 CHAPTER 7

PELATIHAN

PENILAIAN KEBUTUHAN

TUJUAN

DESAIN PELATIHAN

Karakteristik Trainee

Faktor Desain yang Mempengaruhi Transfer Pelatihan

Lingkungan Kerja

Metode Pelatihan

Pelatihan Elektronik

Mentoring

Pembinaan Eksekutif

PENGIRIMAN PROGRAM PELATIHAN

EVALUASI PROGRAM PELATIHAN

Tetapkan Kriteria

Pilih Desain

Pilih Ukuran Kriteria

Mengumpulkan Data

Menganalisis dan Menafsirkan Data

RINGKASAN BAB

I/O PSIKOLOGI DALAM PRAKTEK

 BELAJAR DENGAN MELAKUKAN

Jika Anda menerima pekerjaan dengan organisasi besar, hampir pasti Anda akan lulus
semacam program pelatihan formal. Bahkan orang-orang dengan gelar sarjana membutuhkan
tambahan instruksi untuk melakukan sebagian besar pekerjaan. Bahkan pekerjaan sederhana pun
membutuhkan pelatihan. Sebagai contoh, setiap karyawan di restoran McDonald's dilatih. Orang
yang membuat bahasa Pranciskentang goreng diajarkan cara yang tepat untuk melakukan
pekerjaan itu. Seorang manajer restoran menerima ratusan jam pelatihan, sebagian besar dalam
pengaturan kelas. Ada banyak yang harus dipelajari untuk bisa melakukan sebagian besar
pekerjaan dengan baik. Tren masa depan menunjukkan bahwa kebutuhan akan pelatihan akan
meningkat di sebagian besar pekerjaan karena mereka menjadi lebih dan lebih menjadi teknik
yang berorientasi.

Pelatihan adalah salah satu kegiatan utama sumber daya manusia baik besar maupun kecil
organisasi baik di sektor swasta maupun publik (pemerintah) di seluruh dunia. Ini adalah
kegiatan yang diperlukan untuk karyawan baru dan berpengalaman. Karyawan baru harus belajar
bagaimana melakukan pekerjaan mereka, sedangkan karyawan yang berpengalaman harus
belajar untuk mengikuti dengan perubahan pekerjaan dan bagaimana meningkatkan kinerja
mereka. Di banyak organisasi, seseorang tidak akan dipertimbangkan untuk promosi sampai
pelatihan tertentu telah selesai dan keterampilan tertentu dikuasai. Belajar di banyak pekerjaan
adalah proses seumur hidup yang tidak berhenti dengan jenjang pendidikan tertentu.

Lima langkah diperlukan untuk program pelatihan organisasi yang efektif, seperti yang
ditunjukkan pada: Gambar 7.1. Langkah pertama dari program pelatihan adalah melakukan studi
penilaian kebutuhan untuk menentukan siapa yang membutuhkan pelatihan dan jenis pelatihan
apa yang dibutuhkan. Kedua Langkahnya adalah menetapkan tujuan sehingga akan jelas apa
yang harus dicapai oleh pelatihan. Langkah ketiga adalah merancang program pelatihan.
Langkah keempat adalah menyampaikan pelatihan kepada karyawan yang ditunjuk oleh
penilaian kebutuhan. Langkah terakhir adalah mengevaluasi pelatihan untuk memastikan bahwa
itu mencapai tujuannya. Jika pelatihan tidak efektif,proses harus berlanjut sampai program yang
efektif tercapai. Setiap langkah harus berdasarkan yang mendahuluinya
 Dalam bab ini, kita membahas semua lima langkah dalam proses pelatihan. Semua
kecuali pengiriman langkah jatuh dalam domain psikologi I/O. Sebagian besar pelatihan
dilakukan oleh professional pelatih yang berspesialisasi dalam penyampaiannya. Psikolog I/O
sering berada di belakang layar, membantu merancang pelatihan yang benar-benar akan
diberikan orang lain. Sebagian besar pelatihan dilakukan dalam organisasi, bagaimanapun, tidak
melibatkan psikolog I/O.

Tujuan: Siswa yang mempelajari bab ini bisa menguasai :

- Buat daftar langkah-langkah yang terlibat dalam mengembangkan dan

mengimplementasikan program pelatihan di organisasi.
- Jelaskan bagaimana penilaian kebutuhan dilakukan.
- Jelaskan berbagai faktor yang mempengaruhi pembelajaran dan transfer pelatihan.
- Diskusikan berbagai metode pelatihan, termasuk kelebihannya.
- Diskusikan bagaimana pelatihan dievaluasi

Penilaian kebutuhan dilakukan untuk menentukan karyawan mana yang membutuhkan

pelatihan dan apa yang isi pelatihan mereka harus (Arthur, Bennett, Edens, & Bell, 2003). Ini
terlalu sering terjadi bahwa sumber daya pelatihan terbuang sia-sia dengan melatih orang atau
pengajaran yang salahkonten yang salah. Penilaian kebutuhan dapat memastikan bahwa sumber
daya pelatihan digunakan dengan bijak pada area di mana ada kebutuhan pelatihan yang
ditunjukkan.

Mengadakan
pelatihan Needs Mengevaluasi
Mengatur tujuan Merancang pelatihan
assesment pelatihan
pelatihanp

Menurut Goldstein (1993), penilaian kebutuhan harus fokus pada tiga tingkat: organisasi,
pekerjaan, dan orang. Tingkat organisasi berkaitan dengan tujuan organisasi dan bagaimana
mereka ditangani oleh kinerja karyawan. Analisis tujuan organisasi dapat memberikan petunjuk
tentang pelatihan yang diperlukan. Misalnya, jika sebuah organisasi memiliki tujuan untuk
meminimalkan cedera, tampaknya masuk akal untuk melatih karyawan dalam prinsip-prinsip
keselamatan di tempat kerja. Jika tujuannya adalah untuk memaksimalkan produktivitas,
pelatihan akan melibatkan prinsip-prinsip efisiensi produksi.

Tingkat pekerjaan berkaitan dengan sifat tugas yang terlibat dalam setiap pekerjaan. Sebuah
pekerjaan Analisis dapat digunakan untuk mengidentifikasi tugas-tugas utama dan kemudian
KSAOs yang diperlukan untuk masing-masing tugas. Dari daftar KSAOs, serangkaian kebutuhan
pelatihan dapat ditentukan. Seorang polisi, misalnya, harus memiliki pengetahuan tentang
prosedur penangkapan hukum. Ini akan menjadi lebih baik area yang jelas di mana pelatihan
akan diberikan.

Tingkat pekerjaan berkaitan dengan sifat tugas yang terlibat dalam setiap pekerjaan. Sebuah
pekerjaan Analisis dapat digunakan untuk mengidentifikasi tugas-tugas utama dan kemudian
KSAOs yang diperlukan untuk masing-masing tugas. Dari daftar KSAOs, serangkaian kebutuhan
pelatihan dapat ditentukan. Seorang polisi, misalnya, harus memiliki pengetahuan tentang
prosedur penangkapan hukum. Ini akan menjadi lebih baik area yang jelas di mana pelatihan
akan diberikan. Rencan pengembangan karyawan dapat dibuat untuk setiap karyawan baik untuk
memperbaiki bidang kekurangan dalam pengetahuan dan keterampilan dan untuk meningkatkan
pengetahuan dan keterampilan yang akan memungkinkan karyawan untuk mengambil tanggung
jawab tambahan Atau dipromosikan

Sejauh ini kami telah membahas penilaian kebutuhan dari perspektif apa yang seharusnya.
termasuk dalam program pelatihan organisasi. Namun, pendekatan ini tidak mengatakan apa-apa.
tentang isi program pelatihan yang mungkin sudah digunakan. Ford dan Wroten (1984)
mengembangkan prosedur untuk menentukan sejauh mana program pelatihan memenuhi
kebutuhan pelatihan. Ini agak seperti analisis pekerjaan, kecuali bahwa pelatihan adalah analisis
bukan pekerjaan. Untuk melakukan analisis tersebut, UKM meninjau isi program pelatihan dan
menyusun daftar KSAOs yang ditujukan. Terpisah

kelompok UKM meninjau daftar KSAO dan menilai pentingnya masing-masing untuk pekerjaan
yang bersangkutan. Prosedur ini dapat mengidentifikasi seberapa baik komponen program sesuai
dengan kebutuhan pelatihan untuk pekerjaan. Program dapat diadopsi atau dimodifikasi
berdasarkan prosedur.
Terlepas dari pentingnya penilaian kebutuhan, organisasi tidak sering menggunakannya. Sebuah
Survei terhadap 1.000 perusahaan swasta besar di Amerika Serikat menemukan bahwa hanya
27% yang menggunakan semacam penilaian kebutuhan sebelum melakukan pelatihan tingkat
manajemen orang mereka (Saari, Johnson, McL. Terlalu sering sumber daya pelatihan terbuang
sia-sia karena penilaian kebutuhan yang mungkin telah mengalihkan upaya itu tidak pernah
dilakukan. Penilaian kebutuhan yang dilakukan dengan baik dapat membantu organisasi
memanfaatkan sumber daya pelatihan merekaaughlin, & Zimmerle, 1988).

 TUJUAN

Salah satu langkah terpenting dalam mengembangkan program pelatihan adalah menetapkan
tujuan Kecuali Anda jelas tentang tujuan pelatihan, sulit untuk merancang pelatihan. program
untuk mencapainya. Bagian dari langkah ini adalah untuk menentukan kriteria untuk
keberhasilan pelatihan. tujuan pelatihan didasarkan pada kriteria dan harus mencakup pernyataan
tentang apa yang Trainee harus dapat melakukan atau mengetahui setelah pelatihan. Kriteria
pelatihan adalah pernyataan bagaimana pencapaian tujuan pelatihan dapat dinilai. Tujuan
pelatihan memperoleh pengetahuan, misalnya, dapat dinilai dengan melihat apakah peserta
pelatihan dapat memenuhi kriteria untuk mencapai skor cutoff pada tes pengetahuan.

Kriteria berfungsi sebagai dasar untuk desain pelatihan organisasi. Setelah kita tahu apa kriteria
pelatihannya, kita dapat merancang pelatihan yang tepat untuk mencapainya. Kriteria juga
berfungsi sebagai standar yang program pelatihan dapat dievaluasi, yang kita membahas di
bagian tentang evaluasi pelatihan. Tujuan pelatihan harus didasarkan pada Hasil penilaian
kebutuhan (Need Assesment)

 DESAIN PELATIHAN

Sebagian besar pelatihan organisasi dilakukan dengan harapan bahwa karyawan akan mendaftar.
Apa yang mereka pelajari di tempat kerja. Ini disebut transfer pelatihan. Transfer adalah
dipengaruhi oleh sejumlah faktor baik di lingkungan kerja dan pelatihan itu sendiri,dan tidak ada
jaminan bahwa pelatihan akan selalu ditransfer (Taylor, Russ-Eft, &Taylor,2009). Perbedaan
individu dalam karakteristik di antara peserta pelatihan juga merupakan penting
mempertimbangkan apakah pelatihan akan ditransfer atau tidak. Gambar 7.2 adalah model
transfer dikembangkan oleh Baldwin dan Ford (1988). Model mereka menjelaskan bagaimana
fitur dari desain pelatihan dapat mempengaruhi seberapa baik peserta pelatihan belajar dan pada
gilirannya seberapa baik pelatihan transfer ke pekerjaan. Mereka juga mencatat bahwa perbedaan
individu antara peserta pelatihan dan Karakteristik lingkungan kerja adalah pengaruh penting

Pada bagian ini, kita membahas faktor-faktor desain pelatihan yang mempengaruhi pembelajaran
dan transfer. Selain itu, kami mencakup delapan teknik populer yang digunakan untuk
memberikan pelatihan. Pelatihan dapat dilakukan dengan berbagai cara, dari kuliah yang relatif
pasif hingga yang sangat melibatkan simulasi. Dalam kasus sebelumnya, trainee mendengarkan
presentasi, sedangkan yang terakhir dia harus mencoba keterampilan baru. Masing-masing dari
delapan metode ini berguna dalam beberapa situasi pelatihan

Peserta platihan
karakteristik

Peserta

Desain pelatihan:
Umpan balik Prinsip
umum Elemen Belajar Transfer dari
identic pelatihan untuk
Overlearning pekerjaan
pengurutan

Kerja lingkungan

Peserta
pelatihan

Gambar 7.2 Model transfer pelatihan ini menunjukkan bagaimana karakteristik peserta pelatihan, pelatihan program,
dan lingkungan kerja mempengaruhi pembelajaran dan transfer pelatihan. Diadaptasi dari "Transfer dari Pelatihan:
Tinjauan dan Petunjuk untuk Penelitian Masa Depan, "oleh T. T. Baldwin dan J. K. Ford, 1988, Personil Psikologi,
41, 63–105

Karakteristik Trainee
Perbedaan individu di antara orang-orang dalam kemampuan dan motivasi adalah faktor penting.
belajar (Herold, Davis, Fedor, &Parsons, 2002). Tidak semua orang sama-sama mampu
mempelajari tugas-tugas tertentu, dan di mana satu orang lebih mampu mempelajari tugas
kognitif, yang lain memiliki lebih banyak kemampuan dalam tugas motorik. Dengan demikian
beberapa orang adalah akademisi yang terampil dan lain-lain mereka adalah atlet kelas dunia.
Perbedaan-perbedaan ini penting dalam hal desain pelatihan. Tidak semua orang memiliki
kemampuan yang sama untuk mempelajari tugas yang diberikan, dan pelatihan perlu mengenali
perbedaan-perbedaan ini. Bunker dan Cohen (1977) mempelajari efektivitas program pelatihan
yang dirancang

Untuk menginstruksikan karyawan perusahaan telepon dalam teori elektronik dasar. Kemampuan
matematika masing-masing peserta pelatihan dinilai sebelum pelatihan, dan ukuran pengetahuan
elektronik diambil baik sebelum dan sesudah pelatihan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
para peserta pelatihan dengan tingkat tertinggi kemampuan matematika diperoleh paling banyak
dari pelatihan. Untuk mendapatkan setiap peserta pelatihan hingga tingkat pengetahuan tertentu,
lebih banyak pelatihan akan diperlukan untuk trainee dengan kemampuan rendah. Strategi yang
baik untuk pelatihan adalah memberi setiap peserta pelatihan individu. jumlah pelatihan yang
diperlukan baginya untuk mencapai kriteria pelatihan. Hal ini dapat Berarti bahwa beberapa
orang mendapatkan lebih banyak pelatihan daripada yang lain.

Kemampuan bukan satu-satunya karakteristik trainee individu yang mempengaruhi hasil

pelatihan. Sikap dan motivasi dapat mempengaruhi hasil baik dalam pelatihan maupun di tempat
kerja (Noe & Schmitt, 1986). Orang yang tidak ingin belajar tidak mungkin mendapatkan banyak
manfaat dari program pelatihan. Salah satu faktor terpenting yang harus diperhatikan adalah
bagaimana Memotivasi karyawan untuk melakukan yang terbaik dalam situasi pelatihan. Hal ini
dapat dilakukan dengan memberikan imbalan eksternal untuk penyelesaian yang berhasil
(misalnya, promosi) atau dengan membuat pelatihan menarik bagi para trainee. Colquitt, Le
Pine, dan Noe (2000) melakukan meta-analisis studi motivasi pelatihan. Mereka menemukan
bahwa, tidak tiba-tiba, motivasi secara konsisten. Berkaitan dengan transfer pelatihan, serta sikap
karyawan yang baik.

Orang juga berbeda dalam cara terbaik untuk mempelajari materi baru. Beberapa orang pandai
belajar dari presentasi, sedangkan yang lain melakukannya dengan baik dengan materi tertulis.
Orang-orang kapasitas dan preferensi untuk berbagai jenis pelatihan adalah pertimbangan
penting dan harus diperhitungkan jika memungkinkan. Orang yang tidak membaca dengan baik
harus dilatih dengan pendekatan verbal. Orang lain yang suka belajar dan berpikir tentang materi
mungkin lebih baik dengan tertulis manual.

Faktor Desain yang Mempengaruhi Transfer Pelatihan

Transfer model pelatihan pada Gambar 7.2 menentukan lima faktor desain yang mempengaruhi
transfer. Setiap faktor harus dipertimbangkan dalam desain program pelatihan. Maka
penggunaan faktor-faktor akan memaksimalkan kemungkinan transfer. Mengabaikan mereka
dapat mengakibatkan program pelatihan yang tidak efektif dalam mempengaruhi perilaku di
tempat kerja.

Feedback

Umpan Balik adalah komponen penting dari pembelajaran. Tanpa semacam feedback, itu adalah
meragukan bahwa pembelajaran dapat terjadi sama sekali. Umpan balik harus dibangun ke
dalam pelatihan sebagai sesuai sehingga trainee dapat mengetahui apakah dia mempelajari
materi yang benar

Pelatihan yang dimaksudkan untuk memberikan informasi atau pengetahuan dapat membangun
umpan balik dalam dua cara. Pertama, peserta pelatihan dapat diuji pada informasi dengan
pemeriksaan. Kedua peserta pelatihan dapat mengajukan pertanyaan kepada pelatih. Kedua
prosedur ini adalah bagian reguler. dari sebagian besar program perguruan tinggi atau
universitas. Pelatihan yang dimaksudkan untuk mengajarkan keterampilan harus memungkinkan
peserta pelatihan untuk berlatih dan mendapatkan umpan balik saat mereka belajar. Misalnya,
pelatihan mengendarai mobil harus memungkinkan orang untuk mengemudi dengan instruktur
yang akan memberikan umpan balik. Umpan balik juga dibangun ke dalam tugas itu sendiri.
Peserta pelatihan dapat mengetahui apakah mereka tinggal di jalan dan jika mereka mengemudi
lurus.

General Principles

Prinsip-prinsip umum berarti bahwa pelatihan harus mengajarkan mengapa sesuatu dilakukan
serta bagaimana hal itu harus dilakukan. Banyak program pelatihan termasuk bagian tentang
prinsip-prinsip di balik materi yang diajarkan. Dengan pelatihan komputer, mungkin ada
pengantar untuk prinsip-prinsip desain komputer dan perangkat lunak. Ini akan singkat dan agak
umum, tetapi akan memberi peserta pelatihan gambaran umum tentang apa itu komputer dan
cara kerjanya. Tujuan mengajar prinsip-prinsip umum adalah bahwa hal itu menyediakan
kerangka kerja untuk belajar.Telah ditemukan bahwa termasuk prinsip-prinsip umum di mana
sesuai meningkatkan pembelajaran. (Baldwin dan Ford, 1988)

Identical Elements

Program pelatihan yang memiliki transfer kemampuan pelatihan yang baik harus mencakup hal
yang Elemen identik yang berarti bahwa tanggapan dalam situasi pelatihan identik dengan yang
dalam situasi pekerjaan. Ini juga berarti bahwa rangsangan yang dirasakan orang akan identik
dalam kedua pengaturan tersebut. Semakin dekat pertandingan dalam respons dan rangsangan,
semakin mudah bagi peserta pelatihan untuk menerapkan apa yang telah dipelajari dalam
pelatihan ke pengaturan pekerjaan.

Simulator penerbangan adalah perangkat pelatihan yang memanfaatkan ide elemen yang sama.
Simulator penerbangan memungkinkan peserta pelatihan untuk menerbangkan pesawat terbang
tanpa meninggalkan tanah. Ada dua jenis - kesetiaan tinggi dan kesetiaan rendah. Simulator
kesetiaan tinggi sangat realistis dan mungkin kokpit dari pesawat nyata yang dipasang pada
gerakan platform yang mensimulasikan gerakan pesawat. Gerakan pertandingan simulator
gerakan kontrol. Jika peserta pelatihan menarik kembali pada tongkat, misalnya, bagian depan
kokpit miring ke atas. Simulator kesetiaan rendah paling baik diilustrasikan oleh permainan
komputer yang mensimulasikan terbang. Meskipun game simulator kesetiaan rendah ini tidak
berisi semua elemen pesawat terbang nyata, banyak elemen yang otentik. Untuk ini Angkatan
Laut AS menggunakan permainan tersebut untuk membantu melatih pilot mereka pada beberapa
aspek terbang. Untuk menyelesaikan pelatihan, bagaimanapun, mereka harus menggunakan
simulator kesetiaan tinggi.Simulator menyediakan pelatihan yang mentransfer dengan baik ke
terbang yang sebenarnya karena ada banyak elemen identik (Gambar 7.3)

Overlearning

Ketekunan belajar mengacu pada memberikan praktek trainee di luar yang diperlukan untuk
mencapai kriteria untuk sukses dalam pelatihan. Idenya adalah bahwa seseorang pertama kali
belajar materi dan kemudian terus overlearn itu. Melalui overlearning, orang tersebut
mengkonsolidasikan pengetahuan atau keterampilan sehingga ia dapat menggunakan apa yang
telah dipelajari dengan sedikit berpikir. Dia telah mencapai otomatisitas, yang berarti bahwa
tugas (misalnya, mengendarai mobil atau mengendarai mobil, sepeda) dapat dilakukan dengan
lancar tanpa orang tersebut harus memantau atau membayar secara mental perhatikan bagaimana
dia melakukan. Hal ini menghasilkan kinerja yang jauh lebih efektif. dan harus menjadi tujuan
untuk banyak pelatihan organisasi (Ford &Kraiger, 1995).

Atlet berlatih keterampilan mereka sampai mereka menjadi begitu overlearned bahwa
otomatisitas sudah tercapai. Dalam atletik, tindakan yang dilakukan sering begitu kompleks dan
dilakukan dalam jangka waktu yang singkat sehingga tidak mungkin untuk memikirkan semua
elemen.

Gambar 7.3 Pilot belajar banyak keterampilan menerbangkan pesawat terbang di simulator penerbangan seperti

salah satu yang ditampilkan dalam gambar ini. (Dialihkan dari NASA)

Elemen yang terlalu banyak dipelajari dilakukan secara otomatis dan cepat. Di tempat kerja, hal
yang sama prinsip dapat berlaku, karena keterampilan yang terlalu banyak dipelajari dapat
digunakan ketika tidak ada cukup waktu untuk berpikir tentang bagaimana melakukan tugas.
Misalnya, di ruang gawat darurat rumah sakit, Ada sedikit waktu untuk memikirkan setiap tugas
yang perlu dilakukan untuk menyelamatkan hidup seseorang. Peralatan harus digunakan dengan
cepat dan otomatis ketika seseorang dalam kondisi kritis.

Overlearning dapat dibangun ke dalam pelatihan melalui latihan dan pengulangan. Informasi dan
pelatihan pengetahuan dapat mencakup pengulangan konsep-konsep penting untuk memastikan
bahwa orang berlatih informasi. Pemeriksaan juga dapat memungkinkan orang untuk berlatih,
dengan demikian membantu mengkonsolidasikan apa yang telah dipelajari. Dengan keterampilan
manual, latihan yang cukup harus diizinkan sehingga keterampilan menjadi terlalu terpelajar. .
Hal ini tidak cukup untuk memungkinkan orang untuk mencoba keterampilan sampai ia dapat
melakukannya dengan benar satu kali. Praktek berulang adalah diperlukan untuk memberikan
overlearning. Semakin banyak orang bisa berlatih, semakin besar kemungkinan Itu adalah bahwa
ia dapat menerapkan apa yang telah dipelajari di tempat kerja.

Driskell, Willis, dan Copper (1992) melakukan meta-analisis studi overlearning. Mereka
menganalisis jumlah keuntungan kinerja sebagai fungsi dari jumlah overlearning. Overlearning
didefinisikan sebagai praktik dalam sesi pelatihan yang berlanjut. setelah peserta pelatihan
pertama kali mencapai tingkat kriteria karena telah mempelajari tugas tersebut. Overlearning
dalam studi ini berkisar dari 0% (tidak ada overlearning) hingga 200% (dua kali jumlah pelatihan
setelah kriteria pelatihan tercapai seperti sebelum tercapai). Jika butuh 2 jam pelatihan bagi
peserta pelatihan untuk mencapai kriteria, 200% overlearning akan menjadi tambahan 4 jam
latihan. Gambar 7.4 merangkum hasilnya Semakin besar overlearning (sumbu horizontal),
semakin besar jumlah pembelajaran (sumbu vertikal). Itu harus disimpan di pikiran,
bagaimanapun, bahwa sebagian besar studi yang termasuk dalam meta-analisis ini menyelidiki
pembelajaran jangka pendek di mana waktu antara pelatihan dan penilaian pembelajaran tidak
ada. lebih dari seminggu. Selain itu, overlearning terjadi dalam satu sesi pelatihan.
Gambar 7.4 Pembelajaran ditingkatkan dengan jumlah pelatihan overlearning. Meningkatkan jumlah

Pelatihan setelah kriteria awal tercapai akan meningkatkan jumlah pembelajaran. Dari "Efek dari

Overlearning on Retention," oleh J. E. Driskell, R. P. Willis, dan C. Copper, 1992, Journal of Applied Psychology,

77 , 615–622

Rohrer, Taylor, Pashler, Wixted, dan Cepeda (2005) dibandingkan jangka pendek (1 minggu)
dan retensi jangka panjang (9 minggu) dari materi yang dipelajari. Mereka menemukan bahwa
meskipun overlearners mempertahankan lebih banyak materi sepanjang penelitian, hampir semua
keuntungan awal menghilang. pada minggu kesembilan Mereka menyarankan bahwa masalah
dengan panjang retensi dapat diselesaikan. Yakni dengan memasukkan pelatihan spasi di mana
latihan ekstra terjadi selama periode waktu yang lama dan tidak semua dalam satu sesi latihan
panjang. Pelatihan berjarak akan dibahas selanjutnya.

Pengurutan Sesi Pelatihan

Ada dua aspek sesi pelatihan sekuensing: bagian versus keseluruhan dan massal. versus spasi.
Bagian pelatihan mengacu pada memecah tugas menjadi komponen, yang dipelajari.satu per
satu. Setelah komponen dipelajari, seluruh tugas diajarkan secara keseluruhan. Seluruh
pelatihan terjadi ketika seluruh tugas diajarkan pada satu waktu daripada melanggarnya.ke
dalam komponen individu.
Pelatihan bagian lebih disukai daripada seluruh pelatihan ketika tugas terlalu rumit untuk
menjadi belajar sekaligus. Akan sulit untuk belajar bermain golf atau tenis menggunakan
seluruhnya. mendekati. Akan lebih baik dalam hal ini untuk mempelajari satu aspek permainan
pada satu waktu, seperti mengayunkan klub golf atau melayani bola tenis. Untuk berkonsentrasi
pada semua aspek permainan akan sangat sulit. Belajar mengendarai sepeda, di sisi lain, adalah
mengajar seluruh. Seseorang biasanya tidak mempelajari komponen secara terpisah, seperti
mengayuh dan mengemudi.

Pelatihan massal berarti bahwa sesi pelatihan berlangsung lama dan berlangsung dalam waktu
yang relatif singkat. Pelatihan spasi berarti bahwa sesi pelatihan relatif singkat dan tersebar dari
waktu ke waktu. Massed dan spasi adalah istilah relatif yang dapat digunakan untuk merujuk
pada beberapa program pelatihan sebagai lebih massal atau spasi dari program lainnya. Program
pelatihan yang mengadakan sesi 1 jam per hari selama 10 hari adalah lebih spasi dari program
yang bertemu sekali selama 10 jam.

Pelatihan massal bisa sangat efisien. Untuk alasan itu, sering digunakan untuk pelatihan
organisasi ketika lebih mudah untuk memungkinkan seseorang meninggalkan pekerjaan untuk
pelatihan. hari dari 1 jam sehari selama 8 hari. Dengan banyak pekerjaan, pengganti harus
ditemukan saat orang tersebut sedang dalam pelatihan, dan mungkin sulit untuk menemukan
pengganti jam pada suatu waktu. Orang tersebut mungkin harus dibayar sepanjang hari untuk
mengisi selama 1 jam. Selain itu, waktu perjalanan yang cukup besar mungkin diperlukan untuk
sampai ke situs pelatihan, yang mungkin di kota lain. Untuk alasan praktis ini, pelatihan massal
sering digunakan.

Di sisi lain, pelatihan jarak dekat bisa lebih efektif daripada pelatihan massal dijangka panjang
dan menghasilkan pembelajaran yang lebih baik (Cepeda, Pashler, Vul, Wixted, &Rohrer, 2006).
Selain itu, interval jarak optimal tergantung pada berapa lama orang perlu mempertahankan
informasinya. Dalam serangkaian percobaan, Cepeda dan rekannya memanipulasi panjangnya.
uji coba pelatihan berjarak dan kemudian dinilai retensi materi yang dipelajari hingga satu tahun
nanti. Mereka menemukan bahwa jarak ideal ditentukan oleh berapa lama bahan harus
dipertahankan, sehingga interval yang lebih lama lebih baik untuk retensi jangka panjang Mereka
menyarankan bahwa sesi pelatihan jarak selama berminggu-minggu dan bahkan berbulan-bulan
mungkin diperlukan untuk optimal desain pelatihan (Cepeda, Coburn, Rohrer, Wixted, Mozer, &
Pashler, 2009; Cepeda, Vul, 0Rohrer, Wixted, &Pashler, 2008). Hasil ini paling relevan untuk
pengetahuan dan hasil ini paling relevan untuk pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan
karyawan tetapi tidak digunakan secara teratur — misalnya, pertolongan pertama atau CPR
(resusitasi kardiopulmoner).

Dalam kasus seperti itu, pelatihan penyegaran tindak lanjut harus Dalam kasus seperti itu,
pelatihan penyegaran tindak lanjut harus diberikan secara berkala. Untuk pengetahuan dan
keterampilan yang secara teratur digunakan di tempat kerja, sesi spasi penyegaran mungkin tidak
diperlukan. Setidaknya bagian dari masalah dengan pelatihan massal adalah bahwa hal itu dapat
menghasilkan kebosanan, yang mengganggu pembelajaran, dan ada batasan berapa lama
seseorang dapat belajar sebelumnya kelelahan datang ke dalam bermain. Bayangkan belajar
bermain tenis dalam sesi 10 jam. Kelelahan akan membuat tidak mungkin untuk mendapatkan
manfaat penuh dari pelatihan. Bahkan dengan tugas-tugas mental, Seseorang tidak efisien ketika
dia lelah. Setiap siswa yang telah berdesakan untuk ujian telah belajar bahwa pelatihan massal
tidak selalu merupakan prosedur terbaik

LINGKUNGAN KERJA

Pelatihan dalam organisasi berlangsung dalam konteks lingkungan kerja yang kompleks. apakah
keterampilan yang dipelajari dalam pelatihan digunakan pada pekerjaan tergantung pada
besarnya. bagian dari lingkungan pekerjaan. Hanya karena manajemen memberikan pelatihan
tidak berarti bahwa karyawan atau supervisor langsung mereka akan mendukung transfernya ke
pekerjaan. Hal ini tidak biasa bagi supervisor langsung karyawan tingkat rendah untuk memberi
tahu bawahan mereka bahwa prosedur atau keterampilan baru yang dipelajari dalam pelatihan
tidak dapat digunakan di departemen mereka. Lingkungan yang mendukung di mana supervisor
dan orang lain mendorong aplikasi prinsip-prinsip yang dipelajari menghasilkan motivasi
karyawan untuk belajar dan meningkatkan transfer pelatihan (Machin &Fogarty, 2003). Kecuali
ada dukungan dari karyawan dan supervisor, pelatihan terbaik tidak akan memiliki efek yang
dimaksudkan. Mendapatkan dukungan tersebut adalah masalah kompleks yang melampaui
desain pelatihan yang tepat.

Masalah lain menyangkut apakah ada kesempatan untuk menggunakan pelatihan baru atau tidak.
misalnya, karyawan mungkin dilatih dalam menggunakan sistem komputer baru. Sistem
mungkin tidak tersedia bagi mereka di tempat kerja, yang berarti bahwa pelatihan tidak dapat
berpengaruh. Masalah ini kembali ke gagasan penilaian kebutuhan. Orang seharusnya tidak
menerima pelatihan di area yang tidak akan mereka temui di tempat kerja.

Banyak metode berbeda untuk pelatihan yang tersedia. Karena masing-masing memiliki
kelebihan dan keterbatasan, tidak ada satu cara terbaik untuk melatih, dan semuanya bisa efektif
di sebelah kanan.situasi (Callahan, Kiker, &Cross, 2003). Seperti disebutkan sebelumnya,
individu yang berbeda mungkin dilakukan dengan baik dengan pendekatan yang berbeda.
program pelatihan terbaik fleksibel dan dapat beradaptasi untuk tuntutan apa dan siapa yang
sedang dilatih.

Pada bagian ini, kita membahas delapan metode pelatihan berbeda yang sering digunakan. dalam
pelatihan organisasi. Metode ini dapat digunakan dalam kombinasi karena program pelatihan
mungkin perlu mengambil keuntungan dari kekuatan metode yang berbeda untuk berbagai aspek
pelatihan. Misalnya, pelatihan pilot mungkin melibatkan banyak, jika tidak semua, dari metode
ini. Pembelajaran tugas-tugas yang kompleks dapat memerlukan penggunaan berbagai
pendekatan. Tabel 7.1 mencantumkan semua delapan metode dan merangkum keuntungan utama
dari setiapnya.

Instruksi Audiovisual

Instruksi audiovisual melibatkan presentasi elektronik materi menggunakan rekaman audio,

rekaman video, DVD, atau komputer. Meskipun rekaman audio dan film telah lama.

Lanjottt Training Design halaman 177 ya neikkk