PERENCANAAN STRATEGI

Mata Kuliah:
Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu:
Sondang Aida Silalahi, SE.,
M.Si Dr. Jufri Darma, M.Si.,
Ak., CA

Oleh:
Kelompok 12
Marshanda Cristina Sari Malau (7202442011)
Messy Ade Saputri (7201142007)

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN

AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI

MEDAN 2023
 KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat dan hidayah-Nya
lah kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Perencanaan Strategi” ini dapat
selesai dengan baik.
Dan juga tidak lupa kami berterima kasih kepada dosen mata kuliah Akuntansi
Pajak yaitu, Ibu Sondang Aida Silalahi. SE., M.Si dan Bapak Dr. Jufri Darma, M.Si., Ak.,
CA, yang telah memberikan tugas ini kepada kami, sebagai pelatihan dan penambahan
wawasan, serta teman-teman yang telah memberikan dukungan serta ikut berpartisipasi
sehingga makalah ini dapat selesai dengan tepat waktu.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapa pun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi penulis sendiri maupun
orang lain. Sebelumnya penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang
kurang berkenan dan penulis memohon kritik dan saran yang membangun dari pembaca
demi perbaikanmakalah ini di waktu yang akan datang.

Medan, November 2023

Kelompok 12

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN........................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.........................................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah....................................................................................................................1
1.3 Tujuan Penulisan......................................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................................................3
2.1 Karakteristik dari Perencanaan Strategis.................................................................................3
2.2 Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan...........................................................6
2.3 Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan Analisis Rantai Nilai........................8
2.4 Contoh Kasus Implementasi Manajemen Strategi Sejarah Perusahaan..................................9
BAB III KESIMPULAN.......................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................................15

ii
 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Rencana Strategis adalah serangkaian kegiatan yang bertujuan untuk mendapatkan kejelasan
arah dan tujuan suatu dinas/SKPD. Dalam rencana tersebut dilakukan analisis masalah,
identifikasi potensi pemecahan masalah, dan menyusun program dan kegiatan untuk
mencapai tujuan. Rencana strategis berfokus pada pengembangan suatu visi yang luas dan
strategis khusus berdasarkan analisis komprehensif terhadap situasi ( meliputi kekuatan dan
kelemahan) serta lingkungan termasuk peluang dan kecenderungan atau “trends” dan
mengembangkan kegiatan yang memiliki dampak terhadap masyarakat.

Rencana Strategis merupakan suatu proses berkelanjutan untuk memperbaiki kinerja

(performance) sebuah kelompok, komunitas atau organisasi akibat situasi kritis atau konflik
yang dialaminya dengan mengembangkan visi, tujuan, cara atau metode untuk mencapainya.
Memperbaiki sebuah tatanan yang telah rapuh akibat konflik sosial yang berkepanjangan atau
berbagai gejolak akibat perebutan kekuasaan, membutuhkan suatu rencana yang memandang
perubahan yang lebih baik, positif dan berkelanjutan. Tuntutan dan kebutuhan untuk
perubahan dituangkan dalam bentuk rencana strategis sebagai arah, kebijakan dan panduan
bagi pemangku kepentingan untuk mewujudkannya. Dalam proses rencana strategis
ditentukan arah, tujuan, nilai-nilai dan keadaan komunitas, serta mengembangkan pendekatan
pelaksanaan kegiatan untuk mencapai target yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien

1.2 Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah yang akan dibahas adalah sebagai berikut :

1. Apa yang dimaksud dengan karakteristik dari perencanaan strategis?

2. Apa definisi dari perencanaan strategis menurut Kerzner?

3. Bagaimana sifat dari perencanaan strategi?

4. Bagaimana cara menganalisis program yang sedang berjalan?

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen, dan juga untuk tujuan-tujuan sebagai berikut :

1. Memahami bagaimana karakteristik dari perencanaan strategis

1
2. Memahami sifat-sifat dari perencanaan strategis

3. Mengetahui analisis investasi modal

4. Mengetahui cara perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

2
 BAB II PEMBAHASAN
2.1 Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Dalam organisasi perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat maupun diunit bisnis, jika
organisasi tersebut kecil dan tidak mempunyai inti bisnis maka hanya melibatkan eksekutif
senior dan staf perencanaan, jika organisasi lebih kecil lagi maka hanya kepala eksekutif saja
atau CEO. Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk
memikirkan mengenai masa depan. Hasil yang mungkin merupakan pemahaman informal
mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut atau yang berupa
pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai pada suatu
arah.

Karakteristik dari perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang

akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan
ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

Definisi Perencanaan Strategi

 Menurut Kerzner Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat

manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan
proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk
yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5
sampai 10 tahun ke depan.
 Menurut Robert N. Anthony perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan

Dapat disimpulkan bahwa rencana strategis adalah rencana spesifik mengenai bagaimana
untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh entitas. Sedangkan Perencanaan
strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program
jangka panjang selama beberapa tahun ke depan. Hasil dari proses perencanaan strategi
berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-
program beberapa tahun yang akan datang.

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka
mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi,

3
haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic
planning. Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi
sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan strategi. Perencanaan strategis secara
eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian
beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange
(1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian
proses dari inovasi dan merubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak
mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan

Sifat-Sifat Perencanaan Strategis

Sifat-sifat perencanaan strategis menurut James A.F. Stoner:

- Menyangkut persoalan dasar. Memberikan jawaban atas pertanyaan: “Di bidang apa
kita bergerak, dan di bidang apa seharusnya kita bergerak?” “Siapa pembeli kita dan
siapa seharusnya mereka?”
- Memberikan kerangka untuk perencanaan yang lebih terperinci dan untuk
pengambilan keputusan manajerial sehari-hari. Dalam menghadapi persoalan sehari-
hari seorang manajer dapat bertanya, “Mana dari kemungkinan- kemungkinan ini
yang paling sesuai dengan strategi kita?”
- Menyangkut kurun waktu yang lebih panjang dibandingkan perencanaan lainnya.
- Memberikan rasa bersatu dan momentum bagi tindakan dan keputusan organisasi
dalam suatu kurun waktu tertentu.
- Merupakan kegiatan tingkat puncak dalam arti manajemen puncak harus secara aktif
dilibatkan. Ini disebabkan karena, pertama, hanya manajemen puncak lah yang
mempunyai saluran memperoleh informasi yang diperlukan agar ada keterlibatan juga
di tingkat yang lebih rendah.

Hubungan dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Perbedaan dari kedua proses manajemen yaitu bahwa formulasi strategi
merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategi
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.

Dalam proses formulasi strategi manajemen menentukan cita-cita organisasi dan

menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses

4
 perencanaan strategi kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan
tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan
mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. Keputusan oleh produsen barang-
barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke barang-barang konsumen merupakan
formulasi strategi suatu keputusan strategi yang mana sejumlah masalah implementasi
harus diselesaikan. Dalam proses perencanaan strategis yang formal langkah yang paling
penting adalah menulis penjelasan dari cita-cita dan strategi perusahaan dan perencanaan
mungkin harus menginterpretasikan atau memperoleh pemikiran manajemen sebagai
langkah yang utama

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:

- Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran.

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Suatu
rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas yang memfasilitasi formulasi
dari anggaran operasi yang efektif. Selain itu mempunyai manfaat memfasilitasi keputusan
alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.

- Alat Pengembangan Manajemen.

Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam agar para manajer dapat suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya.

- Mekanisme Untuk Memaksa Manajemen Agar Memikirkan Jangka Panjang

Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

- Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi korporate.

Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan

individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Investasi yang baru
direncanakan mungkin memerlukan lebih banyak dana pada tahun-tahun tertentu
dibandingkan dengan dana yang dapat diperoleh perusahaan pada tahun-tahun tersebut.

5
 - Keterbatasan.

Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal.

1) Pertama perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir latihan birokrasi tanpa

pemikiran strategis. Guna mengurangi risiko dari birokrasi, perusahaan perlu
memperoleh ide-ide segar untuk proses perencanaan strategis.
2) Kedua organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang
besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari
departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari
manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.

2.2 Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi dari CEO dari staf
perencanaan kantor pusat atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Organisasi
riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru
organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran dan organisasi teknik
produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.

Usulan –usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif yaitu muncul sebagai reaksi
terhadap ancaman yang dirasakan seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru
oleh persaingan atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Karena
keberhasilan suatu perusahaan tergantung sebagian pada kemampuannya untuk menemukan
dan mengimplementasikan program-program baru dan karena ide-ide ini dapat berasal dari
berbagai sumber, maka atmosfer yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga ide-ide
muncul dan menerima perhatian manajemen yang sepatutnya. Perencanaan sebaiknya
memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau
tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan di mana masing-masing merupakan
langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang
diusulkan tersebut

Analisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan :

a. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi
arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.

6
 b. Tingkat pengembangan internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk
dan keluar.
c. Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis
semua usulan yaitu sebagai berikut :
- Usulan tersebut mungkin menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang
bersihnya tidak diperlukan.
- Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat
perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
Seseorang tidak dapat mengambil kesimpulan yang dapat diandalkan dari data
yang tidak dapat diandalkan.
- Selain peningkatan dalam profitabilitas, pendekatan nilai sekarang
mengasumsikan bahwa fungsi tujuan adalah untuk meningkatkan laba tetapi
banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan
bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan dan keselamatan
kerja.
- Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin
mengharuskan investasi dalam suatu program baru, misalnya sistem
pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur dalam
memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif

Aturan-aturan

Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan

pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui
di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu
tahun dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis lalu ke CEO.

Menghindari Manipulasi

Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang
negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui bahwa proyek tersebut harus diambil.
Reputasi dari pengusul proyek dapat menjadi semacam pengalaman yang dapat
mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul

7
Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar seperti analisis risiko, analisis
sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teori permainan dan lain sebagainya untuk
pengambilan keputusan. Staf perencanaan sebaiknya mengenai teknik-teknik dalam melihat
data yang diperlukan dan yang tersedia

Pengaturan untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting dan proses tersebut
mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah
besar diskusi biasanya terjadi antara pengusulan dengan staf kantor pusat. Pekerjaan terakhir
dalam sistem pakar (expert system) yang merupakan bidang yang berkembang cepat
menggunakan software komputer dalam analisis dari usulan program. Dalam batas waktu
bahwa anggaran modal untuk tahunan memiliki batas waktu. Jika suatu usulan tidak
memenuhi batas waktu tersebut maka persetujuan formalnya dapat menunggu sampai tahun
berikutnya, kecuali jika ada situasi yang tidak biasanya.

2.3 Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai
dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya dari memperoleh bahan baku dasar untuk
pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan
akhir.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-

perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya.
Dalam pusat biaya, biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya
lain sehingga menjadi biaya konversi yaitu biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk
mengonversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi.

Dalam sistem yang lebih baru kata aktivitas sering kali digunakan dibandingkan dengan kata
pusat biaya dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi
dan sistem biaya disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

Dasar alokasi atau pemicu biaya untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab
dari terjadinya biaya yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di
pusat biaya atau aktivitas bervariasi. Misalnya, dalam pembelian

8
 2.4 Contoh Kasus Implementasi Manajemen Strategi Sejarah Perusahaan
PT. Astra International Incorporation (AII) didirikan pada tanggal 20 Februari 1957 oleh
Bapak Drs. Tjia Kian Tie, Bapak William Soerdjaya (Tjia Kian Liong), dan Bapak E. Harman
(Liem Peng Hong yang bergerak di bidang perdagangan umum juga ekspor- impor hasil
bumi. Pada tahun 1965 PT. Astra International Incorporation mengalihkan usahanya menjadi
pengimpor kendaraan bermotor, alat-alat berat, dan alat-alat teknik yang dapat menunjang
kebutuhan pembangunan nasional.

Pada tanggal 1 Juli 1969 PT. Astra International Incorporation mendapat pengakuan resmi
dari pemerintah sebagai agen tunggal mobil merek Toyota untuk seluruh wilayah Indonesia.
Pada tahun 1971 didirikan perusahaan baru dengan nama PT. Toyota Astra Motor (TAM)
yang kegiatannya yaitu mengimpor mobil-mobil merek Toyota dalam keadaan Completely
Knock Down (CKD) dari Jepang, kemudian dirakit di

PT. Multi Astra serta menyalurkan pada dealer-dealer utama di Indonesia. Sehingga status
agen tunggal Toyota untuk seluruh Indonesia dialihkan kepada PT. Toyota Astra International
Incorporation sejak itu berubah menjadi penyaluran utama. Tanggal 19 Februari 1991,
berdasarkan Akta Notaris No.43 yang dibuat oleh Ny. Indirani Soepojo, S.H. PT. All Toyota
Division berubah menjadi PT. Astra Internasional Tbk. Toyota Sales Operation Cabang
Bandung atau yang lebih dikenal dengan nama AUTO 2000. AUTO 2000 ini merupakan
tempat penjualan resmi Authorized Main Dealer Bagi kendaraan merk Toyota yang berkantor
pusat di Jl. Gaya Motor III No.3 Jakarta 14330.

Profil Toyota Auto 2000

AUTO2000 adalah jaringan jasa penjualan, perawatan, perbaikan dan penyediaan suku
cadang Toyota yang ditangani oleh PT Astra International Tbk. AUTO2000 adalah main
dealer Toyota terbesar di Indonesia, yang menguasai antara 70-80 % dari total penjualan
Toyota. AUTO2000 berhubungan dengan PT Toyota Astra Motor yang menjadi Agen
Tunggal Pemegang Merek (ATPM) Toyota. AUTO2000 adalah dealer resmi Toyota bersama
4 dealer resmi Toyota yang lain. Profil AUTO 2000 :

1. Focus on Customer, dimana pelanggan dianggap sebagai raja yang harus selalu
didahulukan. Karena itu segala upaya difokuskan untuk memberikan layanan bernilai
tambah.

9
 2. Reliable, dimana kepercayaan pelanggan dianggap sangat berharga. Tak cukup hanya
pengalaman dan keahlian yang senantiasa diasah, namun juga perbaikan yang terus-
menerus dilakukan dengan memperhatikan suara
3. Green Company, dimana AUTO 2000 mengutamakan keselarasan lingkungan melalui
fasilitas layanan prosedur, sistem pengolahan limbah, serta penggunaan produk-
produk yang bersahabat dengan lingkungan.
4. Teamwork, yang kompak untuk menguasai pasar. Di mana sebuah tim yang
melibatkan berbagai keahlian namun memiliki satu tujuan, yaitu memuaskan
pelanggan.
5. Strive for Excellence, terus-menerus meningkatkan layanan yang lebih baik dan lebih
baik lagi.
6. Ease, memberikan pelayanan yang mudah dan memberikan layanan-layanan seperti
Booking Service, Toyota Home Service, OK atau Gratis! Yang mudah diakses di
seluruh cabang-cabang AUTO 2000.

Visi Misi dan Tujuan PT. Astra Internasional Toyota Auto 2000

1. Visi

Menjadi Dealer Toyota terbaik dan paling handal di Indonesia melalui proses kerja berkelas
dunia

2. Misi
- Memberikan pengalaman terbaik dalam membeli dan memiliki kendaraan kepada
pelanggan
- Mencapai dan mempertahankan posisi Market Share no. 1 di seluruh segmen dan
wilayah
- Menciptakan lingkungan kerja terbaik
- Menciptakan pertumbuhan bisnis yang berkesinambungan
3. Tujuan
- Menjadi pemimpin pasar dalam bisnis otomotif dengan volume penjualan nomor 1.
- Memiliki jaringan distribusi yang luas
- Menciptakan kepuasan pelanggan dan karyawan AUTO 2000
- Karyawan AUTO 2000 memiliki sikap, perilaku, etika kerja serta kepribadian yang
tinggi Kondisi keuangan yang sehat, mampu menciptakan laba yang memadai untuk
perkembangan dan kelangsungan hidup perusahaan di masa mendatang

1
Salah satu strategi dalam menggaet konsumen yaitu, untuk pelanggan yang mempunyai
keinginan membeli kendaraan Toyota, AUTO 2000 menyediakan layanan pembelian baik
cash maupun kredit. Untuk kredit, AUTO 2000 bekerjasama dengan anggota leasing Astra
yaitu Astra credit Company dan Toyota Astra Finance Service menyediakan program kredit
yang dapat disesuaikan dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan.

Sedangkan bagi pelanggan yang berkeinginan untuk menukar kendaraan lemahnya dengan
kendaraan baru Toyota, AUTO 2000 bekerjasama dengan mobil untuk layanan Trade In
(tukar tambah).

Dalam menghadapi perdagangan bebas Asean Free Trade Area (AFTA) yang diberlakukan
mulai 1 Januari 2010, AUTO 2000 memiliki beberapa strategi antara lain :

a. Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang luas.
b. Memperkuat layanan after sales

Kepuasan pelanggan menjadi misi utama yang diusung Auto2000 tahun ini. Di tengah laju
inflasi dan kenaikan kendaraan akibat regulasi pajak, main dealer Toyota di Indonesia itu
berusaha meningkat kepuasan pelanggan. Tahun lalu Auto2000 meraih rekor penjualan
tertinggi yaitu 220.280 unit dan meraih posisi pertama survei kepuasan pelanggan JD Power.
Karena itu, Auto2000 menawarkan 12 alasan kenapa konsumen bakal lebih mudah
menggunakan mobil Toyota. Selain program bengkel, juga dilakukan reminder bagi
pelanggan, mengingatkan tentang kapan waktunya mereka servis, follow up setelah
pelanggan selesai servis, memberi diskon tambahan bagi pelanggan yang melakukan
booking, diskon bagi member Astraworld card, memberikan layanan servis plus secara gratis,
menyediakan ruang tunggu dengan berbagai fasilitas

Main dealer Toyota sepanjang 2011 ini menawarkan 12 kemudahan bagi konsumennya
melalui satu strategi bertajuk Life is Easy with Auto2000. “Dengan strategi baru, kami terus
melakukan perbaikan demi meningkatkan kepuasan dan kesetiaan para konsumen,” kata
Jodjana J Chief Executive Auto2000. Kepuasan pelanggan menjadi misi utama yang diusung
Auto2000 tahun ini. Di tengah laju inflasi dan kenaikan kendaraan akibat regulasi pajak,
main dealer Toyota di Indonesia itu berusaha meningkat kepuasan pelanggan. Tahun lalu
Auto2000 meraih rekor penjualan tertinggi yaitu 220.280 unit dan meraih posisi pertama
survei kepuasan pelanggan JD Power.

1
Kasus yang Dihadapi

PT. Astra International, Tbk berhasil membukukan kinerja finansial yang baik sampai kuartal
III pada tahun 2007, di mana laba bersih Astra naik 53% dibandingkan setahun sebelumnya
menjadi Rp 4.581 Triliun.

Strategi yang Dilakukan

Berdasarkan analisa SWOT internal maupun eksternal, diperoleh :

Prioritas Strategi yang dilakukan

- Prioritas I : Meningkatkan strategi CRM (Customer Relationship Management)

- Prioritas II : Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network
distribusi yang luas
- Strategi Unit :
1) Menerapkan strategi CRM ( Customer Relationship Management )

✔ Faktor Penentu Keberhasilan

- Ketersediaan peralatan ( telepon dll )

- Memiliki banyak tenaga ahli di bidangnya
- Pelayanan pelanggan

✔ Aktivitas yang dilakukan :

- Melakukan pendekatan melalui telepon terhadap pelanggan yang akan

melakukan pembelian pada showroom.
- Ketika ada pembelian mobil, 3 hari setelah pengiriman mobil pelanggan akan
dihubungi melalui telepon, untuk menanyakan dan memastikan kembali apakah
mobil telah sampai kepada pelanggan dan kondisi kendaraan baik.
- Untuk melakukan service perawatan pertama yang dilakukan satu bulan setelah
mobil dikirim kepada pelanggan atau mobil telah mencapai 1000 km.
- Kegiatan yang dilakukan melalui telepon kepada pelanggan yang telah
melakukan service mobil untuk memastikan bahwa kendaraan yang telah di
service 3 hari yang lalu telah kembali dalam kondisi yang baik, apabila masih
terdapat masalah pada kendaraan maka pelanggan dapat kembali ke bengkel
untuk perbaikan ulang.

1
 ✔ Output yang diharapkan adalah dapat mempertahankan pelanggan dan
menetapkan loyalitas pelanggan.

✔ Outcame yang diharapkan profit, baik finansial maupun non financial,

loyalitas pelanggan.

✔ Impact yang diharapkan meningkatnya image terhadap perusahaan akan

meningkat sehingga akan menjadi Dealer Otomotif yang terbaik di Indonesia.

2) Memperkuat pelayanan dengan menambah jaringan atau network distribusi yang

luas.

✔ Faktor Penentu Keberhasilan

- Kemudahan pelayanan
- Networking

✔ Aktivitas yang dilakukan :

- Bekerjasama dengan anggota leasing Astra yaitu Astra Kredit Company dan Toyota
Astra Finance Service untuk menyediakan program kredit yang dapat disesuaikan
dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan.
- Bekerjasama dengan mobil 88 memberikan kemudahan dengan layanan Trade In
(tukar tambah). Untuk menghitung harga kendaraan dan memberikan harga yang
kompetitif bagi pelanggan sehingga pelanggan tidak repot lagi untuk menjual
kendaraannya.
- Memperkuat layanan after sales
- Membuka outlet di berbagai tempat

✔ Output yang diharapkan adalah dapat mempermudah pelanggan untuk membeli dan
menjual kendaraan.

✔ Outcame yang diharapkan profit, baik finansial maupun non finansial, dapat
memperlebar sayap perusahaan.

✔ Impact yang diharapkan Kepuasaan pelanggan dan kesetiaan para konsumen AUTO
2000

1
 BAB III KESIMPULAN
Dari pembahasan di atas mengenai “Perencanaan Strategis” penulis dapat menyimpulkan
bahwa perencanaan strategis adalah proses penentuan strategi dan pengalokasian sumber
daya yang dimiliki organisasi untuk mencapai suatu tujuan jangka panjang. Perencanaan
strategi tiap organisasi berbeda-beda namun memiliki manfaat dan tujuan yang sama yaitu
mempersiapkan strategi untuk masa depan. Perencanaan strategi erat hubungannya dengan
visi dan misi suatu organisasi di mana fungsinya adalah sebagai langkah spesifik untuk
mewujudkan visi dan misi organisasi.

1
 DAFTAR PUSTAKA
Blog. Deri Apriyanto74. 2013. PERENCANAAN STRATEGIS.
http://deriaprianto74.blogspot.com/2012/05/perencanaan-strategis.html (diakses tgl
15 November 2023).
Blog. Ukn. 2014. Sifat-sifat Perencanaan Strategis.
https://www.studimanajemen.com/2012/09/sifat-sifat-perencanaan-strategis.html
(diakses tgl 15 November 2023)
Blog. Ian. 2014. Manajemen strategi studi kasus PT. ASTRA INTERNATIONAL, Tbk
(TOYOTA AUTO 2000 ) ian: manajemen strategi studi kasus PT. ASTRA
INTERNATIONAL, Tbk ( TOYOTA AUTO 2000 ) (ian171108.blogspot.com) (diakses tgl
15 November 2023)