Resume Chapter 9

A. Rationale for Evaluation

Bayangkan sebuah bisnis yang memutuskan tidak akan mempertimbangkan profitabilitas, laba atas
investasi (ROI), atau produktivitasnya. Anda adalah supervisor di perusahaan ini, tetapi Anda tidak
pernah melihat seberapa baik atau buruknya bawahan Anda melakukan pekerjaannya. Beginilah
pelatihan jika tidak dilakukan evaluasi. Praktik manajemen yang baik mengharuskan aktivitas
organisasi diperiksa secara rutin untuk memastikan bahwa aktivitas tersebut berjalan sesuai rencana
dan membuahkan hasil yang diharapkan. Jika tidak, tidak ada tindakan perbaikan yang dapat diambil
untuk mengatasi orang, proses, dan produk atau layanan yang “keluar jalur”.
Namun, sebagaimana telah disebutkan, seiring berjalannya waktu, semakin banyak organisasi
yang mengevaluasi pelatihan. Alasan utamanya adalah peningkatan akuntabilitas. Manajemen puncak
menuntut bukti bahwa departemen pelatihan memberikan kontribusi positif terhadap laba.

B. Resistance to Training Evaluation

Manajer pelatihan dapat mengemukakan sejumlah alasan yang mengejutkan untuk tidak mengevaluasi
pelatihan, termasuk yang berikut ini:
• Tidak ada yang perlu dievaluasi.
• Tidak ada seorang pun yang benar-benar mempedulikannya.
• Evaluasi merupakan ancaman terhadap pekerjaan saya.

There Is Nothing to Evaluate

Bagi beberapa perusahaan, pelatihan hanyalah sebuah penghargaan atas kinerja yang baik, atau
sesuatu yang diwajibkan sehingga setiap orang harus hadir. Argumennya di sini adalah bahwa
pelatihan tidak diharapkan menghasilkan apa pun, jadi tidak ada yang perlu dievaluasi.

THE COUNTERARGUMENT Hal pertama yang kami pertanyakan di sini adalah mengapa
perusahaan mengeluarkan uang untuk sesuatu yang tidak memiliki nilai. Kami berargumentasi bahwa
meskipun pelatihan merupakan suatu imbalan, pelatihan dirancang dengan mempertimbangkan
beberapa tujuan atau sasaran. Beberapa jenis perubahan pengetahuan, keterampilan, atau sikap (KSA)
diharapkan dari para peserta meskipun mereka merasa lebih positif terhadap pekerjaan atau
perusahaannya.

No One Really Cares About Evaluating Training

Alasan paling umum untuk tidak melakukan evaluasi pelatihan adalah “prosedur evaluasi formal
terlalu mahal dan memakan waktu, dan tidak ada yang benar-benar peduli.” Penjelasan ini biasanya
berarti bahwa tidak ada seorang pun yang secara spesifik meminta, menuntut, atau mengindikasikan
perlunya penilaian terhadap hasil pelatihan.

THE COUNTERARGUMENT Jika evaluasi tidak diperlukan secara khusus, bukan berarti pelatihan
tidak dievaluasi. Keputusan-keputusan penting dalam organisasi (misalnya anggaran, kepegawaian,
dan evaluasi kinerja) dibuat dengan data ketika data ada, namun juga akan dibuat jika data tidak ada.
Jika tidak ada evaluasi formal terhadap pelatihan, pengambil keputusan akan mengambil keputusan
berdasarkan kesan informal terhadap efektivitas pelatihan. Bahkan dalam kondisi ekonomi yang baik,
persaingan untuk mendapatkan alokasi anggaran organisasi tetap kuat.

Evaluation Is a Threat to My Job

Hal yang sama juga berlaku untuk evaluasi. Jika waktu dan uang dihabiskan untuk pelatihan, dan
evaluasi menentukan bahwa tidak ada pembelajaran yang terjadi, atau lebih buruk lagi, kinerja kerja
menurun, hal ini tidak mencerminkan pelatihan yang diberikan. Meskipun sebagian besar manajer
tidak mau mengakui kekhawatiran ini secara terbuka, hal ini bisa menjadi masalah nyata. Ketika kita
menggunakan istilah evaluasi, kita terlalu sering memikirkan satu hasil akhir pada suatu titik tertentu
yang mewakili keberhasilan atau kegagalan seperti sebuah rapor. Jenis evaluasi ini disebut evaluasi
hasil. Ketika fokusnya adalah pada jenis evaluasi ini, para manajer secara alami akan khawatir tentang
bagaimana mendokumentasikan kegagalan program mereka akan mempengaruhi karier mereka.
THE COUNTERARGUMENT Sangat mudah untuk memahami mengapa seseorang tidak ingin
berpartisipasi dalam program yang informasinya dapat digunakan untuk melawan mereka. Walaupun
hasil akhir penting dalam pengambilan keputusan bisnis, tujuan evaluasi sehari-hari harus digunakan
sebagai mekanisme umpan balik untuk memandu upaya menuju keberhasilan.

C. So We Must Evaluate
Di permukaan, argumen-argumen yang mengabaikan evaluasi pelatihan memang masuk akal, namun
argumen-argumen tersebut dapat dengan mudah dibantah jika dianalisis secara lebih cermat. Namun,
mungkin alasan terbesar untuk mengabaikan penolakan terhadap evaluasi adalah manfaatnya,
terutama saat ini, ketika semakin banyak organisasi yang menuntut akuntabilitas di semua tingkatan.
Para manajer semakin menuntut dari HRD apa yang mereka minta dari departemen lain: Berikan
bukti nilai aktivitas Anda bagi organisasi. Faktor lain yang mempengaruhi kebutuhan untuk
mengevaluasi pelatihan adalah tekanan persaingan pada organisasi yang memerlukan fokus lebih
tinggi pada kualitas, perbaikan berkelanjutan, dan pemotongan biaya organisasi.
Kadang-kadang, gambaran mengenai fungsi pelatihan, terutama di kalangan manajer lini,
kurang diinginkan karena mereka melihat hal ini sebagai bidang yang “lunak”, tidak tunduk pada
persyaratan akuntabilitas yang sama seperti bidang mereka. Dengan menggunakan standar
akuntabilitas yang sama, citra pelatihan dapat ditingkatkan. Selain itu, teknologi untuk mengevaluasi
dan menempatkan jumlah uang pada nilai pelatihan telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir.
Namun, mari kita perjelas. Kami tidak menganjurkan evaluasi komprehensif terhadap setiap program
pelatihan. Nilai informasi yang diperoleh harus sepadan dengan biayanya. Kadang-kadang, biaya
berbagai komponen evaluasi terlalu tinggi dibandingkan dengan informasi yang diperoleh.

D. Types of Evaluation Data Collected

Mari kita kembali ke gambaran fase evaluasi di awal bab ini. Ingat kembali Bab 5 bahwa salah satu
keluaran dari tahap desain adalah pertimbangan evaluasi. Pertimbangan-pertimbangan tersebut, atau
lebih khusus lagi, apa yang dianggap penting untuk dievaluasi, merupakan masukan pada tahap
evaluasi. Kendala organisasi dan masalah desain juga menjadi masukan dalam evaluasi. Ingatlah
bahwa proses evaluasi dan ukuran hasil harus dikembangkan segera setelah keluaran tahap desain
diperoleh. Dua jenis keluaran dari tahap evaluasi adalah evaluasi proses dan hasil. Evaluasi proses
membandingkan pelatihan yang dikembangkan dengan apa yang sebenarnya terjadi dalam program
pelatihan. Evaluasi hasil menentukan seberapa baik pelatihan telah mencapai tujuannya.

Process Data
Salah satu penulis mempunyai sebuah pondok di dekat danau, dan dia sering melihat orang-orang
mencoba menyalakan motor tempel mereka namun gagal. Dalam membantu mereka, dia tidak pernah
memulai dengan menyarankan agar mereka mencabut busi untuk memeriksa pengapian atau melepas
pelampung untuk melihat apakah gas mencapai karburator. Malah dia menanyakan apakah saluran gas
sudah tersambung dengan kuat, apakah bola sudah terpompa, apakah perpindahan gigi dalam keadaan
netral (banyak yang tidak mau start), dan apakah throttle berada pada posisi yang benar, semua itu
adalah proses. masalah.

PROCESS: BEFORE TRAINING Beberapa langkah diperlukan dalam menganalisis proses yang
digunakan untuk mengembangkan pelatihan. Pertama, Anda dapat menilai efektivitas analisis
kebutuhan dari dokumentasi atau laporan yang telah disiapkan. Laporan ini harus menunjukkan
berbagai sumber dari mana data dikumpulkan dan kekurangan KSA.
Selanjutnya, Anda dapat menilai tujuan pelatihan. Apakah hal tersebut sejalan dengan
kebutuhan pelatihan? Apakah tujuan dikembangkan di semua tingkatan: organisasi, transfer,
pembelajaran, dan reaksi? Apakah tujuan tersebut ditulis dengan jelas dan efektif untuk
menyampaikan apa yang harus dilakukan untuk menunjukkan pencapaian tujuan? Penting bagi Anda
untuk memeriksa alat evaluasi yang diusulkan untuk memastikan relevansinya. Berdasarkan penilaian
kebutuhan dan tujuan yang dihasilkan, Anda dapat mengidentifikasi beberapa alat untuk menilai
berbagai tingkat efektivitas. Kami membahas pengembangan alat-alat ini nanti di bab ini. Kemudian
mengevaluasi desain pelatihan.
PROCESS: DURING TRAINING Jika data hasil Anda menunjukkan bahwa Anda tidak
mendapatkan hasil yang diharapkan, penerapan pelatihan mungkin menjadi alasannya. Apakah
pelatihan disajikan sesuai dengan rancangannya? Jika jawabannya ya, maka desainnya harus diubah.
Namun, ada kemungkinan bahwa pelatih atau orang lain dalam organisasi melakukan beberapa
modifikasi sementara.

PUTTING IT ALL TOGETHER Pelatihan yang sebenarnya dibandingkan dengan pelatihan yang
diharapkan (sesuai rancangan) untuk memberikan penilaian terhadap efektivitas pelaksanaan
pelatihan. Banyak informasi yang diperlukan untuk pelatihan yang diharapkan dapat diperoleh dari
catatan dan laporan yang dikembangkan dalam proses penyusunan program pelatihan. Panduan
pelatih akan memberikan sumber informasi yang sangat baik tentang apa yang harus dicakup dalam
pelatihan. Seseorang dapat memantau pelatihan untuk menentukan apa yang sebenarnya dicakup.

WHEN TO USE IT Jelasnya, departemen pelatihan terutama menaruh perhatian pada informasi ini
untuk menilai kinerja mereka. Pelanggan pelatihan (didefinisikan sebagai siapa pun yang memiliki
kepentingan dalam pekerjaan departemen pelatihan) biasanya lebih tertarik pada data hasil
dibandingkan data proses.

Outcome Data
Untuk menentukan seberapa baik pelatihan mencapai atau memenuhi tujuannya, perlu dilakukan
pengujian berbagai ukuran hasil. Empat ukuran hasil yang mungkin paling dikenal adalah reaksi,
pembelajaran, perilaku, dan hasil organisasi. Hasil-hasil ini diurutkan sebagai berikut:
• Hasil reaksi diutamakan dan akan mempengaruhi seberapa banyak hal yang dapat dipelajari.
• Hasil pembelajaran mempengaruhi seberapa besar perubahan perilaku saat bekerja.
• Hasil perilaku adalah perubahan perilaku dalam pekerjaan yang akan mempengaruhi hasil
organisasi.
• Hasil organisasi adalah perubahan hasil organisasi yang berkaitan dengan alasan diadakannya
pelatihan, seperti tingkat keluhan yang tinggi, produktivitas yang rendah, dan sebagainya.
Deskripsi ini adalah versi sederhana dari apa yang sebenarnya terjadi, dan para kritikus
berpendapat bahwa hanya sedikit bukti empiris yang menunjukkan adanya hubungan antara hasil-
hasil ini. Kami akan membahas ini lebih detail nanti.

Learning outcomes diukur dari seberapa baik tujuan dan sasaran pembelajaran tercapai. Tujuan
pembelajaran untuk pelatihan yang dikembangkan pada tahap desain menentukan jenis hasil yang
menandakan bahwa pelatihan telah berhasil. Perhatikan hubungan penting antara analisis kebutuhan
dan evaluasi.

Job behavior outcomes adalah ukuran sejauh mana perilaku yang dipelajari telah ditransfer ke
pekerjaan. Selama TNA, kesenjangan kinerja diidentifikasi dan ditelusuri ke area di mana karyawan
berperilaku yang menciptakan kesenjangan tersebut.

Organizational results menempati tingkat tertinggi dalam hierarki. Hal ini mencerminkan
kesenjangan kinerja organisasi yang diidentifikasi dalam TNA. OPG inilah yang sering kali memicu
pelatihan reaktif (bukan proaktif). Berikut beberapa contohnya:
• Jumlah sampah yang dihasilkan sangat banyak.
• Jumlah karyawan yang mengundurkan diri mencapai rekor tertinggi.
• Angka penjualan turun selama dua kuartal terakhir.
• Keluhan meningkat.
• Jumlah penolakan akibat kendali mutu meningkat.
Sekali lagi, jika salah satu OPG memicu pelatihan, hal ini dapat digunakan sebagai dasar
untuk menilai peningkatan setelah pelatihan. Proses pengintegrasian TNA dan evaluasi ini
menyederhanakan kedua proses tersebut, sehingga menjadikan integrasi lebih hemat biaya.

PUTTING IT ALL TOGETHER Jika setiap tingkat hierarki hasil dievaluasi, pemahaman yang
lebih baik mengenai dampak pelatihan secara keseluruhan dapat diperoleh. Mari kita periksa salah
satu item dalam daftar sebelumnya mengenai tingkat keluhan yang tinggi sehubungan dengan proses
pelatihan dan empat tingkat evaluasi.

REACTION QUESTIONNAIRE Data yang dikumpulkan pada tingkat ini digunakan untuk
mengetahui pendapat peserta pelatihan tentang pelatihan tersebut. Kuesioner reaksi sering kali
dikritik, bukan karena kurang bernilai, namun karena sering kali merupakan satu-satunya jenis
evaluasi yang dilakukan.

LEARNING Tujuan pembelajaran dikembangkan dari TNA. Seperti yang telah kami catat, pelatihan
dapat berfokus pada tiga jenis hasil pembelajaran: pengetahuan, keterampilan, dan sikap (KSA).
Perbedaan antara KSA individu dan KSA yang diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang dapat
diterima menentukan pembelajaran yang harus terjadi. Analisis orang tersebut berfungsi sebagai
ukuran pra-pelatihan KSA orang tersebut. Hasil ini dapat dibandingkan dengan pengukuran pasca
pelatihan untuk menentukan apakah pembelajaran telah terjadi dan apakah perubahan tersebut dapat
dikaitkan dengan pelatihan.

TRANSFER TO THE JOB (JOB BEHAVIOR) Setelah ditentukan bahwa pembelajaran telah
terjadi, langkah selanjutnya adalah menentukan apakah pelatihan ditransfer ke pekerjaan. Penilaian
pada tahap ini tentunya lebih kompleks dan sering diabaikan karena sulitnya pengukuran. Namun, jika
Anda melakukan analisis kebutuhan dengan benar, Anda telah menentukan perilaku apa yang diukur
dan bagaimana mengukurnya.

ORGANIZATIONAL RESULTS Tujuan pelatihan, baik proaktif atau reaktif, dikembangkan untuk
memecahkan masalah organisasi, mungkin peningkatan permintaan layanan pelanggan baru dalam
kasus proaktif, atau terlalu banyak keluhan dalam kasus reaktif. Fakta bahwa suatu masalah
teridentifikasi (terlalu banyak keluhan) menunjukkan pengukuran “hasil organisasi.” Pengukuran ini
akan digunakan untuk menentukan perubahan apa pun setelah pelatihan selesai.

RELATIONSHIP AMONG LEVELS OF OUTCOMES Seperti dikemukakan sebelumnya, para

peneliti tidak sepakat mengenai hubungan antara empat tingkat evaluasi ini.

Evaluating the Costs and Benefits of Training

Katakanlah Anda dapat menunjukkan bahwa pelatihan Anda menyebabkan penurunan jumlah
keluhan. Anda memiliki data yang menunjukkan bahwa peserta terlibat dalam perilaku baru, dan
mereka memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diinginkan. Pemeriksaan Anda terhadap
keempat tingkat evaluasi memberikan bukti sebab dan akibat, dan penggunaan desain yang tepat akan
meningkatkan tingkat keyakinan terhadap semua hasil ini.

COST/BENEFIT AND COST-EFFECTIVENESS EVALUATIONS Apakah biaya pelatihan

sebanding dengan hasilnya? Pertanyaan ini dapat dijawab dengan salah satu dari dua cara berikut:
• Evaluasi biaya/manfaat.
• Evaluasi efektivitas biaya.

When and What Type of Evaluation to Use

Jadi, apakah kita menghitung evaluasi komprehensif pada keempat tingkatan selain analisis
biaya/manfaat untuk semua program pelatihan? Tidak. Untuk menentukan evaluasi apa yang harus
dilakukan, ajukan pertanyaan, “Siapa yang tertarik dengan data ini?” Berbagai tingkat evaluasi hasil
dirancang untuk konstituen atau pelanggan yang berbeda. Pelatih lain mungkin juga tertarik dengan
data ini jika hasilnya menunjukkan adanya hubungan dengan program pelatihan mereka. Manajer
pelatihan tertarik dengan semua informasi. Baik data reaksi maupun pembelajaran, jika positif, dapat
digunakan untuk mengevaluasi pelatih dan juga mempromosikan program tersebut kepada orang lain.

E. Focus on Small Business

Bagi pemilik usaha kecil, pengiriman karyawan untuk mengikuti pelatihan yang tidak efektif dapat
berdampak signifikan terhadap kesehatan keuangan perusahaan. Pertimbangkan pemilik yang terus-
menerus memberhentikan karyawannya karena mereka tidak mampu (atau tidak mau) melakukan
pekerjaan dengan baik. Mereka semua menerima pelatihan, dan sebagian besar, namun tidak semua,
ternyata tidak efektif. Mengapa? Jika pelatihan tidak dievaluasi, tidak mungkin diketahui apakah
karyawan kehilangan pekerjaan karena pelatihan tidak efektif atau karena faktor lain yang
menghalangi kinerja efektif.
Pemilik usaha kecil mungkin berpikir bahwa tidak perlu mengevaluasi pelatihan, karena efektif atau
tidaknya pelatihan akan terlihat dari perubahan yang diamati dalam pekerjaan setelah pelatihan.
Sebenarnya penilaian ini mungkin benar; dalam bisnis kecil, akan segera terlihat apakah karyawan
yang baru dilatih mempunyai kinerja pada tingkat yang diharapkan.
Sebagian besar pelatihan dalam usaha kecil dilakukan di tempat kerja. Dalam kasus seperti ini,
evaluasi sering kali hanya sekedar penilaian terhadap kemampuan peserta pelatihan untuk belajar.
Memeriksa proses pelatihan tidak dipertimbangkan.
Di luar alasan evaluasi pelatihan yang disebutkan sebelumnya, terdapat juga tekanan eksternal.
Peralihan ke standar kualitas, seperti ISO, menciptakan kebutuhan akan sertifikasi di beberapa bidang.
Seperti disebutkan sebelumnya, salah satu persyaratannya adalah organisasi harus memelihara catatan
pelatihan dan mengevaluasi pelatihan secara berkala. Catatan pelatihan dapat berupa ijazah, sertifikat,
lisensi, catatan pengalaman, resume dan lain sebagainya.

Evaluation Beyond Learning

Pembahasan sebelumnya terfokus terutama pada pembelajaran. Bagaimana dengan transfer perilaku
dan hasil organisasi? Dalam banyak hal, evaluasi transfer dan hasil organisasi lebih mudah dilakukan
di perusahaan kecil. Setelah menerbitkan artikel tentang Scepter Manufacturing, Don Villers ditanya
bagaimana dia mengetahui bahwa penurunan sisa dan bagian yang cacat (hasil) adalah fungsi dari
pelatihan. Jawabannya: “Kami adalah perusahaan kecil, dan itulah satu-satunya hal yang kami ubah.”
Dia menyampaikan poin penting terkait pemeriksaan hasil pada usaha kecil. Ketika sebuah usaha
kecil melakukan pelatihan, bukti dampaknya bisa lebih jelas dan cepat. Selain itu, akan lebih mudah
untuk mengesampingkan penjelasan alternatif atas perubahan tersebut.

Key Terms
• Affective Questionnaire
Jenis kuesioner reaksi yang mengukur perasaan umum tentang pelatihan.
• Control Group
Sekelompok karyawan serupa yang tidak menerima pelatihan.
• Cost/Benefit Evaluation
Suatu metode evaluasi yang membandingkan biaya aktual pelatihan dengan manfaat nonmoneter,
seperti hubungan yang lebih baik antara manajemen dan nonmanajemen.
• Cost-Effectiveness Evaluation
Suatu metode evaluasi yang membandingkan biaya moneter pelatihan dengan manfaat finansial yang
diperoleh dari pelatihan.
• Cost Savings Analysis
Suatu metode evaluasi yang membandingkan biaya moneter pelatihan dengan manfaat finansial yang
diperoleh dari pelatihan, hanya dengan menggunakan faktor-faktor yang menjadi fokus pelatihan
untuk diperbaiki.
• External Validity
Keyakinan bahwa hasil evaluasi dapat digeneralisasikan ke kelompok peserta pelatihan lainnya.
• History
Perubahan yang dicatat dalam evaluasi pelatihan dapat disebabkan oleh faktor lain yang terjadi
bersamaan dengan pelatihan tersebut.
• Initial Group Differences
Perbedaan kelompok awal juga bisa menjadi perhatian.
• Instrumentation
Perubahan yang dicatat dalam evaluasi pelatihan bisa saja terjadi karena posttest sebenarnya tidak
sama dengan pretest; mereka tidak setara.
• Internal Referencing Strategy (IRS)
Suatu cara untuk mengatasi kurangnya kelompok kontrol, yang mencakup pertanyaan-pertanyaan tes
yang relevan dan tidak relevan pada sebelum dan sesudah tes.
• Internal Validity
Tingkat keyakinan seseorang bahwa hasil evaluasi memang benar.
• Job Behavior Outcomes
Sejauh mana perilaku yang dipelajari dalam pelatihan ditransfer kembali ke pekerjaan karyawan. Juga
disebut sebagai “transfer pembelajaran.”
• Learning Outcomes
Penentuan sejauh mana tujuan pembelajaran terpenuhi.
• Maturation
Perubahan yang dicatat dalam evaluasi pelatihan mungkin disebabkan oleh faktor-faktor lain yang
berkaitan dengan berlalunya waktu, seperti bertambahnya usia, semakin lapar, lelah, dan bosan.
• Organizational Results
Perubahan hasil utama bagi organisasi yang dapat dikaitkan dengan pelatihan.
• Outcome Evaluation
Ukuran sejauh mana tujuan pelatihan telah tercapai serta hasil lain yang disebabkan oleh pelatihan
dan nilainya.
• Process Evaluation
Pemeriksaan terhadap cara masing-masing fase pelatihan dilakukan untuk menentukan apakah
memenuhi harapan.
• Random Assignment
Penempatan karyawan dalam kelompok kontrol atau kelompok pelatihan secara kebetulan untuk
memastikan bahwa kelompok tersebut setara.
• Reaction Outcomes
Penentuan persepsi, emosi, dan evaluasi subjektif peserta pelatihan terhadap pengalaman pelatihan.
• Representative Sampling
Pencocokan karyawan dalam kelompok kontrol dan kelompok pelatihan berdasarkan sejumlah faktor
seperti usia, masa kerja, dan pendidikan untuk menjadikan kelompok tersebut setara mungkin.
• Single-Case Design
Sebuah metode evaluasi di mana seseorang diukur sebelum dan sesudah pelatihan, dan kesimpulan
dibuat mengenai pembelajaran yang berlangsung.
• Statistical Regression
Perubahan yang dicatat dalam evaluasi pelatihan dapat terjadi karena peserta pelatihan mempunyai
nilai yang sangat rendah pada tes awal sehingga mereka meningkat hanya karena hampir tidak
mungkin untuk menjadi lebih buruk; mereka mengalami kemunduran ke arah rata-rata.
• Utility Analysis
Suatu metode evaluasi yang membandingkan biaya pelatihan dengan seluruh manfaat finansial yang
diperoleh dari perubahan perilaku.
• Utility Questionnaire
Jenis kuesioner reaksi yang mencerminkan keyakinan tentang nilai pelatihan.

Soal Kasus
1. Mengapa evaluasi program pelatihan penting?
2. Bagaimana Anda mengevaluasi program pelatihan?
3. Bagaimana suatu organisasi menentukan pelatihan yang mana ingin dievaluasi dan jenis
evaluasi apa yang digunakan menentukan efektivitas biaya program pelatihan?
4. Apa saja keterbatasan dari berbagai metode evaluasi dan bagaimana organisasi dapat
mengatasinya ini?

Jawaban Soal Kasus

1.Karena memberikan informasi tentang keberhasilan program, kekuatan, dan kelemahan program
pelatihan dan pengembangan. Evaluasi juga membantu menentukan apakah program sesuai dengan
tujuan pembelajaran dan kualitasnya, serta relevansi perilaku peserta dengan tujuan perusahaan.
Selain itu, evaluasi program pelatihan membantu dalam menilai manfaat atau kegunaan program
pelatihan, sehingga perusahaan dapat menentukan apakah program tersebut dapat dilanjutkan,
dikembangkan, atau bahkan dihentikan.
Evaluasi program pelatihan juga melibatkan penilaian terhadap kebutuhan pengembangan,
sehingga membantu dalam mengidentifikasi kebutuhan apa yang harus dipenuhi. Proses evaluasi
program pelatihan juga membantu dalam memilih strategi evaluasi, merencanakan, dan melaksanakan
evaluasi, serta menganalisis efektivitas biaya dari pengembangan SDM.

2 Cara saya untuk mengevaluasi program pelatihan adalah sebagai berikut :

 Penilaian Perubahan Sikap dan Keterampilan
Perusahaan perlu mengevaluasi sejauh mana hasil pelatihan dapat diterapkan oleh peserta di
dalam pekerjaan dan dampak program pelatihan terhadap pencapaian target kinerja.
 Pengumpulan Data
Evaluasi program pelatihan melibatkan pengumpulan hasil yang diperlukan untuk
menentukan apakah program pelatihan berjalan efektif atau tidak.
 Mengukur Efektivitas dan Efisiensi
Evaluasi program pelatihan merupakan evaluasi yang bersifat holistik, yang dipergunakan
untuk menilai efektivitas dan efisiensi suatu program.
 Membandingkan Biaya dan Keuntungan
Perusahaan perlu membandingkan biaya dan keuntungan program pengembangan SDM yang
berbeda untuk memilih program yang terbaik.

3.Untuk menentukan pelatihan yang dievaluasi, organisasi dapat mempertimbangkan kebutuhan

kompetensi SDM, rencana strategi, dan prioritas bisnis perusahaan. Evaluasi program pelatihan dapat
dilakukan dengan menggunakan berbagai jenis evaluasi, seperti evaluasi formatif yang dilaksanakan
selama berlangsungnya program pelatihan, dan evaluasi sumatif yang dilaksanakan di akhir program
pelatihan. Selain itu, evaluasi program pelatihan juga dapat melibatkan evaluasi penyelenggaraan
pelatihan, proses pembelajaran, aplikasi pada pekerjaan, serta perubahan sikap dan keterampilan
karyawan sebelum dan sesudah mengikuti program pelatihan.
Untuk menentukan efektivitas biaya program pelatihan, perusahaan dapat membandingkan biaya
dan keuntungan program pengembangan SDM yang berbeda untuk memilih program yang terbaik.
Evaluasi program pelatihan juga membantu dalam menilai manfaat atau kegunaan program pelatihan,
sehingga perusahaan dapat menentukan apakah program tersebut dapat dilanjutkan, dikembangkan,
atau bahkan dihentikan. Dengan demikian, evaluasi program pelatihan membantu organisasi dalam
memastikan efektivitas dan efisiensi program pelatihan untuk peningkatan kualitas sumber daya
manusia.

4. Beberapa keterbatasan dari berbagai metode evaluasi program antara lain adalah kesulitan dalam
mengukur dampak jangka panjang, kesulitan dalam mengidentifikasi sebab akibat, serta biaya dan
waktu yang diperlukan untuk melakukan evaluasi yang cermat. Selain itu, terdapat juga keterbatasan
dalam mengumpulkan data yang akurat dan relevan, serta kesulitan dalam menilai aspek kualitatif
dari program pelatihan. Organisasi dapat mengatasi keterbatasan ini dengan melakukan evaluasi
secara berkala, menggunakan kombinasi metode evaluasi, dan memanfaatkan teknologi untuk
mempermudah pengumpulan dan analisis data. Selain itu, melibatkan berbagai pihak terkait dalam
proses evaluasi, seperti manajer, peserta pelatihan, dan evaluator independen, juga dapat membantu
dalam mengatasi keterbatasan tersebut. Dengan demikian, organisasi dapat memastikan bahwa
evaluasi program pelatihan dilakukan secara komprehensif dan efektif untuk mendukung
pengembangan sumber daya manusia.