Chapter 7 :

Defining Performance

Oleh

MUHAMMAD HAVIS YUSUF (2020522062)

KEN SATRIO UTOMO (2020522063)

WIRA RIZKI WIRMAN (2020522036)

PERFORMANCE MANAGEMENT

PROGRAM STUDI MEGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG
 RESUME
1. Kinerja Adalah Semua Tentang Perilaku dan Hasil

Kinerja kombinasi dari dua hal yaitu perilaku dan tindakan. Kedua komponen ini
penting dan saling mempengaruhi.

Jika seorang karyawan mengalokasikan waktu yang cukup efisien untuk

mempersiapkan persentasi (perilaku) klien yang penting, klien akan senang (hasil).
Pada gilirannya, jika klien puas (hasil), ini akan menjadi factor pendorong untuk terus
mengalokasikan waktu yang cukup untuk persentasi klien dimasa depan (perilaku). Jadi
perilaku dan hasil mencipytakan siklus yang baik dan bersama-sam membekntuk
kinerja.

Ada dua karakteristik perilaku dan hasil :

 Kinerja yang bersifat evaluative

 Kinerja yang bersifat multidimensi

a. Mendefinisikan kinerja sebagai perilaku

Kontribusi terhadap efektivitas orang lain di unit kerja dapat diukur dengan
menggunakan skala yang mencakup berbagai tingkat kompetensi. Misalnya kata frasa
“luar biasa” “sangat melebihi standar” “sepenuhnya memenuhi standar” “tidak
sepenuhnya memenuhi standar” dan “tidak dapat diterima”
 Contoh ini menunjukan sifat kinerja evaluative karena rangkaian perilaku ini dinilai
positive, netral atau negative.

b. Mendefenisikan kinerja sebagai hasil

Sebagai contoh, seorang wiraniaga yang pekerjaannya terdiri dari: mengunjungi

klien untuk menawarkan produk atau layanan kepada klien.

Dalam hal ini volume penjualan dapat digunakan sebagai ukuran kinerja. Dengan
kata lain, supervisor membuat asumsi bahwa, jika tenaga penjual mampu menjual
dengan angka yang tinggi, maka dia berperilaku dengan benar.

2. Penyebab Performa Luar Biasa dan Buruk

Mengapa beberapa orang bekerja lebih baik dari pada yang l;ain? Factor apa yang
menyebabkan seorang karyawan berkinerja pada tingkat tertentu?

Ada tiga factor yang memugkin kan orang untuk melakukan yang lebih baik dari
orang lain:

 Kemapuan dan sifat

 Pengetahuan dan keterampilan
 Masalah kontekstual

Jika salah satu dari tiga penyebab kinerja yang sangat rendah, maka kinerja secara
keseluruhan tidak akan memuaskan, tidak peduli seberapa tinggi dua factor lainya.

a. Bagaimana perbedaan individu mempengaruhi kinerja

Perbedaan penting antara kemampuan atau sifat dan pengetahuan dan

keterampilan adalah, pengetahuan dan keterampilan lebih mudah dibentuk. Secara
umum, perbedaan individu yang menyebabkan tingkat kinerja yang berbeda disebut
sifat.

Ciri-ciri kepribadian:

 Ekstroversi
 Neuroticism
 Agreeableness
 Conscientiousness
 Openness to experience

Perbedaan individu yang menyebabkan perbedaan kinerja disebabkan karna

keadaan. Hal ini dapat dirubah melalu program pelatihan atauintervensi organisasi
lainya.

b. Bagaimana pengetahuan dan keterampilan mempengaruhi kinerja

Latihan yang disengaja melibatkan lima langkah tersebut:

 Pendekatan kinerja dengan tujuan menjadi lebih baik dan lebih baik
 Fokuslah pada apa yang terjadi dan mengapa melakukanya dan apa yang harus
anda lakukan.
 Carilah umpan balik kinerja
 Bangun mental kerja
 Ulangi langkah 1-4 secara terus menerus

c. Bagaimana konteks mempengaruhi kinerja

Penyebab utama kinerja adalah konteks karena kinerja juga ditentukan oleh apa
yang terjadi pada sekitar karyawan. Misalnya kebijakan praktik SDM dapat memiliki
dampak penting terhadap kinerja karyawan. Dengan fungsi SDM yang tidak
menawarkan banyak pelatihan, cepat atau lambat kinerja karyawan akan menurun
karena keterampilan menjadi using.

Karyawan tampil pada tingkat maksimum ketika mereka memahami bahwa

mereka sedang dievaluasi, ketika mereka menerima instruksi untuk memaksimalkan
kinerja pada tugas dan ketika tugas berdurasi pendek.

d. Mengatisipasi maslah kineja

Kinerja dipengaruhi oleh efek gabungan dari tiga factor berbeda. Anda perlu
mencari informasi yang memungkinkan untuk memahami apakah sumber masalah dari
kinerja adalah kemampuan, pengetahuan dan keterampilan, masalah kontekstual, atau
kombinasi dari tiga hal tersebut.

3. Berfokus pada Empat Dimensi Kinerja yang Berbeda

Ada empat jenis atau dimensi kinerja: kinerja tugas, kinerja kontekstual (juga disebut
kinerja kewarganegaraan prososial atau organisasional), kinerja kontraproduktif, dan
kinerja adaptif. Sistem manajemen kinerja yang baik harus mencakup indikator kinerja
utama (KPI), atau ukuran yang dapat diamati, untuk masing-masing jenis ini.

a. Tugas dan kinerja kontekstual

Kinerja kontekstual dan tugas harus dipertimbangkan secara terpisah karena tidak
harus terjadi bersamaan. Seorang karyawan dapat menjadi sangat mahir dalam
tugasnya, tetapi menjadi berkinerja buruk dalam hal kinerja kontekstual. Kinerja tugas
melibatkan

» Aktivitas yang mengubah bahan mentah menjadi barang dan jasa yang diproduksi
oleh organisasi

» Kegiatan yang membantu proses transformasi dengan mengisi kembali pasokan

bahan baku; mendistribusikan produk jadinya; atau menyediakan fungsi perencanaan,
koordinasi, pengawasan, atau staf penting yang memungkinkan organisasi berfungsi
secara efektif dan efisien

Kinerja kontekstual melibatkan perilaku yang berkontribusi pada efektivitas organisasi

dengan menyediakan lingkungan yang baik di mana kinerja tugas dapat terjadi. Kinerja
kontekstual mencakup perilaku seperti berikut ini:

» Bertahan dengan antusias dan mengerahkan upaya ekstra yang diperlukan untuk
menyelesaikan aktivitas tugas sendiri dengan sukses (misalnya, tepat waktu dan jarang
absen, mengeluarkan upaya ekstra pada pekerjaan)

» Menjadi sukarelawan untuk melaksanakan kegiatan tugas yang bukan merupakan

bagian dari pekerjaan secara formal (misalnya, menyarankan perbaikan organisasi,
membuat saran yang membangun)

» Membantu dan bekerja sama dengan orang lain (misalnya, membantu dan
membantu rekan kerja dan pelanggan)

» Mengikuti aturan dan prosedur organisasi (misalnya, mengikuti perintah dan

peraturan, menunjukkan rasa hormat terhadap otoritas, mematuhi nilai dan kebijakan
organisasi)

» Mendukung, mendukung, dan mempertahankan tujuan organisasi (misalnya,

loyalitas organisasi, mewakili organisasi dengan baik kepada pihak luar)

Baik tugas dan kinerja kontekstual adalah dimensi penting untuk diperhitungkan dalam
sistem manajemen kinerja. Bayangkan apa yang akan terjadi pada sebuah organisasi di
mana semua karyawannya luar biasa dalam hal kinerja tugas tetapi tidak berkinerja
baik dalam hal kinerja kontekstual

b. Perbedaan utama antara tugas dan kinerja kontekstual

Pertama, kinerja tugas bervariasi antar pekerjaan. Misalnya, tugas yang dilakukan oleh
manajer SDM berbeda dengan yang dilakukan oleh manajer lini. Selain itu, tugas yang
dilakukan oleh manajer SDM senior lebih bersifat strategis dibandingkan dengan tugas
yang dilakukan oleh analis SDM tingkat pemula, yang lebih bersifat operasional.

Di sisi lain, kinerja kontekstual cukup mirip di seluruh tingkat fungsional dan hierarkis.
Semua karyawan, terlepas dari jabatan, fungsi, dan tanggung jawabnya, sama-sama
bertanggung jawab untuk secara sukarela melaksanakan aktivitas tugas yang bukan
merupakan bagian dari pekerjaan secara formal. Kedua, kinerja tugas adalah peran
yang ditentukan, artinya kinerja tugas biasanya termasuk dalam deskripsi pekerjaan
seseorang.

Sebaliknya, perilaku kinerja kontekstual biasanya tidak ditentukan oleh peran, tetapi
biasanya diharapkan tanpa membuatnya eksplisit. Akhirnya, kinerja tugas dipengaruhi
terutama oleh kemampuan dan keterampilan (misalnya, kognitif, fisik), sedangkan
kinerja kontekstual dipengaruhi terutama oleh kepribadian (misalnya, kesadaran,
keramahan).

Ada banyak alasan mendesak mengapa tugas dan dimensi kinerja kontekstual harus
dimasukkan dalam sistem manajemen kinerja:

» Persaingan global meningkatkan tingkat upaya yang dibutuhkan karyawan. Jadi,

meskipun di masa lalu cukup memiliki tenaga kerja yang kompeten dalam kinerja
tugas, dunia global saat ini dan kekuatan kompetitif yang menyertainya mengharuskan
tenaga kerja juga terlibat dalam kinerja kontekstual yang positif. Sulit untuk bersaing
jika suatu organisasi mempekerjakan tenaga kerja yang tidak terlibat dalam perilaku
kontekstual.

» Terkait dengan masalah persaingan global adalah kebutuhan untuk menawarkan

layanan pelanggan yang luar biasa. Perilaku kinerja kontekstual dapat membuat
dampak besar pada kepuasan pelanggan. Bayangkan perbedaan besar yang dibuatnya,
dari perspektif pelanggan, ketika seorang karyawan berupaya ekstra untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan.

» Banyak organisasi membentuk karyawan menjadi tim. Meskipun beberapa tim tidak
permanen karena mereka diciptakan untuk menyelesaikan tugas jangka pendek
tertentu, realitas dunia kerja saat ini adalah bahwa tim ada di sini untuk tinggal. Kerja
sama antarpribadi adalah penentu utama efektivitas tim. Dengan demikian, kinerja
kontekstual menjadi sangat relevan untuk kerja tim.

» Menyertakan tugas dan kinerja kontekstual dalam sistem manajemen kinerja

memberikan manfaat tambahan: Karyawan yang dinilai lebih puas dengan sistem dan
juga percaya bahwa sistem lebih adil jika kinerja kontekstual diukur selain kinerja
tugas. Tampaknya karyawan sadar bahwa kinerja kontekstual penting dalam
mempengaruhi efektivitas organisasi, dan oleh karena itu, percaya bahwa jenis
perilaku ini harus dimasukkan dalam sistem manajemen kinerja di samping kinerja
tugas yang lebih tradisional.

» Ketika supervisor mengevaluasi kinerja, sulit bagi mereka untuk mengabaikan

dimensi kinerja kontekstual, meskipun formulir evaluasi yang mereka gunakan tidak
menyertakan pertanyaan spesifik tentang kinerja kontekstual. Akibatnya, karena
kinerja kontekstual berdampak pada penilaian kinerja keseluruhan bahkan ketika
hanya kinerja tugas yang diukur, masuk akal untuk memasukkan kinerja kontekstual
secara lebih eksplisit.

c. Performa kontraproduktif
Kinerja kontraproduktif melibatkan perilaku dan hasil yang bersifat sukarela dan
melanggar norma organisasi dan mengancam kesejahteraan organisasi, anggotanya,
atau keduanya.

Tampaknya kinerja kontraproduktif hanyalah kebalikan dari kinerja kontekstual, tetapi

sebenarnya tidak. Secara khusus, karyawan yang sama dapat terlibat dalam kinerja
kontekstual dan kontraproduktif. Beberapa KPI kinerja kontraproduktif antara lain
sebagai berikut:

» Jam kerja yang berlebihan

» Memalsukan tanda terima untuk mendapatkan penggantian uang lebih banyak

daripada yang dihabiskan untuk pengeluaran bisnis

» Memulai rumor negatif tentang perusahaan

» Bergosip tentang rekan kerja

» Menutupi kesalahan seseorang

» Bersaing dengan rekan kerja dengan cara yang tidak produktif

» Bergosip tentang atasannya

» Tetap tidak terlihat untuk menghindari pekerjaan

» Menyalahkan rekan kerja atas kesalahannya

» Sengaja bekerja lambat atau sembrono

» Mabuk selama jam kerja

» Mencari balas dendam pada rekan kerja

» Cyberloafing

» Menyajikan ide rekan kerja seolah-olah mereka sendiri

 d. Performa Adaptif

Kinerja adaptif adalah dimensi kinerja keempat dan terkait dengan kemampuan
beradaptasi individu terhadap perubahan — baik itu dalam organisasi dan tujuannya,
dalam persyaratan pekerjaan, atau konteks kerja secara keseluruhan. Mengingat
pesatnya teknologi dan faktor lain yang terus mengubah sifat pekerjaan dan organisasi,
kinerja adaptif menjadi dimensi kinerja yang semakin penting.

Ada beberapa KPI kinerja adaptif. Simak delapan berikut ini:

» Menangani keadaan darurat atau situasi krisis: Sejauh mana karyawan dapat
bereaksi dengan urgensi yang tepat dan tepat dalam situasi berbahaya atau darurat;
menganalisis dengan cepat pilihan untuk menghadapi bahaya atau krisis; menjaga
kontrol emosi dan objektivitas sambil tetap fokus pada situasi yang dihadapi; dan
melangkah untuk mengambil tindakan dan menangani bahaya atau keadaan darurat?

» Menangani stres kerja: Sejauh mana karyawan dapat tetap tenang dan tenang saat
menghadapi keadaan sulit atau beban kerja atau jadwal yang sangat menuntut; tidak
bereaksi berlebihan terhadap berita atau situasi yang tidak terduga; dan mengelola
frustrasi dengan baik dengan mengarahkan upaya ke solusi konstruktif daripada
menyalahkan orang lain?

» Memecahkan masalah secara kreatif: Sejauh mana karyawan dapat menggunakan

jenis analisis yang unik untuk menghasilkan ide-ide baru dan inovatif di bidang yang
kompleks; membalikkan masalah untuk menemukan pendekatan baru yang segar;

mengintegrasikan informasi yang tampaknya tidak terkait untuk mengembangkan

solusi kreatif; dan menghibur kemungkinan luas yang mungkin dilewatkan orang lain?

» Menghadapi situasi kerja yang tidak pasti dan tidak dapat diprediksi: Sejauh mana
karyawan dapat mengambil tindakan efektif tanpa mengetahui semua fakta yang ada;
mengubah persneling dalam menanggapi peristiwa yang tidak terduga atau tidak
terduga; menyesuaikan rencana, tujuan, tindakan, atau prioritas untuk menghadapi
situasi yang berubah; tidak perlu hal-hal menjadi hitam dan putih; dan menolak untuk
dilumpuhkan oleh ketidakpastian atau ambiguitas?

» Mempelajari tugas kerja, teknologi, dan prosedur: Sejauh mana karyawan dapat
menunjukkan antusiasme untuk mempelajari pendekatan dan teknologi baru;
melakukan apa yang diperlukan untuk menjaga pengetahuan dan keterampilan tetap
mutakhir; mempelajari metode baru; menyesuaikan dengan proses dan prosedur kerja
yang baru, serta mengantisipasi perubahan tuntutan pekerjaan; dan mencari dan
berpartisipasi dalam tugas atau pelatihan yang akan mempersiapkan mereka untuk
perubahan ini?

» Mendemonstrasikan kemampuan beradaptasi antarpribadi: Sejauh mana karyawan

dapat bersikap fleksibel dan berpikiran terbuka ketika berhadapan dengan orang lain;
mendengarkan dan mempertimbangkan sudut pandang dan pendapat orang lain dan
mengubah pendapat mereka sendiri jika perlu; bersikap terbuka dan menerima umpan
balik negatif atau perkembangan mengenai pekerjaan; dan bekerja dengan baik serta
mengembangkan hubungan yang efektif dengan orang-orang dengan kepribadian yang
beragam?

» Mendemonstrasikan kemampuan beradaptasi budaya: Sejauh mana karyawan dapat

mengambil tindakan untuk mempelajari dan memahami iklim, orientasi, kebutuhan,
dan nilai-nilai kelompok, organisasi, atau budaya lain; berintegrasi dengan baik dan
nyaman dengan nilai, adat, dan budaya yang berbeda; dan memahami implikasi dari
tindakan seseorang dan menyesuaikan pendekatan mereka untuk memelihara
hubungan positif dengan kelompok, organisasi, dan budaya lain?

» Mendemonstrasikan kemampuan beradaptasi yang berorientasi fisik: Sejauh mana

karyawan dapat menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan yang menantang seperti
panas, kelembapan, dingin, atau kotoran yang ekstrem; mengakomodasi tekanan fisik
yang sering untuk menyelesaikan tugas berat atau menuntut dan menyesuaikan berat
badan dan kekuatan otot; dan menjadi mahir dalam melakukan tugas-tugas fisik yang
diperlukan untuk pekerjaan itu?

4. Kapan Mendefinisikan Kinerja sebagai Perilaku atau Hasil dan Mengapa

a. Kapan harus mendefinisikan kinerja sebagai perilaku

Pendekatan perilaku paling tepat ketika

» Hubungan antara perilaku dan hasil tidak jelas. Terkadang, hubungan antara perilaku
dan hasil yang diinginkan tidak jelas.

» Hasil terjadi di masa depan yang jauh. Ketika hasil yang diinginkan tidak terlihat
selama berbulan-bulan, atau bahkan bertahun-tahun, pengukuran perilaku
bermanfaat.

» Hasil yang buruk disebabkan oleh sebab-sebab di luar kendali pelaku. Ketika hasil
kinerja karyawan berada di luar kendali karyawan, masuk akal untuk menekankan
pengukuran perilaku.

b. Kapan harus mendefinisikan kinerja sebagai hasil

Pendekatan hasil menekankan hasil yang dihasilkan oleh karyawan. Itu tidak
mempertimbangkan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan itu. Ini pada dasarnya
adalah pendekatan bottom-line yang tidak memperhatikan perilaku dan proses
karyawan tetapi berfokus pada apa yang dihasilkan (misalnya, penjualan, jumlah akun
yang diperoleh, waktu yang dihabiskan dengan klien di telepon, jumlah kesalahan).

Pendekatan hasil paling tepat ketika

» Pekerja terampil dalam perilaku yang dibutuhkan. Penekanan pada hasil adalah tepat
ketika pekerja memiliki kemampuan, pengetahuan, dan keterampilan yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan. Dalam situasi seperti itu, pekerja mengetahui perilaku
spesifik apa yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan, dan mereka juga
cukup terampil untuk mengetahui apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki
masalah terkait proses ketika hasil yang diinginkan tidak diperoleh.