BAB 11 Performance Management Systems

MEMAHAMI KINERJA
Kinerja mengacu pada tingkat pencapaian tugas yang membentuk pekerjaan seorang karyawan. Ini
mencerminkan seberapa baik seorang karyawan memenuhi persyaratan pekerjaan. Seringkali dikacaukan
dengan usaha, yang mengacu pada energi yang dikeluarkan, kinerja diukur dalam kaitannya dengan hasil.
PENENTU KINERJA
Prestasi kerja adalah efek bersih dari upaya karyawan yang dimodifikasi oleh kemampuan dan persepsi
peran (atau tugas). Dengan demikian, kinerja dalam situasi tertentu dapat dilihat sebagai hasil dari
keterkaitan antara upaya, kemampuan, dan persepsi peran. Upaya, yang dihasilkan dari motivasi,
mengacu pada jumlah energi (fisik dan / atau mental) yang digunakan seseorang dalam melakukan tugas.
Kemampuan adalah karakteristik pribadi yang digunakan dalam melakukan suatu pekerjaan. Kemampuan
biasanya tidak berfluktuasi secara luas dalam waktu singkat. Persepsi peran (tugas) mengacu pada arah di
mana individu percaya bahwa mereka harus menyalurkan upaya mereka pada pekerjaan mereka. Aktivitas
dan perilaku yang diyakini orang diperlukan dalam kinerja pekerjaan mereka, mendefinisikan persepsi
peran mereka.
Untuk mencapai tingkat kinerja yang dapat diterima, tingkat kemahiran minimum harus ada di setiap
komponen kinerja. Demikian pula, tingkat kemahiran dalam satu komponen kinerja dapat menjadi
batasan atas kinerja. Jika karyawan mengedepankan usaha yang luar biasa dan memiliki kemampuan
yang sangat baik tetapi tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang peran mereka, kinerja mungkin
tidak akan baik di mata manajer mereka. Banyak pekerjaan akan diproduksi, tetapi akan salah arah.
Begitu juga dengan seorang karyawan yang mengedepankan derajat tinggi usaha dan memahami
pekerjaan tetapi tidak memiliki kemampuan mungkin akan menilai kinerja rendah. Kemungkinan terakhir
adalah karyawan yang memiliki kemampuan dan pemahaman yang baik tentang peran tersebut tetapi
malas dan tidak banyak mengeluarkan tenaga. Kinerja karyawan ini kemungkinan besar akan rendah.
Tentu saja, seorang karyawan dapat mengimbangi hingga titik kelemahan di satu bidang dengan menjadi
di atas rata-rata di satu atau kedua bidang lainnya.
FAKTOR LINGKUNGAN SEBAGAI HAMBATAN KINERJA
Faktor lain di luar kendali karyawan juga dapat menghambat kinerja. Meskipun kendala semacam itu
kadang-kadang digunakan hanya sebagai alasan, namun seringkali sangat nyata dan harus disadari.
Beberapa kendala kinerja potensial yang lebih umum termasuk kurangnya waktu karyawan atau tuntutan
yang bertentangan, fasilitas dan peralatan kerja yang tidak memadai, kebijakan yang membatasi yang
mempengaruhi pekerjaan, kurangnya kerjasama dari orang lain, jenis pengawasan, suhu, pencahayaan,
kebisingan, mesin atau peralatan mondar-mandir, shift, dan bahkan keberuntungan.
Faktor lingkungan harus dilihat bukan sebagai penentu langsung dari kinerja individu tetapi sebagai
pengubah efek usaha, kemampuan, dan arah. Misalnya, ventilasi yang buruk atau peralatan yang usang
dapat mempengaruhi usaha yang dikeluarkan seseorang. Kebijakan yang tidak jelas atau pengawasan
yang buruk juga dapat menghasilkan upaya yang salah arah. Demikian pula, kurangnya pelatihan dapat
mengakibatkan kemampuan yang kurang dimanfaatkan. Salah satu tanggung jawab terbesar manajemen
adalah menyediakan kondisi kerja yang memadai kepada karyawan dan lingkungan yang mendukung
untuk menghilangkan atau meminimalkan hambatan kinerja.

TANGGUNG JAWAB DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

dalam Manajemen Kinerja Sistem manajemen kinerja memerlukan upaya yang terkoordinasi antara
departemen sumber daya manusia dan manajer organisasi yang bertanggung jawab untuk melakukan
penilaian kinerja. Secara umum, tanggung jawab departemen sumber daya manusia adalah untuk
 1) Rancang sistem manajemen kinerja dan pilih metode dan formulir yang akan digunakan untuk
menilai karyawan.
2) Melatih manajer dalam melakukan penilaian kinerja.
3) Menjaga sistem pelaporan untuk memastikan bahwa penilaian dilakukan tepat waktu.
4) Menyimpan catatan penilaian kinerja untuk setiap karyawan.
Tanggung jawab manajer dalam penilaian kinerja adalah untuk
1) Mengevaluasi kinerja karyawan.
2) Mengisi formulir yang digunakan untuk menilai karyawan dan mengembalikannya ke bagian
departemen sumber daya manusia.
3) Review penilaian dengan karyawan.
4) Menetapkan rencana perbaikan dengan karyawan.
PENILAIAN KINERJA: DEFINISI DAN PENGGUNAAN
Penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi dan mengkomunikasikan kepada seorang karyawan
bagaimana dia melakukan pekerjaan dan menetapkan rencana perbaikan. Jika dilakukan dengan benar,
penilaian kinerja tidak hanya memberi tahu karyawan seberapa baik kinerja mereka tetapi juga
memengaruhi tingkat upaya dan arah tugas mereka di masa depan.Salah satu kegunaan paling umum dari
penilaian kinerja adalah untuk membuat keputusan administratif yang berkaitan dengan promosi, fi ring,
PHK, dan kenaikan gaji.
tidak selalu berarti seorang karyawan akan menjadi pekerja yang efektif dalam pekerjaan tingkat yang
lebih tinggi, penilaian kinerja memberikan beberapa informasi prediktif. Informasi penilaian kinerja juga
dapat memberikan masukan yang diperlukan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
individu dan organisasi. Misalnya, informasi ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan individu karyawan. Data ini kemudian dapat digunakan untuk membantu menentukan
kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi secara keseluruhan. Untuk seorang karyawan,
penilaian kinerja yang lengkap harus mencakup rencana yang diuraikan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan khusus.
Penggunaan penting lainnya dari penilaian kinerja adalah untuk mendorong peningkatan kinerja. Dalam
hal ini, penilaian kinerja digunakan sebagai sarana untuk mengkomunikasikan kepada karyawan
bagaimana mereka melakukan dan menyarankan perubahan yang diperlukan dalam perilaku, sikap,
keterampilan, atau pengetahuan. Jenis umpan balik ini menjelaskan ekspektasi pekerjaan manajer untuk
karyawan. Seringkali umpan balik ini harus diikuti pembinaan dan pelatihan oleh manajer untuk
memandu sebuah upaya kerja karyawan.
Pengembangan rencana peningkatan kinerja dibahas lebih mendalam nanti di bab ini. Terakhir, dua
kegunaan penting lainnya dari informasi yang dihasilkan melalui penilaian kinerja adalah (1) masukan
untuk validasi prosedur seleksi dan (2) masukan untuk perencanaan sumber daya manusia. Kedua topik
ini dijelaskan secara rinci di bab-bab sebelumnya.
Perhatian dalam organisasi adalah seberapa sering melakukan penilaian kinerja. Tampaknya tidak ada
konsensus nyata tentang seberapa sering penilaian kinerja harus dilakukan, tetapi secara umum
jawabannya adalah sesering yang diperlukan agar karyawan mengetahui jenis pekerjaan yang mereka
lakukan dan, jika kinerja tidak memuaskan, ukuran yang harus diambil. diambil untuk perbaikan. Bagi
banyak karyawan, ini tidak dapat dicapai melalui satu kali penilaian kinerja tahunan.
Oleh karena itu, direkomendasikan bahwa bagi sebagian besar karyawan, penilaian kinerja informal
dilakukan dua atau tiga kali setahun sebagai tambahan dari penilaian kinerja formal tahunan. Perhatian
dalam organisasi adalah seberapa sering melakukan penilaian kinerja. Tampaknya tidak ada kesepakatan
yang nyata tentang seberapa sering penilaian kinerja harus dilakukan, tetapi secara umum
jawabannya adalah sesering yang diperlukan agar karyawan mengetahui jenis pekerjaan yang mereka
lakukan dan, jika kinerjanya tidak memuaskan, tindakan yang harus diambil untuk perbaikan. Bagi
banyak karyawan, ini tidak dapat dicapai melalui satu kali penilaian kinerja tahunan. Oleh karena itu,
direkomendasikan bahwa untuk sebagian besar karyawan, penilaian kinerja informal dilakukan dua atau
tiga kali setahun sebagai tambahan dari penilaian kinerja formal tahunan.
METODE PENILAIAN KINERJA
Apapun metode penilaian kinerja yang digunakan organisasi, itu harus terkait dengan pekerjaan. Oleh
karena itu, sebelum memilih metode penilaian kinerja, organisasi harus melakukan analisis pekerjaan dan
menyusun uraian tugas. Setelah ini, satu atau beberapa metode penilaian kinerja berikut dapat digunakan.
Bagian ini akan membahas masing-masing metode penilaian kinerja berikut:
1. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO).
2. Penilaian multi-penilai (atau umpan balik 360 derajat).
3. Skala penilaian grafis.
4. Behaviorally anchored rating scale (BARS).
5. Penilaian insiden kritis.
6. Penilaian esai.
7. Daftar Periksa.
8. Peringkat pilihan-paksa.
9. Metode pemeringkatan.
10. Pendekatan standar kerja.

Critical-Incident Appraisal (Penilaian Insiden Kritis)

Metode penilaian insiden kritis mensyaratkan penilai untuk menyimpan catatan tertulis tentang insiden
yang terjadi. Insiden yang direkam harus melibatkan perilaku kerja yang menggambarkan kinerja yang
memuaskan dan tidak memuaskan dari karyawan yang dinilai. Karena dicatat dari waktu ke waktu,
insiden tersebut memberikan dasar untuk mengevaluasi kinerja dan memberikan umpan balik kepada
karyawan. Kelemahan utama pendekatan ini adalah penilai harus mencatat insiden secara teratur, yang
dapat memberatkan dan memakan waktu. Metode ini juga dapat menyebabkan gesekan antara manajer
dan karyawan saat karyawan yakin bahwa manajer menyimpan "buku" tentang mereka.
Essay Appraisal (Penilaian Esai)
Metode penilaian esai mensyaratkan evaluasi yang menggambarkan kinerja karyawan dalam bentuk
naratif tertulis. Masalah utama dengan penilaian esai adalah panjang dan isinya dapat sangat bervariasi,
tergantung pada penilai. Dengan demikian, penilaian esai sulit untuk dibandingkan. Keterampilan
menulis penilai juga dapat mempengaruhi penilaian. Penulis yang efektif dapat membuat karyawan rata-
rata terlihat lebih baik daripada jaminan kinerja yang sebenarnya. Metode insiden kritis dapat digunakan
untuk mendukung metode esai.
Checklist (Daftar Periksa)
Dalam metode daftar periksa, penilai membuat tanggapan ya-atau-tidak untuk serangkaian pertanyaan
yang berkaitan dengan perilaku karyawan. Daftar periksa juga dapat memberikan bobot yang berbeda-
beda untuk setiap pertanyaan. Biasanya departemen sumber daya manusia menyimpan kunci penilaian
untuk metode daftar periksa; evaluator umumnya tidak mengetahui bobot yang terkait dengan setiap
pertanyaan.
Forced-Choice Rating (Peringkat Pilihan Paksa)
Ada banyak variasi metode pemeringkatan pilihan-paksa. Praktik yang paling umum mengharuskan
penilai untuk memberi peringkat pada serangkaian pernyataan yang menggambarkan bagaimana seorang
karyawan melaksanakan tugas dan tanggung jawab pekerjaannya. Pernyataan biasanya diberi bobot, dan
penilai umumnya tidak mengetahui bobotnya. Metode ini mencoba menghilangkan bias pengevaluasi
dengan memaksa penilai untuk memberi peringkat pernyataan yang tampaknya tidak dapat dibedakan
atau tidak terkait. Namun, metode pilihan-paksa telah dilaporkan mengganggu penilai, yang merasa tidak
dipercaya. Selain itu, hasil penilaian pilihan-paksa bisa jadi sulit untuk dikomunikasikan kepada
karyawan.
Ranking Methods (Metode Pemeringkatan)
Jika perlu untuk membandingkan kinerja dua atau lebih karyawan, metode pemeringkatan dapat
digunakan. Tiga dari metode pemeringkatan yang lebih umum digunakan adalah alternasi, perbandingan
berpasangan, dan distribusi paksa.
Alternation Ranking (Peringkat Bergantian)
Metode pemeringkatan bergantian mencantumkan nama-nama karyawan yang akan dinilai di sisi kiri
selembar kertas. Penilai memilih karyawan paling berharga dalam daftar, mencoret nama itu dari daftar
sebelah kiri, dan meletakkannya di bagian atas kolom di sisi kanan kertas. Penilai kemudian memilih dan
mencoret nama karyawan yang paling tidak berharga dari kolom kiri dan memindahkannya ke bagian
bawah kolom kanan.
Paired Comparison Ranking (Peringkat Perbandingan Berpasangan)
Peringkat perbandingan berpasangan paling baik diilustrasikan dengan sebuah contoh. Misalkan seorang
penilai mengevaluasi enam karyawan. Nama-nama individu ini tertera di sisi kiri selembar kertas.
Evaluator kemudian membandingkan karyawan pertama dengan karyawan kedua pada kriteria kinerja
yang dipilih, seperti kuantitas pekerjaan. Proses ini diulang sampai setiap karyawan dibandingkan dengan
setiap karyawan lainnya pada semua kriteria kinerja yang dipilih.
Karyawan dengan tanda centang paling banyak dianggap sebagai karyawan dengan kinerja terbaik.
Demikian pula, karyawan dengan tanda centang paling sedikit adalah yang berkinerja paling rendah.
Salah satu masalah utama dengan metode perbandingan berpasangan adalah metode ini menjadi sulit
digunakan saat membandingkan lebih dari lima atau enam karyawan.
Forced Distribution (Distribusi Paksa)
Metode distribusi paksa mensyaratkan penilai untuk membandingkan kinerja karyawan dan menempatkan
persentase tertentu dari karyawan pada berbagai tingkat kinerja. Ini mengasumsikan tingkat kinerja
dalam sekelompok karyawan akan didistribusikan menurut kurva berbentuk lonceng, atau "normal". Satu
masalah dengan metode distribusi paksa adalah bahwa dalam kelompok kecil karyawan, distribusi kinerja
berbentuk lonceng mungkin tidak dapat diterapkan. Selain itu, metode pemeringkatan berbeda secara
dramatis dari metode lain karena evaluasi kinerja satu karyawan merupakan fungsi dari kinerja karyawan
lain dalam pekerjaannya.
Work Standards (Standar Kerja)
Pendekatan standar kerja untuk penilaian kinerja paling sering digunakan untuk karyawan produksi dan
pada dasarnya merupakan bentuk penetapan tujuan bagi karyawan tersebut. Ini melibatkan penetapan
standar atau tingkat keluaran yang diharapkan dan kemudian membandingkan kinerja setiap karyawan
dengan standar tersebut. Umumnya, standar kerja harus mencerminkan output rata-rata dari seorang
karyawan pada umumnya. Standar kerja berusaha untuk menentukan hasil hari yang adil. Keuntungan
dari pendekatan standar kerja adalah bahwa penilaian kinerja didasarkan pada faktor-faktor yang sangat
obyektif.
POTENTIAL ERRORS IN PERFORMANCE APPRAISALS (KESALAHAN POTENSIAL
DALAM PENILAIAN KINERJA)
Beberapa kesalahan umum telah diidentifikasi dalam penilaian kinerja. Kelonggaran adalah
pengelompokan peringkat pada tujuan positif alih-alih menyebarkannya ke seluruh skala kinerja.
Kecenderungan sentral terjadi ketika statistik penilaian menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan
dinilai mendekati tengah skala kinerja. Misalnya, mungkin saja seorang yang berkinerja baik yang
dievaluasi oleh seorang manajer yang melakukan kesalahan tendensi sentral untuk menerima peringkat
yang lebih rendah daripada yang berkinerja buruk yang dinilai oleh manajer yang melakukan kesalahan
keringanan hukuman.
Kesalahan umum lainnya dalam penilaian kinerja adalah efek halo, ada pula preferensi pribadi,
prasangka, dan bias juga dapat menyebabkan kesalahan dalam penilaian kinerja. Manajer dengan bias
atau prasangka cenderung mencari perilaku karyawan yang sesuai dengan bias mereka.
OVERCOMING ERRORS IN PERFORMANCE APPRAISALS (MENGATASI KESALAHAN
DALAM PENILAIAN KINERJA)
Seperti yang ditunjukkan oleh pembahasan sebelumnya, potensi kesalahan dalam penilaian kinerja sangat
besar. Salah satu pendekatan untuk mengatasi kesalahan tersebut adalah dengan melakukan
penyempurnaan dalam desain metode penilaian. Pendekatan yang lebih menjanjikan untuk mengatasi
kesalahan dalam penilaian kinerja adalah dengan meningkatkan keterampilan penilai. Saran tentang
pelatihan khusus yang harus diberikan kepada evaluator seringkali tidak jelas, tetapi biasanya
menekankan bahwa evaluator harus dilatih untuk mengamati perilaku secara lebih akurat dan menilainya
dengan lebih adil.
Diperlukan lebih banyak penelitian sebelum serangkaian topik yang pasti untuk pelatihan penilai dapat
ditetapkan. Namun, setidaknya, penilai harus menerima pelatihan tentang metode penilaian kinerja yang
digunakan oleh perusahaan, pentingnya peran penilai dalam proses penilaian total, penggunaan informasi
penilaian kinerja, dan keterampilan komunikasi yang diperlukan untuk memberikan umpan balik. kepada
karyawan.
PROVIDING FEEDBACK THROUGH THE APPRAISAL INTERVIEW (MENYEDIAKAN
UMPAN BALIK MELALUI WAWANCARA PENILAIAN)
Setelah salah satu metode yang dibahas sebelumnya untuk mengembangkan penilaian kinerja karyawan
digunakan, hasilnya harus dikomunikasikan kepada karyawan. Jika wawancara ini tidak dilakukan
dengan benar, wawancara ini dapat dan sering kali menghasilkan pengalaman yang tidak menyenangkan
bagi manajer dan karyawan.
Untuk mempersiapkan wawancara, manajer harus menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Hasil apa yang harus dicapai wawancara?
2. Kontribusi baik apa yang dibuat karyawan?
3. Apakah karyawan tersebut meningkatkan potensinya?
4. Apakah karyawan tersebut jelas tentang ekspektasi kinerja manajer?
5. Pelatihan apa yang perlu ditingkatkan oleh karyawan?
6. Kekuatan apa yang dimiliki karyawan yang dapat dibangun atau ditingkatkan?
Selain itu, manajer harus mengingat beberapa pedoman dasar dalam melakukan wawancara:
1. Manajer harus mengetahui deskripsi pekerjaan karyawan.
2. Evaluasi harus didasarkan pada kinerja karyawan dan bukan pada kepribadiannya.
3. Manajer harus bersikap positif dan membangun kekuatan karyawan.
4. Manajer harus jujur dan spesifik c.
5. Manajer harus mendengarkan karyawan tersebut serta menyampaikan pandangannya sendiri.
6. Manajer harus mendapatkan umpan balik dari karyawan tentang bagaimana meningkatkan kinerja.
Beberapa faktor yang lebih penting yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan wawancara
penilaian adalah sebagai berikut:
1. Semakin banyak karyawan yang diizinkan untuk berpartisipasi dalam proses penilaian, semakin puas
mereka dengan wawancara penilaian dan dengan manajer dan semakin besar kemungkinan mereka untuk
menerima dan memenuhi tujuan peningkatan kinerja.
2. Semakin seorang manajer menggunakan teknik motivasi positif (misalnya, mengakui dan memuji
kinerja yang baik), semakin besar kemungkinan karyawan tersebut puas dengan wawancara penilaian dan
dengan manajer.
3. Ketika manajer dan karyawan saling menetapkan tujuan peningkatan kinerja yang spesifik, lebih
banyak peningkatan hasil kinerja daripada ketika manajer menggunakan diskusi atau kritik umum.
4. Membahas dan memecahkan masalah yang mungkin menghambat kinerja karyawan saat ini
meningkatkan kinerja karyawan.
5. Semakin banyak pemikiran dan persiapan yang dicurahkan oleh manajer dan karyawan sebelum
wawancara penilaian, semakin besar manfaat wawancara.
6. Semakin karyawan mempersepsikan bahwa hasil penilaian kinerja terkait dengan penghargaan
organisasi, semakin bermanfaat wawancara tersebut.
Banyak variabel yang telah diidentifikasi dan dikaitkan dengan hasil positif dari wawancara penilaian
kinerja adalah perilaku dan keterampilan yang dapat dipelajari oleh manajer yang bertanggung jawab
untuk melakukan wawancara. Departemen sumber daya manusia harus memainkan peran kunci dalam
mengembangkan dan melaksanakan program pelatihan ini. HRM dalam Tindakan 11.3 menjelaskan
komponen rencana peningkatan kinerja.
DEVELOPING PERFORMANCE IMPROVEMENT PLANS
Langkah penting ini sering diabaikan. Namun, manajer harus mengakui bahwa pengembangan karyawan
adalah siklus kinerja pengaturan yang berkelanjutan memberikan pelatihan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan, menilai kinerja yang terkait dengan mencapai tujuan, lalu menetapkan tujuan baru yang
lebih tinggi. Peningkatan kinerja rencana terdiri dari komponen-komponen berikut:
1. Where are we now?
2. Where do we want to be?
3. How does the employee get from where he or she is now to where he or she wants to be?
PERFORMANCE APPRAISAL AND THE LAW
Sistem penilaian kinerja umumnya tidak dianggap bonafi de ketika aplikasi mereka menghasilkan efek
buruk pada minoritas, wanita, atau karyawan yang lebih tua. Sejumlah kasus pengadilan telah
memutuskan bahwa sistem penilaian kinerja yang digunakan oleh organisasi diskriminatif dan tidak
terkait pekerjaan. Banyak saran telah ditawarkan untuk membuat sistem penilaian kinerja lebih dapat
diterima secara hukum. Beberapa di antaranya termasuk:
1. Menurunkan isi sistem penilaian dari analisis pekerjaan;
2. Menekankan perilaku kerja daripada sifat pribadi;
3. Memastikan bahwa hasil penilaian dikomunikasikan kepada karyawan;
4. Memastikan bahwa karyawan diizinkan untuk memberikan umpan balik selama wawancara
penilaian;
5. Manajer pelatihan dalam cara untuk melakukan evaluasi yang tepat;
6. Memastikan bahwa penilaian ditulis, didokumentasikan, dan dipertahankan;
7. Memastikan bahwa keputusan personil konsisten dengan Penilaian.

Case 1: The College Admissions Office

Bob Luck dipekerjakan untuk menggantikan Alice Carter sebagai asisten administrasi di kantor
penerimaan Claymore Community College. Sebelum pergi, Alice telah memberikan pemberitahuan satu
bulan kepada direktur penerimaan, berharap ini akan memungkinkan banyak waktu untuk menemukan
dan melatih penggantinya. Tanggung jawab Alice termasuk menyiapkan dan mengirimkan transkrip atas
permintaan siswa, mengirimkan informasi yang diminta oleh orang-orang yang tertarik untuk menghadiri
perguruan tinggi, menjawab telepon, membantu siswa atau calon peserta pendaftaran yang datang ke
kantor, dan pengawasan umum personel ulama dan asisten mahasiswa.
Setelah mewawancarai dan menguji banyak orang untuk posisi itu, sutradara mempekerjakan Bob,
terutama karena kredensialnya bagus dan dia membuat kesan yang menguntungkan. Alice menghabiskan
berjam-jam selama 10 hari ke depan melatih Bob. Dia tampak cukup cerah dan tampaknya dengan cepat
mengambil prosedur yang terlibat dalam mengoperasikan kantor penerimaan perguruan tinggi. Ketika
Alice pergi, semua orang berpikir Bob akan melakukan pekerjaan yang luar biasa.
Namun, sedikit waktu telah berlalu sebelum orang menyadari bahwa Bob tidak menangkap tanggung
jawab pekerjaannya. Bob tampaknya memiliki masalah pribadi yang cukup parah untuk menghalangi
pekerjaannya. Dia mengajukan pertanyaan tentang subjek yang dicakup Alice secara eksplisit; dia
seharusnya bisa menjawab ini sendiri jika dia telah memahami instruksinya.
Bob tampaknya terus-menerus memiliki hal-hal lain di pikirannya. Dia tampaknya disibukkan dengan
masalah seperti perceraiannya baru-baru ini, yang dia salahkan sepenuhnya pada mantan istrinya, dan
kesedihan putrinya yang berusia delapan tahun, yang sangat merindukan ayahnya. Pikirannya juga
berkutat pada pencariannya untuk ketenangan pikiran dan beberapa alasan untuk semua yang telah terjadi
padanya. Direktur penerimaan menyadari keasyikan Bob dengan kehidupan pribadinya dan kegagalannya
untuk mempelajari prosedur kantor dengan cepat.
Pertanyaan:
1. Apa yang akan Anda lakukan saat ini jika Anda adalah direktur penerimaan?
 Jawab :

Jika saya adalah direktur penerimaan, saya akan mengadakan pertemuan dengan Bob dan
mendiskusikan situasinya dengan pekerjannya. Saya akan membuat dia tau bahwa penampilannya
tidak dapat diterima dan saya akan bertanya kepada dia bahwa apakah dia mampu melakukan
pekerjaanya dengan masalah-masalahnya dalam kehidupan pribadinya. Saya juga akan memberi
tahunya jika pertunjukannya tidak segera diambil sehingga saya harus memindahkannya kembali ke
posisi terakhirnya karena saya membutuhkan seseorang yang dapat melakukan pekerjaan tanpa
membiarkan pribadi bertentangan dengan pekerjaan mereka.

2. Jelaskan bagaimana Anda bisa secara efektif menggunakan penilaian kinerja dalam situasi ini.

Jawab :

Saya akan menggunakan insiden kritis insiden, alasannya karena sepertinya ada masalah perilaku
dengan Bob dalam kehidupan pribadinya yang menyebabkan dia tidak berkonsentrasi atau
memperhatikan pekerjaan yang dia lakukan. Saya akan menuliskan semua insiden yang dilakukan
oleh Bob yang buruk maupun yang baik untuk mencari tahu apa yang terbaik untuknya, setelah itu
saya akan memberitahu dia untuk menentukan apakah dia masih bisa bertahan atau tidak.

Case 2: The Lackadaisical Plant Manager

Manajer pabrik Paul Dorn bertanya-tanya mengapa bosnya, Leonard Hech, telah mengirimnya. Dia piker
Leonard telah keras padanya akhir-akhir ini, dan dia sedikit gelisah diminta untuk datang ke Leonard
office pada saat pertemuan seperti itu tidak biasa. "Tutup pintunya dan duduklah, Paul," ajak Leonard.
"Aku sudah lama ingin berbicara dengan Anda. " Setelah percakapan awal, Leonard mengatakan bahwa
karena proyek terbaru Paul telah fi nished, ia akan menerima kenaikan gaji ia telah dijanjikan pada
penyelesaiannya.
Leonard melanjutkan dengan mengatakan bahwa sudah waktunya untuk penilaian kinerja Paul dan
mereka mungkin juga lakukan itu sekarang. Leonard menjelaskan bahwa penilaian kinerja didasarkan
pada empat kriteria: (1) jumlah barang dagangan berkualitas tinggi yang diproduksi dan dikirim tepat
waktu, (2) kualitas hubungan dengan karyawan pabrik dan rekan-rekan, (3) kemajuan dalam menjaga
keselamatan karyawan kesehatan, dan (4) reaksi terhadap tuntutan manajemen atas. Kriteria fi rst
memiliki berat 40 persen, dan sisanya memiliki berat masing-masing 20 persen.
Pada item fi rst, Paul menerima peringkat yang sangat baik. Pengiriman berada di tertinggi sepanjang
masa, kualitasnya bagus, dan beberapa pengiriman telah tiba terlambat. Pada item kedua, Paulus juga
dinilai Sangat baik. Leonard mengatakan karyawan pabrik dan rekan-rekan yang terkait dengan baik
dengan Paulus, hubungan tenaga kerja sangat baik, dan tidak ada keluhan besar sejak Paulus menjadi
manajer pabrik.
Namun, pada perhatian terhadap hal-hal keselamatan dan kesehatan karyawan, evaluasi itu di bawah rata-
rata. Leonard menyatakan bahwa tidak peduli seberapa banyak ia memprotes Paul tentang meningkatkan
rumah tangga di pabrik, Paulus tampaknya tidak pernah menghasilkan hasil. Dia juga menilai Paul di
bawah rata-rata pada permintaan rapat dari manajemen atas. Dia menjelaskan bahwa Paulus selalu
menjawab ya untuk setiap permintaan dan kemudian mengabaikannya, pergi tentang bisnisnya seolah-
olah tidak ada telah terjadi.
Tampaknya terkejut pada komentar, Paulus setuju bahwa mungkin Leonard benar dan bahwa dia harus
melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam hal ini. Tersenyum saat dia pergi, dia berterima kasih kepada
Leonard atas kenaikan gaji dan penilaian jujur.
Seiring berjalannya waktu, Leonard melihat sedikit perubahan pada Paul. Dia meninjau situasi dengan
seorang rekan. "Ini membuat frustrasi. Di masa pertumbuhan yang cepat ini, kita harus membuat
perubahan konstan dalam metode kerja. Paulus setuju tetapi tampaknya tidak dapat membuat orang
melanggar kebiasaan mereka dan mengadopsi lebih banyak yang efficient. Aku menungganginya dengan
sangat keras hari ini, tapi dia dengan tenang mengambilnya. Dia adalah disukai oleh semua orang. Tapi
entah bagaimana dia harus peduli tentang keselamatan dan rumah tangga di Tanaman. Dan ketika
manajemen yang lebih tinggi membuat tuntutan dia tidak bisa bertemu, dia harus mengatakan, 'Saya tidak
bisa melakukan (Yang demikian itu) maksudnya mengilah itu (adalah sebuah kota) menjadi hal dari
sebuah kemusyy Sekarang dia memiliki lusinan pekerjaan unfi nished karena dia menolak untuk
mengatakan tidak."
Ketika ia berbicara, Leonard ingat sesuatu Paul telah mengatakan kepadanya dalam kepercayaan sekali.
"Saya mengambil Valium untuk kondisi fisik yang ku miliki. Ketika saya tidak mengambilnya, saya
mendapatkan gejala yang mirip dengan serangan jantung. Tapi saya hanya mengambil setengah sebanyak
yang diresepkan dokter." Sekarang, Leonard berpikir, aku benar-benar di tempat. Jika Valium adalah apa
yang membuatnya begitu kurangadais, aku tidak bisa membahayakan kesehatannya dengan memintanya
untuk berhenti mengambilnya. Dan aku pasti tidak bisa fi dia. Namun, sebagai hal-hal berdiri, ia benar-
benar tidak bias mengimplementasikan semua perubahan yang diperlukan untuk fulfi ll tujuan yang telah
kami tetapkan selama dua tahun ke depan.
Pertanyaan:
1. Apa yang akan kamu lakukan jika kamu berada di tempatnya Leonard?
Jawab:
Saya akan menanyakan dasar dari pengukuran kinerja tersebut kemudian menanyakan ekspektasi
kinerja seperti apa yang diinginkan manajer untuk kemudian saya akan membuat improvement plan
kedepannya.
2. Apa yang harus dilakukan secara berbeda selama sesi performance appraisal?
Jawab:
Menurut kelompok saya, manajer harus melibatkan karyawan yang bersangkutan dalam penentukan
kriteria penilaian. Dengan begitu, karyawan akan termotivasi dan jelas memahami penilaian
kinerjanya. Selain itu, manajer bersama karyawan mereview hasil penilaian dengan karyawan untuk
kemudian merencanakan rencana perbaikan bersama karyawan. Sehingga karyawan dalam hal ini
ikut andil dalam rencana perbaikan tentunya bersama dengan manajer dan karyawan tidak membuat
rencana perbaikannya secara individu. Ini dimungkinkan agar nantinya hasil perbaikan sesuai dan
mendukung dalam pencapaian tujuan organisasi.