Anda di halaman 1dari 29

2013

Penilaian Kinerja Pegawai dengan


Metode 360 Degrees Feedback

By: Hasan Ali, S.Mn., M.M


Compiled from several sources. Your feedback are
appreciated

By: Hasan Ali, S.Mn., M.M


Compiled from several sources. Your
feedback
are appreciated
Jakarta,
May 2013

|| 360 Degrees Feedback, ||

Jakarta, May 2013

1. Pengantar
Manusia merupakan faktor penentu dalam segala aspek kehidupan di dunia ini. Ia
merupakan faktor penggerak utama dalam pembangunan (prime mover) namun
juga merupakan aktor utama terjadinya kerusakan di bumi ini (Pasaribu 2011,
hlm. 4)1.
Dalam sebuah organisasi peran sentral manusia sangat menentukan gerak
langkah organisasi. Jika individu dalam organisasi memiliki kompetensi dan
motivasi kerja yang tinggi maka bisa dipastikan organisasi tersebut akan
mencapai kinerja yang tinggi karena pada hakikatnya organisasi merupakan
wadah dari sekumpulan orang yang secara bersama-sama mencapai tujuan.
Namun agar sumber daya manusia yang menggerakkan organisasi tersebut
dapat mencapai kinerja yang diinginkan maka perlu dilakukan langkah-langkah
strategis.
Pegawai yang termotivasi dengan baik akan dapat meningkatkan efisiensi,
efektivitas dan produktivitas sehingga semua tujuan-tujuan yang telah ditetapkan
oleh pihak manajemen akan dapat tercapai. Jika pegawai termotivasi dengan baik
maka hal tersebut akan meningkatkan kinerja individu yang pada gilirannya akan
meningkatkan kinerja organisasi. Forsyth (2006, hlm. 4) memformulasikan kinerja
sebagai gabungan dari kemampuan, pengetahuan serta motivasi atau dapat
dituliskan sebagai berikut:
Performance = (ability + knowledge) x motivational feeling
Berdasarkan rumusan yang dikemukakan di atas, juga dapat diketahui bahwa
1

Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi & Pembangunan
Ekonomi, materi kuliah, Jakarta: Universitas Tama Jagakarsa;

untuk mencapai kinerja (performance) terdapat dua faktor utama yaitu: 1)


kompetensi (ability + knowledge) dan

motivasi. Salah satu langkah yang

ditempuh perusahaan atau organisasi untuk mengetahui kinerja pegawainya


adalah dengan melakukan penilaian kinerja (performance assessment).
Menurut Wood et.al. (2001, hlm. 114) 2 kinerja adalah suatu pengukuran ringkas
dari kuantitas dan kualitas kontribusi tugas-tugas yang dilakukan oleh individu
atau kelompok untuk unit kerja atau organisasi.
Sementara itu, Burtonshaw-Gunn & Salameh (2009, hlm. 56) 3 menjelaskan
bahwa pada dasarnya manusia merupakan aset yang sangat berharga bagi
perusahaan dan sangat menentukan dalam pencapaian-pencapaian tujuan-tujuan
perusahaan. Oleh karena itu, maka setiap perusahaan atau organisasi yang ingin
meningkatkan kinerja pegawainya hendaknya fokus pada 4 (Empat) hal yang
masing-masing memiliki keterkaitan yaitu:
a. kompetensi (competencies): yaitu bagaimana seorang pegawai melaksanakan
tugas-tugasnya;
b. sikap

atau

perilaku

(attitude):

yaitu

bagaimana

seorang

pegawai

mempersiapkan diri untuk melaksanakan pekerjaannya;


c. keterampilan (skill): yaitu hal-hal yang berkaitan dengan apa yang bisa
dilakukan oleh seorang pegawai;
d. pengetahuan (knowledge): hal-hal yang berkaitan dengan apa yang mereka
ketahui.
Keempat hal tersebut diatas memiliki keterkaitan erat dengan kemampuan
seseorang melaksanakan sesuatu atau kinerja yang bisa diberikan oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Semakna dengan kesimpulan

Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn, 2001,
Organizational Behaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son Autralia, Ltd.;
Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for organizational
performance: tools, models andapproaches for managers and consultants, United Kingdom: John Wiley
& Sons, Ltd;

|| 360 Degrees Feedback, ||

tersebut di atas, Payaman J. Simanjuntak (2011, hlm. 1) 4 mengatakan bahwa


kinerja pada dasarnya adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas
tertentu. Dan untuk dapat melaksanakan suatu tugas dengan sukses maka
keempat komponen sebagaimana diuraikan oleh Burtonshaw-Gunn&Salameh
seharusnya menjadi fokus perusahaan dalam perencanaan peningkatan kinerja
pegawainya.
2. Penilaian Kinerja dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat
2.1 Pengertian
Secara umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai
metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang
diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan
metode kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap
orang yang memiliki hubungan kerja dengannya atasan, rekan kerja, mitra,
anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan
masukan dari berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai 5. Berdasarkan
umpan balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan
langsung dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh
informasi mengenai:
a. hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik;
b. hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi
lebih baik.
Menurut Linman6, metode 360 derajat adalah metode umpan balik 360 derajat
adalah metode evaluasi yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itu
sendiri, rekan kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan. Hasil
yang diperoleh dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dan
dibagikan kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.
4

Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi 3, Jakarta:
Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia;
Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22 Mei 2013,
http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-metode-penilaian-360-derajat/
Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal, San Diego State
University;

|| 360 Degrees Feedback, ||

Interpretasi hasil yang diperoleh, tema dan tren-nya selanjutnya didiskusikan


sebagai bagian dari umpan balik.
Adapun menurut BusinessDictionary.com 7 metode umpan balik 360 derajat
adalah data penilaian kinerja yang dikumpulkan dari sekitar seorang pegawai
baik itu rekan kerja, bawahan, atasan dan jika memang diperlukan, pelanggan
yang berinteraksi dengan pegawai tersebut.
Tujuan utamanya adalah untuk menilai mengenai kebutuhan pelatihan dan
pengembangan

dan

mempersiapkan

informasi

yang

berkaitan

dengan

kompetensi untuk perencanaan suksesi dan bukan promosi ataupun peningkatan


gaji. Metode ini disebut juga multi-rater assessment, multi-source assessment,
multi-source feedback.
Pada metode ini penilian dilakukan oleh beberapa elemen sebagai berikut:
a. Rekan sekerja (peers), yaitu rekan sekerja dari pegawai yang akan dinilai
yang mengetahui secara langsung si pegawai;
b. Atasan langsung / Penyelia (supervisor/superior), yaitu atasan langsung yang
mengawasi pekerjaan atau kinerja pegawai yang bersangkutan;
c.

Bawahan (sub-ordinates), yaitu bawahan yang berada di bawah kendali


pegawai yang dinilai;

d. Pelanggan (customers), yaitu pelanggan yang berhubungan langsung dalam


proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan);
e. Pemasok (suppliers), yaitu pemasok yang berhubungan langsung dalam
proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan).
Ilustrasi dari proses penilaian dengan sistem multi-raters atau multi-sources
feedback diperlihatkan pada gambar berikut:

BusinessDictionary.com, n.d., 360 degree feedback, online dictionary,


http://www.businessdictionary.com/definition/360-degree-feedback.html

|| 360 Degrees Feedback, ||

Sumber: Linman, modified

Gambar 1. Metode umpan balik 360 derajat


Sebagian ahli menambahkan pihak-pihak yang terlibat yang terdiri dari 6 pihak 8
yaitu:
a. Manajemen Puncak (Top Management)
Keterlibatan

manajemen

puncak

dalam

proses

ini

biasanya

untuk

mengevaluasi manager level menengah. Namun, dalam organisasi kecil, para


manajer puncak juga mengevaluasi kinerja manajer level bawa serta para
pegawai senior.
b. Penyelia (Immediate Superior / Supervisor)
Para penyelia yang menjadi atasan langsung pegawai merupakan posisi yang
paling tepat untuk mengevaluasi kinerja para bawahannya. Hal ini disebabkan
karena mereka berinteraksi secara langsung dan memiliki informasi akurat
tentang kinerja para bawahannya.
c.

Rekan Sekerja (Peers / Co-workers)


Rekan kerja juga dapat diminta untuk mengevaluasi kinerja rekan-rekannya.
Hal ini karena mereka bekerja secara terus-menerus secara bersama-sama
sehingga mereka mengetahui dengan pasti kinerja rekannya. Penilaian dari
rekan kerja ini merupakan yang paling banyak digunakan karena akurasi
informasi yang diharapkan akan diperoleh.

Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In It, online
journal, India: Kaylan City Life, diakses: 24 Mei 2013, http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360degree-appraisal-meaning-and-six.html

|| 360 Degrees Feedback, ||

d. Bawahan Langsung (Subordinates)


Para bawahan, juga bisa diminta untuk melakukan penilaian kinerja atasan
mereka bahkan saat ini para murid diminta untuk mengevaluais kinerja guru
mereka.
e. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)
Penilaian kinerja juga bisa dilakukan oleh si pegawai sendiri. Dalam
melakukan penilaian si pegawai diharapkan kejujurannya. Hasil yang
diperoleh lebih banyak ditujukan untuk melakukan pengembangan diri
pegawai.
f.

Pelanggan (Customers)
Pelanggan, jika dibutuhkan, bisa diminta untuk mengevaluasi kinerja para
pegawai yang berinteraksi dengan mereka. Hasil yang diperoleh biasanya
lebih obyektif. Perusahaan dapat memanfaatkan hasil penilaian oleh
pelanggan untuk meningkatkan kelebihan yang dimiliki para pegawai dan
mengurangi atau menghilangkan kekurangan pegawai mereka.

Sumber: Gaurav, 2013


Gambar 2. Pihak-pihak yang Dilibatkan dalam Penilaian 360 0
Selain melibatkan keenam pihak ini, organisasi juga dapat membentuk tim kerja
yang terdiri dari 5 atau 6 orang dengan latar belakang yang berbeda ssuai
dengan kebutuhan atau obyek yang akan dinilai. Perusahaan dapat juga

|| 360 Degrees Feedback, ||

memanfaatkan jasa konsultan atau secara intern dilakukan oleh Divisi Personalia.
2.2 Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 360 Derajat
Karmawijaya sebagaimana dikutip oleh Lharansia (2009, hlm. 23 - 24)9
menjelaskan bahwa arah dan tujuan implementasi Metode Umpan Balik 360
Derajat pada sebuah organisasi / perusahaan adalah:
a. Pengembangan Individu
1) Memperbaiki persepsi individu tentang seseorang dengan mencoba
memahami bagaimana seseorang melihat orang lain;
2) Membantu individu untuk mengatur unjuk kerjanya menjadi lebih baik;
3) Memfasilitasi proses pembelajaran bagi karyawan.
b. Pengembangan Tim Kerja
1) Meningkatkan komunikasi interpersonal diantara anggota tim kerja;
2) Memperbaiki pelayanan pelanggan karena konsep ini juga mengukur
kepuasan pelanggan.
c.

Pengembangan

Sumberdaya

Manusia

atau

Audit

Manajemen

Sumberdaya Manusia, konsep ini dapat digunakan dalam hal:


1) Proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan baru;
2) Pelatihan karyawan;
3) Pengambilan keputusan personalia secara umum seperti promosi,
kenaikan upah, status percobaan ataupun terminasi karyawan;
4) Bidang

pelatihan

dan

juga

pengembangan

karyawan,

termasuk

pengembangan manajemen atau organisasi;


5) Perencanaan untuk mengukur atau mengelola pusat pengembangan
karyawan, identifikasi dari kebutuhan pengembangan seperti potensi
kepemimpinan, perkembangan, peningkatan kompetensi, perencanaan
karir dan perkembangan karir karyawan.

Lharansia, Resty, 2009, Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360
Derajat pada PT. X Bogor, Skripsi, Bogor: Institut Pertanian Bogor

|| 360 Degrees Feedback, ||

Selain bidang-bidang tersebut diatas, menurut Lharansia (2009, hlm. 24-25) 10


konsep juga dapat digunakan untuk penyelarasan kemampuan individual dan
perilakunya dengan strategi organisasi. Konsep ini dapat meningkatkan nilai-nilai
organisasi, hal ini dapat dilihat secara ringkas dalam penjelasan seperti dibawah
ini:
a. Konsep ini memberikan pandangan yaang komprehensif atas kinerja individu;
b. Menangkap informasi unik yang tidak dapat dilakukan oleh sistem lain;
c.

Bertindak sebagai pelengkap dari umpan balik bidang supervisory sebagai


satu-satunya standar untuk mengukur kinerja;

d. Selain itu pula, konsep inipun meningkatkan pemahaman dan ekspektasi


peran seseorang dalam pekerjaannya:
e. Memfokuskan pada kerangka kompetensi dalam berbagai posisi.
f.

Untuk para eksekutif manajemen puncak, konsep ini memberikan umpan


balik yang sangat berguna;

g. Mempromosikan cara pembelajaran mandiri dan memberikan suatu peta


perencanaan pengembangan karyawan;
h. Membangun orientasi pada tindakan perihal gap monitoring itu sendiri dalam
hal performa ekspektasi orang lain terhadap performa yang diperlukan;
i.

Mempromosikan komitmen pekerjaan dengan baik antar karyawan;

j.

Bertindak sebagai alat untuk membina hubungan dan mempercepat proses


kerjasama tim serta hubungan kerja antar anggota tim;

k.

Merupakan suatu alat monitoring dan regulator yang penting;

l.

Melakukan empowerment individu untuk memperoleh penilaian yang realistis


dari kekuatan dan bidang perbaikan yang diperlukan;

m. Membantu proses integrasi strategis dan menyelaraskan manajemen unjuk


kerja dengan tetap melihat kompleksitas organisasi yang baru;

10

Ibid

|| 360 Degrees Feedback, ||

n. Menciptakan

mekanisme

untuk

melakukan

integrasi

dari

beberapa

konstituensi dan input serta memfasilitasi perkembangan suatu budaya kerja


yang cocok dalam hal keuntungan kompetitif suatu organisasi.
2.3 Kekurangan dan Kelebihan Metode Umpan Balik 360 0
Menurut Adryanto (2011)11, jika metode ini diintegrasikan dengan baik maka dapat
memberikan sumbangan besar bagi manajemen, yaitu:
a. Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objektif
dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri;
b. Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam
penilaian kinerja;
c. Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda,
mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadap
perilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus saling
menyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu;
d. Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi;
e. Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan anak
buah Anda lakukan untuk meningkatkan karier;
f. Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun layanan
yang Anda hasilkan.
Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari metode ini menurut Adryanto
adalah:
a. Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang memperoleh
penilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang
melatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaan
terhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun.
b. Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang
terlatih, akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadi
kemudian adalah inflasi nilai dimana kinerja semua orang tampak bagus
11

Adryanto, Loc.Cit

|| 360 Degrees Feedback, ||

atau sebaliknya deflasi nilai.


c. Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yang
diperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapa
yang sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996).
d. Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkan
dua penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapa
penilai dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk menerapkan
penilaian 3600, diperlukan lebih banyak waktu (dan kertas).
Selain itu, menurut Adryanto bahwa penerapan metode ini di Indonesia belum
benar-benar terbukti positif karena:
a. Pertama, menilik budaya Indonesia yang umumnya cenderung kurang
ekspresif, umpan balik yang diberikan biasanya tidak memaparkan dengan
tegas seberapa
seseorang.

Yang

tinggi
lebih

atau

sebaliknya

sering

muncul

seberapa rendah

adalah

kecenderungan

kinerja
untuk

menempatkan nilai di seputar titik tengah, dengan membubuhkan kata: cukup,


lumayan, agak, atau yang setara dengan itu. Akibatnya, tidak mudah untuk
menetapkan siapa yang benar-benar berkinerja bagus, dan siapa yang masih
perlu dikembangkan lebih lanjut.
b. Kedua, karena terdidik dalam lingkungan budaya lisan, masyarakat kita tidak
terbiasa untuk menuangkan pikiran dalam bentuk tulisan. Dengan demikian,
ketika harus menuliskan umpan balik yang diharapkan, mereka cenderung
mengalami

kesulitan

untuk

mengungkapkannya

secara

jelas.

Konsekuensinya, tidak mudah untuk mengidentifikasi aspek apa yang


sebenarnya sudah dinilai bagus dan aspek apa yang masih harus
ditingkatkan.
c. Ketiga, mengingat sifatnya yang mudah memaafkan, orang Indonesia
cenderung bersikap murah hati ketika dimintai umpan balik. Akibatnya,
penilaian yang diberikan bisa jadi tidak akurat tidak mencerminkan perilaku
dan kinerja yang sebenarnya.

|| 360 Degrees Feedback, ||

10

Hal yang dapat disimpulkan dari uraian ini adalah bahwa penerapan Metode
Umpan Balik 3600 ini belum tentu cocok untuk semua organisasi. Maka sebelum
menerapkan metode ini, hendaknya perhatikan hal-hal sebagaimana ditampilkan
pada tabel 1 berikut:
Tabel 1. Daftar Pertanyaan Pra Implementasi Metode Umpan Balik 360 0
No.

Pertanyaan Panduan

1.

Apakah organisasi Anda memang berniat melaksanakan proses


pembelajaran yang berkesinambungan?
Apakah organisasi Anda menghargai pentingnya pengembangan
pemimpin dari internal organisasi?
Apakah Anda sungguh-sungguh mau melakukan berbagai macam
perubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan metode ini?
Seberapa tinggi tingkat kepercayaan yang berkembang di organisasi
Anda? Apakah budaya organisasi Anda mendukung pemberian umpan
balik secara jujur?
Apakah manajemen puncak organisasi Anda bersedia memimpin
penerapan metode ini dan secara sukarela mau dievaluasi 360 0?

2.
3.
4.
5.

Jawaban Anda
Ya
Tidak

Sumber: Adryanto (2011)


Jika anda menjawab YA dengan yakin maka anda siap untuk mulai menerapkan
metode ini.
Fleenor dan Prince (1997, hlm. 52-54) 12 memaparkan bahwa sisi positif (benefits)
dari metode ini adalah:
(1) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan perspektif
baru untuk menentukan keterampilan, perilaku, kemampuan dan kinerja
individu;
(2) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat meminimalisir kesalahankesalahan dalam sistem penilaian yang menggunakan metode top-down
(atas-bawah), penilaian dengan satu sumber;
(3) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan kesempatan
yang unik kepada setiap individu pegawai untuk menilai diri mereka sendiri;

12

Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in organizations : an
annotated bibliography, USA: Center for Creative Leadership.

|| 360 Degrees Feedback, ||

11

(4) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat dapat digunakan untuk
memperkuat visi dan nilai-nilai organisasi.
Fleenor dan Prince (1997, hlm. 54-56) 13 juga menegaskan bahwa pada dasarnya
output dari metode ini dapat digunakan untuk memperoleh informasi yang detail
mengenai efektivitas seorang pegawai. Output yang dihasilkan dari metode dapat
dipergunakan untuk tujuan-tujuan:
1) Umpan balik hanya untuk tujuan pengembangan (Feedback for
development only). Kebanyakan para ahli tidak setuju jika hasil dari metode
3600 ini digunakan untuk penilaian kinerja. Alasannya adalah karena secara
umum para penilai ketika mengetahui bahwa hasil yang diperoleh akan
digunakan untu sebuah keputusan akan cenderung melakukan penilaian yang
baik-baik saja. Penilaian yang digunakan hanya untuk tujuan pengembangan
biasanya lebih terkonsentrasi pada keterampilan dan perilaku dan kadang
bersifat prediktif. Sementara jika untuk tujuan penilaian kinerja cenderung
bias dan seringkali tidak memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja seseorang;
2) Umpan balik untuk tujuan penilaian kinerja (Feedback for performance
appraisal). Meskipun hasil penilaian metode 360 0 ini berasal dari banyak
sumber namun keputusan final yang terkait dengan gaji dan promosi
diputuskan oleh orang yang berwenang atau sebuah tim. Sementara untuk
menginterpretasikan hasil dari metode 360 0

merupakan kewajiban para

pembuat keputusan ketika hendak menggunakan data tersebut untuk


membuat keputusan. Meskipun penilaian kinerja dengan metode ini terlihat
lebih jujur bagi pegawai namun, namun kebanyakan meyakini bahwa
keputusan yang dibuat cenderung bias dan dapat menghasilkan kesalahan.
Adapun sebagian ahli berpendapat bahwa keuntungan dari metode ini adalah
dapat memberikan gambaran yang lebih baik dan lengkap tentang seorang
pegawai.

13

Ibid, hlm. 54-56

|| 360 Degrees Feedback, ||

12

3) Umpan balik untuk tujuan pengembangan dan penilaian (Feedback for


development

and

appraisal).

Kolaborasi

dari

tujuan

di

atas

(pengembangan dan penilaian) dimaksudkan untuk memaksimalkan hasil


yang diperoleh dari metode ini meskipun pada awalnya metode ini hanya
dapat digunakan untuk satu kepentingan saja. Jika metode ini digunakan
untuk

banyak

keperluan,

disarankan

untuk

menggunakan

untuk

mengembangan sistem penilaian yang terpisah untuk tiap tujuan dan


informasinya harus dikumpulkan dan diinterpretasikan sesuai dengan tujuan
penggunaannya.
2.4 Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat
Pada dasarnya implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat di dalam
perusahaan atau organisasi baru akan memperlihatkan hasil yang nyata jika
diterapkan untuk menciptakan gambaran yang akurat perihal bagaimana
pandangan orang-orang yang bekerja bersama dengan individu yang sedang
dievaluasi, yang terdiri dari 1) manajer, 2) rekan kerja, 3) bawahan langsung, 4)
klien ataupun 5) pelanggan.
2.4.1 Apa yang Boleh dan Tidak Boleh Diukur
Hal-hal yang menjadi target pengukuran dengan menggunakan Metode Umpan
Balik 360 Derajat ini adalah:
a. Apa yang diukur
1)

Perilaku dan kompetensi;

2)

Umpan balik mengenai bagaimana pendapat orang lain tentang


seorang pegawai dalam organisasi / perusahaan;

3)

Metode

ini

terutama

ditujukan

pada

keterampilan

seperti:

mendengar, perencanaan dan kemampuan menentukan tujuan / target;


4)

Evaluasi yang dilakukan difokuskan pada wilayah yang bersifat


subyektif seperti: kerja tim, karakter dan efektivitas kepemimpinan.

|| 360 Degrees Feedback, ||

13

b. Apa yang tidak boleh diukur


1)

Metode ini tidak dimaksudkan untuk mengukur kinerja obyektif


pegawai (MBOs);

2)

Metode ini bukan untuk menentukan apakah seorang pegawai


memenuhi persyaratan dasar sebuah pekerjaan;

3)

Metode ini tidak difokuskan pada keterampilan teknis dasar atau


keterampilan khusus;

4)

Metode ini tidak boleh digunakan untuk mengukur hal-hal yang


mendasar seperti: kehadiran, kuota penjualan, dan lain-lain.

Secara umum perusahaan-perusahaan menerapkan metode ini dengan salah


satu dari 2 (dua) cara yaitu:
1)

Menggunakan

Metode

Umpan

Balik

360

ini

sebagai

alat

pengembangan untuk membantu para pegawai lebih mengenali


kekuatan dan kelemahan masing-masing sehingga mendorongnya untuk
lebih efektif;
2)

Menggunakan Metode Umpan Balik 360 ini sebagai Alat Penilaian


Kinerja untuk mengukur kinerja pegawai.

Metode

ini

lebih

difokuskan

pada

perilaku

dan

kompetensi

ketimbang

keterampilan dasar, persyaratan jabatan atau kinerja obyektif. Metode ini lebih
tepat jika digunakan sebagai bagian dari riviu tahunan dan proses penilaian
kinerja dan oleh karena itu harus dikomunikasikan atau disosialisasikan secara
jelas kepada pihak-pihak yang terlibat.
2.4.2 Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan
Sebelum menyusun rancang bangun Program 360 0 ini, perlu diperhatikan 4
(empat) faktor yaitu:
a. Sistem yang disusun harus valid, mudah untuk diadministrasikan, mudah
dipahami dan diinterpretasi;
b. Umpan balik dari evaluasi harus menyamarkan narasumber;

|| 360 Degrees Feedback, ||

14

c.

Semua komponen penilai harus diberikan pemahaman mengenai sistem yang


akan dijalankan, termasuk proses pengolahan data dan pihak berwenang;

d. Sistem hanya digunakan untuk tujuan pengembangan, bukan penilaian


manajemen.
Fleenor, et.al (2008, hlm. xvi)14 menyebutkan beberapa pra-syarat yang harus
dipenuhi oleh organisasi yaitu:
a. Metode Umpan Balik 360 Derajat tidak diimplementasikan sebagai program /
rencana tunggal. Sebagai pelengkap proses penilaian harus ada rencana
pengembangan dan komponen atau rencana tindak lanjut;
b. Dukungan Pimpinan Puncak merupakan hal yang sangat penting dalam
penerapan Metode Umpan Balik 360 Derajat ini termasuk paratisipasi dari
para pihak yang akan dilibatkan;
c.

Metode Umpan Balik 360 Derajat akan berhasil baik jika dimulai dari atas
(yaitu dari manajer puncak / top executives dan terus ke bawah);

d. Program 3600 harus diadministrasikan dengan baik karena administrasi


program yang jelek akan berakibat kegagalan;
e. Proses pelaksanaan Program 3600 harus memperhatikan realitas organisasi
sehingga proses akan berjalan baik.
2.4.3 Persyaratan Pra Implementasi Program 360 0
Sebelum menerapkan Program 3600 ini hendaknya organisasi memperhatikan
hal-hal berikut:
a. Kejelasan proses komunikasi;
b. Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi;
c.

Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak


sumber;

d. Kesiapan sarana penilaian yang valid;


e. Dukungan teknologi yang tepat;
f.
14

Kejujuran dalam proses penilaian;


Fleenor, John W. et.al, 2008, Leveraging the impact of 360-degree feedback , USA: Center for
Creative Leadership.

|| 360 Degrees Feedback, ||

15

g. Mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai pendukung proses penilaian


dan umpan balik;
h. Mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan
langsung selama proses penilaian seperti: tingkat permintaan pasar,
dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas dan validitas hasil penilaian,
dukungan karyawan, dan pengalaman dalam melakukan penilaian.
2.4.4 Faktor-faktor yang Menyebabkan Kegagalan
Sementara

itu,

Jackson

(2012,

hlm.

1)15

menjelaskan

bahwa

jika

diimplementasikan dengan baik maka Metode Umpan Balik 360 Derajat


memungkinkan semua anggota tim untuk memperbaiki area kunci (key areas)
yang mungkin membatasi karir mereka atau berpotensi konflik. Namun
sebaliknya, implementasi program yang buruk berpotensi menimbulkan rasa
tidak percaya, kemarahan, konflik dan menurunkan moral tim dibandingkan
sebelum program dimulai.
Jackson memaparkan 7 (tujuh) alasan mengapa Metode Umpan Balik 360
Derajat mengalami kegagalan yaitu:
a. Tidak Ada Perhatian dari Pimpinan Puncak. Jika program 3600 yang
dilaksanakan oleh Divisi Sumber Daya Manusia (HRD) tanpa dukungan
pimpinan puncak, maka dapat dipastikan tidak akan berhasil / efektif. HRD
harus dapat meyakinkan pimpinan puncak bahwa program 360 0 benar-benar
penting dan akan berpengaruh terhadap kinerja tim.
b. Alat / Kuesioner yang Tidak Jelas. Kebanyakan kuesioner program 360 0
hanya berisi profil pribadi seperti: apakah anda berwarna biru atau merah?
Oleh karena kuesioner yang diajukan harus benar-benar akan memberikan
informasi atau umpan balik yang sesuai dengan harapan sehingga
memudahkan proses interpretasi dan pengukuran.
c.
15

Komentar yang Tidak Konstruktif. Seringkali, hasil yang diperoleh


Jackson, Eric, 2012, The 7 Reasons Why 360 Degree Feedback Programs Fail, Forbes online
journal, diakses: 24 Mei 2013, http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/08/17/the-7-reasons-why360-degree-feedback-programs-fail/

|| 360 Degrees Feedback, ||

16

cenderung bersifat pribadi dan tidak konstruktif. HRD harus dapat


meyakinkan setiap pihak yang terlibat bahwa mereka memahami tujuan
program 3600 dengan memberikan komentar yang konstruktif dan bukan yang
bersifat pribadi.
d. Tidak

ada

Program

Rencana

Tindaklanjut.

HRD

seharusnya

mempersiapkan rencana tindaklanjut dari program 360 0 untuk menindaklanjuti


umpan balik yang diterima sehingga akan bermanfaat bagi organisasi.
Ingatlah No plan = no change in behavior.
e. Penilaian Umpan Balik 3600 adalah proses yang berulang. Seringkali,
meskipun ada rencana tindaklanjut namun hanya sekali saja dilakukan.
Sementara perilaku manusia cenderung terus berubah. Oleh karena itu,
program 3600 ini harus dilaksanakan secara periodik minimal tri-wulanan
selama 2 (dua) tahun sehingga perubahan perilaku dapat terpantau dan
langkah-langkah yang tepat dapat diambil.
f.

Kerahasiaan Informasi (Lack of confidentiality). Menjaga kerahasiaan


informasi yang diperoleh adalah sangat penting mengingat pihak-pihak yang
terlibat biasanya mengkhawatirkan bagaimana data tersebut digunakan dan
apakah kerahasiaan mereka dijaga. Oleh karena itu HRD harus dapat
meyakinkan pihak-pihak yang terlibat bahwa pelaksanaan program 360 0
merupakan proses yang rahasia dan tidak akan merugikan mereka.

g. Terlalu Fokus pada Kelemahan. Seringkali Program 3600 hanya berfokus


pada kelemahan dan melupakan kekuatan (forgetting the strengths and only
focusing on weaknesses). Beberapa perusahaan mengabaikan kekuatan
yang terungkap dari hasil program 360 0 dan hanya fokus pada kelemahan si
pegawai dan upaya-upaya untuk menguranginya.
Mengutip Lharansia (2009, hlm. 28)16, terdapat

bebeapa faktor yang

menyebabkan kegagalan implementasi Program 360 0 ini yaitu:


a. Kesalahan memanfaatkan sistem penilaian 360 derajat;
b. Keterbatasan pengetahuan dan keterampilan penilai;
c.
16

Keterbatasan pola komunikasi antara pihak internal dan eksternal atau

Lharansia, Loc.Cit., hlm. 28

|| 360 Degrees Feedback, ||

17

kesalahan pemilihan waktu dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat;


d. Penetapan tujuan yang tidak jelas;
e. Keterbatasan pihak yang berkepentingan dalam perencanaan sistem
penilaian;
f.

Persepsi negatif terhadap sistem penilaian 360 derajat atau pemusatan


perhatian pihak yang berkepentingan pada penggunaan umpan balik.

Sementara itu, menurut Linman 17 beberapa faktor yang seringkali menyebabkan


kegagalan Program 3600 adalah:
a. Umpan balik dikaitkan dengan rencana penggajian atau promosi jabatan;
b. Komentar yang tidak konstruktif dan menimbulkan kebencian / konflik di
antara para pegawai;
c.

Umpan balik tidak berhubungan dengan tujuan-tujuan atau nilai-nilai


organisasi;

d. Tidak ada rencana tindaklanjut dari umpan balik yang dihasilkan;


e. Penerapan Program 3600 yang buruk akan mempengaruhi motivasi;
f.

Jumlah survei yang berlebihan diperlukan bagi setiap pegawai dengan hasil
nyata yang diberikan kepada pribadi (Clark, S., Whittall, A., 2003).

2.4.5 Tahapan dalam Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat


Untuk membangun Program 360 0 yang baik maka dibutuhkan adanya model yang
sebagai panduan untuk mendesain, melaksanakan dan mengevaluasi selama
proses penilaian. Mengutip Lharansia 18, model yang dikembangkan oleh Antonioni
dapat digambarkan sebagai berikut:

17
18

Linman, Loc.Cit., hlm. 2


Lharansia, Loc.Cit, hlm. 30-34

|| 360 Degrees Feedback, ||

18

Sumber: Lharansia, 2009


Gambar 3 Model Proses Penilaian 3600
Berdasarkan model tersebut di atas, dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Input (Masukan)
meliputi praktek atau aktivitas yang biasanya ditempatkan sebelum penilai
menyelesaikan survei penilaian dan sebelum mereka memperoleh umpan
balik. Dalam model ini, ada sembilan komponen utama input yaitu:
1)

Tujuan penilaian 360 derajat. Tujuan proses ini adalah untuk


pengembangan (atau tujuan lain sesuai kebutuhan). Tujuan lainnya dalah
untuk mengumpulkan informasi dalam mengevaluasi individu dan
membuat keputusan;

2)

Perlengkapan-perlengkapan sistem 360 derajat, yaitu faktorfaktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan
adalah waktu dan biaya;

3)

Pentingnya umpan balik secara tertulis. Umpan balik secara


tertulis berisi tentang tambahan informasi untuk memperbaiki perilaku
karyawan;

4)

Pentingnya

penilai

yang

memiliki

anonymity

atau

accountability. Artinya seorang penilai tidak boleh mengkaitkan penilaian


dengan perasaan pribadi agar penilaian menjadi fair;
5)

Rekan kerja yang dipilih. Pemilihan rekan kerja ini harus


didasarkan pada kriteria tujuan seperti rekan kerja dalam tim atau rekan

|| 360 Degrees Feedback, ||

19

kerja yang berhubungan dengan pekerjaan/tugas individu yang dinilai


tersebut;
6)

Pelatihan bagi penilai. Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah


terjadinya rating errors seperti halo effect;

7)

Pelatihan bagi yang pihak yang dinilai. Pelatihan ini bertujuan


untuk menganalisis data dan memilih target perbaikan, mengendalikan
perasaan bila ia menerima umpan balik negatif, membahas hasil
kesimpulan dengan penilainya dan menentukan tujuan khusus dan
rencana tindakan;

8)

Pelatihan bagi pelatih. Pelatihan ini meliputi pelatihan untuk


menjadi pendengar yang baik, fokus wawancara, memilih target area
perbaikan, mengendalikan perasaan dan reaksi bila mendapat umpan
balik negatif, menentukan tujuan tertentu dan rencana tindakan dan cara
untuk membentuk pengembangan perilaku kebiasaan yang baru;

9)

Laporan hasil ringkasan penilaian 360 derajat. Hasil penilaian


sistem 360 derajat dipresentasikan pada yang dinilai disertai dengan
komentar tertulis.

b. Proses (Proses Penilaian)


Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan
kesadaran pihak yang dinilai terhadap persepsi lain dan meningkatkan
komitmen untuk memperbaiki area target. Hal ini berarti pihak yang dinilai
harus dilatih mengenai bagaimana membagi dan membahas hasil penilaian
360 derajat dengan penilainya. Organisasi harus memberikan pelatihan JIT
(Just in Time), menetapkan penilaian 360 derajat, memperbaiki perilaku
dalam bekerja dan menjamin bahwa pihak yang dinilai bertanggung jawab
untuk melakukan perbaikan yang diperlukan. Ada dua belas komponen utama
dalam proses yaitu:
1)

Penilaian diri sendiri. Dilakukan untuk alasan pengembangan,


kemampuan untuk menerima umpan balik negatif dari orang lain, dan
motivasi untuk memperbaiki diri;

|| 360 Degrees Feedback, ||

20

2)

Reaksi terhadap umpan balik yang diharapkan dan tidak


diharapkan;

3)

Pengarahan untuk perbaikan. Penilaian 360 derajat memberikan


kesempatan bagi pihak yang dinilai untuk berbagi rasa dan berdiskusi
mengenai rencana mereka untuk memperbaiki diri;

4)

Penargetan area perbaikan sementara. Penilai dan pihak yang


dinilai perlu bertemu untuk mencari

tambahan informasi yang dapat

membantu pihak yang dinilai menentukan tujuan yang lebih spesifik;


5)

Mengembangkan rencana tindakan. Pengembangan rencana


tindakan perlu dilakukan dua kali yaitu pada saat pihak yang dinilai
meninjau hasil 360 derajat dengan supervisor, dan setelah pihak yang
dinilai membagi hasil dengan penilai;

6)

Pengembalian
Organisasi

perlu

laporan

menentukan

hasil

ringkasan

proses

terstruktur

kepada

penilai.

untuk

memberi

kebebasan komunikasi bagi penilai untuk menyampaikan hasil penilaian


kepada pihak yang dinilai;
7)

Komunikasi. Kejelasan proses komunikasi sangat diperlukan dalam


penilaian 360 derajat ini;

8)

Penentuan tujuan spesifik perbaikan dan rencana tindakan.


Kegagalan untuk menentukan tujuan spesifik dalam penilaian 360 derajat
menyebabkan perilaku kerja pihak yang dinilai menjadi kurang baik;

9)

Pelatihan Just In Time (JIT). Pelatihan ini bertujuan agar pihak


yang dinilai bersedia untuk memperbaiki diri;

10)Mini-appraisal dan rencana tindak lanjut. Semakin sering penilaian


dilakukan maka semakin mudah penilai untuk mengevaluasi pihak yang
dinilai;
11) Perhatian pada pengembangan;
12)Pertanggung jawaban atas perbaikan kinerja. Hal ini perlu dilakukan
untuk menjamin pihak yang dinilai bersedia untuk memperbaiki diri.
c. Output (Hasil / Keluaran)

|| 360 Degrees Feedback, ||

21

Proses penilaian 360 derajat memberikan beberapa hasil yang positif yaitu:
1)

Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan penilai melalui


proses komunikasi;

|| 360 Degrees Feedback, ||

22

2)

Perbaikan perilaku pihak yang dinilai dalam bekerja sehubungan


dengan adanya pelatihan dan pengarahan;

3)

Mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan, khususnya


tentang perilaku yang tidak diharapkan dari penilai;

4)

Peningkatan dalam peninjauan sistem 360 derajat secara informal


melalui umpan balik yang dihasilkan;

5)

Peningkatan dalam pelatihan manajemen melalui keterbukaan


informasi dan belajar dari kesalahan.

2.5 Kesimpulan
Kesimpulan dari uraian sebagaimana disampaikan di atas adalah:
d. metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode penilaian
kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh
diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode
kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang
yang memiliki hubungan kerja dengannya atasan, rekan kerja, mitra, anak
buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan
dari berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai. Berdasarkan umpan
balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung
dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh informasi
mengenai:
hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik;
hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi
lebih baik.
e. Sebelum mengimplementasikan metode umpan balik 360 derajat hendaknya
organisasi memperhatikanhal-hal berikut:
Kejelasan proses komunikasi;
Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi;
Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak
sumber;
Kesiapan sarana penilaian yang valid;

|| 360 Degrees Feedback, ||

23

Dukungan teknologi yang tepat;


Kejujuran dalam proses penilaian;
Mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai pendukung proses penilaian
dan umpan balik;
Mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan
langsung selama proses penilaian seperti: tingkat permintaan pasar,
dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas dan validitas hasil penilaian,
dukungan karyawan, dan pengalaman dalam melakukan penilaian.
f.

Organisasi juga hendaknya memperhatikan faktor-faktor yang bisa mengarah


kepada kegagalan diantaranya yaitu:
1) Tidak Ada Perhatian dari Pimpinan Puncak.
2) Alat / Kuesioner yang Tidak Jelas.
3) Komentar yang Tidak Konstruktif.
4) Tidak ada Program / Rencana Tindaklanjut.
5) Penilaian Umpan Balik 3600 adalah proses yang berulang.
6) Kerahasiaan Informasi (Lack of confidentiality).
7) Terlalu Fokus pada Kelemahan.

Secara ringkas, kerangka pemikiran dalam penerapan Metode Umpan Balik 360
Derajat ini disajikan pada gambar berikut:

|| 360 Degrees Feedback, ||

24

|| 360 Degrees Feedback, ||

25

Daftar Pustaka
Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22
Mei

2013,

http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-

metode-penilaian-360-derajat/;
Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In
It, online journal, India: Kaylan City Life, diakses: 24 Mei 2013,
http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360-degree-appraisal-meaningand-six.html;
Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for
organizational performance: tools, models andapproaches for managers
and consultants, United Kingdom: John Wiley & Sons, Ltd;
BusinessDictionary.com,

n.d.,

360

degree

feedback,

online

dictionary,

http://www.businessdictionary.com/definition/360-degree-feedback.html;
Fleenor, John W. et.al, 2008, Leveraging the impact of 360-degree feedback ,
USA: Center for Creative Leadership;
Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in
organizations : an annotated bibliography, USA: Center for Creative
Leadership;
Jackson, Eric, 2012, The 7 Reasons Why 360 Degree Feedback Programs Fail,
Forbes

online

journal,

diakses:

24

Mei

2013,

http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/08/17/the-7-reasons-why360-degree-feedback-programs-fail/;
Lharansia, Resty, 2009,

Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian

Kompetensi 360 Derajat pada PT. X Bogor,

Skripsi, Bogor: Institut

Pertanian Bogor;
Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal,
San Diego State University;
Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi &
Pembangunan

Ekonomi,

materi

kuliah,

Jakarta:

Universitas

Tama

Jagakarsa;

|| 360 Degrees Feedback, ||

26

Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja,
Edisi 3, Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas
Indonesia;
Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn,
2001, Organizational Behaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son
Autralia, Ltd..

|| 360 Degrees Feedback, ||

27

DAFTAR ISI
1.

Pengantar ................................................................................................1

2.

Penilaian Kinerja dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat....................

2.1

Pengertian.........................................................................................

2.2

Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 360 Derajat.........................

2.3

Kekurangan dan Kelebihan Metode Umpan Balik 3600...................

2.4

Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat..............................

13

2.4.1 Apa yang Boleh dan Tidak Boleh Diukur...............................

13

2.4.2 Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan..................................

14

2.4.3 Persyaratan Pra Implementasi Program 3600.......................

15

2.4.4 Faktor-faktor yang Menyebabkan Kegagalan........................

16

2.4.5 Tahapan dalam Implementasi Metode Umpan Balik


360 Derajat.............................................................................

18

Kesimpulan.......................................................................................

22

Daftar Pustaka....................................................................................................

25

2.5

Lampiran-lampiran:
1. Halogen Software Samples
a. Performance Review
b. Peer Evaluation Form
c. Annual Performance Appraisal
d. Hourly Performance Appraisal
e. Individual Contributor Annual Review
f. Management Performance Appraisal
2. Kuesioner untuk pegawai yang dinilai dalam Manajemen Unjuk Kerja;
3. Rujukan-rujukan:
a. 360 Degree Assessment: An Overview
b. Evaluasi Metode 360 Derajat
c. The Art and Science of 360 Degree Feedback
d. Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback