pengendalian operasional dan alat utama untuk mendorong perilaku yang
diinginkan.

Sayangnya, ada kecenderungan bahwa tahapan penetapan tujuan atau penganggaran adalah
area dimana banyak masalah yang terjadi. Perusahaan mematuhi praktek manajemen partisipatif
dan memberikan pada manajer pusat kebebasan yang besar dalam menetapkan tujuan kinerjanya.
Kelemahan proses review ini yang diamati oleh Miller ini, bagaimanapun juga, mendorong
pelapisan yang berlebihan dalam penetapan tujuan standard an tujuan budgeter. Karena tidak ada
usaha serius yang dibuat untuk mendeteksi atau mengurangi praktek ini, menejer segmen
mempersepsikan hal itu sebagai hal yang dapat ditoleransi. Persepsi ini lebih lanjut didukung oleh
fakta pencapaian tujuan dihargai, sedangkan kegagalan pencapaian tujuan itu akan diberikan
hukuman/sanksi. Hal ini dapat menjadi sangat sulit, jika tidak menjadi hal yang tidak mungkin
dilakukan, bagi manajer divisi untuk mereview jumlah item lini yang besar dan tujuan biaya

28
standar. Review periodic atas basis sampel akan mempunyai efek buruk yang sama. Manajer
segmen akan dihambat dari pelapisan anggaran yang berlebihan jika ada kemungkinan mereka
akan membenarkan tujuan dalam wawancara review dengan atasannya. Perhatian yang ekstrim
harus diambil dalam sesi review itu untuk sampai pada tujuan yang memberikan pada manajer
segmen kesempatan untuk gagal keika tidak ada ancaman hukuman langsung. (pengurangan dalam
pembayaran bonus).

Kelompok dan manajemen perusahaan harus menginvestigasi kelayakan tujuan biaya

standar yang digunakan untuk biaya manufacturing per unit output. Jika kecurigaan Miller bahwa
standar itu dinyatakan terlalu tinggi adalah benar, maka keseluruhan sistem biaya standar dianggap
tidak berdaya. Sistem itu tidak lagi mempunyai nilai praktis dalam pengendalian operasional dan
evaluasi kinerja dan hanya akan menggambarkan pemborosan dana dan energy. Jika semua varians
menguntungkan yang telah dilaporkan dari biaya standar dianalisa secara periodic untuk mencari
penyebabnya secara rinci maka pernyataan biaya standar yang terlalu berlebihan itu akan
ditemukan secara otomatis dan kemudian diperbaiki.

Tidak ada indikasi bahwa varians anggaran tidak menguntungkan yang material, dianalisa
sebagai penyebab khusus. Miller tidak menyebutkan prosedur apapun atau tindakan perbaikan
yang diambil untuk meralat kelemahan operasional atau untuk memodifikasi pola periulaku yang
ada saat ini jika mereka diidentifikasi sebagai penyebab ketidakefisienan. Jika dalam realitanya
tindak lanjut semacam itu tidak ada, maka manajemen telah menghilangkan sebagian besar
manfaat pengukuran kinerja dan evaluasinya. Manajer tidak akan tahu apa yang sebenarnya salah
atau bagaimana mereka dapat menghindari terjadinya masalah yang sama dimasa depan melalui
perubahan operasional dan modifikasi perilaku.

Lebih lanjut disarankan untuk mereview keuntungan perilaku dari bobot relative yang
diberikan pada berbagai macam kriteria. Untuk menyebar luaskan persepsi yang luas pada
tingkatan pusat laba bahwa pencapaian tujuan sangat diperlukan dan dapat dicapai pada semua
tingkat biaya, maka bobot yang diberikan pada kriteria tersebut harus dikurangi. Bobot yang
diberikan pada pencapaian tujuan pada level divisional harus dievaluasi kembali. Pada level saat
ini, hal tersebut jelas mendorong manajer divisi untuk mentoleransi pelapisan anggaran yang
terlalu berlebihan dan bahkan mereka mungkin mentolerir manipulasi data input oleh manajer
pabrik. Praktek ini harus dikurangi untuk memperbaiki efisiensi dan profitabilitas.

29
 Miller menemukan banyak kontadiksi lain dan pola perilaku yang menyimpang dalam
review sistem evaluasi kinerjanya. Bagi mereka yang dianggap sebagai situasi dilematis yang
memerlukan perhatian analitik, kami menawarkan diagnosis berikut dan saran untuk tindakan
perbaikan.

Concern utama Miller yang berkaitan dengan tren penjualan dan pangsa pasar adalah
bahwa sistem evaluasi kinerja terlihat menyimpang karena hal itu mendorong manajer penjualan
untuk mengorbankan tujuan jangka panjang berupa peningkatan pangsa pasar dan perbaikan laba,
hanya untuk mematuhi batasan anggaran jangka pendek. Memang benar bahwa kriteria jangka
panjang seperti kepemimpinan industrial, dan profitabilitas jangka panjang tidak menjadi bagian
dari proses evaluasi kinerja jangka panjang dan tidak dihargai pada level pabrik dan divisi. Tetapi
bagaimanapun juga hal ini tidak berarti bahwa perusahaan boleh mengabaikan mereka. Posisi
perusahaan sebagai pemimpin industry dan pakar dalam bidangnya, seperti halnya reputasi untuk
melatih manajer yang konservatif tetapi menarik menunjukkan adanya pertentangan/kontradiksi
itu. Bagaimanapun juga, semua tujuan kinerja jangka panjang cenderung ditentukan secara ketat
oleh perusahaan. Layanan yang diperlukan untuk mencapainya seperti periklanan, penelitian dan
pengembangan, ditawarkan dalam cara yang tersentralisir pada level perusahaan dan pada
kuantitas serta biaya yang ditentukan oleh manajemen puncak selama proses anggaran. Contoh
lain dari praktek ini adalah akusis untuk ekspansi, dimana cadangan jangka pendek juga disaring
melalui proses penganggaran. Perhatian besar yang diberkan pada penentuan cadangan jangka
pendek untuk pencapaian tujuan jangka panjang dibuktikan oleh fakta bahwa dalam berbagai
macam, area penganggaran berbasis nol digunakan. kepatuhan terhadap cadangan jangka pendek
untuk tujuan jangka panjang ini dimonitor dan dihargai pada level segmen. Filosofi manajemen
puncak jelas sebagai berikut: “Kami menentukan ruang lingkup aktivitas jangka pendek yang
diperlukan untuk mengimplementasian tujuan jangka panjang kami, anda, manajer segmen, harus
mematuhi instruksi kami!”.

Miller juga mengamati bahwa diantara manajer segmen telah menyebar luas keragu-raguan
untuk menempatkan akun yang meragukan kedalam kategori yang dicurigai. Sebagai alasan untuk
perilaku yang tidak konservatif ini adalah mereka menyebutkan dampak buruk terhadap
profitabilitas jangka pendek dan pencapaian tujuan yang disebabkan oleh kebutuhan cadangan.
Disini, pembayaran insentif jelas menjadi factor yang diabaikan dalam valuasi akuntansi yang

30
layak, yang selanjutnya akan mempengaruhi penentuan modal yang digunakan dan tingkat
pengembaliannya. untuk meralat situasi yang menyimpang ini, maka disrankan agar perusahaan
mengasumsikan secara selektif tanggung jawab untuk penagihan hutang tak tertagih luar biasa atau
yang besarnya material. Pendekatan tersebut akan mengakui bahwa sejumlah masalah kredit tidak
dapat dikendalikan oleh pusat laba dan akan menjadi penghambat bagi kemampuan pusat laba itu
untuk berfungsi dalam lingkungan “normal”. Karena manajer pusat laba tidak lagi perlu
melindungi diri mereka sendiri dari kesalahan interpretasi data, maka mereka akan
mengkonsentrassikan dirinya pada perbaikan kinerja dengan sarana yang terlegitimasi.

Jika benar-benar ada ketidakpercayaan yang tersebar luas tentang manfaat yang disediakan
oleh berbagai macam layanan secara terppusat dan jika manajer segmen meragukan kejujuran
alokasi biaya, maka Amex menghadapi situasi penyimpangan yang sangat serius yang
memerlukan investigasi mendalam. Dengan melakukan penilaian dari struktur tujuan yang
dikonsolidasi maka overhead perusahaan dikelompokkan menjadi langsung dan tidak langsung.
Hanya porsi overhead yang dialokasikan secara langsung yang ditambahkan pada biaya yang
digunakan dalam menentukan laba opersi pusat laba, yang menggambarkan poin pengukuran
insentifnya. Porsi overhead yang dialokasikan secara tidak langsung digunakan dalam menentukan
pendapatan sebelum pajak dan tidak mempengaruhi profitabilitas pusat laba yang dihargai. Miller
tidak menceritakan pada kita basis apa yang digunakan untuk alokasi porsi langsung. Agar
berperilaku secara memuaskan, formula haruss didasarkan pada sejumlah ukuran pemakaian.
Manajer pusat laba harus diajak konsultasi dalam hal pilihan dan diyakinkan akan kejujuran setiap
orang yang terlibat dalam hal itu. Jika formulasi alokasi yang memuaskan tidak ditemukan, maka
Amex dapt membebankan harga transfer untuk layanan yang dikonsumsi atas dasar penewaran
kompetitif oleh penyedia luar. Sebelum perubahan drastic itu dibuat, harus diingat bahwa langkah
tersebut akan mengubah status unit penyedia dari pusat biaya menjadi pusat lab. Lebih lanjut
praktek billing untuk layanan ini ketimbang hanya mengalokasikan biayanya, akan menghasilkan
peningkatan yang substansial dalam biaya klerikal dan biaya akuntansi.

Dari ketiga ratio yang difunakan, hanya pengembalian atas modal yang digunakan yang
dihargai. Dua ratio lainnya diperlukan sebagai ukuran pelengkap untuk monitor likuiditas dan
perputaran persediaan, seperti halnya untuk mengontrol hutang tak tertagih dan modal yang
digunakan, prosedur yang terlihat cukup logis. Satu-satunya kelemahan substansial dalam

31
pemakaian ratio adalah pengabaian yang dilakukan manajer segmen terhadap dampak perputaran
persediaan terhadap ROCE.

Manajemen tidak perlu “mencela dan mengkritik” jika semua manajer memahami
pentingnya ratio ini. Bahwa tidak ada minimum untuk ROCE segmental yang ditetapkan tidak
material dari sudut pandang motivasional, karena ROCE yang dianggarkan akan ditetapkan pada
basis tujuan biaya dan pendapatan jangka pendek.

32
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Meskipun adanya banyak cacat sekali, sistem evaluasi kinerja Amex, Inc secara pemikiran
cukup baik, secara teknik memuaskan dan secara perilaku juga cukup baik. Sistem ini dapat
mengkomunikasikan prioritas manajemen dengan cukup baik dan memperkuat secara efektif
kesadaran biaya, kepatuhan terhadap tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dan aturan perilaku.

Kekuatan perusahaan secara menyeluruh membuktikan bahwa sistem ini walaupun ada
kegagalan kecil tetapi telah berjalan dengan baik. Arus kas bagus dalam kondisi ekonomi yang
baik dan mampu mengakumulasi dana yang memadai pada saat kondisi ekonomi memburuk.
Meskipun siklus rata-rata ROCE tidak sekuat seharusnya, tapi ada bukti bahwa penyertaan ROCE
sebagai kriteria kinerja mempunyai dampak positif terhadap kesadaran pusat laba atas kebutuhan
untukj menghasilkan return yang dapat diterima.

Dengan mengurangi praktek yang menyimpang berupa pelapisan yang berlebihan dalam
tahapan penentuan tujuan, maka orang-orang akan termotivasi untuk memperbaiki efisiensi
operasi mereka dan selanjutnya akan menghasilkan peningkatan laba operasional dan ROCE.

Evaluasi Kinerja merupakan penentuan secara periodic efektivitas operasional suatu

perusahaan, bagian perusahaan, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya. Dimana bertujuan untuk memotivasi pegawai dalam mencapai
sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya untuk
menghasilkan tindakan yang diinginkan.
Dengan adanya program evaluasi kinerja, dapat memberikan keadilan bagi para karyawanya
itu dengan memberikan penghargaan dan hukuman yang sesuai dengan hasil pekerjaan mereka,
dan untuk kedepannya para manajer dan karyawan diharapkan mampu memberikan kontribusi
maksimal dalam usaha untuk mencapai sasaran, tujuan dan keberlangsungan perusahaanya itu
dengan terus menghasilkan profit dan kesejahteraan bagi karyawan.

33
 DAFTAR PUSTAKA
Gary Siegel dan Helena Ramanauskas-Marconi, 1989, Behavioral Accounting, South
Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio (SM)
http://roejha.blogspot.com/2015/12/aspek-keprilakuan-terhadap-evaluasi.html

34