NAMA : DAVID EDISSON

NIM : 201960142

RESUME CHAPTER 9 : EVALUATION ON TRAINING

RATIONALE FOR EVALUATION

Praktik manajemen yang baik menyatakan bahwa aktivitas organisasi diperiksa secara rutin
untuk memastikan bahwa mereka terjadi sesuai rencana dan menghasilkan hasil yang
diharapkan. Jika tidak, tidak ada tindakan korektif yang dapat diambil untuk menangani orang,
proses, dan produk atau layanan yang “keluar jalur”.
RESISTANCE TO TRAINING EVALUATION
Manajer pelatihan dapat memberikan sejumlah alasan yang mengejutkan untuk tidak
mengevaluasi pelatihan, termasuk yang berikut ini:
• Tidak ada yang perlu dievaluasi.
• Tidak ada yang benar-benar peduli tentang itu.
• Evaluasi adalah ancaman bagi pekerjaan saya.
There Is Nothing to Evaluate
Bagi beberapa perusahaan, pelatihan hanyalah hadiah untuk kinerja yang baik, atau sesuatu yang
diamanatkan sehingga setiap orang harus hadir. Argumennya di sini adalah bahwa pelatihan
tidak diharapkan untuk mencapai apa pun, jadi tidak ada yang perlu dievaluasi.

Jika evaluasi tidak secara khusus diperlukan, ini tidak berarti bahwa pelatihan tidak dievaluasi.
Keputusan penting organisasi (mis., Anggaran, kepegawaian, dan evaluasi kinerja) dibuat dengan
data saat data ada, tetapi juga akan dibuat jika data tidak ada. Jika tidak ada evaluasi formal
pelatihan yang dilakukan, pembuat keputusan akan memutuskan berdasarkan kesan informal
tentang efektivitas pelatihan. Bahkan dalam masa ekonomi yang baik, persaingan untuk alokasi
anggaran organisasi tetap kuat. Departemen yang dapat mendokumentasikan kontribusi mereka
kepada organisasi dan laba atas investasi anggaran kemungkinan besar akan melakukannya
diberikan permintaan anggaran mereka. Pertanyaannya, kemudian, bukanlah apakah pelatihan
harus dievaluasi, tetapi siapa yang akan melakukannya (profesional pelatihan atau profesional
anggaran), bagaimana itu akan dilakukan (kesan sistematis dan formal atau informal), dan data
apa yang akan digunakan (studi empiris hasil atau desas-desus dan kesan pribadi).
TYPES OF EVALUATION DATA COLLECTED
Kendala organisasi dan masalah desain juga menjadi masukan untuk evaluasi. Ingatlah bahwa
proses evaluasi dan ukuran hasil harus dikembangkan segera setelah keluaran tahap desain
diperoleh. Dua jenis keluaran dari tahap evaluasi adalah proses dan evaluasi hasil. Evaluasi
proses membandingkan pelatihan yang dikembangkan dengan apa yang sebenarnya terjadi dalam
program pelatihan. Evaluasi hasil menentukan seberapa baik pelatihan telah mencapai tujuannya.

PROSES: SEBELUM PELATIHAN Beberapa langkah diperlukan dalam menganalisis proses

yang digunakan untuk mengembangkan pelatihan. Tabel 9-1 mengidentifikasi pertanyaan untuk
ditanyakan selama analisis proses pelatihan. Pertama, Anda dapat menilai efektifitas analisis
kebutuhan dari dokumentasi atau laporan yang telah disiapkan. Laporan ini harus menunjukkan
berbagai sumber dari mana data dikumpulkan dan kekurangan KSA.

PROSES: SELAMA PELATIHAN Jika data hasil Anda menunjukkan bahwa Anda tidak
mendapatkan hasil yang Anda harapkan, maka penerapan pelatihan mungkin menjadi alasannya.
Apakah pelatihan yang disajikan seperti yang dirancang? Jika jawabannya ya, maka desainnya
harus diubah. Namun, mungkin saja pelatih atau orang lain dalam organisasi membuat beberapa
modifikasi ad hoc. Analisis semacam itu mungkin terbukti berguna dalam kasus Palm Desert.
MENEMPATKAN SEMUA BERSAMA Pelatihan aktual dibandingkan dengan pelatihan yang
diharapkan (seperti yang dirancang) untuk memberikan penilaian tentang efektivitas pelaksanaan
pelatihan. Banyak informasi yang diperlukan untuk pelatihan yang diharapkan dapat diperoleh
dari catatan dan laporan yang dikembangkan dalam proses penyusunan program pelatihan.
Manual pelatih akan memberikan sumber informasi yang sangat baik tentang apa yang harus
dicakup dalam pelatihan.

ORGANIZATIONAL RESULTS Tujuan pelatihan, apakah proaktif atau reaktif, dikembangkan

untuk memecahkan masalah organisasi — mungkin peningkatan permintaan yang diharapkan
untuk layanan pelanggan baru dalam kasus proaktif, atau terlalu banyak keluhan dalam kasus
reaktif.
Hubungan antara hasil organisasi, perilaku kerja, dan KSA peserta pelatihan harus
diartikulasikan dengan jelas di TNA. Ini menciptakan model yang menentukan bahwa jika KSA
tertentu dikembangkan dan karyawan menggunakannya dalam pekerjaan, maka hasil organisasi
tertentu akan terjadi. Terjadinya hal-hal ini memvalidasi model dan memberikan keyakinan
bahwa pelatihan menyebabkan hasil ini. Dengan demikian, tugas sulit untuk menentukan
bagaimana pelatihan harus mempengaruhi hasil organisasi sudah dijelaskan sebelum evaluasi
dimulai. TNA tidak selalu teliti sebagaimana mestinya; oleh karena itu, seringkali jatuh ke
penilai untuk memperjelas hubungan antara pelatihan, pembelajaran, perilaku kerja, dan hasil
organisasi. Untuk alasan ini, mungkin yang terbaik adalah memfokuskan pada hasil organisasi
sedekat mungkin dengan unit kerja peserta pelatihan. Hasil seperti peningkatan produktivitas unit
kerja, kualitas, dan penurunan biaya lebih sesuai daripada peningkatan profitabilitas organisasi,
pangsa pasar, dan sejenisnya. Mengukur hasil organisasi tidak seberat yang terlihat pada
pandangan pertama.

RELATIONSHIP AMONG LEVELS OF OUTCOMES

Penelitian yang menunjukkan tidak ada hubungan antara tingkat masuk akal jika kita ingat
bahwa hasil organisasi umumnya adalah hasil dari banyak penyebab. Meskipun perbaikan dapat
terjadi di satu area, penurunan dapat terjadi di area lain. Ketika pembelajaran berlangsung tetapi
tidak mentransfer ke pekerjaan, masalah yang harus diperhatikan tidak melibatkan pembelajaran,
tetapi mereka melibatkan transfer.

FOCUS ON SMALL BUSINESS

Bagi pemilik usaha kecil, pengiriman karyawan ke pelatihan yang tidak efektif dapat secara
signifikan mempengaruhi kesehatan keuangan perusahaan. Pertimbangkan pemilik yang terus-
menerus memberhentikan karyawan karena mereka tidak dapat (atau tidak mau) melakukan
pekerjaan dengan benar