Tugas Kelompok

Chapter 05
Management and Teams

Mata Kuliah :
Metode Analisis Jabatan

Dosen Pengampu :
Surahman Pujianto S.Psi., M.M.

Kelompok 2 :
Jessica Novia Regina 202060228
Bella Anggono 202160007
Aldo Fernandus 202160258
Matthew Christian Astrawinata 202160384

Trisakti School of Management

Jakarta
2024/2025
Management and Leadership

Managerial jobs biasanya melibatkan pengawasan orang lain. Hal ini biasanya mencakup
hal-hal seperti mendelegasikan tugas, memantau kinerja kerja, dan mengkomunikasikan
tujuan. Pekerjaan manajerial juga melibatkan fungsi-fungsi seperti memutuskan apa yang
seharusnya dilakukan oleh bisnis. Managerial jobs menghadirkan tantangan untuk analisis
pekerjaan. Untuk satu hal, banyak hal penting tugas manajerial sulit untuk diamati. Ada juga
tantangan lain. Di sisi interpersonal, sulit untuk menentukan apa yang dimaksud dengan
yang dilakukan manajer dalam hal perilaku. Biasanya lebih mudah untuk menggambarkan
tujuan atau sasaran dari interaksi interpersonal daripada menggambarkan apa yang
sebenarnya dilakukan manajer selama interaksi itu

Development and Structure of the Management Position Description Questionnaire

Seperti banyak instrumen analisis pekerjaan yang telah kami jelaskan, MPDQ menggunakan
tanggapan kuantitatif terhadap item kuesioner standar. MPDQ dirancang untuk
menggunakan laporan mandiri para manajer mengenai pekerjaan mereka. Laporan mandiri
seperti ini jelas mempunyai kelebihan dan kekurangan. Keuntungannya termasuk
meningkatkan kecepatan pengumpulan data, menurunkan biaya survei administrasi, dan
memperoleh informasi analisis pekerjaan dari orang yang mengetahui pekerjaan terbaik.
Kerugian yang jelas adalah jika hasilnya digunakan dalam evaluasi pekerjaan untuk
pengaturan gaji, maka akan menjadi kepentingan finansial petahana jika memberikan
pernyataan gambaran pekerjaan yang berlebihan. Item dalam versi final MPDQ dipilih dari
sejumlah besar item berdasarkan analisis jawaban manajer terhadap item tersebut. Butir-
butir yang tersisa di MPDQ terbukti bermanfaat dalam mengidentifikasi tingkat manajerial
pekerjaan. Item tersebut juga memberikan informasi berguna untuk mengembangkan
dimensi evaluasi pekerjaan; dimensi penilaian kinerja; Deskripsi pekerjaan; dan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya (KSAO). Terakhir, item
yang dipilih jelas dan mudah dipahami. Deskripsi bagian-bagian MPDQ ditunjukkan pada
Tabel 5.1.
Response Scales

Untuk sebagian besar item dalam MPDQ, petahana merespons dengan menggunakan skala
seperti berikut
0 = Definitely not part of the position
1 = Minor significance to the position
2 = Moderate significance to the position
3 = Substantial significance to the position
4 = Crucial significance to the position

Ini adalah instruksi yang diberikan kepada petahana yang menjelaskan bagaimana
menggunakan skala signifikansi tersebut :
“Tunjukkan seberapa signifikan setiap aktivitas terhadap posisi kita dengan memasukkan
angka antara 0 dan 4 pada kolom di sebelahnya. Ingatlah untuk mempertimbangkan
pentingnya hal ini mengingat semua aktivitas posisi lainnya dan frekuensi kemunculannya.”
sebuah tugas akan menjadi signifikan jika hal tersebut penting bagi pekerjaan atau sering
terjadi. Namun, itu akan terjadi masuk akal untuk mengharapkan orang yang berbeda
menilai secara berbeda pentingnya suatu tugas. Beberapa skala respons lain juga
digunakan dalam MPDQ, termasuk scale for the nature of the decision-making role and a
scale for the importance of functions in the overall ratings section. Bagian kontak
menyediakan matriks tempat manajer memasukkan nomor menunjukkan signifikansi ke
dalam setiap kotak (lihat Tabel 5.2). Pada Tabel 5.2, matriks untuk internal kontak
ditampilkan. Ada matriks serupa lainnya untuk kontak eksternal.

Research and Applications of the MPDQ

MPDQ telah digunakan untuk beberapa aplikasi berbeda, termasuk evaluasi pekerjaan,
pekerjaan desain, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, penempatan staf, dan
deskripsi pekerjaan. MPDQ berisi lebih dari 250 item dan, bagi rata-rata petahana,
membutuhkan waktu sekitar 2,5 jam untuk menyelesaikannya. tujuan pertama adalah
mengurangi kuantitas informasi ke dalam sejumlah dimensi yang lebih kecil. Untuk
mencapai hal ini, para pengembang MPDQ menggabungkan data tingkat item ke dalam
dimensi yang lebih luas menggunakan berbasis data dan penilaian metode.

Management Work Factors

Satu set dimensi diberi label faktor kerja manajemen (lihat Tabel 5.3). Kumpulan ini dimensi
ini diperoleh terutama dari jenis analisis data yang disebut analisis faktor yang
menempatkan item serupa ke dalam kelompok atau kelompok yang disebut faktor Faktor
kerja manajemen digunakan terutama untuk membantu membedakan pekerjaan
berdasarkan kelompok konten yang relatif independen. Ilustrasi penggunaan dimensinya
dapat dilihat pada Gambar 5.1 yang membandingkan suatu pekerjaan target dengan
pekerjaan yang ditargetkan rata-rata sekelompok manajer serupa.

Figure 5.1 Individual Position Profile Adapted From the MPDQ

Setiap grafik batang menunjukkan rata-rata tingkat signifikansi untuk setiap dimensi
pekerjaan. Posisi sasaran (manajer kami, Jane Doe) diwakili oleh bilah berwarna lebih
terang; kelompok referensi dari manajer (misalnya, manajer sumber daya manusia lainnya)
diwakili oleh bilah berwarna lebih gelap. Gambar 5.1 menunjukkan bahwa manajer sasaran
menganggap perencanaan dan pengorganisasian kurang penting dibandingkan apakah
rata-rata manajer, pengambilan keputusan, dan administrasi hampir sama sama pentingnya
seperti yang dilakukan manajer rata-rata, dan melakukan konsultasi dan inovasi menjadi
lebih penting signifikan dibandingkan rata-rata manajer.

Job Evaluation Factors

MPDQ juga telah digunakan secara luas untuk tujuan evaluasi pekerjaan. Dimensi yang
digunakan untuk evaluasi pekerjaan dijelaskan pada Tabel 5.4.

Dimensi-dimensi ini pada awalnya dikembangkan melalui penilaian ahli. Pekerjaan

selanjutnya mengubah beberapa item untuk membuatnya lebih dapat diterapkan pada
berbagai macam pekerjaan dan organisasi. Kami telah menyebutkan sebelumnya bahwa
penggunaan MPDQ untuk evaluasi pekerjaan dapat menimbulkan masalah karena
menggunakan laporan diri. Namun, bukti-bukti yang ada sampai saat ini untuk
penggunaannya sebenarnya cukup positif. Page (1988) melaporkan beberapa studi yang
berbeda di mana respon MPDQ digunakan untuk memprediksi tingkat gaji untuk berbagai
pekerjaan. Korelasi antara tingkat gaji aktual dan prediksi MPDQ semuanya tinggi, berkisar
antara 0,79 hingga 0,96.

Computer Use

MPDQ adalah salah satu sistem analisis pekerjaan terkomputerisasi yang pertama. Sistem
ini menghasilkan laporan dan grafik yang disesuaikan dengan kualitas profesional. Contoh
sederhana dari jenis grafik yang tersedia dapat dilihat pada Gambar 5.1 dan 5.2. Seperti
yang dapat Anda bayangkan, ada banyak waktu dan energi yang dapat dihemat ketika
responden memasukkan data secara langsung ke dalam komputer, yang kemudian
menghitung, menampilkan, dan mencetak laporan yang diinginkan. MPDQ juga dapat
membuat formulir penilaian kinerja yang disesuaikan sehingga item-item yang dianggap
paling penting oleh manajer dalam dimensi tertentu akan muncul di formulir penilaian
bersama dengan deskripsi dimensi.
Reliability

Ada beberapa jenis estimasi yang berbeda mengenai keandalan respons terhadap MPDQ.
Karena membutuhkan waktu yang lama untuk menyelesaikannya, kelelahan mungkin
menjadi masalah. Kesepakatan antara orang-orang yang berbeda yang melaporkan
pekerjaan yang sama dilaporkan jauh lebih rendah. Sebagai contoh, ketika para petahana
dan manajer mereka diminta untuk mengisi MPDQ untuk pekerjaan petahana, reliabilitas
item rata-rata adalah sekitar 0,40. Lebih lanjut, para manajer yang mengisi formulir singkat
MPDQ dan mengulangi formulir singkat tersebut 3 bulan kemudian menunjukkan reliabilitas
item.

Competency Modeling

Pendekatan yang lebih baru untuk memahami pekerjaan manajerial terjadi di bawah
label luas “pemodelan kompetensi”. Inti dari pemodelan kompetensi adalah
pengertian kompetensi manajerial atau kepemimpinan. Fortune 100 menggunakan
model kompetensi sebagai landasan sistem manajemen bakat mereka. Selain itu,
penelitian mengenai metode pemodelan kompetensi yang dipublikasikan lebih
sedikit dibandingkan bentuk analisis pekerjaan lainnya. Faktanya, pemodelan
kompetensi terutama dilakukan oleh konsultan bisnis dengan menggunakan sistem
kepemilikan.
Meskipun ada berbagai label di seluruh sistem, ada tumpang tindih yang cukup
besar di antara karakteristik yang diinginkan. Jika Anda ingin tahu tentang tingkat
tumpang tindih, kami sarankan Anda membandingkan faktor kerja manajemen
MPDQ pada Tabel 5.3 dengan Delapan Kompetensi Utama pada Tabel 5.5.
Demi kepentingan kekikiran ilmiah, akan lebih baik jika ada cara untuk merekonsiliasi
kelompok-kelompok yang berbeda ini, namun mengingat sifat kepemilikannya, hasil seperti
itu kecil kemungkinannya. Mereka juga menyediakan sarana untuk menerjemahkan
kumpulan yang disesuaikan atau kamus orang lain ke dalam leksikon mereka sendiri atau
untuk memodifikasi kamus mereka sesuai dengan kompetensi yang baru ditemukan atau
kompetensi spesifik perusahaan.

Terdapat perdebatan mengenai apakah pemodelan kompetensi lebih unggul daripada

analisis pekerjaan atau apakah pemodelan kompetensi hanyalah nama lain dari analisis
pekerjaan (misalnya, Pearlman, 1997). Sanchez dan Levine (2009) melakukan pendekatan
terhadap masalah ini dengan membandingkan analisis pekerjaan tradisional dengan
pemodelan kompetensi dan mencatat enam perbedaan utama. Seperti yang dijelaskan pada
Tabel 5.6, pemodelan kompetensi mengambil pendekatan yang lebih aktif, lebih tinggi,
berorientasi pada masa depan, dan idiosinkratik terhadap analisis pekerjaan daripada
analisis pekerjaan tradisional. Lebih dari sekadar mendeskripsikan pekerjaan, kompetensi
memberikan peta jalan untuk memandu pemegang jabatan menuju kinerja tingkat tinggi
yang bernilai bagi perusahaan. Dengan demikian, kompetensi menyoroti bagaimana
pemegang jabatan dapat mencapai tujuan perusahaan melalui penerapan kompetensi
mereka.
Para ahli diminta untuk mengevaluasi analisis pekerjaan dan pemodelan kompetensi
berdasarkan atribut berikut: metode penyelidikan, jenis deskriptor, prosedur untuk
mengembangkan konten deskriptor, tingkat detail deskriptor, kaitannya dengan tujuan dan
strategi bisnis, tinjauan konten, peringkat kepentingan deskriptor , penilaian keandalan,
proses revisi konten, dan dokumentasi prosedur.
Inti dari temuan mereka adalah bahwa analisis pekerjaan dinilai lebih unggul dibandingkan
pemodelan kompetensi dengan satu pengecualian: kaitannya dengan tujuan dan strategi
bisnis. Hal ini mencakup pelatihan kerangka acuan dan penggunaan pakar pekerjaan serta
informasi terkait tugas dalam prosesnya. Oleh karena itu, tampaknya kunci untuk
meningkatkan upaya pemodelan kompetensi adalah menjadikannya lebih seperti upaya
analisis pekerjaan tradisional! Jelasnya, ada baiknya mencoba menghubungkan upaya
analisis pekerjaan tradisional secara lebih dekat dengan tujuan dan strategi bisnis.
Pendekatan seperti itu akan meningkatkan kekuatan analisis pekerjaan sekaligus
mempertahankan ketelitian yang diperlukan ketika menggunakan analisis pekerjaan untuk
mengembangkan sistem sumber daya manusia. Faktanya, Campion dkk. menyarankan
bahwa mungkin pemodelan kompetensi dapat dianggap sebagai kuda Troya untuk analisis
pekerjaan. Lievens dkk. Kami benar-benar tertarik pada seberapa baik para anggota panel
sepakat satu sama lain dibandingkan menyelesaikan model kompetensi untuk sebuah
organisasi. Jika terdapat minat untuk menyelesaikan model kompetensi, organisasi dapat
mengambil rata-rata penilaian panel atau mengadakan pertemuan konsensus untuk
menyelesaikan pilihan. Terlepas dari uraian di atas, kami menduga bahwa organisasi
menerapkan model kompetensi dengan berbagai cara. Untuk menawarkan perspektif lain,
kami akan memberi Anda gambaran di balik layar proses yang dilakukan suatu perusahaan.

Summary of Competency Modeling

Meskipun dianggap sebagai pemodelan kompetensi sebagai metode analisis pekerjaan

yang berorientasi pada pekerja yang cepat dan kotor, praktiknya kemungkinan akan tetap
dalam satu bentuk atau lainnya. Dengan demikian, ini membahas kelemahan umum dalam
analisis pekerjaan, yang biasanya menggambarkan pekerjaan dalam hal tugas, kegiatan,
dan KSAO saat ini dan masa lalu. Penelitian telah mulai menyelidiki dan meningkatkan
pemodelan kompetensi, tetapi masih banyak yang harus dilakukan. Atau di mana penelitian
kepemilikan in-house telah dilakukan, perlu muncul dalam publikasi ilmiah peerreview yang
ketat.

Job Analysis for Teams

Definisi tim dan perbedaan antara tim dan kelompok adalah konsep licin yang tidak
disepakati secara universal. Sangat berguna untuk memikirkan tim dalam hal setidaknya tiga
atribut: (1) banyak orang, (2) pekerjaan yang saling bergantung, dan (3) tujuan bersama.
Untuk memiliki tim, jelas harus ada setidaknya dua orang (beberapa orang mengatakan tiga,
tetapi kami tidak melihat alasan kuat untuk ini, jadi sudahlah). Dengan pekerjaan yang saling
bergantung, kami berarti bahwa tugas anggota tim terhubung dalam beberapa cara penting,
dan setiap anggota memiliki peran yang ditentukan untuk dimainkan. Misalnya, seorang ahli
bedah tidak dapat melanjutkan (lebih baik tidak!) sampai ahli anestesi memiliki pasien
dibius. Atau untuk contoh lain, dua programmer dapat membagi tugas menulis kode untuk
sebuah program, tetapi ketika dua potongan kode dikompilasi, mereka harus berbagi data
atau meneruskan data dengan benar dari satu bagian program ke bagian lainnya.

“Mengapa,” Anda mungkin bertanya-tanya, «haruskah kita khawatir tentang menganalisis

pekerjaan tim?» Menganalisis pekerjaan untuk tim melayani banyak fungsi yang sama
seperti halnya untuk pekerjaan. Artinya, kami ingin tahu tentang memilih orang untuk tim,
melatih tim, memberi kompensasi kepada tim dan anggota tim, dan merancang pekerjaan
untuk tim. Analogi lain adalah sekelompok orang yang menggambarkan seekor gajah:
Orang yang hanya memeriksa satu kaki mengatakan seekor gajah seperti batang pohon,
dan yang lain yang hanya melihat belalai mengatakan itu seperti tali, namun yang lain yang
hanya melihat telinga mengatakan itu seperti daun raksasa. Penekanan yang membludak
pada tim juga didorong sebagian oleh temuan bahwa hasil tim dapat melebihi jumlah
sederhana dari kinerja individu anggotanya. Yang lebih menopang kemanjuran tim adalah
temuan penelitian yang telah teruji waktu dalam domain inovasi yang menunjukkan bahwa
“sejak 1950-an, tim peneliti menghasilkan lebih banyak artikel dan paten berdampak tinggi
daripada individu saja” .

Job Design for Teams

Sebagian besar teori efektivitas tim mengikuti model input-proses-output . Faktor proses
menyangkut apa yang sebenarnya dilakukan tim, seperti berkomunikasi. Campion dan
rekan-rekannya meninjau literatur dan menyusun daftar faktor yang mereka yakini dapat
digunakan untuk merancang tim yang efektif. Campion dan rekan-rekannya (Campion,
Medsker, & Higgs, 1993; Campion, Papper, &; Medsker, 1996) meninjau literatur dan
menyusun daftar faktor yang mereka yakini dapat digunakan untuk merancang tim yang
efektif. Mereka mengembangkan survei yang dapat digunakan untuk mengukur tim pada
berbagai karakteristik desain tim. Karakteristik desain tim dan item sampel untuk masing-
masing ditunjukkan pada Tabel 5.7.
Empat dari lima faktor yang dipertimbangkan di bawah karakteristik desain pekerjaan adalah
faktor-faktor yang termasuk dalam teori karakteristik pekerjaan. Manajemen diri dalam tim
analog dengan otonomi dalam pekerjaan individu. Manajemen diri dan partisipasi dianggap
membantu mempromosikan perasaan tanggung jawab dalam anggota tim. Variasi tugas,
signifikansi tugas, dan identitas tugas adalah semua atribut pekerjaan yang dianggap
memotivasi orang.

Identitas tugas mengacu pada pekerjaan yang menjadi entitas utuh daripada sebagian
kecil. Faktor saling ketergantungan termasuk saling ketergantungan tugas dan tujuan, yang
merupakan dua sifat tim kami yang menentukan. Umpan balik dan penghargaan yang saling
bergantung menyangkut sejauh mana umpan balik dan penghargaan masing-masing
anggota bergantung pada hasil tim. Faktor komposisi mengacu pada campuran orang-orang
yang termasuk dalam tim.

Heterogenitas mengacu pada variabilitas latar belakang dalam anggota tim dalam
karakteristik seperti ras, jenis kelamin, dan kemampuan kognitif. Agar fleksibel, tim harus
memiliki wewenang untuk mengubah tugas dan keterampilan dalam tim untuk menutupi
pekerjaan anggota lain. Ukuran relatif mengacu pada jumlah orang relatif terhadap jumlah
pekerjaan yang perlu dilakukan. Anggota tim yang memiliki preferensi ini cenderung lebih
termotivasi dan terlibat dalam pekerjaan tim.
 Pelatihan anggota tim adalah kegiatan dukungan yang disediakan oleh manajemen yang
dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas tim, baik melalui peningkatan fungsi tugas,
peningkatan proses seperti pengambilan keputusan yang lebih baik, atau keduanya.
Komunikasi dan kerja sama antar kelompok menyangkut kualitas hubungan antar tim dalam
suatu organisasi. Menurut model input-proses-output efektivitas tim, semua faktor yang telah
kami jelaskan sejauh ini termasuk dalam bagian input model. Faktor proses termasuk dalam
bagian proses model .

Misalnya, tim sepak bola mungkin merasa yakin bahwa itu akan memenangkan
pertandingan yang akan datang, atau mungkin merasa bahwa kemenangan akan menjadi
keajaiban. Dukungan sosial mengacu pada anggota tim yang rukun secara interpersonal.
Campion dan rekan mengembangkan survei untuk mengukur sifat-sifat tim dalam
organisasi. Penelitian sampai saat ini, bagaimanapun, hanya berurusan dengan perbedaan
dalam tim yang ada daripada hasil eksperimen di mana karakteristik tim dimanipulasi.

Namun, garis penelitian ini telah menyediakan sumber deskriptor yang kaya untuk
dipertimbangkan ketika menganalisis pekerjaan tim.

Team Knowledge, Skills, and Abilities

Daftar 14 KSA untuk tim disajikan pada Tabel 5.8. Seperti yang Anda lihat, ada dua jenis
utama KSA: KSA interpersonal dan KSA manajemen diri. Kedua jenis utama ini dibagi lagi.
Termasuk dalam KSA interpersonal adalah KSA dalam resolusi konflik, pemecahan masalah
kolaboratif, dan komunikasi.
Dalam masa depan analisis pekerjaan, banyak orang memprediksi bahwa pekerjaan di
masa depan akan diselesaikan oleh tim kecil orang-orang yang memiliki pekerjaan yang
fleksibel dan dinamis. Dalam hal ini, akan sulit untuk menganalisis tugas-tugas tertentu
untuk menyimpulkan KSA anggota tim individu yang diperlukan. Salah satu solusi untuk
masalah ini adalah memilih orang untuk sifat generik yang berharga untuk berbagai
pekerjaan. Dalam kasus tim, para peneliti telah mengembangkan daftar KSA yang dianggap
membantu dan bahkan tes kertas dan pensil yang mencoba untuk memilah orang menjadi
prospek yang lebih baik dan lebih buruk untuk keanggotaan tim.

Coba bayangkan situasi yang membutuhkan masing-masing KSA. Misalnya, konflik mungkin
diinginkan ketika menyangkut cara terbaik untuk mencapai tujuan yang disepakati dalam
suasana kepercayaan. Konflik biasanya tidak diinginkan ketika bersifat pribadi atau
mencerminkan perbedaan nilai yang mendalam. Dalam tes, situasi terkait tim yang realistis
disajikan, diikuti oleh beberapa tindakan potensial.

(Aldo)
Team Functions
Seperti yang baru saja Anda lihat, tim cenderung memerlukan jenis pengetahuan dan
keterampilan tertentu dari anggotanya, terlepas dari pekerjaan spesifik tim tersebut.
Pendekatan lain untuk menganalisis kerja tim yang tidak terikat pada konten tugas tertentu
adalah dengan menganalisis fungsi tim yang dianggap bersifat umum atau diperlukan
secara universal. Serangkaian fungsi tersebut diidentifikasi oleh Nieva, Fleishman, dan
Reick (1978; lihat juga Fleishman & Zaccaro, 1992). Mereka mengidentifikasi lima fungsi
umum, yang masing-masing dibagi menjadi dua atau lebih fungsi khusus.

1. Fungsi orientasi memungkinkan anggota tim mengetahui apa yang mereka lakukan, yaitu
apa tujuan tim dan sumber daya apa yang mereka miliki untuk mencapai tujuan tersebut.
Selama orientasi, tim juga harus bertukar informasi tentang fitur lingkungan dan menilai
tugas apa yang perlu diselesaikan dalam urutan apa.
2. Fungsi distribusi sumber daya memungkinkan tim untuk menempatkan orang-orang ke
dalam tugas-tugas sehingga orang-orang mempunyai pekerjaan dan ada kesesuaian antara
bakat individu dengan persyaratan tugas.
3. Fungsi pengaturan waktu berkaitan dengan pola aktivitas dalam tim. Pengaturan waktu
berkaitan dengan kecepatan aktivitas secara umum, baik untuk tim maupun individu.
4. Koordinasi menyangkut persyaratan untuk membentuk pola tindakan anggota tim.
5. Fungsi motivasi berhubungan dengan tingkat upaya anggota tim, serta mengelola konflik
di antara anggota. Norma kinerja harus dikembangkan dan diadopsi. Penghargaan tim perlu
ditetapkan.

Para peneliti telah mengembangkan serangkaian skala sehingga juri dapat menilai tim yang
berbeda dan fungsinya (Shiflett, Eisner, Price, & Schemmer, 1982). Skala tersebut telah
digunakan untuk menunjukkan perbedaan profil kebutuhan untuk tim militer yang berbeda.
Namun fungsi tim belum banyak diterapkan pada tim di perusahaan. Sekali lagi, kami telah
menyediakan daftar fungsi sebagai sumber deskriptor yang kaya untuk menganalisis kerja
tim. Dalam pandangan kami, pendekatan fungsi tim menghasilkan gambaran yang cukup
lengkap tentang apa yang perlu dilakukan oleh sebuah tim. Tinggal pendekatan lain untuk
menggambarkan bagaimana tim menyelesaikan fungsi yang diperlukan.

The Multiphase Analysis of Performance System

Sistem analisis kinerja multifase (MAP) dikembangkan untuk menganalisis tugas tim
terutama untuk pelatihan tim (Levine & Baker, 1990; Levine, Brannick, Coovert, & Llobet,
1988). Idenya adalah memulai dengan misi atau tujuan tim, beralih ke fungsi-fungsi yang
harus dipenuhi oleh orang-orang untuk mencapai tujuan, dan kemudian beralih ke tugas-
tugas yang harus dipenuhi oleh individu untuk menjalankan fungsi-fungsi tersebut. Setelah
tugas diidentifikasi, beberapa jenis analisis berbeda dapat dilakukan untuk menentukan isi
pelatihan. Istilah MAP juga dipilih karena adanya analogi geografis. Seseorang memulai
dengan gambaran besar untuk menemukan posisi umum tim dan kemudian mengisi secara
lebih rinci sesuai kebutuhan untuk mencapai tujuan yang diinginkan dalam hal pelatihan.
Latihan ini seperti merencanakan perjalanan dari Tampa ke jalan tertentu di Detroit. Anda
akan memulai dengan peta negara, beralih ke peta negara bagian, dan mengakhiri
perjalanan dengan peta kota.

Building Blocks for Team Job Analysis

Sistem MAP didasarkan pada empat elemen dasar yang telah Anda ketahui dan sukai
selama membaca buku ini, yaitu deskriptor, sumber data analisis pekerjaan, metode
pengumpulan data, dan unit analisis ( kami menyadari bahwa perencanaan untuk
menggunakan informasi setelah analisis pekerjaan adalah hal yang penting, namun hal
tersebut bukan merupakan bagian dari sistem MAP awal selain laporan akhir).
Prinsip pengorganisasian yang digunakan oleh Levine dan Baker (1990) untuk
menghasilkan himpunan layak terdiri dari tiga faktor. Faktor pertama adalah apakah
pelatihan tersebut dimaksudkan untuk diterapkan pada individu atau tim secara
keseluruhan. Misalnya, meskipun pilot dapat terbang bersama sebagai kru, pelatihan pilot
mungkin melibatkan anggota kru lainnya atau tidak; beberapa tugas memerlukan anggota
lain, tetapi ada pula yang tidak. Faktor kedua adalah apakah pelatihan tersebut ditujukan
terutama untuk hubungan interpersonal atau terutama untuk produksi produk atau jasa,
yaitu aspek teknis pekerjaan. Faktor ketiga adalah apakah tim itu matang atau belum
matang. Yang kami maksud dengan tim yang belum matang bukanlah remaja atau
cekikikan; yang kami maksud adalah tim yang tidak memiliki pengalaman sebelumnya
dalam melakukan tugas tersebut. Bersama-sama, ketiga faktor tersebut menciptakan kisi
delapan sel untuk pelatihan. Untuk setiap sel, direkomendasikan subset blok penyusun.

Dengan menggunakan contoh simulasi pelatihan untuk pilot jet tempur Levine dan Baker
(1990), Tabel 5.9 menyajikan kisi-kisi blok penyusun yang direkomendasikan untuk setiap
sel. Angka-angka dalam sel diambil dari Tabel 1.3 di Bab 1. (Kami menyerahkan kepada
Anda para pembaca yang ambisius untuk melacak daftar entri di Tabel 1.3; Anda mungkin
memerlukan sesuatu yang berguna untuk dilakukan pada hari Minggu yang santai, ya?)
Masing-masing nomor mengacu pada blok bangunan tertentu. Sel 1, misalnya, untuk
memberikan pelatihan individu mengenai aspek interpersonal kerja tim bagi anggota tim
yang matang (berpengalaman). Sel 1 mencantumkan deskriptor yang layak, sumber data
analisis pekerjaan, metode pengumpulan data, dan unit analisis. Beberapa deskriptor yang
berguna (D) mencakup tuntutan pekerjaan pribadi pada anggota tim. Sumber data analisis
pekerjaan (S) yang berguna mencakup anggota tim dan pelatih tim. Metode pengumpulan
data yang berguna (C) mencakup wawancara individu dan tim serta kuesioner, dan unit
analisis (A) mencakup dimensi pekerjaan seperti perilaku kepemimpinan dan persyaratan
karakteristik anggota tim seperti ketegasan.
Seperti yang kami sebutkan sebelumnya, analisis dimulai dengan misi tim dan dilanjutkan
melalui fase yang semakin mendetail hingga informasi yang diperlukan untuk pelatihan
selesai. Levine dan Baker (1990) mengilustrasikan penggunaan sistem MAP dengan
menganalisis tugas tim laboratorium di mana dua orang bekerja sama untuk
“menerbangkan” simulasi mikrokomputer jet tempur. Tugas tersebut diatur sedemikian rupa
sehingga salah satu dari dua orang tersebut menggunakan joystick dan yang lainnya
menggunakan keyboard. Joystick mengontrol arah jet. Keyboard mengontrol kecepatan jet
dan senjata yang digunakan untuk menembaki pesawat tempur musuh. Tugas tersebut
disusun sedemikian rupa sehingga tidak ada anggota kru yang dapat menyelesaikan tugas
sendirian; mereka harus bekerja sama untuk mencapai tujuan mereka, yaitu menembak
jatuh seorang pejuang musuh.

Levine dan Baker (1990) memulai dengan mempertimbangkan jenis pelatihan yang paling
diinginkan. Karena mereka berurusan dengan tugas laboratorium, tim tidak memiliki
pengalaman sebelumnya dengan hal tersebut, sehingga tim yang belum matang dipilih (Sel
2, 4, 6, dan 8) sebagai yang paling relevan. Kemudian, pelatihan produksi individu dan tim
dipilih sebagai yang paling relevan (Sel 4 dan 8) untuk demonstrasi.

Descriptors
Deskriptor (untuk Sel 4 dan 8) yang dipilih Levine dan Baker (1990) sesuai dengan angka 1,
3, 5, 7, 8, 12, dan 13. Untuk menghemat ruang, kami hanya akan menyebutkan deskriptor
yang paling berhubungan langsung dengan tim. Misalnya, deskriptor nomor 3 mengacu
pada tanggung jawab dan misi tim dan anggota tim. Tujuan analisis yang pertama adalah
untuk menentukan tujuan atau misi utama tim. Dalam hal ini, misinya adalah menembak
jatuh jet musuh. Setelah misi ditetapkan, fungsi anggota tim harus ditemukan dan dijelaskan
secara umum karena mereka berkontribusi untuk mencapai misi tim. Dalam contoh kita,
salah satu anggota mengarahkan jet ke posisi mengunci target dan menahannya di sana,
lalu anggota lainnya menembakkan senjata, dan seterusnya.

Deskriptor nomor 7 mengacu pada mesin, perkakas, perlengkapan, dan alat bantu kerja. Ini
akan menjadi item utama dalam tugas-tugas yang membutuhkan banyak peralatan seperti
simulasi misi tempur udara. Analisis dalam contoh jet tempur harus fokus pada komputer,
joystick, keyboard, peta, headphone, serta mesin dan peralatan lain yang merupakan bagian
dari pekerjaan. Dalam analisis pekerjaan pada umumnya (bukan untuk tim), semua
perangkat mekanis mengacu pada pekerjaan target. Namun, dalam analisis pekerjaan untuk
tim, perlu ada indikasi hubungan antara item mekanis dan masing-masing anggota tim.
Dalam kasus kami, hanya satu anggota yang menggunakan joystick, namun keduanya
menggunakan headphone.

Flowcharts and Time Charts

Anggota tim terhubung satu sama lain melalui pekerjaan. Kerja tim selalu melibatkan
koordinasi pelaksanaan tugas melalui urutan (misalnya, bayangkan sebuah brigade ember
di mana setiap orang memberikan seember air ke ember berikutnya sampai orang terakhir
memadamkan api), simultanitas (misalnya, dalam sebuah orkestra, musisi yang berbeda
harus memainkan not-not yang berbeda secara bersamaan), atau keduanya. Urutan
mungkin melibatkan hal-hal fisik seperti dalam perakitan mobil, atau mungkin melibatkan
penyampaian informasi seperti dalam kontrol lalu lintas udara, di mana satu pengontrol
“menyerahkan” sebuah pesawat ke pengontrol lainnya. Simultanitas dapat melibatkan upaya
fisik, seperti ketika beberapa orang harus bekerja sama untuk melepaskan tapak tangki. Hal
ini juga dapat melibatkan pengiriman informasi melalui berbagai saluran, seperti dua jenis
radio yang berbeda, satu untuk memberi sinyal keadaan darurat dan satu lagi untuk
mengirimkan ucapan. Diagram alur dapat menggambarkan kerja tim yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu tugas.

Contoh diagram alur ditunjukkan pada Gambar 5.3 (Levine & Baker, 1990). Dalam diagram
alur ini, tindakan (kinerja tugas) ditampilkan dalam bentuk persegi panjang, dan keputusan
ditampilkan dalam bentuk berlian. Urutan kegiatan ditunjukkan dengan tanda panah. Jadi,
salah satu deskriptor utama yang terkait dengan diagram alur adalah hubungan antar
tindakan; artinya, diagram alur memberi tahu kita apakah suatu tindakan mendahului
tindakan lainnya. Diagram alur juga memungkinkan kita mengilustrasikan putaran atau
rangkaian tindakan yang berulang. Kalau misalnya kita menembaki musuh dan meleset,
maka kita coba lagi.
Grafik waktu juga dapat berguna untuk memahami suatu proses kerja. Contoh bagan
tersebut ditunjukkan pada Gambar 5.4. Biasanya, diperlukan tiga orang untuk
mengoperasikan tangki. Satu orang mengemudikan tangki untuk menempatkannya pada
posisi yang tepat untuk beraksi (lihat baris pertama pada Gambar 5.4). Orang kedua
memutuskan target dan jenis amunisi apa yang akan digunakan (garis kedua dari atas).
Orang ketiga mengarahkan dan menembakkan senjata utama (baris ketiga). Beberapa hal
perlu diperhatikan dalam contoh ini. Pertama, setiap panah mewakili satu aktivitas. Waktu
direpresentasikan sebagai garis yang bergerak dari kiri ke kanan. Oleh karena itu, rangkaian
kegiatan ditampilkan sebagai kumpulan anak panah yang menunjuk dari kiri ke kanan. Tiga
tingkat panah yang berbeda menunjukkan bagaimana tugas tersebut biasanya dilakukan
oleh tiga anggota kru. Representasi seperti itu mirip dengan partitur musik yang digunakan
oleh konduktor orkestra. Ini menunjukkan semua yang telah dilakukan dan bagaimana
bagian-bagian tersebut berhubungan satu sama lain sepanjang waktu. Bagan seperti ini
berguna dalam memahami bagaimana pekerjaan dilakukan dan dalam memikirkan
bagaimana mengubah pekerjaan agar lebih efektif atau efisien.
Dalam partitur musik, hanya ada sedikit keleluasaan dalam hal pengaturan waktu, semua
nada ditampilkan dalam hubungan temporal satu sama lain. Namun, dalam representasi
seperti Gambar 5.4, beberapa relasi bersifat tetap, namun relasi lainnya dapat diubah.
Misalnya, seseorang harus memutuskan jenis amunisi dan memuatnya sebelum menembak,
sehingga hubungan antara tugas-tugas ini bersifat kaku. Di sisi lain, seseorang dapat
mengarahkan tank sebelum, selama, atau setelah memposisikannya, sehingga hubungan
antara penentuan posisi dan bidikan bersifat fleksibel. Bagan seperti Gambar 5.4 dapat
ditandai sedemikian rupa untuk menunjukkan relasi mana yang kaku dan mana yang
fleksibel.

Diagram alur dan diagram waktu tidak hanya berharga untuk pelatihan tim. Mereka dapat
digunakan untuk merancang tugas tim (Dieterly, 1988) dan untuk menyimpulkan persyaratan
kemampuan (Mallamad, Levine, & Fleishman, 1980) yang mungkin juga digunakan untuk
tujuan seleksi.

Sources of Job Analysis Data and Methods of Data Collection

Sebelum kami mulai mendeskripsikan keindahan dan keajaiban diagram alur dan diagram
waktu, kami mendeskripsikan studi Levine dan Baker (1990) yang menganalisis simulasi
misi tempur udara. Mari kita lanjutkan pemikiran tentang studi tersebut dan khususnya
tentang sumber data analisis pekerjaan dan metode pengumpulan data yang mereka
gunakan. Sumber data analisis jabatan yang layak antara lain adalah supervisor, pejabat
tinggi, tenaga ahli, pelatih, dan dokumen tertulis. Orang-orang yang sebenarnya digunakan
dalam penelitian ini untuk memberikan informasi adalah para ahli dan pelatih. Metode
pengumpulan data yang layak dilakukan meliputi wawancara, konferensi teknis, dan
peninjauan catatan yang relevan. Mereka mewawancarai para ahli dan mengadakan
konferensi teknis untuk mengembangkan inventarisasi tugas.

Ratings (Units of Analysis)

Levine dan Baker (1990) merekomendasikan bahwa pertemuan pembuatan tugas harus
memiliki tujuan untuk mengidentifikasi 12 hingga 15 fungsi tim dan setidaknya 50 tugas
posisi individu. Tugas posisi harus dicantumkan secara hierarkis di bawah fungsi tim.
Setelah tugas dibuat dan diorganisir, pertemuan UKM lainnya diadakan untuk menghasilkan
KSAO yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap tugas dengan sukses (perhatikan bahwa
langkah-langkah ini sangat mirip dengan C-JAM, yang dijelaskan di Bab 4). Setelah daftar
tugas dan KSAO diselesaikan dan direvisi seperlunya, mereka dapat dinilai oleh UKM untuk
memberikan informasi yang digunakan dalam menentukan konten pelatihan.

Setiap tugas harus dinilai berdasarkan kekritisan dan kesulitan untuk dipelajari. (Skala
kesulitan belajar dipilih daripada skala kesulitan tugas, seperti dalam C-JAM, karena analisis
MAP digunakan sebagai dasar pelatihan. Pasti Anda para pembaca yang jeli mengingat
bahwa tujuan menentukan metode.) Peringkat dapat dianalisis kemudian untuk memberikan
indeks gabungan yang penting bagi pelatihan. KSAO harus dinilai berdasarkan dua faktor.
Faktor pertama adalah apakah atribut tersebut penting dalam anggota tim baru. Faktor
kedua adalah apakah KSAO yang diberikan membedakan anggota tim yang unggul dengan
rata-rata.

Data Analysis
Setelah pemeringkatan selesai untuk setiap tugas dan KSAO (kesulitan belajar, kekritisan,
KSAO penting bagi pekerja baru, dan membedakan rata-rata dari unggul), statistik ringkasan
dapat dihitung untuk setiap tugas dan KSAO. Ringkasan statistik kemudian dapat disajikan
kepada mereka yang bertanggung jawab untuk mengembangkan pelatihan yang
sebenarnya. Kami berharap bahwa tugas-tugas yang diberi peringkat lebih tinggi dalam hal
kekritisan dan kesulitan untuk dipelajari dan bahwa KSAO diberi peringkat lebih tinggi dalam
membedakan rata-rata dari kinerja unggul akan menjadi kandidat yang baik untuk pelatihan.
Biasanya, ada cukup banyak pertimbangan dalam memutuskan KSAO mana yang akan
dilatih. Keputusan-keputusan ini juga bergantung pada faktor-faktor lain seperti jumlah waktu
dan uang yang tersedia untuk program pelatihan.

Storing and Retrieving Information

Di akhir analisis pekerjaan, sebuah laporan akan ditulis yang mendokumentasikan proses
dan hasil (misalnya inventaris tugas dan peringkat) analisis. Pakar pekerjaan akan diundang
untuk meninjau keakuratan dan kelengkapan laporan. Revisi apa pun yang diperlukan akan
dilakukan saat ini. Meskipun Levine dan Baker (1990) tidak melakukan aktivitas tambahan
ini selain mengajukan laporan akhir, kini kita tahu bahwa hal ini merupakan hal yang
penting. Sebagian besar pekerjaan analisis pekerjaan bersifat sangat terapan, sehingga
meskipun sangat berguna, pekerjaan ini tidak mudah untuk dipublikasikan, sehingga tidak
dapat diakses. Menempatkan laporan seperti itu di World Wide Web akan membuatnya lebih
mudah diakses (misalnya, lihat O*NET di www.onetonline.org). Selain itu, data dapat diatur
ke dalam database yang memungkinkan pengambilan informasi tentang posisi individu atau
tim secara keseluruhan.

Jelasnya, menganalisis kerja tim merupakan suatu tantangan. Tim itu kompleks, seperti
yang diilustrasikan oleh sistem MAP (yang fokusnya adalah pada pelatihan). Tentu saja,
kompleksitas ini mungkin ada dalam tujuan analisis pekerjaan apa pun yang kita upayakan.
Ketika kita mempertimbangkan, seperti yang sering terjadi, bahwa masing-masing tim
tertanam dalam sistem multitim (Shuffler & Carter, 2018), melakukan analisis pekerjaan
menjadi lebih menantang. Namun hal ini merupakan tantangan yang harus dihadapi
mengingat semakin meningkatnya ketergantungan pada tim untuk menyelesaikan proyek-
proyek yang sangat sulit seperti mendaratkan manusia di Mars dan memerangi bencana
lingkungan berskala besar, seperti tumpahan minyak di Teluk Meksiko.

Cognitive Task Analysis for Teams

Gary Klein dan rekannya telah menggunakan analisis tugas kognitif untuk mengatasi banyak
masalah terapan (Hoffman & Klein, 2017), termasuk pertemuan polisi dan militer dengan
warga sipil (misalnya, Klein, Klein, Lande, Borders, & Whitacre, 2015) dan keputusan
komando pemadam kebakaran ( misalnya, Klein, Calderwood, & Clinton-Cirocco, 1986).
Beberapa pekerjaan mereka berkaitan dengan fungsi kognitif tim (Kaempf, Klein, Thordsen,
& Wolf, 1996; Klein, 2006; Klein, Wiggins, & Dominguez, 2010). Metode analisis pekerjaan
mereka berasal dari metode insiden kritis yang telah kami jelaskan sebelumnya di Bab 2,
namun metode mereka lebih terkait erat dengan proses pengambilan keputusan
dibandingkan penerapan umumnya. Jadi wawancara yang mengumpulkan insiden akan
menekankan unsur-unsur proses pengambilan keputusan, misalnya isyarat mana yang
diperhatikan, alternatif mana yang dipertimbangkan, dan sebagainya. Pendekatan seperti itu
dapat menghasilkan wawasan yang tidak mungkin diperoleh dari analisis pekerjaan yang
sebagian besar didasarkan pada observasi perilaku; pikirkan apa arti “pikiran tim” untuk
analisis pekerjaan. Pembaca yang waspada tentu saja telah memperhatikan hubungan
antara bagian ini dan materi di Bab 3 mengenai analisis tugas kognitif.