SPIDER PLOT DAN PILAR MANAJEMEN

KINERJA
Dosen

Mata kuliah :

Di susun oleh:
Kelompok 1
1. Sapna
Satijah
2. Dewi
Kuswati
3. Dewi
Sulistia
ni

4. Rendi
Rahmat
5. Rio
Dwi
Santoso
6. Riri
Aprilini

7. Romi
romanz
ah
8. Siti
Romain
ah
11.

10.
Ningsih

9. Sopiyan
a
10.Tri

12. 2.1
SPIDER PLOT
13.
Spider Plot adalah berupa pemetaan
(mapping) atribut-atribut yang dimiliki oleh setiap
individu atau calon karyawan dibandingkan
dengan standart atribut yang disyaratkan oleh
organisasi atau perusahaan. Oleh karenanya ada
aktivitas benchmark dalam proses pemetaan Satu
hal yang menarik adalah bahwa dalam satu
tampilan, Pribadi Spider Plot dapat menunjukkan
kepada kita, performance dari individu yang dinilai,
sekaligus kelebihan dan kelemahannya. Dengan
demikian manajemen akan dapat lebih mudah dan
lebih cepat dalam mengambil keputusan
penerimaan atau penolakan. Selain itu, hasil
pemetaan bahkan dapat merupakan informasi
yang sangat berguna bagi manajemen untuk
membantu perencanaan karier karyawan. Salah
satu alat atau metode yang dapat
digunakan untuk menilai performance
adalah Pribadi Spider Plot. Pribadi Spider
Plot juga merupakan suatu model yang
menggambarkan
pemetaan
tampilan
(kelebihan
dan
kelemahan)
individu.
Dengan diketahuinya tampilan individu
dalam model, maka organisasi atau
perusahaan dapat mengambil keputusan
penerimaan atau penolakan karyawan.
Manajemen
perusahaan
dapat
merencanakan karier pegawai, penempatan
atau mutasi pegawai sesuai dengan
ketrampilan dan keahlian yang dimiliki
pegawai yang bersangkutan.
14.
, Model Jaring Laba-Laba merupakan
model alternatif, yang aplikasinya tentu saja
diserahkan
kepada
keputusan
para
pengguna (manajemen), mengingat banyak
model atau metode penilaian performans
yang telah dikemukakan oleh banyak ahli di
bidangnya. Bagaimanakah menggunakan
model ini? Sangat simple tetapi dapat
memberikan hasil yang akurat, karena

keberadaannya telah diuji pada beberapa

obyek perusahaan besar di Indonesia.

15.
Langkah pertama adalah, kita harus melakukan identifikasi
terhadap berbagai atribut umum yang disyaratkan oleh posisi yang
lowong. Variabel atau atribut yang diidentifikasi tak dibatasi jumlahnya.

16.
Langkah ke dua, setelah dilakukan
identifikasi atribut atau variabel, maka kita
menentukan atau memilih atribut atau
variabel yang dinilai paling relevan dengan
persyaratan.
17.
Langkah ke tiga adalah melakukan
skoring. Akhirnya, kita dapat memindahkan
skor yang telah diperoleh tadi ke dalam
diagram Jaring Laba-Laba, sehingga dengan
jelas dapat kita lihat performans individu
yang dinilai, termasuk kekuatan dan
kelemahannya.
Dengan
demikian
manajemen
dapat
mengeksploitasi
kekuatan dan memperbaiki kelemahan
individu yang dinilai. Bahkan dalam waktu
yang
bersamaan
manajemen
dapat
memberi advis tentang karir seseorang,
membuat keputusan apakah karyawan itu
harus dipromosikan, dipindahkan atau
dilakukan rotasi.
Untuk lebih jelasnya, marilah kita lihat
contoh aplikasi model berikut ini. Berikut ini
atribut-atribut
umum
yang
berhasil
diidentifikasi untuk menilai performans
seorang karyawan.
18.

19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.

33.
1.
Pen
didi
kan
35.
2.
Pen

34.
8.
Kese
hata
n
36.
9. Jenis
Kela

gal
am
an
37.
3.
Kea
hlia
n
39.
4.
Em
oti
ona
l
Int
elli
ge
nce
41.
5.
Int
elli
ge
nce
Qu
oti
ent
43.
6.
Tin
gka
t
Sos
ial
45.
7.
Kep
rib
adi
an
47.

min
38.
10.
Kom
pens
asi
40.
11.
Peng
uasa
an
Bah
asa

42.
12.
Ling
kung
an

44.
13.
Pena
mpil
an
46.

48.
Dari 13 atribut tersebut, maka kita
kemudian memilih beberapa atribut yang
relevan
dengan
persyaratan
yang
diperlukan. Hal ini bisa jadi berbeda antar
departemen dalam satu organisasi atau
perusahaan, tergantung kepada jenis lini
dan
departemen
yang
dimiliki
oleh
organisasi
atau
perusahaan
yang
bersangkutan.
49.
Setelah
melakukan
analisis
dan
berbagai
pertimbangan,
ditentukan
9
atribut yang relevan dengan persyaratan
sebagai teknisi mesin berat di PT Arta Patria
Surabaya berikut ini:

50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59. 2.2
PILAR MAAJEMEN KINERJA
60.
Menurut Kerstin V. Siakas1 and Elli
Georgiadou,(2002)
61.
"Komitmen manajemen dan kepemimpinan adalah faktor
pendorong untuk memotivasi karyawan untuk berusaha untuk
perbaikan proses yang berkesinambungan ".
62.
Menurut Kimball et al, (2008) adalah :
63.
"Kriteria yang paling penting untuk penilaian. Hal ini
karena memiliki dukungan manajemen yang kuat akan membantu
mengatasi kekurangan di tempat lain di

64.
proyek"
65.
Sedangkan pengertian komitmen manajemen menurut Brown
(1996) menyatakan bahwa :
66.
Hubungan ini dapat dilihat dalam hal kedalaman (kekuatan),
fokus dan istilah, yang umum di semua jenis dan bentuk komitmen
67.
68.
Dari pegertian pengertian yang terdapat di atas maka penulis
69.
menyimpulkan bahwa komitmen manajemen itu adalah
prasyarat penting bagi keberhasilan manajemen untuk Peningkatan
Mutu. Selain itu merupakan faktor pendorong untuk memotivasi
karyawan agar berupaya meningkatkan kualitas proses yang
berkesinambungan. Dengan tujuan membantu mengatasi kekurangan
kekurangan dalam pelaksanaan suatu tugas atau proyek tertentu.
Selian itu komitmen manajemen juga harus terlibat langsung dan
mempertahankan kinerja
70.
yang lain untuk membantu mencapai tujuan
71.
72.
indikator komitmen manajmen:
73.
Untuk menilai komitmen manajemen, ada beberapa pendapat
para ahli mendefinisikan komitmen manajemen, seperti terlihat pada
tabel berikut ini :
74.
Komitmen manajemen adalah partisipasi secara langsung oleh
manajemen baik top maupun middle pada aspek penting tertentu dari
organisasi Business Dictionary (2010). Dalam manajemen mutu itu
meliputi:
1. Setting up and serving on a quality committee (Pengaturan dan
melayani pada kualitas komite)
2. Formulating and establishing quality policies and objectives
(Merumuskan dan menetapkan kebijakan mutu dan sasaran)
3. Providing resources and training (Menyediakan sumber daya dan
pelatihan)
4. Overseeing implementation at all levels of the organization
(Mengawasi pelaksanaan di semua tingkat organisasi), dan
5. Evaluating and revising the policy in light of results achieved
(Mengevaluasi dan merevisi kebijakan dalam terang hasil yang
dicapai)
75.

76.

2 Proses Manajemen Kinerja Subpokok

bahasan:
77.

Manajemen
Kinerja
sebagai
proses
manajemen
78. Siklus Manaajemen Kinerja
79.1.
Manajemen
Kinerja
sebagai
proses
manajemen Manajemen kinerja pada dasarnya
adalah sebuah proses dalam manajemen
sumber daya manusia. Selain itu, penggunaan
istilah manajemen dalam nama program
tersebut mempunyai implikasi bahwa kegiatan
tersebut harus dilaksanakan sebagai sebuah
proses manajemen yang umum yang dimulai
dengan penetapan tujuan dan sasaran, dan
diakhiri dengan evaluasi. Proses tersebut pada
garis besarnya terdiri dari lima kegiatan
utama,yaitu :
80. a) Merumuskan tanggung jawab dan tugas
yang harus dicapai oleh seorang karyawan dan
rumusan tersebut disepakati oleh atas dari
karyawan
tersebut.
Langkah
perumusan
tersebut mencakup kegiatan menetapkan dalam
hal atau bidang apa saja seseorang dituntut
untuk memberikan kontribusi berupa hasil.
81. b) Menyepakati sasaran kerja dalam bentuk
hasil yang harus dicapai oleh karyawan untuk
kurun waktu tertentu. Termasuk dalam tahap ini
adalah penetapan standard prestasi dan tolak
ukurnya.
82.c) Melakukan monitoring, melakukan koreksi,
memberikan kesempatan dan bantuan yang
diperlukan oleh anak buah.
83. d) Menilai prestasi karyawan tersebut dengan
cara membandingkan prestasi yang dicapai
(actual) dengan standard atau tolak ukur yang
telah ditetapkan dalam langkah yang pertama.
Dalam tahap penilaian ini harus tercakup pula
kegiatan mengidentifikasi bidang-bidang yang
ada dirasakan terdapat kelemahan pada orang
yang dinilai.

84.e) Memberikan umpan balik (feedback) kepada

karyawan yang dinilai tentang seluruh hasil
penilaian yang dilakukan. Dalam proses
pemberian umpan balik ini atasan dan bawahan
membicarakan cara-cara untuk memperbaiki
kelemahan yang telah diketahui dengan tujuan
meningkatkan prestasi pada periode berikutnya.
85.penilaian kinerja atas kinerja seseorang dari
pekerjaan
yang
telah
dilakukannya.
Kelebihannya adalah jelas dan mudah diukur,
terutama
secara
kuantitatif.Sedangkan
kekurangannya adalah kinerja yang diukur tidak
dapat diubah sehingga kadang-kadang justru
salah menunjukkan seberapa besar potensi
yang dimilii oleh seseorang.Selain itu, .metode
ini kadang-kadang sangat subyektif dan
memiliki
banyak
biasnya.
Teknik-teknik
penilaian berorientasi masa lalu mencakup :
86. a. Rating Scale Dalam Metode ini, evaluasi
subyektif dilakukan oleh penilai terhadap
kinerjakaryawan dengan skala waktu tertentu
dari rendah sampai tinggi, dan evaluasi hanya
didasarkan pada pendapat penilai, dimana
membandingkan hasil pekerjaan karyawan
dengan factor-faktor (kriteria) yang dianggap
penting
terhadap
pelaksanaan
pekerjaan
tersebut.Biasanya formulir penilaian diisi oleh
atasan langsung dengan menandai tanggapan
yang paling sesuai untuk setiap dimensi
pelaksanaan
kerja.
Tanggapan-tanggapan
penilai bias diberikan dengan nilai-nilai numeric
agar memungkinkan skor rata-rata dihitung,
kemudian
diperbandingkan
diantara
para
karyawan. Kelebihan metode ini ialah dalam
penyusunan dan administrasinya tidak mahal,
latihan yang diperlukan penilai hanya sedikit,
tidak memakan waktu, dan dapat digunakan
terhadap
jumlah
karyawan
yang
besar.
Sedangkan kelemahannya antara lain : a)
Kesulitan dalam menentukan kriteria yang

relevan terhadap pelaksanaan kerja, dan

apabila kalau formulir akan digunakan untuk
semua pekerja; b) Adakalanya suatu kriteria
adalah penting bagi pekerja tertentu, tetapi
mungkin
tidak
tercakup
dalam
formulir
penilaian; c) Apabila kriteria prestasi kerja
tertentu slit untuk 3 didefinisikan, maka formulir
isian
bias
jadi
berisi
variable-variabel
kepribadiankepribadian yang tidak relevan, juga
dapat mengurangi arti penilaian; dan d) Hasil
yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang
distandarisasikan tidak selalu berhubungan
dengan pelaksanaan kerja. Teknik penilaian ini
merupakan suatu alat penilaian yang subyektif.
b. Checklist Metode penilaian checklist biasanya
penilai adalah atasan langsung, dan pada
metode ini menggunakan kalimat-kalimat atau
kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja
dan karakter-karakter karyawan, sehingga
penilai tinggal memilihnya. Pada checklist ini,
terdapat item-item yang masing-masing diberi
bobot, dan pemberian bobot ini memungkinkan
penilai dapat dikuantifikasikan sehingga skor
total dapat ditentukan. Metode checklist dapat
memberikan suatu gambaran prestasi kerja
secara akurat, walaupun metode ini praktis dan
terstandarisasi, tetapi di dalam penggunaan
kalimat-kalimat yang umum, sehingga hal ini
dapat mengurangi keterkaitannya dengan
pekerjaan. c. Metode Peristiwa Kritis (critical
incident methods) Metode ini merupakan
metode penilaian yang berdasarkan pada
catatan-catatan penilaian yang memperhatikan
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat
jelek di dalam hal pada saat pelaksanaan kerja.
Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama
peristiwa evaluasi terhadap setiap karyawan.
Kemudian peristiwa ini dibagi menjadi beberapa
kategori, seperti : pengendalian bahaya
keamanan, pengawasan sisa bahan atau

pengembangan karyawan. Metode ini sangat

berguna
untuk
bahan
masukan
kepada
karyawan,
sehingga
dapat
mengurangi
kesalahan-kesalahan
yang
pernah
dilakukan.Kelemahannya, bahwa para atasan
sering tidak berminat mencatat peristiwaperistiwa atau cenderung mengada-ada, dan
bersifat subyektif. d. Metode Peninjauan
Lapangan (Field Review Methods) Pada metode
ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari
personalia turun ke lapangan dan membantu
para
atasan
langsung
dalam
penilaian
mereka.Tenaga
ahli
dari
personalia
mendapatkan informasi khusus dari atasan
langsung
tentang
prestasi
kerja
karyawan.Kemudian
tenaga
ahli
ini
mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi
tersebut.Evaluasi dikirim kepada si atasan
langsung untuk review, perubahan, persetujuan,
dan pembahasan dengan karyawan yang
dinilai.Tenaga ahli personalia dapat mencatat
penilaian pada tipe formulir penilaian apapun
yang digunakan perusahaan. 4 e. Tes dan
Observasi Prestasi Kerja Metode ini didasarkan
pada tes pengetahuan dan keterampilan.Tes
yang dilakukan dapat berupa tes tertulis atau
peragaan keterampilan. f. Metode Evaluasi
Kelompok Pada metode penilaian ini biasanya
dilakukan oleh atasan langsung dan kegunaan
dari pada penilaian kelompok ini untuk
pengambilan
keputusan
kenaikan
upah,
promosi, dan berbagai bentuk penghargaan
organisasional karena dapat menghasilkan
ranking karyawan dari yang terbaik sampai
yang
terjelek,
dengan
membandingkan
karyawan yang satu dengan yang lainnya.
Future Based Methods adalah penilaian kinerja
dengan menilai seberapa besar potensi
karyawan dan mampu untuk menetapkan
kinerja
yang
diharapkan
pada
masa

datang.Metode ini juga kadang-kadang masih

menggunakan past method.Catatan kinerja juga
masih
digunakan
sebagai
acuan
untuk
menetapkan
kinerja
yang
diharapkan.Kekurangan dari metode ini adalah
keakuratannya, karena tidak ada yang bisa
memastikan 100% bagaimana kinerja seseorang
pada masa datang. Metode yang digunakan
tediri dari : a) Penilaian Diri (Sel- Appraisal)
Metode
penilaian
ini
digunakan
untuk
pengembangan diri. Apabila karyawan menilai
dirinya sendiri, maka perilaku defensive
cenderung tidak akan terjadi, sehingga upaya
untuk perbaikan cenderung untuk dapat
dilakukan. b) Penilaian Psikologis (Psychological
Appraisal) Penilaian psikologis terdiri dari
wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan
atasan
langsung,
dan
penilaian-penilaian
langsung lainnya. Penilaian mengenai psikologi
biasanya dilakukan oleh para psikolog, dan
penilaian mengenal intelektual, emosi, motivasi
karyawan, dan lainnya diharapkan dapat untuk
menentukan prestasi kerja di masa yang akan
datang.Penilaian ini terutama sekali digunakan
untuk
penempatan
dan
pengembangan
karyawan.Hasil
akhir
dari
penilaian
ini
sepenuhnya tergantung pada keterampilan para
psikolog. c) Pendekatan Management By
Objective (MBO) Inti dari metode pendekatan
MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai
secara bersama untuk menetapkan tujuantujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja
di waktu yang akan datang. Kemudian dengan
menggunakan
sasaran-sasaran
tersebut
penilaian