HOW ARE TRAINING

ASSESMENTS DONE?
GATHERING INFORMATION

ANALYZE INFORMATION

CREATE A TRAINING PLAN

 GATHERING
INFORMATION
CHAPTER 3
 Untuk membantu dalam
mengambil keputusan yang
baik. Informasi yang
dikumpulkan melalui
gathering information
dapat menjadi informasi
yang tervalidasi tanpa
adanya asumsi-asumsi.
Sumber Kumpulan Informasi
1. Laporan operasional dan statistik produktivitas
2. Hasil survey sebelumnya/Informasi wawancara
3. Laporan keuangan
4. Anggaran belanja dan laporan infentaris
5. Data organisasi
6. Daftar atau rekaman aktivitas dan jam kerja karyawan
7. Informasi review kinerja karyawan
8. Laporan kepuasan customer
9. Komplain atau keluhan
10. Print media
11. Informasi dari website perusahaan
12. Bahan-bahan dari program training sebelumnya yang diikuti oleh grup
tertentu
How to Gather Information?
Formal Informal
Penggunaan survey Melalui wawancara
tertulis, wawancara pada (ditulis atau direkam)
pemegang saham, dan
metode-metode lainnya.
14 Elemen Kunci dalam
Menulis Survey
 5 tipe pertanyaan yang dapat digunakan dalam
pelaksanaan survey:
Multiple Choice

True/False (atau pilihan respon lainnya)

Rating Scale

Ranking Scale

Short Answer
 Tujuan dari pertanyaan multiple choice adalah untuk
Multiple Choice kemampuan persepsi, reasoning,
mengetes pengetahuan,
atau berpendapat ketika terdapat lebih dari satu pilihan yang
bisa diaplikasikan.

Contoh:
Pertanyaan mana yang secara legal diperbolehkan untuk
menanyakan seorang calon pegawai?
a. Siapa pegawai Anda sebelumnya?
b. Apa metode mengasuh anak yang Anda miliki?
c. Berapa usia Anda?
d. Bagaimana Anda akan pergi kerja?
True/False (atau pilihan respon lainnya)
Tujuannya adalah untuk menanyakan dua pertanyaan alternative untuk
mengukur sebab kepada dampak, atau dampak ke sebabnya.
Respon lainnya bisa berupa ya/tidak, setuju/tidak setuju, dan pilihan
lainnya.

Contoh:
Benar atau Salah: Seluruh tenaga kerja harus memiliki hasil negative
pada tes narkoba.
Rating Scale
Tujuan dari rating scale adalah untuk mengidentifikasi pengetahuan, intenstas
pendapat, atau nilai yang dipegang oleh responden survey.

Contoh:
Pada skala 1 sampai 10, rate pernyataan-pernyataan di bawah ini sebagai
predictor kesuksesan kerja:
------ lamanya service pada pekerjaan sebelumnya
------ tidak ada “employment gaps” pada aplikasi
------ sama atau meningkatnya gaji pada jabatan baru
------ jumlah fasilitas yang diberikan
Ranking Scale
Tujuan dari ranking scale adalah untuk mengidentifikasi pentingnya tiap-tiap aitem
bagi responden, yang mana hal tersebut direpresentasikan dengan menulis angka dari
baik ke buruk, dll.

Contoh:
Pada skala 1 sampai 5, urutkan pernyataan-pernyataan di bawah ini sebagai predictor
kesuksesan kerja:
------ lamanya service pada pekerjaan sebelumnya
------ tidak ada “employment gaps” pada aplikasi
------ sama atau meningkatnya gaji pada jabatan baru
------ jumlah fasilitas yang diberikan
Short Answer
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi pendapat unik pada setiap
pertanyaan melalui jawaban yang mengandung pendapat, ide kreatif,
dsb.

Contoh:
Hal apa lagi yang perlu kami ketahui tentang tim Anda yang akan
membantu perencanaan workshop ini?
Interview
Sebelum mengadakan wawancara dengan perusahaan yang dituju,
perlu ditetapkan terlebih dahulu aitem-aitem yang berkenaan dengan
informasi yang ingin didapat/diketahui.
Jelaskan maksud dan tujuan dari wawancara dan mengapa orang yang
ingin Anda wawancarai itu penting pada topic tersebut.
Batas waktu wawancara dengan karyawan adalah 30 menit, dan tidak
lebih dari 60 menit untuk “most interested people”.
Tipe-tipe Pertanyaan untuk Wawancara
 ANAlYZE
INFORMATIO
N
CHAPTER 2
Analyze Informasi
Langkah selanjutnya setelah gathering
information adalah menganalisanya. Analisis
informasi meliputi apa yang harus kita analisis,
bagaimana cara menganalisisnya,
menginterpretasikannya, dan menggambarkan
kesimpulan dari informasi tersebut.
Pada tahapan ini akan efektif bila kita
mengolaborasikan informasi yang melibatkan
seluruh stakeholders.
 What need to be analyzed?
Performance
Analysis (2) Task Analysis (7)

Feasibility
Analysis (4) Target Population
Analysis (8)
Need & Want
Analysis (5) Contextual
Analysis (9)
Goal Analysis (6)
 Is it A Training
Need?

How to Conduct a
Performance
Analysis
 What Is Performance
Analysis?
• Analisis kinerja dilakukan untuk melihat kinerja karyawan saat ini
dan mengidentifikasi apakah karyawan tersebut bekerja sesuai
yang diinginkan atau tidak.

• Dana Gaines Robinson dan James C. Robinson menyarankan pada

trainer untuk mendapatkan informasi dari orang yang meminta
training dengan menggambarkan kekurangan dirinya dengan
menggunakan pertanyaan “is” dan “Should”
What is the employee doing that is
incorrect?
What should the employee be doing
instead?
 Identifikasi apa yang
Bekerja tidak sesuai
menyebabkan karyawan tidak
dengan keinginan
bekerja dengan benar

Robert dan Peter Pipe (1997) menyarankan untuk mengidentifikasi apakah

defisiensi ini cukup penting untuk melakukan sesuatu. Jika defisiensi ini tidak
penting maka pindah ke masalah lainnya.
• Identifikasi apakah difisiensi tersebut disebabkan oleh
kurangnya pengetahuan atau keterampilan atau masalah-
masalah lain yang menyebabkan kinerja tidak mencapai standar.

• Sebagai contoh, dalam studi kasus dari Bab 1, Pete mencurigai

bahwa manajer toko mungkin kewalahan oleh laju bisnis dan
tekanan untuk mendapatkan karyawan direkrut, dipekerjakan,
berorientasi, dan dilatih secepat mungkin.
What is the Purpose of
Performance Analysis?
Untuk mengidentifikasi penyebab defisiensi
kinerja agar perbaikan kinerja dapat dilakukan
dengan tepat.
Banyak Rintangan

Tidak ada sanksi

Tidak ada feedback

Penyebab lain
Melakukan analysis performance tepat dilakukan jika
masalahanya tidak memerlukan solusi training.

Kebanyakan bentuk lain dari need assessment ini

melibatkan pengembangan informasi mengenai
tugas dan target populasi. Jika training bukan solusi
yang tepat, lakukan analisis kinerja akan menghemat
waktu
How Is Performance Analysis
Conducted?

FORMAL INFORMAL

METODE CAN-CAN’T /
METODE “Oh, SO”
WILL/WON’T
 “Oh, So” Performance Analysis
Method

Ketika diminta untuk

melakukan pelatihan, mulai
melakukan analisis kinerja
dengan pertanyaan informal
yang beberapa pemohon
menggunakan metode “Oh,
So”.
Can-Can’t/Will-Won’t Performance
Analysis Method
• Can-can’t/will-won’t adalah metode
informal ke dua untuk melakukan analisis
kinerja.

• Matriks di samping digunakan untuk

mengidentifikasi defisiensi kinerja
karyawan yang disebabkan oleh kurangnya
keterampilan, sikap terpaksa, kurangnya
sumber yang sesuai, ketidakcukupan
waktu, atau masalah-masalah lain yang
menghambat penyelesaian tugas.
• Mencari rintangan
dalam mengerjakan
tugas
• Karyawan butuh
dukungan berupa
waktu dan sumber
daya
 Gunakan beberpa
tipe pelatihan
keterampilan seperti
formal class, on the
job training, atau
informal coaching
• Tidak ada training yang
berguna.
• Gunakan strategi lain misalnya
sesi konseling untuk
membahas sikap buruk
karyawan.
• Jika pekerja tidak menerima
feedback (positif / negative),
pembinaan dan pengawasan
menjadi strategi tambahan
dalam situasi seperti ini
• Harus ada penyelidikan
lebih jauh mengenai
masalah training dan non-
training

• Skill training mungkin

dibutuhkan selama dengan
praktek yang diawasi dan
berdiskusi dengan
karyawan tentang
keuntungan jika bekerja
sesuai yang diinginkan
 Formal Performance
Analysis Tools
• Analisis kinerja Formal menggunakan alat
atau grafik untuk mengajukan serangkaian
pertanyaan dalam cara yang terorganisasi
dan berfokus pada sembilan dimensi yang
terpisah.
 What Is Post Training
Performance Analysis?
Ini biasanya terjadi ketika pengawas dari
seorang karyawan yang menghadiri sesi
pelatihan tidak senang dengan hasil.
Pengawas dapat meminta pelatih,
"Mengapa karyawan tidak belajar untuk
melakukan sesuatu?"
What Are the Problems and Cautions When
Conducting Performance Analysis?
• Ketika melakukan analisis kinerja, pelatih dapat mengalami masalah
atau hambatan. Satu masalah bisa menjadi klien potensial yang ingin
pelatih untuk menempatkan pada acara pelatihan tanpa membuang-
buang waktu melakukan analisis apapun.
• Masalah lain bisa menjadi akses ke orang-orang yang memiliki informasi
tentang masa lalu dan kinerja yang diinginkan. Bekerja dengan klien
atau manajer pelatih untuk mendapatkan akses ke orang-orang dengan
informasi tentang masalah kinerja. Dapat dimengerti bahwa manajemen
mungkin tidak ingin melibatkan pelanggan eksternal dalam proses
analisis. Kadang-kadang informasi survei pelanggan atau bisnis statistik
dapat mengungkapkan informasi yang diinginkan.
What Needs to Be Done with the
Information Collected?
• Informasi yang telah dikumpulkan melalui wawancara dan surver sebaiknya
dilaporkan secara anonym

• Informasi yang dikumpulan dalam analisis kinerja dapat membantu klien

untuk memutuskan apakah akan atau tidak melakukan pelatihan yang akan
membuat perbedaan dalam kinerja karyawan
• Informasi yang dikumpulkan sejauh ini dalam pembahan bab ini
dikelompokkan menjadi 4 tools yang diurutkan menjadi dua kategori yaitu
• Skill deficiency ( pelatihan menjadi solusi yang tepat)
• Sikap atua hambatan lain (pelatihan bukan solusi yang tepat)

• Informasi mengenai analisis kinerja membantu dalam pembenaran biaya

pelatihan dengan menghemat waktu dan uang perusahaan dan jug
amenghindari penerapan solusi pelatihan dimana tidak ada defisiensi
keterampilan

• Solusi non-training meliputi menghilangkan hambatan. Menyediakan

pembinaan, membuat pertolongan kerja, memberikan dukungan
pengawasan, berbagi konsekuensi, menyediakan feedback dan
mengawasi sesi praktek karyawan sampai keterampilannya telah
berkembang sepenuhnya.
Feasibility
Analysis
CHAPTER 4
Purpose of a Feasibility Analysis

• Sebuah analisis untuk melihat kelayakan biaya atau manfaat

sebelum melakukan pelatihan.
• Hal ini merupakan perkiraan biaya pelatihan yang ditimbang
terhadap kemungkinan manfaat yang akan dicapai jika
pelatihan tersebut dilakukan.
 How Is a Feasibility Analysis
Conducted?
Ketika mempertimbangkan apakah akan melakukan
sebuah program pelatihan untuk menyelesaikan
masalah kinerja, lakukan feasibility analysis untuk
program yang khusus. Sebagai contoh pada gambar 4.1
 Informasi Program Pelatihan

• Direct Cost : berhubungan

dengan yang dilakukan
program khusus.

• Inderect Cost : biaya

administrasi dan umum
untuk fungsi training yang
tidak teridentifikasi
dengan program khusus
Untuk direct cost, departemen
keuangan dan membantu dengan
memberikan informasi harga yang
serupa untuk program pelatihan .

Yang termasuk ke indirect cost

adalah biaya telepon, administrasi
gaji, biaya pemeliharaan
perlengkapan pelatihan dan lain-
lain. biasanya perhitungan
dilakukan untuk satu tahun dan
dibagi menjadi sama rata diantara
semua program pelatihan
Untuk direct cost, departemen
keuangan dan membantu dengan
memberikan informasi harga yang
serupa untuk program pelatihan .
Cost participant dirasa tepat
Yang termasuk ke indirect cost
untuk dilakukan jika partisipan itu
adalah biaya telepon, administrasi
akan memberikan hasil untuk
gaji, biaya pemeliharaan
perusahaan (Ex: sales)
perlengkapan pelatihan dan lain-
lain. biasanya perhitungan
dilakukan untuk satu tahun dan
dibagi menjadi sama rata diantara
semua program pelatihan
Untuk direct cost, departemen
keuangan dan membantu dengan
memberikan informasi harga yang
serupa untuk program pelatihan
Kolom benefit berisi .

Yangturnover
termasuk dan biaya cost
ke indirect
recruit,
adalah biayahire, orient
telepon, dan
administrasi
gaji, biaya pemeliharaan
pelatihan pegawai toko
perlengkapan pelatihan dan lain-
lain. baru. perhitungan
biasanya
dilakukan untuk satu tahun dan
dibagi menjadi sama rata diantara
semua program pelatihan
Untuk direct cost, departemen
keuangan dan membantu dengan
memberikan informasi harga yang
serupa untuk program pelatihan .
Ketika benefit dibagi dengan total
biaya maka rasionya 19:1. Hal ini
Yang termasuk ke indirect cost
berarti setiap dollar yang
adalah biaya telepon, administrasi
diinvestasikan dalam pelatihan ini
gaji, biaya pemeliharaan
$19 akan kembali ke perusahaan.
perlengkapan pelatihan dan lain-
lain. biasanya perhitungan
dilakukan untuk satu tahun dan
dibagi menjadi sama rata diantara
semua program pelatihan
 Untuk direct cost, departemen
•keuangan
Rasio biaya/benefit
dan membantufor-profit
dengan
memberikan
pada sebuah
informasi perusahaan
harga yang
serupa
haruslah
untuksama
program
ataupelatihan
lebih baik
.
dari pada laba per saham di
Yang
organisasi.
termasuk ke indirect cost
•adalahlababiaya
per telepon,
saham administrasi
dilaporkan
gaji,
setiap triwulan.
biaya pemeliharaan
•perlengkapan
Rasio biaya/benefit
pelatihan non-profit
dan lain-
lain.
ata organisasi
biasanya perhitungan
pemerintah
dilakukan
miminal untuk1:1 agar
satu tahun
menjaladi
dan
dibagi
layakmenjadi
secara ekonomis.
sama rata diantara
semua program pelatihan
Untuk direct cost, departemen
keuangan dan membantu dengan
Ukuran lain
memberikan kelayakan
informasi harga yang
ekonomi
serupa untukdihitung melalui.
program pelatihan
pengembalian investasi
Yang termasuk ke indirect cost
dengan mengambil
adalah biaya telepon, administrasi
gaji, tabungan
biaya bersih dan
pemeliharaan
membaginyapelatihan
perlengkapan dengandanbiaya.
lain-
lain.
Dalambiasanya
contoh iniperhitungan
adalah
dilakukan untuk satu tahun dan
1.781 persen.
dibagi menjadi sama rata diantara
semua program pelatihan
 Cost of Current Performance
• Biaya merekrut, mempekerjakan, orientasi, dan pelatihan karyawan upah
minimum baru dalam organisasi ini adalah sekitar $ 3.000. Biaya untuk
merekrut, mempekerjakan, dan berorientasi karyawan baru juga dapat
diekstraksi dari laporan operasi. Biaya 75 persen omset adalah sekitar $
45.000 per toko per tahun. Jika praktek mempekerjakan ini diduplikasi di
seluruh rantai seratus toko, biaya bisa sebanyak $ 4.500.000 per tahun.
Untuk direct cost, departemen
keuangan dan membantu dengan
Ukuran lain
memberikan kelayakan
informasi harga yang
ekonomi
serupa untukdihitung melalui.
program pelatihan
pengembalian investasi
Yang termasuk ke indirect cost
dengan mengambil
adalah biaya telepon, administrasi
gaji, tabungan
biaya bersih dan
pemeliharaan
membaginyapelatihan
perlengkapan dengandanbiaya.
lain-
lain.
Dalambiasanya
contoh iniperhitungan
adalah
dilakukan untuk satu tahun dan
1.781 persen.
dibagi menjadi sama rata diantara
semua program pelatihan
 Proposed Intervention to Improve
Performance
• Rencana pelatihan yang diusulkan untuk melakukan Seleksi
Wawancara lokakarya untuk memberikan keterampilan bagi
para manajer, bersama dengan beberapa perubahan dalam
praktik perekrutan dan aplikasi pekerjaan direvisi.
Cost of Proposed Training
Tujuan biaya / manfaat dari intervensi ini adalah untuk
mengurangi turnover sebesar 20 persen. Karena ada beberapa
faktor yang dapat mempengaruhi turnover, target moderat 20
persen dapat dikaitkan dengan intervensi sukses. Jika tujuan
ini tercapai, manfaat diproyeksikan dalam satu tahun akan
menjadi $ 900.000.
 Calculating ROI
Untuk benar-benar menghitung laba atas investasi
(ROI), analisis ini perlu dihitung untuk kedua
kalinya, setelah pelatihan telah dilakukan. Contoh
ini dan penjelasan dalam bab ini adalah
pendekatan yang disederhanakan untuk
menghitung ROI.

Begitu Anda telah menentukan bahwa itu adalah

layak secara ekonomis, dan Anda telah ditentukan
melalui analisis kinerja yang Anda akan mengatasi
masalah pelatihan, langkah berikutnya dalam
penilaian kebutuhan adalah untuk mengikat
pelatihan diusulkan untuk kebutuhan bisnis.
NEED & WANT
ANALYSIS
CHAPTER 5
Wawancara meminta komentar
beberapa orang dari populasi tentang
pekerjaannya dan menawarkan
training.
Survey kepada lebih dari 2 level dalam organisasi untuk mendapatkan lebih dari 1 sudut pandang.

- Tanyakan kemampuan apalagi yg harusnya dimiliki untuk memanggul tanggung jawab

sebagai supervisor serta kemapmuan apa yg dibutuhkan oleh peer group nya untuk
melengkapi tanggung jawab tersebut.
- Ketika terdapat 2 atau lebih perspektif , need dan want dapat terlihat dan dipisahkan
nanti.
TUGAS: Mengidentifikasi hasil survey itu
tadi Dengan menggunakan informasi
survei dari tiga sudut pandang dan
mendiskusikan hasil dengan lain tingkat
karyawan (manajer), kebutuhan penilai
mampu membantu manajemen memilah
kebutuhan pelatihan dari apa karyawan
inginkan. Keempat lokakarya terkait
dengan peningkatan produktivitas dan
moral para bawahan.
GOAL ANALYSIS
CHAPTER 6
▪ Untuk membuat kinerja yang tidak jelas menjadi lebih spesifik dan lebih terukur
melalui proses consensus.

▪ Analisis tujuan dilakukan dalam menanggapi permintaan klien untuk meningkatkan

kinerja yang awalnya digambarkan dalam hal atau sikap yang samar-samar.

▪ Misalnya, tujuan perbaikan kinerja digambarkan dengan “Let’s make our

salespeople more professional” atau “let’s encourage our customer service
representatives to be more empathetic and understanding”
 5 step membuat goal statement

1. Create initial,
“If our customer service representatives were to become
ex: SMART. more professional, they would actively listen to the

S = Spesific customer’s needs, identify the call the customer by name,

appropriate solution, gain the customer’s agreement on
M = measureable
the solution, and follow up. Each representative would
A = agreed on
complete a minimum of five calls per hour. This goal will be
R = realistic
reviewed for completion in two weeks.”
T = time-bound
2. Bertukar fikiran dengan tim kerja atau individu
tertentu yang akan mengindikasi peningkatan
pelayananan atau profesionalisme
3. Prioritaskan daftar ini melalui diskusi
konsensus.
4. Menuliskan rancangan pernyataan tujuan
untuk merangkum Goal dari diskusi task
force’s (kelompok kerja). Format goal
statemennya seperti nomor 1 diatas.
5. Tes rancangan pernyataan yang sudah ditulis
tadi. Tanyakan pada anggota kelompok kerja
atau pemegang saham jika kelompok target
yg melakukan hal ini, akankah mereka
dianggap professional, lebih empathetic, atau
apa? Apakah semua dimensi dari SMART telah
tertulis di pernyataan?
Meskipun konsep SMART telah digunakan selama lebih dari
tiga puluh tahun saat membuat tujuan kinerja, menggunakan
pernyataan tujuan SMART sebagai dasar goal analysis adalah
sebuah inovasi. Setelah goal analysis selesai, sekarang bisa
menjadi dasar untuk mengembangkan program pelatihan
untuk memenuhi tujuan. Setiap perilaku atau penampilan
yang tercantum dalam laporan tujuan dapat diajarkan untuk
populasi sasaran sebagai bagian dari program pelatihan.
template
templa
te
 TASK
ANALYSIS
CHAPTER 7
Tujuan dari task analysis adalah untuk menemukan metode terbaik
untuk menyelesaikan suatu tugas dan tahap-tahap terbaik untuk
menyelesaikan tugas yang spesifik.

Suatu tugas adalah bagian dari pekerjaan. Sebelum menyusun

suatu analisis tugas, pastikan dulu kita tau bahwa tugas adalah
bagian dari pekerjaan. Hal inilah yang menjadi pembeda antara task
analysis dan job analysis.
Cara Menyusun Task Analysis
1. Observasi tugas tersebut, bagaimana tugas
tersebut dikerjakan oleh satu tipe atau satu
karakter pekerja
2. Wawancarai master performer
3. Wawancarai boss/supervisor dari tipe pekerja
tersebut
4. Gunakan task force
5. Usulkan saran pada populasi target
6. Validasikan seluruh tahapan di atas dengan
melakukan observasi tahap akhir
Observasi

nt uk t ip e ti pe
s d i k e rj a k an u e
a s y a n g h a r u tu k tr a in e e t ip
Observasi tug ekam materi pelatihan un gan baik.
er ja t e r t en t u .R i s a s a m p ai d en
pek t a g ar m a t er ib a p i
s u s t e r s e b u k m e l e n g k
khu i bu t u h k a n u ntu
a j a s k i ll y an gd
Catat apa s training. k a h
lan g k a h - la n g
an b a g a im a n a n.
d ip e r d en g a r k b a ik d a n s o p a
Contoh CSR, wab costumer call dengan
n c a r a m e n ja
da
Interview Master Performer

a n i t u s u s ah
k d a la m p e l atih
n a p a k a h t e k ni r v e y .
y ak in k a ilak u k an s u
Untuk me a k a p e rl u d
atau mudah, m a k e r j a y a n g a h l i, u nt uk
i or , a ta u t e n a g i y a n g a k an
s en a t e r
Misalnya ke asi yang cocok dengan m ekerja baru.
ap a t i n f o r m r i k a n p a d a p
mend da n p a s p u l a d ibe
bi s a m e m b a n t u
s a m p a i k an n c e i n i j u g a
kita a s te r p er f o r ma
u se n i or a ta u m
a la m p e l a t i h an
Ata a n n y a p r a k t i kd
jal
Interview atasan/supervisor dari
pekerja
r p e rf o r m a n ce,
wa n c a r ai m a ste e s
den ga n m e w a a t au t id a k , p
Ha l i n i s a m a la ti h a n su s ah
i da si m ate r i pe w a w a n ca r a k e
l i
untuk memva erlu diadakan validasi dar
t i d ak, d l l p
at a u atasan.
Beri Tugas

p el ati h a n u n tuk
da e r ah t e m p at .
e d a a n p a d a ka n d ib e r ik a n
ent if i kas i p e rb t u g a s y a ng a
Id an s t an d a r i s asi i liki
ng e m b a n g k a ka n m e m
me a an b e s a r t entu aa n
a tu p e r u s a h dan y a p e r b e d
Misalnya su t e r u n t u k m e n g a t as i a
l C en e rah
banyak Cal a s a d a n b u d ay a t i d a p d a
ba h
Brainstrom With Target Population

el a t ih an d an
n m u d a h d a r ip
y an g su s a h da a n tu g as ,
ag i an d e ng
Identifikasi b nnnya yang berhubungan an pelanggan ke
maslah lai y a n g b i as an y a d i k el u hk
t as a n , da n
ka si ap a sa j a a d a p at da r i a
ide nt i f i su da h m e re k
a y a n g
call center, ap tugas - t u g a s l a i n n y a.
Validasi keseluruhan melalui
observasi
b u t , l a k u k a n
i n f o r m a s i t e rse a t
a tk an s el u r u h y an g k it a da p
l ah m e n d ap a i n f o r m a s i
Sete n g e t ah u i b a h w
g k i t a d en g a r,
er v a s i g un a me l ih at , a p a y a n
obs i a p a y a n g k ita
b e n a r , m e lal u n a l is a.
it u rek am , a
t u k p el a t ih a n .
c a r a t e r b a i k un
d ia n p u tu s k a n
Kemu
Hasil task analysis

Setelah menyelesaikan task

analysis menggunakan 6
langkah tersebut, maka
tahapan selanjutnya adalah
seorang need assessor
biasanya menyusun suatu
skill hierarchy dari tugas
tersebut guna melengkapi
dokumen Task Analysis
Observation Template.
 Skill Hyerarchi adalah representasi grafik yang menampilkan kemampuan-
kemampuan learner dalam proses belajar agar sesuai dengan tujuan
pembelajaran. Bentuknya trlihat seperti struktur organisasi karena
memperlihatkan hubungan di antara kemampuan-kemampuan tersebut. Hirarki
ini tidak berlaku untuk spesifik orang namun berlaku untuk spesifik tugas.
 TARGET
POPULATION
ANALYSIS
CHAPTER 8
Target population analysis digunakan untuk mengumpulkan informasi tetang
siapa yang akan mengikuti training. Suatu target population analysis memiliki
2 tipe informasi, pertama yaitu membantu memutuskan siapa yang
membutuhkan training dan bagaimana pelatihannya agar dapat sesuai dan
memenuhi kebutuhan partisipan. Kedua, itu akan membantu
mengidentifikasikan kelompok-kelompok yang sesuai mendapatkan training.
Cara menyusun target population analysis
Untuk menyusun suatu target population analysis, kumpulan informasi
dari 6 kategori berikut. Gunakan setidaknya 3 dari 6 kategori untuk
mengumpulkan informasi yang sesuai untuk menyusun keputusan.
1. Interest
2. Prior Training
3. Personal Benefit to Learning
4. Attitudes and Biases
5. Physical Characteristics
6. Cultural Characteristics
1. Interest
Apa yang menjadi perhatian atau apa yang membuat suatu perusahaan, atau
perorangan tertarik
Bisa juga merupakan kejadian-kejadian penting yang terjadi pada target populasi.

Informasi ini bisa digunakan untuk mengatur contoh-contoh atau latihan yang
berhubungan dengan target populasi (trainee)
2. Prior Training
Jangan membuat trainee bosan dengan materi atau informasi yang
berulang. Ketahui siapa target pelatihannya, untuk mengetahui apa
yang harus diberikan.
Jika orang yang akan mengikuti pelatihan adalah costumer service
representative yang sudah mendapat training tentang basic
communication, maka bangun materinya dari contoh-contoh yang
relavan dan terbaru, metode yang baru (misalnya menonton) dan
ajukan pertanyaan pada trainee agar mereka ikut serta secara aktif
dalam pelatihan.
3. Personal Benefit to Learning
Trainee akan bertanya apa yang akan saya dapat atau apa yang akan
perusahaan dapatkan jika mengikuti training ini?

Misalnya ketika costumer service representative mengetahui bahwa

intended training akan menghasilkan kepuasan karyawannya, maka ia
akan tertarik untuk mengikuti training ini.
4. Attitude and Biases
Ada tiga tipe attitude or biases yang menyebabkan perbedaan
pendekatan yang harus dilakukan pada kelompok training:
1. Bagaimana attitude trainee pada pekerjaanya?
2. Bagaimana attitude trainee mengenai ”belajar” secara
keseluruhan?
3. Bagaimana attitude trainee mengenai kelas “spesifik” ini (pelatihan
ini)?
Physical Characteristics
Kalau karakteristik fisik membuat adanya perbedaan maka ini akan
membuat proporsi pelatihan (kegiatan praktek misalnya) akan berbeda.
Misalnya perbedaan usia yang membuat jalannya training harus lebih
pada praktik dari pada mendengarkan materi.
Cultural Characteristics
Hal ini contohnya bahasa, jika traineenya pada non native English, maka
bahasa yang digunakan tidak perlu menggunakan bahasa inggris level
untuk native speaker.
Bagaimana keputusan yang diambil
berdasarkan Target Population Analysis?

Untuk membuat keputusan, identifikasi apa saja

informasi tambahan yang bisa membantu dan
dari mana informasi tersebut berasal. Kemudian
buatlah keputusan berdasarkan beberapa
pertimbangan berikut. Beberapa panduan
pengambilan keputusan di bawah ini bisa saja
dibuat oleh suatu course developer atau training
manager, dan juga seorang need assessor.
Perimbangkan course developer yang tipe atau cara pembelajaran dan sarannya sesuai
dengan kelompok atau organisasi kita
Identifikasi batas waktu dan berapa banyak partisipan yang dibutuhkan untuk kegiatan
belajar, dan buatlah tujuan pelatihannya
Identifikasi berapa banyak orang yang termasuk dalam target populasi
Identifikasi berapa jumlah pengelompokan partisipan (basic, intermediate, advanced)
Identifikasi syarat-syarat yang dibutuhkan untuk mengikuti pelatihan. Beri tau apa
harapan dan keluaran yang diinginkan supervise dari karyawannya setelah mengikuti
pelatihan
Identifikasi kebutuhhan membuat materi bagi kelompok yang akan mengikuti training
 Identikasi apakah realistis untuk melatih semua pegawai pada grus
spesifik pada waktu yang sama atau dengan materi yang sama.. Buat
jadwalnya
 Cari tau apakah kelompok grup yang berbeda dapat detraining secara
bersamaan
 Identifikasi berapa banyakPopulation
Target jumlah supervise dan atau manager dati
Analysis
populasi target yang akan diwawancara untuk mendukung jalannya
pelatihan
 Untuk membuat harga pelatihan menjadi efektif, maka identifikasi
secondary audience yang menjanjikan untuk pelatihan ini
 Identifikasi keuntungan mengikuti pelatihan ini
 Identifikasi bagian-bagian dari target populasi yang tidak
menguntungkan dari training ini.
CONTEXTUAL
ANALYSIS
CHAPTER 9
 2. Analyze Information
Setelah mengumpulkan informasi, menganalisis, menafsirkan, dan
menarik kesimpulan dari informasi. Hal ini jarang sesuai atau
membantu jika pelatih yang mengumpulkan informasi analisis
kebutuhan secara mandiri menganalisis dan menafsirkan informasi
dan menunjukkan kesimpulan. Ini fase penilaian kebutuhan yang
paling efektif sebagai proses kolaboratif yang mencakup semua
pemangku kepentingan.
Apakah arti Analisis Kontekstual ?

Analisis kontekstual mengambil informasi dari analisis

lainnya yang dijelaskan di awal spt Performance analisis,
Feasibility analisis, need/want analisis, goal analisis, task
analisis, target population analisis, dan menjawab
bagaimana, kapan, dan di mana pelatihan akan
disampaikan.
Bagaimana Pelatihan Disampaikan?

Setelah target peserta dan tujuan belajar diidentifikasi, pilih media atau
pengaturan terbaik untuk memberikan pelatihan untuk mencapai tujuan tersebut.

Latihan dapat disampaikan kepada sekelompok peserta didik, individu atau self-
paced, atau pada pekerjaan.

Sebagai contoh, tujuan pembelajaran dalam pelatihan keterampilan interpersonal

atau pengawasan sering melibatkan praktek dengan peserta lain untuk mencapai
penguasaan. Pelatihan kelompok di dalam kelas tampaknya lebih tepat daripada
pelatihan disampaikan melalui Internet.
1. Pilihan Ukuran Kelas

- Pelatihan kelompok dapat disampaikan di kelas fisik atau virtual.

- Individu atau selfpaced dengan menggunakan berbagai teknologi
tinggi (pelatihan berbasis komputer) dan pilihan berteknologi
rendah (menyelesaikan buku kerja) dalam fisik atau virtual
- On-the-job training biasanya disampaikan di tempat kerja untuk
satu peserta atau sekelompok kecil peserta didik.
Gambar 9.1 menunjukkan item untuk membandingkan
ketika memilih bagaimana pelatihan akan
disampaikan menggunakan lima faktor: biaya,
konsistensi, pengiriman tepat waktu, keahlian
pelatih, dan pertimbangan lainnya.
 Konsistensi :
Konsistensi dapat dipertahankan dengan baik ketika seluruh kelompok
mendengar pesan dan pengalaman yang sama pada pelatihan yang sama
bersama-sama. Semakin sering training diulang, semakin besar
kesempatan untuk berbagai pesan untuk didengar.
Dalam pelatihan self-paced, konsistensi tergantung pada kualitas bahan,
pengiriman tepat waktu, keahlian pelatih, dan pertimbangan lainnya.

Biaya :
biaya tertinggi adalah pada pelatihan on-the-job, karena pelatih atau
supervisor diulang setiap kali satu orang atau sekelompok kecil peserta
didik
 Delivery Time :
melihat berapa banyak orang dapat dilatih dalam waktu singkat. Jika
dua ratus orang dilatih dalam satu kelompok atau delapan kelompok
yang lebih kecil, pelatihan dapat dicapai dengan cepat. Sebaliknya,
jika dua ratus karyawan diminta untuk mengambil pelatihan yang
serba sendiri, ada kemungkinan menjadi masalah kedisiplinan. Ini
akan memakan waktu yang sangat lama untuk melatih dua ratus
karyawan secara individu atau dalam kelompok kecil.
Keahlian pelatih :
harus tinggi ketika bertemu dengan kelompok . Keahlian pelatih untuk
self-paced juga harus tinggi karena individu tidak memiliki
kesempatan untuk mengklarifikasi pemahaman dengan pelatih.
Keahlian pelatih untuk on-the-job berperingkat tengah, karena
sebagian besar pelatih OJT memiliki keahlian subjek-materi, tetapi
memiliki sedikit pengetahuan pembelajaran dan keterampilan dewasa.
 Pertimbangan lain :
Untuk sesi kelompok ada biaya perjalanan
Untuk self-paced training, tingkat putus pelatihan lebih besar dari
kelompok/kelas. Peserta didik harus memiliki motivasi internal untuk
menyelesaikan pelatihan.
Untuk pelatihan on-the-job, pekerjaan tertunda saat pelatihan terjadi.
 2. Pilihan Kelas Fisik dan Virtual

Untuk memutuskan apakah kelas fisik atau virtual

yang paling tepat, pertimbangkan lokasi dari target
populasi dan apakah waktu untuk perjalanan
berlebihan atau lebih mahal dari kelas virtual.
Gambar 9.2 menunjukkan perbandingan dua pilihan
virtual dan fisik.
 Biaya lokasi :
Membandingkan biaya lokasi antara di kelas fisik dan kelas virtual.

Biaya perjalanan
untuk populasi yang banyak dalam kelas memerlukan biaya
perjalanan yang tinggi. Namun, jika target populasi tidak banyak,
biaya perjalanan bukan merupakan faktor ketika membandingkan
ruang kelas fisik dan virtual.
 Pengiriman tepat waktu
Pengiriman tepat waktu pelatihan tergantung pada ketersediaan ruang
kelas fisik. Program pelatihan yang disajikan lebih di fasilitas yang
diberikan, semakin besar kompetisi untuk ruang itu. Hal ini sering lebih
mudah untuk jadwal pelatihan virtual dari ruang fisik.
Kebutuhan untuk keahlian pelatih
Seringkali lebih tinggi ketika pelatih secara fisik dapat melihat peserta.
Pelatih pada kelas virtual harus secara aktif bekerja untuk mengatasi
penghalang kehilangan penglihatan menjadi efektif.
Gangguan lain
dapat mengganggu kedua kelas baik fisik dan virtual. Dalam kelas fisik,
peserta yg mengganggu dapat memulai percakapan , masuk dan
meninggalkan kelas, menggunakan ponsel dan segala macam gangguan
lainnya. Dalam kelas virtual, gangguan terbesar adalah multi-tasking
oleh peserta, seperti bosan atau putus sebelum akhir pelatihan.
 3. Pilihan Pengiriman menurut Lokasi

Jika pelatihan kelompok dilakukan di kelas fisik, apakah

ruang yang tersedia di organisasi sesuai untuk digunakan
sebagai ruang kelas.
Lokasi kelas fisik lainnya mungkin termasuk ruang
sewaan di sebuah hotel, pusat konferensi, atau
laboratorium pembelajaran.
Beberapa workshop, seperti perencanaa strategis dan
membangun tim, yang terbaik diadakan offsite untuk
menghindari gangguan dari perusahaan.
Gambar 9.3 membandingkan faktor ketika
melakukan pelatihan onsite dan offsite.
 Biaya Lokasi
menggunakan ruang pelatihan yang ada lebih rendah dibandingkan hotel atau
konferensi pusat.
Kemudahan penjadwalan
fasilitas internal lebih sederhana, jika dibandingkan fasilitas eksternal, dimana
persaingan untuk ruang dapat lebih besar. Namun,
jika ada kompetisi besar untuk ruang internal, peringkat ini akan berubah.
Kualitas makanan dan Pelayanan
Umumnya, kualitas makanan dan pelayanan meningkat ketika menggunakan fasilitas
seperti pusat konferensi.
Gangguan lain
Pelatihan onsite memiliki lebih sedikit gangguan ketimbang offsite hotel. Karena
offsite hotel memakan banyak waktu perjalanan bagi peserta untuk mencapai lokasi
eksternal.
Sering di pusat-pusat konferensi dan resor, olahraga, belanja, dan kepentingan
lainnya mengganggu saat mengikuti pelatihan.
4. Pilihan Pengiriman Lima Virtual

Pilihan kelas virtual mencakup pelatihan disampaikan

melalui :
 satelit

 video dan / atau konferensi telepon,

 internet,

 intranet

 CD / DVD
 Kapan Pelatihan akan disajikan?

- Untuk menjadwalkan sesi pelatihan, pertama

mempertimbangkan ukuran target populasi dan apakah kehadiran
adalah wajib atau sukarela.
- Memutuskan apakah sesi tertentu pelatihan merupakan bagian
dari beberapa sesi, atau independen dari pelatihan lainnya. Apakah
setiap sesi dari rangkaian diambil secara acak atau berurutan?
- Apakah tersedia pelatih yg terampil untuk menyajikan pelatihan?
Apakah pelatih karyawan internal maupun eksternal pelatih
kontrak?
- Berapa ukuran optimal kelompok untuk memenuhi tujuan
pembelajaran dan tidak melebihi ruang fisik yang tersedia?
 - Banyak organisasi tidak melakukan pelatihan sukarela pada hari
Senin atau Jumat, karena masalah lain dan pribadi terkait yang
berhubungan dengan pekerjaan
- Seringkali awal atau akhir bulan adalah waktu yang sulit untuk
melakukan
pelatihan karena kebutuhan bisnis dan persyaratan pelaporan,
Liburan dan harus dihindari.
- Memutuskan apakah pelatihan yang akan dilakukan selama jam
kerja dan karyawan dilepaskan dari pekerjaan rutin untuk menghadiri
pelatihan. Beberapa organisasi melakukan pelatihan sebelum atau
setelah jam kerja normal dan kompensasi karyawan dengan
membayar lembur atau menyediakan waktu setara off. Diskusikan
pertimbangan beban kerja dengan supervisor untuk menentukan
berapa banyak karyawan dapat menghadiri pelatihan sebagai sebuah
kelompok.
 Apakah Persyaratan Lain untuk Memberikan Pelatihan?

- Beberapa pelatihan mengharuskan karyawan melengkapi pra-kerja

sebelum menghadiri. Apakah karyawan akan diberikan waktu jauh dari
tugas rutin mereka untuk menyelesaikan pra-kerja, atau mereka untuk
menyelesaikan pra-kerja pada waktu mereka sendiri?
- Beberapa pelatihan membutuhkan latihan di antara sesi. Kapan dan di
mana akan karyawan menyelesaikan sesi latihan ini atau pekerjaan rumah?
Jika sesi praktek termasuk menerapkan apa yang dipelajari di kelas untuk
pekerjaan, apa alat yang disediakan untuk praktek?
- Bagaimana atasan karyawan akan terlibat dalam sesi latihan?
- Akankah peserta menggunakan checklist atau keterampilan observasi
sheet untuk melaporkan praktek dan kemajuan antara sesi kelas?
CREATING A
PLAN
CHAPTER 9
 Setelah mendapatkan data,
menganalisa, dan
menginterpretasikannya,
informasi-informasi tersebut
menjadi basis untuk
mengadakan training yang
bertujuan untuk mengatasi
adanya penurunan kinerja pada
karyawan.
 Apakah Ten-Part Training Plan ?

Setelah selesai satu atau lebih kebutuhan analisis, rencana pelatihan

biasanya ditulis untuk melaporkan hasil analisis dan untuk memenuhi
kebutuhan pelatihan yang diproyeksikan bagi sekelompok karyawan
(misalnya, supervisor lini pertama, CS Representative) atau untuk jangka
waktu tertentu, seperti untuk tahun mendatang.
Berikut adalah Ten-Part Training Plan, bersama dengan referensi yang
tipe analisis akan mengembangkan setiap jenis informasi.
Untuk mendapatkan dukungan dari manajemen, menghubungkan hasil
atau gejala dari setiap analisis untuk kebutuhan bisnis.
 1. Mendefinisikan masalah-masalah

Mendefinisikan masalah-masalah yang berhubungan dengan kebutuhan

bisnis dimana training ditujukan.
Umumnya masalah-masalah diidentifikasikan dengan melengkapi analisis
kinerja.
Misalnya, salah satu dari masalah berikut ini untuk mengembangkan rencana
pelatihan:
• Bagaimana kita dapat berhasil membuka sepuluh toko baru dengan
keterampilan asisten manajer toko saat ini yang akan dipromosikan sebagai
Store Manager ?
Seringkali masalah diidentifikasi dengan menyelesaikan analisis kinerja.
Ingat untuk menawarkan rekomendasi non-pelatihan mana yang sesuai.
 2. Need Identification (vs Wants)

Beberapa organisasi terjebak dalam mengadakan program pelatihan karena

populer atau diminta tanpa memperhatikan hubungannya dengan
kebutuhan bisnis.

Identifikasikan bagaimana kebutuhan atau keinginan dan apakah itu

berhubungan dengan kinerja pekerjaan, kebutuhan dan keinginan
membangun tipe informasi.

Seringkali permintaan untuk manajemen waktu, manajemen stres, atau

komunikasi keterampilan menunjukkan "kebutuhan" yang harus
diselesaikan dari "ingin."
Sebuah analisa kebutuhan vs keinginan mengembangkan jenis informasi
ini.
 3. Kontrak dengan Supervisor

Bagaimana supervisor atau manajer dari mereka yang

mengikuti pelatihan dimasukkan dalam perencanaan dan
tindak lanjut kinerja yang ditingkatkan ?
Jelaskan peran peserta supervisor atau manajer dan
identifikasikan bagaimana mempersiapkan mereka untuk
mendukung, memungkinkan, dan memperkuat pelatihan.
 4. Mengidentifikasi / Membangun Standar Kinerja

Seringkali pelatihan diminta untuk meningkatkan kinerja.

Apakah ada standar kinerja untuk digunakan sebagai tujuan
untuk tingkat minimum kinerja yang dapat diterima?
Pada wilayah operasional, bukan pelatihan, harus menetapkan
standar prestasi kerja. Sulit untuk melatih jika tidak jelas atau
tidak ada standar yang ada.
Informasi yang berkaitan dengan standar kinerja dikembangkan
dari pekerjaan / tugas
analisis, analisis kinerja, dan analisis tujuan.
 5. Identifikasi Trainee

Siapa yang harus dilatih? Klasifikasi pekerjaan apa yang mereka pegang dan
berapa banyak orang membutuhkan pelatihan? Analisis target populasi
mengembangkan jenis informasi ini.

6. Membangun Tujuan Pelatihan dan Hasil dan Kriteria Evaluasi Pelatihan

Identifikasi bagaimana anda akan tahu pelatihan ini berhasil. Bagaimana

pembelajaran dan ketrampilan baru akan dievaluasi? Bagaimana Anda akan
mengikat pelatihan ke hasil bottom-line dan kembali ke kebutuhan bisnis yang
menentukan pelatihan?
Informasi ini dikembangkan dengan melakukan analisis kinerja dan kebutuhan
“need” vs “want”
 7. Biaya Pelatihan

Berapa biaya untuk kebutuhan pelatihan, merancang pelatihan, mengembangkan

peserta dan bahan instruktur, dan menyajikan pelatihan dan mengevaluasi pelatihan?
Adalah biaya senilai manfaatnya?
Sebuah analisis kelayakan mengembangkan jenis informasi ini.

8. Menyeleksi / Mengembangkan Program Pelatihan

Putuskan apakah Anda akan menyajikan program yang ada atau membeli program
pelatihan yang dikemas/disesuaikan.
Putuskan apakah Anda akan menggunakan konsultan/tenaga ahli internal sebagai
pengembang / pelatih atau menyewa konsultan, desainer, atau pelatih eksternal.
Tidak ada alat analisis kebutuhan digunakan untuk menjawab pertanyaan ini. Mungkin
analisis kontekstual dapat menjawab beberapa isu di sekitar pemilihan program.
 9. Penjadwalan
Berapa Jam, hari, minggu, bulan, kuartal, atau tahun yang terbaik untuk jenis
pelatihan?
Apa konsekuensi dari pelatihan "pada jam" atau waktu karyawan sendiri dalam
organisasi Anda?
Analisis kontekstual mengembangkan jenis informasi ini.

10. Evaluasi Hasil

Menerapkan kriteria dengan menggunakan empat tingkat dibawah ini :
• Reaksi Peserta
• Belajar
• Kinerja pekerjaan
• Hasil
dan tujuan dari nomor 6 di atas.
 How Is a Plan Presented to Management
to Gain Approval?

tergantung pada proses pengambilan keputusan di setiap organisasi.

Jika klien internal yang meminta rencana pelatihan atau beberapa jenis kebutuhan
penilaian adalah manajemen pengambil keputusan, minta lah ke klien jenis informasi apa
yang dia perlu untuk membuat keputusan.
Umumnya perencanaan training adalah kompleks/rumit, maka dari itu akan sangat
membantu bila menyediakan suatu gambaran dan menyediakan waktu untuk membaca
rencana sebelum diskusi.
Manajer diberikan salinan perencanaan paling lambar seminggu sebelum pertemuan
diskusi dengan menyertakan agenda yang diusulkan atau pertanyaan untuk diskusi.
Umumnya perencanaan membutuhkan penjelasan dan diskusi tambahan sebelum
persetujuan budget diberikan.
 Contoh agenda untuk pertemuan yang
mempresentasikan perencanaan kepada manajemen :

1. Konfirmasi kebutuhan bisnis dan sebab Needs

Assessment
2. Menjelaskan tipe-tipe analisa kebutuhan yang
dilakukan dan ringkasan data yang terkumpul
3. Pertanyaan-pertanyaan untuk diskusi
4. Membuat keputusan berdasarkan
saran/rekomendasi training. Meninjau kembali
training yang tidak direkomendasikan dan
membuat keputusan.
 Langkah selanjutnya :

Presentasi dari rencana pelatihan merupakan akhir dari satu proses dan awal
dari yang lain.
Setelah keputusan dibuat dari rencana pelatihan, identifikasi siapa yang akan
menindaklanjuti keputusan tersebut.
Bagaimana informasi ini ditangani untuk pengembang kursus?
Bagaimana manajemen akan menginformasikan solusi target populasi
Pelatihan dan non-pelatihan yang dipilih untuk mengatasi masalah kinerja ?
Siapa yang akan mengkoordinasikan dan melaksanakan keputusan yang
dibuat dari rencana pelatihan?
N EE D S AS S E S S M ENT
COMPETENCIES
Apakah Kompetensi untuk Needs Assesements ?

Pelatih dan desainer kursus bertanggung jawab untuk menilai

kebutuhan pelatihan dan merancang program pelatihan dan
mengembangkan rencana pelatihan untuk memenuhi kebutuhan
organisasi.
Kompetensi yang dibutuhkan untuk needs assessor yang efektif adalah
mencakup
 Mengidentifikasi jenis informasi apa yang diperlukan
 mengetahui bagaimana mengumpulkan informasi dan menganalisis
secara efisien, bersamaan dengan membentuk rencana pelatihan
berdasarkan informasi yang dikumpulkan.