KEGIATAN BELAJAR 1

Rekrutmen Calon Karyawan

A. PENGERTIAN REKRUTMEN

Menurut Ivancevich (1992), perekrutan dapat diartikan sebagai seperangkat

aktivitas suatu organisasi yang digunakan untuk menariuk calon pemegang jabatan, yang
memiliki kemampuan dan sikap yang diperlukan untuk membantu organisasi mencapai
tujuannya. Perekrutan calon karyawan saat ini dilakukan secara agresif oleh karenanya hal
ini menjadi sangat penting.

B. SUMBER KARYAWAN DAN METODE PEREKRUTAN

1. Sumber Internal
Berkaitan dengan sumbern karyawan internal ini, Byars dan Rue (1997)
berpendapat, jika suatu organisasi dapat efektif dalam perekrutan dan seleksi
karyawan dimasa lalu maka slah satu sumber bakat yang terbaik adalah karyawan
yang dimilikinya (internal). Oleh karena itu organisasi perlu membuat persediaan
keahlian (Skill Inventory) untuk digunakan pada saat mengidentifikasi pelamar internal
bagi suatu lowongan jabatan tertentu.
2. Pekerja Sambilan (Part Time) dan Teman Karyawan
Selain pekerja sambilan perusahaan dapat memanfaatkan teman karyawan.
Sebelum mencari calon karyawan diluar, banyak organisasi meminta karyawan yang
ada pada saat ini mendorong teman atau familinya melamar lowongan yang
ditawarkan organisasi tersebut. Beberapa organisasi bahkan menawarkan “Honor
penawaran (finders fee)” dalam bentuk insentif bagi yang berhasil menyerahkan calon
karyawan yang berkualitas.
3. Perekrutan Eksternal
Menurut Ivancevich, 1992 adalah melalui media advertensi, agen penempatan
tenaga kerja, perusahaan pencari eksekutif, dan acara-acara khusus untuk perekrutan
(special events recruiting).
4. Media Advertensi
Suatu hal yang juga hasrus diperhatikan dalam memasang advertensi disurat
kabar adalah advertensi tidak boleh melanggar persyaratan tentang persamaan hak

1
 untuk memperoleh pekerjaan yang diindikasikan melalui preferensi terhadap suku
bangsa tertentu, agama, pribumi, atau jenis kelamin.
5. Agen Penempatan Tenaga Kerja dan Perusahaan Pencari Eksekutif
Perusahaan pencari eksekutif cenderung memusatkan usahanya pada posisi
manajerial level atas dengan gaji diatas seratus juta rupiah perbulan sedngakan agen
terutama berurusan dengan managemen level menengah atau bawah.
6. Acara-acara Khusus Untuk Perekrutan
Salah satu pendekatan yang paling menarik dalam metode ini adalah
menggelar apa yang dinamakan oelh Ivancevich job fairs dan native daughter and son
days, yaitu sekelompok perusahaan yang memberikan sponsor pertemuan atau
pameran (exhibition) dimana masing-masing perusahaan memiliki anjungan untuk
mempublikasikan jabatan yang tersedia atau lowong. Sementara ahli menyatakan
bahwa metode ini dapat memangkas biaya perekrutan sekitar 80%. Acara acara
tersebut dapat diadakan pada hari libur agar dapat dihadiri oleh para mahasiswa.
7. Perekrutan Lewat Kampus
Ciri khas perekrutan dikampus adalah, pencari pekerjaan mendaftar
dipelayanan penempatan dikampus (college placement service). Pelayanan
penempatan tersebut merupakan pasar tenaga kerja yang memberikan kesempatan bagi
mahasiswa dan manager untuk bertemu dan mendiskusikan pengangkatan pegawai
yang potensial.
C. ALTERNATIF UNTUK REKRUTMEN
1. Kerja Lembur
Kerja lembur dapat memberikan pendapatan tambahan bagi karyawan. Namun
terdapat beberapa masalah potensial yang berkaitan dengan kerja lembur ini, yaitu
timbulnya masalah kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya absensi
karyawan. Oleh karena itu kerja lembur dianggap merupakan suatu alternative
rekrutmen hanya dalam pengertian bahwa hal itu karena terpaksa dan dalam waktu
relative pendek. Kerja lembur yang berlangsung terus menerus seringkali
mengakibatkan biaya tenaga kerja yang lebih tinggi dan mengurangi produktivitas.
2. Leasing Karyawan (Employee Leaving)
Ini meliputi pembayaran fee kepada perusahaan leasing yang melaksanakan
keseluruhan aktivitas perekrutan, penempatan pelatihan, pengkompensasian, dan

2
 pengevaluasian. Karyawan perusahaan leasing digaji untuk menyediakan pool tenaga
kerja yang telah siap bekerja.
3. Penempatan Tenaga Kerja Temporer
Keuntungan utama dari agen temporer tersebut adalah relative murah, mudah
dalam mengakses ke sumber tenaga kerja yang berpengalaman. Namun demikian,
terdapat sisi yang kurang menguntungkan dalam bantuan tenaga kerja temporer, yaitu
para individu tidak mengetahui bidaya atau alur kerja perusahaan.
D. SIAPA YANG MELAKUKAN PEREKRUTAN
Didalam organisasi besar, departemen sumber daya manusia memiliki peranan
dalam melakukan perekrutan calon karyawan organisasi. Departemen atau kantor
cabang yang memiliki wewenang seperti itu disebut kantor atau departemen
penempatan tenaga kerja. Kelompok ini juga melakukan seleksi pendahuluan. Kantor-
kantor penempatan tenaga kerja merupakan unit khusus yang menyediakan tempat
dimana para pelamar dapat memasukkan lamarannya. Mereka menyelenggarakan
perekrutan baik didalam maupun diluar kantor/ unit. Sebagaimana kita menganggap
bahwa semua pelanggan adalah potensial untuk jasa dan produk organisasi maka
departemen penempatan tenaga kerja harus pula, beranggapan bahwa semua pelamar
adalah calon karyawan yang potensial.
Tabel 4.1
Peran Manager Operasional (MO) dan Sumber Daya Manusia (SDM)
dalam perekrutan
Fungsi Perekrutan Manager Operasi Manager Sumber Daya
Manusia
1. Menyusun sasaran 1. Menyusun sasaran 1. Memberikan saran
perekrutan dengan saran manager kepada MO keadaan
SDM pasar pekerja
2. Memutuskan kebijakan 2. Pengambil keputusan 2. Memberikan saran
sumber calon dan proses calon dan penyusun kepada MO
perekrutan proses dengan saran kemungkinan merekrut
manager SDM dari dalam
3. Memutuskan metode 3. Memberikan saran 3. Memutuskan metode
perekrutan kepada manajer SDM perekrutan atas saran
metode perekrutan MO

3
4. Perekrutan Kampus 4. Sesekali merekrut di 4. Umumnya merekrut
kampus dikampus
5. Kajian cost-benefit 5. Melakukan evaluasi 5. Melaksanakan kajian
perekrutan hasil kajian cost- cost-benefit
benefit dan
memutuskan
akurasinya
Sumber : Ivancevich, J.M. (1992).
E. ANALISIS COST-BENEFIT PEREKRUTAN
Aspek perekrutan lain yang dapat dievaluasi adalah apa yang diacu sebagai
kualitas pengangkatan (quality of hire). Pengukuran ini dapat memberikan masukan
kepada managemen suatu penilaian melalui kualitaskaryawan yang baru direkrut dan
diangkat.Pengukuran kualitas pengangkatan dapat dihitung sebagai berikut :

𝑃𝑅 + 𝐻𝑃 + 𝐻𝑅
𝑄𝐻 =
𝑁
Dimana :
QH = Kualitas dari pengangkatan calon
PR = Nilai (rating) rata-rata kinerja jabatan dari karyawan yang baru diangkat
(missal, 19 butir pada skala penilaian dan pada point 4 dari 5 point penilaian, jadi
19x4=76)
HP = Persentase karyawan baru yang dipromosikan dalam satu tahun pertama (misal
39 %)
HR = Persentase karyawan baru yang bertahan setelah satu tahun (misal, 89 %)
N = Jumlah indicator yang digunakan.

4
 KEGIATAN BELAJAR 2

Seleksi Calon Karyawan

A. PENGERTIAN SELEKSI
Seleksi merupakan suatu proses dimana suatu organisasi memilih orang atau
orang-orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi
untuk posisi-posisi yang tersedia untuk diisi (Ivancevich, 1992 dan Byars & Rue,
1997).
Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa proses seleksi adalah suatu usaha untuk
mengidentifikasi pelamar kerja yang memiliki peluang tertinggi untuk memenuhi
standar kinerja organisasi yang dibutuhkan.

B. KRITERIA SELEKSI
Banyak alternatif yang dapat digunakan dalam kriteria seleksi seperti, blanko
lamaran dan formulir biodata, wawancara, tes psikologis, tes sampel pekerjaan, tes
fisik dan kesehatan serta pemeiksaan pengalaman kerja sebelumnya melalui referensi.
Manajer perlu memutuskan kriteria seleksi untuk mengevaluasi pelamar-pelamar
untuk posisi yang kosong. Kriteria seleksi adalah karakteristik yang berasal dari
deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Kriteria seleksi biasanya dapat
dirangkum dalam beberapa kategori : pendidikan, pengalaman kerja, kondisi fisik, dan
karakteristik kepribadian.Manajer sumber daya manusia dan para manajer lainnya
dapat secara bersama-sama menentukan kriteria seleksi. Manajer sumber daya
manusia juga dapat bertindak sebagai dewan pendengar untuk memastikan bahwa para
manajer mengumpulkan informasi kriteria secara tepat, lengkap, dan dapat di ukur.
1. Pendidikan Formal
Sebagian besar perusahaan berupaya menyaring kemampuan dengan menetapkan
pencapaian akademis. Untuk kriteria, perusahaan cenderung menetapkan lamanya
pendidikan formal dan jenis pendidikannya.
2. Pengalaman/Kinerja Masa Lalu
Banyak spesialis seleksi yang meyakini bahwa kinerja masa lalu di pekerjaan
serupa dapat menjadi indikator terbaik dari kinerja di masa yang akan datang. Selain
itu, perusahaan kerap kali menganggap pengalaman sebagai indikator yang tepat dari
kemampuan dan sikap yang berhubungan dengan pekerjaan. Alasannya adalah karena
calon karyawan yang telah melakukan pekerjaan sebelumnya dan melamar pekerjaan
serupa tentulah menggemari pekerjaan tersebut dan mampu bekerja dengan baik.
3. Karakteristik Fisik
Di masa lalu, banyak perusahaan yang secara sadar dan tidak sadar menggunakan
karakteristik fisik (termasuk penampilan si pelamar) sebagai kriteria seleksi. Namun
kini praktik semacam itu umumnya dianggap diskriminatif dan ilegal, kecuali dapat
dibuktikan bahwa penampilan fisik berhubungan langsung dengan efektivitas kerja.
4. Karakteristik Pribadi dan Tipe Kepribadian
Karakteristik pribadi meliputi status perkawinan, jenis kelamin, usia, dll. Sikap
dan/atau keahlian tertentu dapat pula dipertimbangkan sebagai bagian dari kategori
kriteria. Meskipun pendidikan dan pengalaman masa lalu sering dipakai sebagai
5
ukuran kemampuan, banyak organisasi yang juga mencoba menilai apakah pelamar
memiliki sikap tertentu.
5. Realiabilitas dan validitas dari kriteria seleksi
Dengan mengabaikan metode yang dipilih untuk mengumpulkan informasi
tentang pelamar, organisasi harus memastikan bahwainformasi tersebut reliabel (dapat
dipercaya) dan valid (shahih). Sebagaimana kita ketahui, bahwa tujuan utama seleksi
adalah untuk mencapai keakurasian prediksi mengenai siapa yang tepat menjadi
karyawan di organisasi tersebut. Karena dengan cara ini, organisasi dapat menghindari
mengangkat orang yang salah untuk suatu jabatan.
1. Realiabilitas
Realiabilitas mengacu pada seberapa stabil suatu pengukuran yang dilakukan
berulang-ulang atas berbagai kondisi testing. Realiabilitas alat seleksi dapat
ditentukan dalam berbagai cara. Di dalam praktik, suatu cara yang umum untuk
mengukur realiabilitas adalah mengkorelasikan skor pelamar tertentu untuk tes
yang sama pada kesempatan yang berbeda.
2. Validitas
Validitas mengacu pada seberapa akurat suatu predikator benar-benar
memprediksi kriteria dari keberhsilan jabatan. Validitas merupakan konsep yang
sangat penting didalam manajemen sumber daya manusia. Validitas juga mengacu
pada seberapa baik predikator benar-benar memprediksi kriteria keberhasilan
pekerjaan.
6. Proses Seleksi
Sasaran proses seleksi adalah terpilihnya individu pelamar yang dapat
melaksanakan pekerjaan dengan sukses. Dalam suatu program yang lengkap, proses
seleksi didasarkan atas analisis jabatan secara seksama, perencanaan sumber daya
manusia secara komprehensif, dan proses rekrutmen yang efektif.
Terdapat tiga kegiatan pendahuluan yang perlu dilakukan. Pertama, adanya
otoritas untuk mengangkat yang berasal dari daftar permintaan karyawan yang
diturunkan dari analisis beban kerja dan tenaga kerja. Kedua, harus ada standar
kepegawaian untuk diperbandingkan dengan pelamar. Ketiga, harus ada pelamar
pekerjaan yang dapat dipilih untuk diangkat melalui proses seleksi.
Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat seleksi dapat
dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai dengan tuntutan
pekerjaan. Walaupun tidak ada prosedur baku yang dapat dipakai untuk memilih
karyawan, namun berikut ada tahapan-tahapan yang umum digunakan :

6
 Melengkapi dan Wawancara
menyaring formulir Tes penempatan
pendahuluan
lamaran

Ujian kesehatan Memeriksa Wawancara

khusus yang referensi Diagnostik
memiliki masalah
kesehatan

Keputusan akhir

7. Analisis cost-benefit bagi keputusan seleksi

Suatu seleksi memerlukan estimasi biaya langsung dan tidak langsung berkaitan
dengan sistem seleksiyang digunakan perusahaan dengan tidak melupakan analisis
cost-benefit. Biaya langsung adalah segala sesuatu seperti, biaya tes, honor untuk
pewawancara, atau peralatan yang digunakan dalam tes sampel pekerjaan. Biaya tidak
langsung mencakup perubahan di dalam citra publik berkaitan dengan implementasi
prosedur seperti testing obat-obat terlarang.
Organisasi juga harus mengestimasi berapa banyak uang yang dapat dihemat
dengan mengangkat karyawan berkualitas melalui sistem seleksi. Penghematan ini
dapat berasal dari peningkatan hasil seperti, tingkat kuantitas maupun kualitas output
yang lebih tinggi, berkurangnya tingkat absensi, tingkat kecelakaan yang lebih rendah,
atau berkurangnya perputaran karyawan.
Evaluasi pada dasarnya tidak hanya pada sistem seleksi secara keseluruhan,
masing-masing komponen juga dapat menjalani analisis biaya manfaat.

7
 KEGIATAN BELAJAR 3

Mewawancarai Calon Karyawan

A. DEFINISI WAWANCARA

Wawancara merupakan suatu prosedur yang dirancang untuk mendapatkan

informasi yang berasal dari jawaban lisan seseorang terhadap pertanyaan pertanyaan
yang disampaikan secara lisan pula. Wawancara dalam konteks seleksi adalah suatu
rancangan prosedur untuk memprediksi kinerja jabatan dimasa mendatang, yang
didasarkan pada jawaban secara lisan terhadap pertanyaan yang diadakan secara lisan
pula.

B. TIPE-TIPE WAWANCARA

1. Wawancara terstruktur lawan tidak terstruktur

a. Wawancara terstruktur

wawancara tersruktur atau terarah pertanyaan dan tanggapan yang diterima (

acceptable) dispesifikasikan terlebih dahulu dan respon tersebut dinilai terhadap
kelayakan isinya. Terlepas dari adanya pro dan kontra terhadap wawancara terstruktur
maupun tidak terstruktur, terdapat beberapa kelebihan dalam wawancara terstruktur.
Dalam terstruktur semua pelamar umumnya ditanyai hal yang sama oleh semua
pewawancara, oleh karenanya wawancara terstruktur umumnya lebih realibel dan
valid. Wawancara terstruktur dapat juga membantu pewawancara yang kurang
nyaman melakukan wawancara untuk mengajukan pertanyaan dan melaksanakan
wawancara yang lebih bermanfaat. Penstandaran administrasi wawancara juga
meningkatkan konsistensi antar calon, meningkatkan keterkaitan pekerjaan dan
mengurangi subjektivitas. Namun demikian wawancara terstruktur kurang fleksible
untuk mengejar informasi yang ebih mendalam dan menarik.

b. Wawancara tidak terstruktur

Di dalam wawancara tak terstruktur atau wawancara tipe tak terarah, pewawancara
mengajukan pertanyaan tentang apa saja yang terlintas dalam pikiran. Disini umumnya
tidak ada suatu format yang harus diikuti sehingga wawancara dapat menuju ke
berbagai arah. Di sini juga jarang ada suatu panduan formal untuk menilai kualitas
setiap jawaban. Dengan demikian orang yang diwawancarai untuk jabatan yang sama
8
 mungkin juga tidak ditanyai dengan pertanyaan yang sama atau serupa. Lebih lanjut
karena kurang terstruktur, enyebabkan pewawancara akan menanyakan pertanyaan
tidak lanjut dari pertanyaan terakhir orang yang sedang diwawancarai atau mengejar
dengan pertanyaan pada bagian yang diminati pewawancara.

2. Wawancara Stres dan Wawancara Penilaian

Berdasarkan pada tujuannya, wawancara dapat dibedakan kedalam wawancara stres

(stres interview) dan wawancara penilaian (appraisal interview).

a. Wawancara Stres
Wawancara stres merupakan suatu tipe wawancara seleksi yang spesial di
mana pelamar dibuat tidak nyaman oleh serangkaian pertanyaan yang kadang-
kadang bersifat kasar. Tujuan wawancara ini untuk membantu mengidentifikasi
sensitivitas pelamar dan mengidentivikasi mereka yang memiliki toleransi stres
yang rendah atau tinggi. Di dalam ciri khas wawancara stres, pelamar dibuat tidak
nyaman dengan menempatkan pada posisi bertahan melalui serangkaian
pertanyaan yang terus terang dan kadang kadang kurang sopan dari pewawancara.
b. Wawancara Penilaian
Merupakan suatu diskusi yang mengikuti suatu penilaian kinerja di mana
supervisor dan karyawan mendiskusikan penilaian karyawan dan kemungkinan
pemberian tindakan bantuan. Apabila seorang karyawan, dengan alasan tertentu,
mau meninggalkan perusahaan maka wawancara keluar (exit interview) sering
diselenggarakan. Exit interview biasanya diselenggarakan oleh departemen sumber
daya manusia bertujuan untuk mengorek kinerja tentang pekerjaan atau hal-hal
yang berkaitan dengan pekerjaan, yang mungkin memberikan pemikiran-
pemikiran lebih baik kepada pengeola perusahaan tentang apa yang benar dan apa
yang salah dengan perusahaan tersebut.

3. Wawancara Tipe Situasional dan Wawancara Berkaitan Pekerjaan

Wawancara dapat pula diklasifikasikan berdasarkan sifat dasar atau “isi” dari
pertanyaan, yang dibedakan ke dalam wawancara tipe situasional (situational type of
interview) dan wawancara berkaitan pekerjaan (job related interview).

9
 a. Wawancara tipe situasional
adalah orang yang memusatkan pertanyaannya pada kemampuan individu
untuk memperkirakan akan seperti apakah perilaku individu tersebut dalam situasi
tertentu. Dengan kata lain, pewawancara meminta kepada pelamar untuk
menjelaskan bagaimana mereka akan berprilaku dalam situasi tertentu. Pertanyaan
wawancara didasarkan pada metode kejadian kritis dalam analisis jabatan, dengan
memberikan contoh perilaku jabatan yang luar biasa efektif dan sangat tidak
efektif. Sehingga dalam hal ini setiap pertanyaan disertai dengan skala penilaian,
di mana pewawancara mengevaluasi pelamar berdasarkan keefektifan atau
ketidakefektifan mereka dalam memberikan jawaban.
b. Wawancara Berkaitan Pekerjaan
Wawancara berkaitan pekerjaan adalah, dimana pewawancara berusaha
menyimpulkan akan seperti apakah kinerja dalam jabatan pelamar, yang
didasarkan pada jawaban terhadap pertanyaan mengenai perilakunya dimasa lalu.
Isi pertanyaan biasanya berkaitan dengan pekerjaan (seperti pelajaran apa yang
nilainya paling bagus di sekolah bisnismu?) dalam kaitannya untuk menarik
kesimpulan, misalnya tentang kemampuan calon untuk menangani aspek finansial
jabatan yang akan diisi.

4. Wawancara Sekuensial Terstruktur dan Wawancara Panel

Wawancara dapat juga diklasifikasikan berdasarkan pada pengadministrasinya, yaitu

wawancara secara sekuensial dan panel.

a. Wawancara Sekuensial
Dalam wawancara sekuensial terstruktur, pelamar diwawancarai oleh beberapa
orang secara berurutan sebelum keputusan seleksi dibuat. Di sini masing-masing
pewawancara akan melihat calon dari titik pandang yang mereka miliki,
mengajukan pertanyaan berbeda, dan membentuk opini terhadap calon secara
indipenden. Pewawancara dalam menilai calon dibekali oleh formulir evaluasi
yang terstandar, setelah itu nilai dari wawancara tersebut dibandingkan antara
penilai satu dengan penilai lainnya sebelum keputusan penerimaan dibuat.
b. Wawancara Panel
Wawancara panel berisi multi pewawancara yang secara independen mencatat
dan menilai jawaban pelamar selama sesi wawancara. Pewawancara biasanya
10
 adalah supervisor dan wakil dari ahli personalia atau ahli jabatan yang membantu
mengembangkan pertanyaan wawancara. Penggunaan wawancara panel akan
mengurangi dampak bias dari kebiasaan spesifik pewawancara, yang seringkali
muncul dalam wawancara tunggal. Pendekatan ini dapat meningkatkan reliabilitas
dan validitas wawancara.

C. VALIDITAS WAWANCARA
Menurut Bernadin dan Russell (1998), validitas wawancara penempatan tenaga
kerja seringkali dihambat oleh faktor persepsi seperti, kesan pertama, sterotipe, dan
kurang cukupnya informasi tentang jabatan. Validitas prosedur wawancara juga telah
dilemahkan oleh faktor-faktor seperti pemanfaatan kinerja yang berbeda, isi
pertanyaan yang berbeda, dan kurangnya pengetahuan pewawancara berkaitan dengan
persyaratan jabatan yang akan diisi.
Usaha untuk meningkatkan keefektifan wawancara akhir-akhir ini menunjukan
bahwa tipe wawancara tertentu (terstruktur) lebih realibel dan valid dibanding tipe
format yang terstruktur. Keefektifan wawancara terstruktur dapat ditingkatkan melalui
pendefinisian secara hati-hati tentang informasi apa yang akan dievaluasi, serta
melalui evaluasi secara sistematis, dengan menggunakan standar penilaian yang
konsisten. Dalam hal ini Validitas wawancara juga dapat ditingkatkan melalui
beberapa cara seperti : pemanfaatan orang yang telah berpengalaman dan sukses
menjabat jabatan yang akan diisi untuk mengembangkan dan mengadakan wawancara,
serta mengeset lingkungan fisik yang digunakan untuk wawancara secara standar.
Bernadin dan Russell (1998) mengatakan, banyak perusahaan multinasional
menggunakan manajer yang sukses di luar negeri untuk mengembangkan dan
melaksanakan wawancara dalam menyeleksi manajer yang akan ditugaskan ke luar
negeri. Orang-orang tersebut cendrung mengetahui persyaratan utama jabatan tersebut,
dibandingkan dengan manajer yang belum punya pengalaman di luar negeri.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Iswanto, Yun.(2010).manajemen sumber daya manusia.edisi pertama.cetakan10.Jakarta:

Universitas Terbuka.

Simamora, Henry.(2004).manajemen sumber daya manusia.edisi ketiga.cetakan

kedua.Yogyakarta: STIE YKPN.

12