MODUL PERKULIAHAN

Performance
Management
Key Performance Indicators &
Benchmarking

Fakultas

Program Studi

Tatap Muka

Program
Pascasarjana

Magister Teknik
Industri

08

Abstract
- Key Performance Indicators
- SMART
- Benchmarking

Kode MK

Disusun Oleh

A21537EL

Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT.

Kompetensi
-

Key Performannce Indicators (KPI)

Mahasiswa mampu menjelaskan

tentang KPI
Mahasiswa mampu merancang KPI
dengan SMART
Mahasiswa mampu menjelaskan
Benchmarking
Mahasiswa mampu menerapkan
benchmarking untuk peningkatan
kinerja

Pada setiap organisasi, perusahaan, atau industri tertentu, ukuran kinerja harus
diciptakan untuk mengukur kemajuan yang sudah dicapai. Pengukuran kinerja bertujuan
untuk meningkatkan kemajuan organisasi kearah yang lebih baik. Identifikasi hasil (outcome)
yang diinginkan dan proses yang dilakukan untuk mencapainya, dapat menghasilkan
pengukuran kinerja yang bermanfaat bagi organisasi.
Key Performance Indicator (KPI) atau disebut juga sebagai Key Success Indicator
(KSI) adalah satu set ukuran kuantitatif yang digunakan perusahaan atau industri untuk
mengukur atau membandingkan kinerja dalam hal memenuhi tujuan strategis dan operasional
mereka. KPI bervariasi antar perusahaan atau industri, tergantung pada prioritas atau kriteria
kinerja (www.investopedia.com).
KPI dibuat setelah sebuah organisasi memiliki strategi dan tujuannya. KPI membantu
organisasi memastikan seberapa jauh kemajuan tujuan yang telah dan akan dicapainya.
Menurut Darmin A. Pella (2008), sebuah indikator keberhasilan stratejik (strategic measures)
yang baik perlu memenuhi unsur-unsur berikut ini:
a.

Dapat menjadi sarana perusahaan mengkomunikasikan strategi (ability of the

organization to communicate their strategy for measures).

b.

Terkait secara langsung dengan strategi yang dipilih perusahaan (the selected measure
adequately focuses on the strategic issue).

c.

Indikator tersebut bersifat kuantifitatif, memiliki formula tertentu dalam penghitungannya

(quantifiable, can be evaluated objectively).

d.

Indikator tersebut dapat dihitung (the measures are quantifiable, reliabled and
repeatable).

e.

Frekuensi pemutakhirannya bermanfaat (the frequency of updates are meaningfull).

f.

Penetapan target untuk perbaikan dapat dilakukan (meaningful targets for improvement
are established).

g.

Kemungkinan pembandingan dengan perusahaan lain dapat dilakukan(external

benchmarking is feasible and/or desirable).

h.

Pengukurannya masih valid (validity of measures not old unvalid measures).

i.

Data dan sumber daya tersedia (availability of data and resources).

j.

Biaya pengukurannya tidak melebihi manfaatnya (cost of measures not more than benefit
of measures).

SMART
2015

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Dalam menyusun KPI langkah pertama yang harus dilakukan adalah mencari dokumen
dokumen yang berkaitan dengan perencanaan.

Setiap organisasi memiliki dokumen

Rencana Stratejik dan Rencana Kinerja Tahunan. Dalam Dokumen tersebut Visi dan Misi
satuan organisasi telah ditetapkan dengan memperhatikan isu-isu stratejik baik secara
internal dan eksternal. Berikutnya visi dan misi dijabarkan kepada beberapa tujuan yang
sejalan dengan tugas, fungsi dan kewenangan dalam organisasi. Untuk mencapai tujuan,
selanjutnya telah dilakukan seleksi sasaran yang merupakan prioritas capaian lima tahunan
dalam rangka meningkatkan eksistensi organisasi.

Setiap

sasaran

dalam

rencana

stratejik

ditetapkan

pula

indikator

kinerja,

yang

menggambakan tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan.. Indikator yang ditetetapkan
bisa dengan indikator kualitatif atau kuantitatif. Indikator kualitatif bisa dengan menggunakan
skala nilai misalnya baik, cukup kurang dan sebagainya. Sedangkan indikator kuantitatif bisa
menggunakan Jumlah, persentase, rasio rata-rata dan indeks. Contoh; Jumlah peserta diklat
yang dilatih, persentase alumni diklat yang lulus dengan kriteria memuaskan, rasio jumlah
guru dibandingkan dengan jumlah siswa, indeks pembangunan manusia dan sebagainya.

Pemilihan dan penetapan indikator kinerja utama harus memenuhi karakteristik indicator
kinerja yang baik dan cukup memadai guna pengukuran kinerja unit organisasi yang
bersangkutan yaitu: spesifik; dapat dicapai; relevan; menggambarkan keberhasilan sesuatu
yang diukur; dapat dikuantifikasi dan diukur. Atau dengan criteria yang memiliki makna yang
hampir sama indikator tersebut menurut Sciapo-Campo (1999) harus SMART (Specific,
Measurable, Achievable, Relistic dan Timely.

KPI hendaknya disusun berdasarkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur
(measurable). KPI sebaiknya juga harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci, sehingga
menjadi jelas apa yang diukur. Pada sisi lain, biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor KPI
sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari
pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambah.

Penetapan KPI sebaiknya mengikuti metode SMART. Dimana

*Spesific - harus jelas apa tindakan persis dari KPI. Harus ada satu definisi yang diterima
secara luas dari KPI untuk memastikan pengguna yang berbeda menafsirkannya dengan cara
yang sama dan, sebagai hasilnya, datang ke kesimpulan yang sama dan mereka dapat
bertindak sama.

2015

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

*Measurable - KPI harus terukur untuk menentukan standar, anggaran atau norma, untuk
memungkinkan untuk mengukur nilai yang sebenarnya dan membuat nilai aktual
dibandingkan dengan nilai yang dianggarkan/ditargetkan.
*Achievable - Setiap KPI harus terukur untuk dapat menentukan nilai standar untuk itu. Hal
ini sangat penting untuk penerimaan KPI dan Performance Management secara umum dalam
organisasi yang norma ini dapat dicapai. Tidak ada yang lebih mengecewakan daripada
berjuang untuk tujuan yang Anda tidak akan pernah mendapatkan.
*Relevan - KPI harus memberikan wawasan yang lebih dalam kinerja organisasi dalam
memperoleh strateginya. Jika KPI tidak mengukur bagian dari strategi, yang bekerja pada itu
tidak mempengaruhi kinerja organisasi. Oleh karena itu sebuah KPI tidak relevan tidak
berguna.
*Time Bond - Sangat penting untuk mengekspresikan nilai KPI dalam jangka waktu yang
pasti. Setiap KPI memiliki makna hanya jika ada dimensi waktu. Realisasi dan standarisasi
KPI karena itu harus dalam tahapa waktu.

Specific

: target harus bersifat spesifik, detail dan terfokus

Contoh

: Meningkatkan penerimaan mahasiswa baru 900 per tahun

Measurable: dapat dikur

: peningkatan mahasiswa sejumlah 20%

Contoh

Achievable: target yang telah ditetapkan merupakan hal yang realistis dan dapat dicapai
(achievable) ada nilai atau hasil peningkatan

Relevant

: target yang dipilih merupakan aspek-aspek yang relevan dan berkaitan dengan

tugas pokok.

Time

: waktu untuk mencapai target tersebut / deadline

Contoh

: pada akhir semester genap

Definisi Benchmarking

2015

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya
manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan
kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis
baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat
memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat
mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Beberapa definisi lain mengenai benchmarking adalah:
1. Proses yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerjanya relatif terhadap
kinerja perusahaan terbaik dalam industrinya, menentukan bagaimana mereka
mencapai kinerja tersebut, dan menggunakan informasi ini untuk meningkatkan
kinerjanya.
2. Proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan maksud
menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia (IBM)
3. Pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik
yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul (Gregory H. Watson)
4. Proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa, dan tata cara kita terhadap
pesaing yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik (David
Kearns, CEO Xerox)
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa
juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh
manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal
dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12. Langkah metode 12 terlalu luas untuk
dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa diringkas menjadi 6 bagian utama yakni
(Camp, 1989):

Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.

Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai

contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.

Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.

2015

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda
bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan
informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.

Kunjungi best practice perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.

Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi
untuk implementasinya.

Menurut Heizer & Render (2012), Benchmarking meliputi pemilihan standar prosuk, jasa,
biaya dan kebiasaan yang mewakili suatu kinerja terbaik dari proses atau aktivitas serupa
dengan proses atau aktivitas Anda. Idenya adalah untuk mengembangkan suatu sasaran
yang akan Anda capai untuk membuat sebuah satndar atau bench mark yang adapat anda
bandingkan dengan kinerja Anda.
Berikut langkah untuk menetapkan Benchmark:
1. Menetapkan apa yang akan dijadikan benchmark
2. Membentuk tim benchmark
3. Mengudentifikasikan mitra-mitra benchmark
4. Mengumpulkan dan menganalisis informasi benchmark
5. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melebihi benchmark
Ukuran-ukuran kinerja khusus yang digunakan dalam benchmark meliputi presentase acact,
biaya per unit atau per pesanan, waktu proses per unit, waktu respon layanan, imbal hasil
investasi, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat ingatan pelanggan. Saat kita
memperhatikan situs web perusahaan, daftar benchmarknini mungkin agak berbeda seperti
yang terlihat pada Tabel di bawah ini:

Tabel 1. Faktor-faktor benchmark yang dianggap penting untuk kualitas di Fortune 500 situs
web perusahaan (dan hasil survei) (Heizer & Render, 2012)
Ya

2015

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Tidak

Penggunaan meta tag (kata kunci)

70%

30%

Judul laman utama yang berarti

97%

3%

Nama domain yang unik

91%

9%

Pendaftaran di situs mesin pencari

96%

4%

Kecepatan rata-rata membuka halaman utama (dalam

28 K: 19,31%; 56K:10,88;

detik)

TI:2,59

Rata-rata jumlah kesalahan ejaan

0.16

Jelasnya informasi kontak

74%

26%

Adanya mesin pencari

59%

41%

Terjemahan berbagai bahasa

11%

89%

Demikian pula mnufaktur Inggris ICI, belajar dari Marks and Spencer (pedagang makanan
dan pakaian) untuk memperbaiki system distribusinya.
BENCHMARKING INTERNAL
Saat sebuah organisasi cukup besar dan memiliki banyak divisi atau unit bisnis, sebuah
pendekatan yang alami adalah benchmarking internal. Datanya biasanya jauh lebih mudah
diakses daripada data dari perusahaan luar. Biasanya, terdapat suatu unit ineternal yang
memiliki kinerja tinggi yang dapat diteladani.
Kepercayaan XEROX kepada benchmarking memberikan hasil bukan hanya melihat L.L.
Bean tetapi juga menelaah operasi dari banyak divisinya di berbagai negara. Contoh, Xerox
Eropa cabang yang bernilai $6 milyar daei Xerox Corp.- membentuk tim untuk melihat
bagaimana menghasilkan penjualan yang lebih baik melalui benchmarking internal.
Bagaimanapun juga, Perancis menjual mesin fotokopi berwarna lima kali lebih banyak darei
divisi lain di Eropa. Dengan meniru pendekatan Prancis, yaitu pelatihan penjualan yang lebih
baik dan penggunaan saluran perdagangan untuk menambah jumlah penjualan langsung,
penjualan di Norwegia meningkat 15%, di Belanda 300% dan di Swiaa 328%.

Manfaat Benchmarking
Manfaat benchmarking diantaranya adalah:

2015

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

1. Mempromosikan perbaikan terus menerus

2. Membuat perusahaan mencari best parctises, ide-ide inovatif dan prosedur operasi
yang efektif
3. Dapat mengingatkan perusahaan, jika bisa jatuh karena ketatnya kompetisi
4. Menginspirasi manajer untuk bersaing
5. Memberikan tujuan yang objektiv sesuai kelemahan
6. Untuk dapat menetapkan sasaran (baru) yang lebih menantang namun realistis
7. Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai (butir-butir tindakan untuk
meraihnya).
8. Untuk mendapatkan terobosan atau cara-cara baru yang lebih efektif dan lebih efisien
dalam peningkatan organisasi
9. Menginspirasi ditemukannya ide-ide baru yang mampu mendongkrak pertumbuhan
perusahaan.

Tipe Benchmarking
Tipe-tipe benchmarking adalah sebagai berikut:
1. Benchmarking internal (perbandingan dari operasi internal)
2. Benchmarking kompetitif (perbandingan pesaing khusus terhadap pesaing lain)
3. Benchmarking fungsional (perbandingan fungsi-fungsi yang sama dalam bidang luas
yang sama atau terhadap pemimpin di bidang tersebut)
4. Benchmarking generik (perbandingan fungsi usaha atau proses yang sama dengan
mengabaikan bidangnya, perbandingan fundamental misalnya ke industri)

Proses Benchmarking
Proses benchmarking terdiri dari tahap sebagai berikut:
1. Keputusan mengenai apa yang akan dibenchmarking
2. Identifikasi mitra benchmarking
3. Pengumpulan informasi
4. Analisis
5. Implementasi

Proses benchmarking diambil dari konsep PDCA.

Konsep Siklus PDCA awalnya

dikembangkan oleh Walter Shewhart, ahli statistik perintis yang mengembangkan

2015

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

pengendalian proses statistik di Bell Laboratories di AS selama tahun 1930-an. Hal ini
sering disebut sebagai `the Shewhart Cycle '. Itu diambil dan dipromosikan dengan sangat
efektif dari tahun 1950 oleh otoritas Manajemen Mutu yang terkenal, W. Edwards Deming,
dan akibatnya dikenal oleh banyak orang sebagai `Deming Wheel".

Gunakan Siklus PDCA untuk mengkoordinasikan upaya perbaikan terus-menerus.

Keduanya menekankan dan menunjukkan bahwa program perbaikan harus dimulai
dengan perencanaan yang matang yang menghasilkan tindakan yang efektif, dan harus
pindah lagi ke perencanaan yang matang dalam siklus terus menerus.

Gambar 1. Plan Do Check Action (PDCA)

Berikut adalah apa yang Anda lakukan untuk setiap tahap siklus tersebut:
1. Berencana untuk meningkatkan operasi Anda pertama dengan mencari tahu halhal apa yang tidak beres (yang mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi), dan
datang dengan ide-ide untuk memecahkan masalah ini.
2. Apakah perubahan yang dirancang untuk memecahkan masalah pada skala kecil
atau percobaan pertama. Ini meminimalkan gangguan terhadap kegiatan rutin saat
uji coba apakah perubahan akan bekerja atau tidak.
3. Periksa apakah skala kecil atau perubahan eksperimental yang mencapai hasil
yang diinginkan atau tidak. Juga, terus Periksa kegiatan kunci (terlepas dari
eksperimen terjadi) untuk memastikan bahwa Anda tahu apa kualitas output setiap
saat untuk mengidentifikasi masalah baru ketika mereka muncul.
4. Bertindak untuk menerapkan perubahan pada skala yang lebih besar jika
percobaan tersebut berhasil. Ini berarti membuat perubahan bagian rutin dari
aktivitas Anda. Juga melibatkan orang lain (departemen lain, pemasok, atau

2015

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

pelanggan) dalam perubahan dan yang kerjasama yang mengajak mereka

memprbaiki pada skala yang lebih besar.

Gambar 2. Langkah-langkah benchmarking

Langkah-langkah benchmarking diambil dari konsep PDCA, seperti pada Gambar di atas
adalah sebagai berikut:
1. Menentukan apa yang harus patokan-mana perbandingan penting? Di mana harus
kami mencoba untuk meningkatkan dan itu tidak bekerja?
2. Apa jenis benchmarking akan Anda gunakan? ID stakeholder dan staf yang
terlibat. Membentuk tim proyek, termasuk stakeholder. Mempersiapkan tim untuk
penelitian: pengukuran, survei, alur kerja diagram.
3. Meninjau keadaan saat. Di daerah yang akan mengacu, ID ukuran kinerja kunci,
dan tingkat kinerja Anda saat ini. Bandingkan dengan apa yang Anda tahu tentang
tingkat praktek terbaik. ID peluang terbesar untuk perbaikan.
4. Tinjau orgs yang relevan, jaringan (misalnya, WSQA, pemenang Baldrige);
mempersiapkan dan mengunjungi / mengumpulkan data
5. Menganalisis biaya, kualitas dan hasil dari mitra (s). Apakah itu "menerjemahkan"?
Apa yang perlu diubah? Menetapkan target kinerja baru dan standar pelayanan
menggunakan data Benchmarked.

2015

10

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

6. Alternatif, yang memiliki kesempatan terbaik untuk bekerja / dampak terbesar pada
langkah-langkah kunci / paling terlihat? Siapa yang butuh untuk menyetujui dan
mengkoordinasikan?

Kerjasama?

Rencana

komunikasi

&

perencanaan

manajemen perubahan.
7. Melibatkan kelompok kerja. Melaksanakan pelatihan. Remeasure / rebaseline.
Link ke bisnis / rencana strategis.
8. Akhirnya, memonitor KPI untuk melihat apakah perubahan yang berdampak.
Rebenchmark-lain bergerak maju terlalu (GSA Pelanggan duduk misalnya).
Pertimbangkan "kemitraan segar."

Prasayarat Benchmarking
Prasyarat benchmarking adalah sebagai berikut:
1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan tujuan strategic
3. Tujuan untuk menjadi terbaik, bukan hanya untuk perbaikan
4. Keterbukaan terhadap ide-ide
5. pemahaman terhadap proses, produk dan jasa yang ada
6. Proses terdokumentasi, karena:
a. Semua orang yang berhubungan dengan suatu proses harus memiliki
pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan
b. Dokumentasi

sebelum

adanya

perubahan

berguna

dalam

pengukuran

peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking

c. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu
organisasi.
7. Ketrampilan analisis proses
8. Ketrampilan Riset, Komunikasi dan Pembentukan Tim

Public Sector Benchmarking

Penggunaan benchmarking mengacu pada pgram erbandingan antar program atau
dinas/departemen, dibagi dua:
1. Corporate style benchmarking

2015

11

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

Berfokus secara langsung sehingga disebut best practice pada pendekatan ini biasanya
organisasi berfokus pada proses pemberian layanan, misalnya:
a. Rekruitmen pegawai, program kerja kesejahteraan,
b. Manajemen kasus dalam unit stabilisasi krisis.

Suatu organisasi mempelajari dan mengadopsi praktik terbaik dari suatu organisasi yang
mempunyai high performing pada area tertentu - Benchmarking partners melalui
konsultasi, kunjungan, pertukaran informasi.

Pendekatan pada best-practices approach, harus secara hati-hati untuk mengkapitalisasi

secara penuh bentuk khusus ini pada
Bencmarking.
2. Stastical benchmarking
Mencakup pengumpulan data untuk set ukuran kinerja yang sama untuk organisasi atau
program yang serupa (Untuk menetapkan kinerja agensi tertentu sebagai program yang dapat
dibandingkan).
Berasal dari dua cara yang berbeda:
1. Kelompok organisasi atau program dengan sukarela/setuju mengajukan suatu program
yang diberikan set ukuran kinerja secara umum (based reguler). Contohnya kepuasan
pasien dan kriteria lainnya sebagai kinerja bancmark rumah sakit publik.
2. Pemerintah kabupaten dalam sebuah negara boleh mengajukan perjanjian kerjasama
untuk melaksanakan set indikator kinerja.
Perlu diperhatikan bahwa apabila Statistik benchmarking hanya fokus pada satu proses
spesifik, hanya merupakan pendekatan tingkat awal (surface-level) yang hanya memberikan
data pembanding. Namun jika fokus pada keseluruhan program akan menjadi pendekatan
yang komprehensif.

Daftar Pustaka
Camp, R. (1989). The search for industry best practices that lead to superior performance.
Productivity Press.
Heizer & Render. (2012). Manajemen Operasi dan Supply Chain Manajemen.

2015

12

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id

2015

13

Performance Management
Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, M.T.

Pusat Bahan Ajar dan eLearning

http://www.mercubuana.ac.id