Anda di halaman 1dari 13

Bab.

10
PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja merupakan sistem formal dan terstruktur yang mengukur,
menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku,
dan hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui
seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa bekerjasama atau akan
lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan
masyarakat semuanya memperoleh manfaat. Istilah penilaian kinerja
(performance apprasial) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat
digunakan secara bergantian.

Tujuan dan pentingnya penilaian kinerja


Empat kategori tujuan Penilaian Kinerja:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar karyawan,
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang
dengan berjalannya waktu,
3. Pemeliharaan sistem,
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia.

Kegiatan dan proses sistem manajemen kinerja


Seluruh kegiatan yang mendukung pengembangan dan pemanfaatan penilaian
kinerja sering disebut sistem manajemen kinerja. Tahap-tahap umum dalam
mengembangkan suatu sistem manajemen kinerja diuraikan secara rinci dalam
bagan berikut:

Bagan: Tahap-tahap dalam pengembangan Sistem Manajeman Kinerja.

Keputusan apa
yang harus
dievaluasi;
 Tentukan
kebutuhan
strategis
bisnis.
 Kaitkan
perencanaan
penilaian
kinerja
dengan
perencanaan
organisasi.
 Melakukan
analisis
jabatan untuk
mengidentifik
asi kriteria-
kriteria:
 Individu,
tim, atau
unit kerja. Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –
halaman: 1
 Sifat,
Memilih
metode-
metode Mengemban
penilaian gkan suatu
kinerja yang proses Evaluasi;
tepat dan untuk Seberapa
valid;. menyampai- baik
 Putuskan kan sistem
siapa yang tuntutan manajeme
akan pekerjaan; n kinerja
melakukan  Menciptak dalam
peninjauan. an sistem kaitannya
 Putuskan umpan dengan
format

Jika pekerjaan dan tugas-tugas jabatan penting sudah digambarkan, kriteria


kinerja dapat dikembangkan. Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian
kinerja seseorang pemegang jabatan, tim, unit kerja. Secara bersama-sama,
dimensi-dimensi itu merupakan harapan kinerja yang berusaha dipenuhi individu
dan tim guna mencapai strategi organisasi. Jika pekerjaan telah dirancang dengan
baik, dengan menekankan perhatian pada bagaimana tuntutan jabatan
berhubungan dengan kebutuhan bisnis, maka pelaksanaan analisis jabatan harus
memastikan bahwa penilaian kinerja mencerminkan persoalan-persoalan strategis.

Jenis-jenis kriteria kinerja.


Tiga jenis dasar kriteria kinerja adalah:
 Kriteria berdasarkan sifat, memusatkan diri pada karakteristik pribadi
seseorang karyawan. Loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi, dan
ketrampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai selama proses
penilaian. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada bagaimananya seseorang,
bukan apa yang dicapai atau tidak dicapai sseorang dalam pekerjaannya.
 Kriteria berdasarkan perilaku, terfokus pada bagaimana pekerjaan
dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang
membutuhkan hubungan antar-personal. Dengan makin ditekankannya
produktivitas dan daya saing internasional.
 Kriteria berdasarkan hasil, kriteria ini berfokus pada apa yang telah dicapai
atau dihasilkan. Kriteria berdasarkan hasil mungkin tepat jika perusahaan tidak
peduli bagaimana hasil itu dicapai, tetapi tidak tepat untuk setiap pekerjaan.
Kriteria ini sering dikritik karena meninggalkan aspek-aspek kritis pekerjaan
yang penting- seperti kualitas.

Kapan Melakukan Evaluasi


Dua aspek penetapan waktu penilaian kinerja adalah lamanya siklus
penialian dan tanggal penilaian. Periode evaluasi mungkin juga tergantung pada
tujuan penilaian. Untuk tujuan komunikasi dan evaluasi, fokusnya harus pada
kinerja karyawan saat ini selama satu periode kinerja. Untuk keputusan promosi
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –
halaman: 2
jabatan dan pelatihan, pengujian kinerja selama beberapa periode penilaian
mungkin bermanfaat. Jika kinerja meningkat atau tetap tingi, promosi mungkin
dibenarkan. Jika kinerja tetap rendah, mungkin diperlukan pelatihan. Pendekatan
umum lainnya disebut sistem titik fokus. Dalam sistem ini, seluruh karyawan dinilai
pada waktu yang kira-kira sama, biasanya pada akir tahun fiskal atau tahun
kalender.
Keuntungan utama sistem ini adalah penyelia dapat bertemu dengan seluruh
individu, memberi tahu mereka, dan memahami bagaimana perbandingan kinerja
mereka dalam periode waktu yang sama.
Salah satu kelemahan utama tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini
menghasilkan beban kerja yang sangat besar dalam satu waktu. Beban ini dapat
dikurangi dengan dua cara: pertama, dengan mempunyai kriteria yang jelas mana
yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja, dan kedua, dengan memastikan
bahwa bawahan dan penyelianya sama-sama mempunyai tanggung jawab untuk
mendefinisikan kriteria kinerja dan mendokumentasikan pencapaian yang
berkaitan dengan standar kinerja.
Kelemahan utama lain tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini dapat
menciptakan siklus produktivitas yang semata-mata mencerminkan waktu
penilaian.

Penilaian atasan
Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan langsung bawahan.
Banyak perusahaan beranggapan, atasan lebih mengetahui pekerjaan dan kinerja
bawahan daripada siapapun, dan karena itu perusahaan memberikan seluruh
tanggung jawab penilaian kepada atasan langsung. Namun penilaian atasan
mempunyai kelemahan. Pertama, karena atasan biasanya punya kekuasaan untuk
memberikan imbalan dan hukuman, bawahan mungkin terasa terancam. Kedua,
evaluasi sering merupakan proses satu arah yang membuat bawahan defensif.
Ketiga, atasan mungkin tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang
diperlukan untuk memberikan umpan balik yang baik.

Format Penilaian Kinerja


Pembuatan format rating/penilaian mengikuti analisis jabatan, identifikasi kriteria
dan penilaian yang tepat, serta keputusan penetapan waktu yang tepat. Klasifikasi
paling sederhana adalah standard absolut yang punya referensi norma, dan format
berdasarkan output, yang masing-masing bisa ditambah dengan esai.

Penilaian yang mengacu pada norma.


Keputusan SDM adalah siapa yang punya kinerja paling bagus dalam kelompok?
Siapa yang harus dipertahankan?, Siapa yang harus diberi tugas khusus? Untuk
jenis keputusan ini, satu dari beberapa format kinerja yang mengacu pada norma
adalah tepat, seperti:
 Rangking langsung.
Atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang
terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan.

 Rangking alternatif.
Menempatkan bawahan paling bagus dibagian paling daftar dan bawahan
paling buruk di bagian paling bawah. Selanjutnya atasan memilih yang terbaik

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –


halaman: 3
dan yang terburuk dari bawahan-bawahan yang masih ada. Atasan terus
memilih yang terbaik dan terburuk sampai semuan bawahan dirangking.

 Perbandingan berpasangan.
Melibatkan perbandingan tiap pemegang jabatan dengan pemegang jabatan
lainnya., dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa
yang lebih baik. Urutan rangking individu-individu dapat diperoleh dengan
menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik
untuk sebuah pasangan.

 Metode distribusi paksaan.


Metode tersebut di atas memberi kesan tidak ada dua bawahan yang
kinerjanya sama persis. Meskipun hal ini benar, banyak penyelia mengatakan
bahwa beberapa pemegang jabatan berkinerja begitu rupa sehingga
perbedaan-perbedaan individu tidak bisa dilihat. Istilah distribusi paksaan
digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana seorang atasan
dipaksa mendistribusikan bawahan pada beberapa kategori kinerja. Skala
distribusi paksaan yang umum bisa dibagi lima kategori:

Terendah Mendekat Menenga Mendekat Tertinggi


i h i tertinggi
terendah
10% 20% 40% 20% 10%
Jumlah
karyawan 5 10 20 10 5

Metode ini bisa menciptakan masalah bagi penyelia yang percaya bahwa pola
kinerja orang yang sedang dievaluasi tidak sesuai dengan persentase tetap.

Format Standar Absolut


Format yang menggunakan standars absolut memungkinkan penilai mengevaluasi
kinerja dalam kaitannya dengan kriteria tertentu. Konsekkuensinya , format
tersebut dapat memberi rating yang sama persis kepada dua orang atau dua unit
kerja.

 Skala Rating Grafik


Skala rating grafik adalah bentuk evaluasi kinerja yang paling banyak
digunakan. Kelebihan utama format skala grafik adalah kesederhanaannya.
Kelemahan utama adalah kurangnya kejelasan dan definisi, yang membuat
kekuatannya didepan hukum/peraturan dapat diragukan.. Sebagaimana
diperlihatkan pada bagan (skala rating grafik untuk kuantitas kerja), sangat
bervariasi dalam hal kejelasan yang didalamnya terdapat dimensi kerja, jumlah
penilaian, dan jumlah bobot.Skala A sampai C menurut penilaian menentukan
dimensinya. Meskipun skala D dan E adalah skala yang baik dalam
mendifinisikan kualitas kerja, keduanya masih memberi ruang gerak bagi
timbulnya ketidak sepakatan.. Skala F bersifat problematis dalam segi yang
berbeda; meskipun memberikan definisi yang paling luas mengenai kualitas
kerja, penilai harus mempertimbangkan lebih dari satu aspek kualitas kinerja.
Kelebihan utama skala grafik adalah kesederhanaannya. Kelemahan utamanya
adalah kurangnya kejelasan dan definisi, yang membuat kekuatan di depan
peraturan dapat diragukan.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –


halaman: 4
 Skala penilaian yang diberi bobot menurut perilaku (behaviourally unchored
rating scales/BARS).

Contoh: BARS yang diberi bobot menurut perilaku untuk Seorang Corporate
Loan Assistant..

Transaksi Pinjaman
10
Selalu melengkapi laporan
9 kredit tanpa kesalahan
Menyiapkan dokumen
(10)
lanjutan tepat
pada waktunya (9) 8

7 Memberi layanan yang


Membantu nasabah
diinginkan tetapi tidak
dengan
6 diminta nasabah (8)
baik sehingga
mendatangkan pujian
5 Membantu nasabah dalam
dari mereka (7)
teknis permohonan
4 pinjaman (6)
Menyusun dokumen
3
pinjaman secara akurat
Menyiapkan laporan kredit
(5)
2 tanpa perlu diberi tahu (4)

1
Memberikan informasi
Tidak bisa membantu
kepada nasabah,
bank-
sekalipun
bank lain untuk ikut serta
tidak diminta (3)
dalam pemberian
Melakukan wawancara

Persoalan BARS yang lain adalah bahwa seorang pemegang jabatan bisa
menampilkan secara bersamaan perilaku yang berkaitan dengan kinerja yang
tinggi dan rendah. Misalnya, seorang Corporate Loan Assistent bisa
mempersiapkan dokumentasi kredit lanjutan tepat pada waktunya.

 Skala Standar Campuran.


Skala Standar Campuran (mixed standard scales= MSS) dikembangkan untuk
menghindari masalah-masalah yang ada pada BARS. Kejadian-kejadian penting
mendasari pengembangan skala ini. Formatnya terdiri dari kumpulan tiga
pernyataan yang menggambarkan tingkat kinerja tinggi, menengah, dan rendah
untuk suatu dimensi kinerja tertentu. Bukti-bukti ini telah diberi skala dengan
menggunakan proses yang sama dengan yang dipakai dalam pengembangan
BARS. Contoh-contoh perilaku untuk dimensi-dimensi tersebut disusun secara
acak pada pemberian rating. Tidak seperti BARS, dimana nilai skala diketahui,
MSS tidak mempunyai nilai yang dibubuhkan pada perilaku. Penilai justru
memberikan salah satu dari tiga tanggapan (seperti +, 0, dan -) untuk tiap
contoh. Contoh.10.9 (lihat hal. 365) memperlihatkan sebuah contoh skala

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –


halaman: 5
standar campuran yang dikembangkan untuk mengevaluasi kinerja para bagian
pengawas pada toko grosir.

Begitu terkumpul, rating dalam bagan 10.9 akan ditulis oleh bagian SDM,
biasanya dengan komputer, ke dalam rating angka, dengan lebih banyak nilai
diberikan untuk + daripada 0 dan untuk 0 daripada -. Sebagai contoh, seorang
pemeriksa yang menerima rating + untuk tiga poin pemeliharaan toko secara
keseluruhan mungkin mendapatkan rating 9 (tiga angka untuk tiap +) pada
dimensi tersebut; seorang pemeriksa yang menerima dua 0 dan satu +
mungkin mendapatkan rating 7 (dua angka untuk tiap 0 dan tiga angka untuk
satu +) pada dimensi yang sama.
Kelemahan skala standar campuran adalah karena nilai skala tidak diketahui
maka informasi pengembangan menjadi rancu (hilang). Kelebihan format MSS
adalah bahwa pemberian rating tidak berhubungan dengan angka-angka.
Konsekuensinya, sebagian kesalahan yang paling umum menyertai pemberian
rating tetapi bisa teratasi.

Bagan: 10.9
Contoh: poin-poin Skala Standar Campuran untuk Pengawas Toko
Grosir.

Nama _________________________________________ Penilai


____________________________
Toko ______________________________________ Tanggal
____________________________

Berilah tanda untuk masing-masing pernyataan yang dinomori ini dengan


salah satu dari tiga tanda berikut:
+ menunjukkan pemeriksa/pengawas berkinerja lebih baik dibandingkan
pernyataan ini.
0 menunjukkan pemeriksa/pengawas berkinerja sama persis dengan
pernyataan ini.
- menunjukkan pemeriksa/pengawas berkinerja lebih buruk daripada
pernyataan ini.

___ 1.Datang kerja terlambat satu shift dalam seminggu (L)


___ 2.Rata-rata menyelesaikan duapuluh tiga jenis barang dalam satu menit
saat memeriksa barang (P)
___ 3.Ketika kinerja bisnis lamban, bergerombol disekitar tempat pemeriksa dan
bercakap-cakap dengan pemeriksa lain (M)
___ 4.Datang kerja terlambat sekali dalam sebulan (L)

Catatan: (L) = Keterlambatan, (P) = Pemeriksaan, (M) = Pemeliharaan.

 Skala Pengamatan Perilaku.


Pengembangan yang lebih baru dalam skala perilaku disebut skala pengamatan
perilaku (behavior observation scale= BOS). Bagan 10.10 memberikan contoh
BOS.

Kelebihan BOS meliputi hal-hal berikut:


(1)Didasarkan pada suatu analisis jabatan yang sistematis,
(2)Butir-butir dan bobot perilakunya dinyatakan dengan jelas,
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –
halaman: 6
(3)Berlawanan dengan beberapa metode lain, BOS memungkinkan karyawan
ikut serta dalam mengembangkan dimensi-melalui identifikasi kejadian-
kejadian penting dalam analisis jabatan yang memudahkan pemahaman dan
penerimaan,
(4)Bermanfaat bagi umpan balik dan meningkatkan kinerja karena sasaran-
sasaran tertentu dapat dikaitkan dengan nilai dalam angka (rating)
berdasarkan bobot perilaku yang relevan (kejadian penting) untuk kriteria
atau dimensi kinerja yang relevan,
(5)Tampaknya memuaskan Uniform Guidelines dalam hal validitas dan
realibilitas.

Keterbatasan BOS terkait dengan beberapa kelebihannya, khususnya waktu dan


biaya pengembangan bila dibandingkan dengan waktu dan biaya format rating
grafik.

Bagan:
Dalam10.10.
mengerjakan formulir ini, lingkarilah:
0- Jika Anda tidak tahu mengenai perilaku karyawan
Contoh: poin-poin menampilkan
1- Jika karyawan Skala Pengamatan Perilaku
perilaku bagi Maintenance
pada 0 sampai Mechanic.
64 persen dari waktu yang tersedia
2- Jika karyawan menampilkan perilaku pada 65 sampai 74 persen dari waktu yang tersedia
3- Jika karyawan menampilkan perilaku pada 75 sampai 84 persen dari waktu yang tersedia
4- Jika karyawan menampilkan perilaku pada 85 sampai 94 persen dari waktu yang tersedia
5- Jika karyawan menampilkan perilaku pada 95 sampai 100 persen dari waktu yang tersedia

Hubungan Pelanggan
1. Berjanji didepan pelanggan (misalnya, operator dan penjual) (B)
2. Menyalahkan pelanggan karena melakukan kesalahan (B)
3. Menyapa pelanggan dengan namanya atau menanyakan 0 1 2 3
namanya ketika pertama kali berkenalan 4 5
4. Meminta operator memperlihatkan apa yang akan ia 0 1 2 3
lakukan pada waktu melakukan kesalahan. 4 5
0 1 2 3
Kerja sama Tim 4 5
1. Menunjukkan perilaku kasar yang dikeluhkan teman kerja
(B) 0 1 2 3
2. Secara verbal berbagi pengetahuan teknis dengan teknisi 4 5
lain
3. Bila perlu, berkonsultasi dengan rekan sekerja untuk
mendapatkan ide tentang cara-cara memecahkan masalah
tertentu. 0 1 2 3
4. Bila diberi penugasan yang tidak lengkap, mereka 4 5
meninggalkan pesan tertulis dan jelas untuk dipakai shift 0 1 2 3
berikutnya. 4 5
5. Mengerjakan tugas lembur. 0 1 2 3
4 5
Perencanaan
1. Memperkirakan waktu perbaikan secara akurat 0 1 2 3
2. Menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan dengan tepat 4 5
waktu
3. Mampu menetapkan prioritas pekerjaan harian atau 0 1 2 3
mingguan 4 5
4. Sekalipun pekerjaan belum selesai, mereka membersihkan
tempat kerja pada akhir shift
5. Mengidentifikasi masalah atau masalah-masalah potensial 0 1 2 3
yang mungkin mempengaruhi keberhasilan perbaikan atau 4 5
waktu penyelesaian. 0 1 2 3
4 5
Materi Kuliah-
Melakukan Perbaikan dengan Pemeliharaan Terencana MSDM – Penilaian
0 1 2kinerja
3 –
halaman: 7 4 5
1. Melaksanakan perbaikan dengan pemeliharaan terencana,
dan tidak membutuhkan tindak lanjut. 0 1 2 3
2. Menyesuaikan peralatan menurut tingkat toleransi yang 4 5
Catatan: “B” menyatakan item yang diberi nilai kebalikan.

Format Berdasarkan Output


Format berdasarkan output terpusat pada hasil pekerjaan sebagai kriteria utama.
Pendekatan ini mengangap bahwa analisis jabatan digunakan untuk
mengidentifikasi tanggung jawab dan tugas jabatan. Begitu tanggung jawab sudah
teridentifikasi, maka tingkat ketrampilan yang harus diperoleh seorang karyawan
pun ditentukan.

Empat jenis format penilaian berdasarkan output yang digunakan


adalah: manajemen berdasarkan sasaran, pendekatan standar kinerja,
pendekatan indeks langsung, dan catatan prestasi.

 Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO).


Manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives – MBO) banyak
sekali digunakan dalam sektor swasta maupun pemerintah. MBO dimulai
dengan penetapan tujuan atau sasaran untuk periode kinerja yang akan datang.
Kemudian, atasan dan bawahan melukiskan suatu strategi yang tepat untuk
mencapai sasaran tersebut.

Bagan 10.11
Komponen-komponen Kriteria Kinerja Berdasarkan Sasaran (MBO)

♦ Parameter spesifik : Identifikasikan seberapa baik perilaku yang harus


diperlihatkan atau seberapa tinggi output yang harus dianggap bisa
diterima. Ukuran spesifik mengurangi keragaman kinerja dan rating.
♦ Batas waktu: Identifikasikan batas waktu penyelesaian tugas atau
pencapaian tingkat output.
♦ Kondisi: Tunjukkan kualifikasi apa saja yang berkaitan dengan
pencapaian standar, misalnya, apakah jadwal produksi ditempelkan
yang bisa dilihat oleh semua pekerja.
♦ Prioritas: Pastikan bahwa pemegang jabatan memahami standar mana
yang paling penting. Penyelia dan pemegang jabatan dapat memberi
bobot pada standar-standar tertentu, atau bobot dapat dimunculkan
dari deskripsi pekerjaan.
♦ Konsekuensi: Tentukan secara spesifik konsekuensinya apabila

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –


halaman: 8
seseorang mencapai atau tidak mencapai tingkat kinerja yang telah
ditentukan.
♦ Sasaran yang sebanding: Bagi karyawan yang melaksanakan pekerjaan
yang sama, berikan sasaran yang sebanding.

 Pendekatan Standar Kinerja


Meskipun mirip dengan MBO, pendekatan standar kinerja menggunakan lebih
banyak ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar
umumnya lebih banyak dan lebih rinci daripada sasaran. Bagan 10.12
memperlihatkan beberapa standar kinerja untuk seorang perancang grafis.
Perhatikan bahwa standar ini mencakup indikator-indikator kinerja yang
diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasa.

Bagan.10.12.
Standar Kinerja yang dapat diuji bagi Seorang Perancang Grafis.

Pencapaian Ukuran dan Standar Kinerja

Logo Produk1. Semua batas waktu yang disepakati terpenuhi.


2. Biaya penjualan masuk dalam anggaran yang
disepakati.
3. Lama waktu merancang ada dalam plus atau minus 10
persen dari anggaran yang
disepakati.
4. Penyelia puas bila logo tersebut:
a. Diproduksi dengan baik dalam berbagai ukuran dan
dengan tiga dimensi
b. Dapat digunakan dalam satu warna, dan versi cetaknya
plat.
c. Menyampaikan fungsi produk
d. Punya identitas yang kuat dan terbaca dengan baik
e. Menggunakan huruf cetak yang unik
f. Punya seni yang berkualitas tinggi
5. Klien puas jika:
a.Citra yang disampaikan kepada publik adalah citra yang
ingin disampaikan oleh
Klien.
b. Pesannya jelas.
c. Logo mudah dikenali.
d. Tampilannya cocok dengan kepribadian produk
atau program
6. Perancang melampaui harapan. Ini terjadi bila satu atau
lebih dari kondisi-kondisi berikut ini terpenuhi: desain logo
memenangkan hadiah; pelanggan mengatakan mereka
senang menggunakan logo itu; logo itu digunakan selama
sepuluh tahun; grafis logo memperoleh pengakuan umum
tanpa menyertakan teksnya.

SUMBER: Disadur dari J. Zigon, “Making Performance Appraisal Work for Teams,” Training
(Juni1994): 62.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –


halaman: 9
 Pendekatan Indeks Langsung.
Pendeketan ini mengukur kinerja dengan kriteria interpersonal obyektif, seperti
produktifitas, absensi, dan keluar-masuknya karyawan. Misalnya kinerja
seorang manajer mungkin dievaluasi dengan banyaknya karyawan bawahan
yang keluar atau tingkat absensi karyawan. Bagi non manajer, ukuran
produktifitas mungkin lebih tepat. Ukuran-ukuran ini bisa dipecah menjadi
ukuran kualitas dan ukuran kuantitas. Ukuran kualitas meliputi tingkat konflik,
jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah unit atau barang rusak yang dihasilkan.
Ukuran kuantitas meliputi unit output per jam, jumlah pesanan pelanggan baru,
dan volume penjualan. Gambar 10.13 memberikan beberapa contoh indeks
langsung untuk beberapa pekerjaan.

 Catatan Prestasi.
Tipe penilaian berdasarkan output yang relatif baru adalah catatan prestasi.
Penyelia menguji keakuratan prestasi tersebut. Kemudian, sebuah tim yang
terdiri
atas para pakar dari luar dan atasan langsung mengevaluasi prestasi itu
untuk menentukan nilainya secara
keseluruhan.

Gambar: 10-13
Contoh Indeks Langsung dari Kinerja
Jabatan Indeks Langsung

Wiraniaga Nilai Rp. untuk volume penjualan selama periode


tertentu
Jumlah pelanggan baru
Jumlah tunggakan yang terkumpul
Penjualan bersih per bulan dalam wilayahnya
Penetrasi pasar

Manajer Jumlah keluhan karyawan


Pengurangan biaya
Keluar masuknya anggota unit kerja
Absensi
Catatan keamanan
Ketepatan waktu dalam menyelesaikan penilaian
Kepuasan karyawan terhadap pengawas
Produktivitas divisi
Karagaman karyawan yang baru direkrut

Ilmuwan Jumlah hak paten


Jumlah dana bantuan
Jumlah artikel teknik yang ditulis sendirian atau
bersama orang lain
Jumlah naskah yang dikarang sendiri
Asisten administrasi Jumlah surat yang disiapkan
Kecepatan pemrosesan data
Jumlah kesalahan pengarsipan
Jumlah pekerjaan yang dikembalikan untuk diproses
ulang
Jumlah telepon yang diterima
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –
halaman: 10
Bagan: 10-14 :
Catatan Prestasi dengan menggunakan pengetahuan.

Menggunakan Pengetahuan
Penafsiran dan sintesis informasi untuk menciptakan strategi,
pendekatan, dan argumentasi; pengembangan konfigurasi baru,
pendekatan inovatif, solusi, dan strategi; pemilihan teori hukum yang
tepat.; penggunaan arah argumentasi yang tepat, pembobotan alternatif,
dan penarikan kesimpulan yang logis.

Periode waktu: 2001

Pernyataan umum apa yang Anda capai:


Saya mengembangkan tiga teori hukum baru yang dapat digunakan untuk
membenarkan yurisdiksi dalam bidang-bidang yang sebelumnya dianggap
tertutup sebagai hasil keputusan Mahkamah Agung mengenai
ketenagakerjaan.

Diskripsi apa yang tepat untuk Anda lakukan:


Saya menemukan dan menganalisa setiap pertimbangan hukum yang
membahas yuridiksi “ketenaga-kerjaan yang adil”, dan memperlihatkan
bahwa argumentasi-argumentasi hukum yang masuk akal dapat
dikembangkan untuk mendukung tindakan perusahaan tersebut.

Penghargaan atau pengakuan resmi:


CEO menyampaikan kepada saya ucapan terima kasih atas usaha saya.

Informasi diperiksa oleh: Lou DeCaro, Direktur

Rating: 4,5*

*Dengan skala 6,0

PENILAIAN UNTUK MEMPREDIKSI KINERJA MASA DEPAN


Metode pusat penilaian, yang digunakan untuk menentukan potensi
manajerial karyawan, mengevaluasi individu ketika ikut ambil bagian dalam
sebagian besar kegiatan yang dilaksanakan di lingkungan yang relatif terisolasi.
Keunggulan pusat penilaian adalah validitas dan kemampuannya untuk
“membuka” proses., dan dengan proses tersebut organisasi mengidentifikasi
manajer-manajer masa depan, memberikan kepada lebih banyak karyawan
kesempatan agar potensi mereka diuji dan diakui. Keterbatasan potensi metode
pusat penilaian adalah terciptanya “karyawan dan karyawati yang unggu”,
fokusnya pada persaingan daripada kerja sama, dan biaya.

Proses rating / penilaian kinerja


Meskipun penilaian kinerja yang secara potensial efektif lazim dipakai, organisasi
dan karyawan masih agak khawatir menggunakannnya. Kekhawatiran ini terpusat

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –


halaman: 11
pada kerentanan ukuran-ukuran ini terhadap bias yang disengaja maupun tak
sengaja yang keduanya mengancam keakuratan hasil akhir.

Kesalahan-kesalahan Rating / Penilaian


 Halo dan horn.
Kesalahan halo dan horn terjadi pada kecenderungan memikirkan seseorang
secara umum, yang tercermin dalam penilaian kinerja tertentu sebagai baik
atau buruk. Misalnya, Kinerja dalam satu dimensi mungkin begitu bagus atau
begitu penting sehingga terabaikan kinerja tugas-tugas lain. Apabila kinerja
negatif suatu dimensi mengalahkan kinerja positif manapun, kesalahan ini
kadang-kadang disebut kesalahan horn. Apabila kesalahannya terletak pada
pemberian rating yang menguntungkan semua dimensi, ini disebut kesalahan
halo.

 Leniency.
Kesalahan rating lain yang umum dan sering kali disengaja dilakukan disebut
kelunaan. Kelunaan terjadi ketika, untuk menghindari konflik, seorang manajer
menilai semua karyawan dalam suatu kelompok kerja tertentu lebih tinggi
daripada yang semestinya dinilai secara obyektif( cenderung memberikan nilai
murah).

 Kekakuan.
Pada sisi eksternal kelunaan adalah kesalahan karena kekakuan, dimana
karyawan yang dinilai diberi rating yang lebih menyenangkan tanpa
memperhatikan tingkat kinerja.

 Central tendency.
daripada menggunakan rating yang ekstrem, sebagian penilai cenderung
mengevaluasi semua karyawan dengan memberikan nilai rata-rata, bahkan
sekalipun kinerjanya benar-benar bervariasi. Bias ini disebut kesalahan
terpusat.

 Primacy and recency of events.


Penilai mungkin menggunakan informasi awal untuk menggolongkan orang
yang dinilai sebagai pelaksana dengan kinerja baik atau buruk. Selanjutnya
informasi yang mendukung penilai awal dikumpulkan, dan informasi yang
belum pasti diabaikan. Kesalahan ini disebut bias primacy.
Kesalahan recency of events bisa berakibat serius bagi karyawan yang bekerja
baik selama enam bulan atau setahun, tetapi membuat kesalah serius atau
merugikan selama seminggu atau dua minggu terakhir sebelum dia dievaluasi.

 Efek /kesalahan kontras.


Jika kriteria yang tidak jelas atau jika sistem rangking digunakan, akan terjadi
efek kontras. Apabila dibandingkan dengan karyawan yang lemah, seorang
karyawan katagori rata-rata akan dipandang berkinerja rendah. Sekali lagi
solusinya adalah dengan mempunyai kriteria kinerja spesifik yang ditetapkan
sebelum berlangsung periode pengevaluasian; kemudian setiap karyawan yang
mempunyai kinerja yang memadai memperoleh rating yang lebih tinggi.

 Peningkatan komitmen.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –


halaman: 12
Ada seorang manajer baru level menengah bergabung dengan bagian yang
Anda pimpin. Anda mengharapkan kinerja yang sangat bagus, tetapi laporan
awal menunjukkan bahwa ia tidak bekerja dengan baik. Haruskah Anda
memecatnya? Bagaimanapun, Anda tidak bisa mempekerjakan orang yang
kinerjanya rendah. Disisi lain, Anda telah melakukan investasi pelatihan
baginya. bagaimana solusinya ?.

 Pembobotan dan penyesuaian.


Informasi kinerja sebelumnya sering memberi bobot penilaian saat ini, dengan
membuat rating yang kemungkinannya lebih kecil menyimpang dari rating
sebelumnya. Bias ini dapat dikurangi dengan membatasi akses ke informasi
rating sebelumnya dan dengan memiliki standar kinerja yang jelas dan ringkas
serta data output kinerja yang tersedia untuk digunakan dalam menilai kinerja
saat ini.

 Pemenuhan kebutuhan diri.


Bias pembobotan dan penyesuaian kinerja mungkin sebagian menyebabkan
fenomena melakukan pemenuhan –diri: seseorang yang dinilai positif
cenderung berkinerja lebih baik dimasa mendatang daripada yang pada
awalnya dinilai rendah.

Strategi untuk meningkatkan keakuratan Penilai.

 Rancanglah sistem penilaian yang efektif.


Mula-mula, proses harus mempunyai sifat-sifat berikut:
1. Tiap dimensi kinerja tertuju pada satu aktivitas dan bukan sekelompok
aktivitas.
2. Tiap dimensi kinerja dinilai ratingnya secara terpisah, dan kemudian
angkanya dijumlahkan untuk menetukan rating keseluruhan.
3. Penilai dapat mengamati perilaku karyawan yang dinilai secara teratur
pada saat pekerjaan sedang diselesaikan.
4. Istilah-istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala rating karena
penilai yang berbeda mempunyai tanggapan yang berbeda terhadap
istilah itu.
5. Penilai tidak perlu menilai sekelompok besar karyawan, khususnya
semuanya pada waktu yang bersamaan.
6. Penilai dilatih menghindari kesalahan-kesalahan seperti halo dan horn,
kelunakan, kekakuan, kecenderungan memusat, serta primacy and
recency of events.
7. Penilai dilatih memiliki kerangka acuan umum.

Ringkasnya, rating kinerja cenderung lebih akurat apabila kriteria rating,


catatan pencapaian kinerja, dan skala ratingnya tepat.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –


halaman: 13