NAMA : DAVID EDISSON

NIM : 201960142

CHAPTER 14 THE DIAGNOSTIC QUANTITATIVE APPROACH TO ASSESSMENT AND

PLANNED CHANGE

Why Use Typologies, and Why Not?

Ketika kita mengamati dunia “alami”, apa yang kita lihat, dengar, cicipi, cium, dan rasakan
berpotensi luar biasa. Dengan sendirinya, "pengalaman mentah" tidak masuk akal, tetapi
pendidikan budaya kita sendiri telah mengajari kita bagaimana memahaminya melalui kategori
konseptual yang tertanam dalam bahasa kita. Apa yang kita alami sebagai bayi, mengutip Prinsip
Psikologi tahun 1890 William James adalah "kebingungan yang mekar dan berdengung" yang
perlahan-lahan diatur saat kita belajar membedakan benda-benda seperti kursi dan meja, ibu dan
ayah, dan lampu dan gelap, dan untuk mengasosiasikan kata-kata dengan objek dan peristiwa
yang dialami.

Pada saat kita dewasa muda, kita memiliki kosakata yang lengkap dan seperangkat kategori
konseptual yang memungkinkan kita untuk membedakan dan melabeli sebagian besar dari apa
yang kita alami. Namun, kita tidak boleh lupa bahwa kategori-kategori ini sebagai serta bahasa
yang menyertainya dipelajari dalam budaya tertentu dan pembelajaran seperti itu berlanjut saat
kita memasuki budaya baru seperti pekerjaan dan organisasi. Insinyur mempelajari kategori dan
kata-kata baru, sebagai lakukan dokter, pengacara, dan manajer

Issues in the Use of Surveys to “Measure” Culture

Tidak Tahu Apa yang Harus Ditanyakan. Jika kita mendefinisikan budaya sebagai mencakup
semua dimensi internal dan eksternal yang telah diulas dalam buku ini, kami akan membutuhkan
survei besar untuk mencakup semua dimensi yang mungkin. Apa ini berarti untuk organisasi
tertentu adalah bahwa pada dasarnya kita tidak akan tahu pertanyaan apa yang harus dimasukkan
ke dalam survei, dan jika kami menggunakan survei yang ada, kami tidak akan tahu mana yang
harus digunakan. Kami tidak akan tahu dimensi mana menonjol bagi organisasi di sekitar
masalah atau mengubah program kita telah mengidentifikasi, dan kami tidak akan tahu dari
survei yang merupakan dasar asumsi DNA budaya kita. Beberapa dimensi mungkin tidak relevan
dan tidak layak disurvei sama sekali. Setiap survei mengklaim untuk menganalisis "budaya" atau
"dimensi budaya" yang penting, tetapi tidak akan ada prioritas cara mengetahui bagaimana
mengevaluasi klaim tersebut.
Karyawan Mungkin Tidak Termotivasi untuk Jujur. Karyawan selalu didorong untuk jujur dan
jujur dalam jawaban mereka dan biasanya diberikan jaminan bahwa jawaban mereka akan
dirahasiakan sepenuhnya. NS fakta bahwa jaminan tersebut perlu diberikan di tempat pertama
menyiratkan bahwa kami asumsi awal adalah bahwa karyawan tidak akan terbuka jika jawaban
mereka diketahui. Karena budaya adalah realitas yang hidup, kita harus menggunakan metode
yang memungkinkan orang untuk terbuka. Terlalu banyak pertanyaan dalam survei memerlukan
evaluasi dan penilaian yang menyebabkan karyawan berhati-hati dalam cara mereka menjawab.

Karyawan Mungkin Tidak Memahami Pertanyaan atau Dapat Menafsirkannya Berbeda. Item
seperti "Ada strategi yang jelas untuk masa depan" menganggap bahwa karyawan memiliki
definisi yang sama dari kata "strategi." Jika kita tidak dapat membuat asumsi ini, maka
menggabungkan jawaban mereka tidak masuk akal. Oleh karena itu, sangat sulit untuk
menyimpulkan konsep "bersama" dari tanggapan individu.

Apa yang Diukur Mungkin Akurat tapi Dangkal. Sulit untuk mendapatkan pada tingkat budaya
yang lebih dalam dari persepsi kertas dan pensil. Budaya adalah fenomena yang dimiliki bersama
secara intrinsik yang memanifestasikan dirinya hanya dalam interaksi; dimensi apa pun yang
diukur oleh survei pasti dangkal. Seperti disebutkan sebelumnya, mungkin sangat penting untuk
mengukur bagaimana individu merespon dalam konteks kelompok mereka. Iklim dan budaya
perusahaan merupakan fungsi dari perilaku kelompok sebanyak atau lebih dari perilaku individu.
Hanya mensurvei individu melewatkan efek turunannya tanggapan individu dalam konteks
subkelompok.

Sampel Karyawan yang Disurvei Mungkin Tidak Mewakili Pembawa Budaya Utama. Sebagian
besar administrator survei berasumsi bahwa jika mereka telah melakukan pekerjaan pengambilan
sampel dengan hati-hati dan menguji sampel mereka terhadap total demografi organisasi, mereka
dapat secara valid menggambarkan keseluruhan berdasarkan contoh. Logika ini mungkin tidak
bekerja untuk budaya, karena kekuatan pendorongnya dalam suatu budaya dapat menjadi
subkultur eksekutif, dan, seperti yang dikatakan Martin (2002) menunjukkan, budaya mungkin
terfragmentasi dan terdiferensiasi di sekitar banyak orang subkultur yang survei tidak memiliki
cara untuk mengidentifikasi secara statistik. Dengan pengetahuan kualitatif tentang organisasi
berdasarkan pengamatan dan wawancara kelompok, kita dapat lebih cepat mengidentifikasi
kelompok tertentu dan menguji perbedaan survei, tetapi kita perlu melakukan analisis kualitatif
terlebih dahulu untuk mengidentifikasi sub-kelompok yang akan dibandingkan.
When to Use Surveys
Menentukan Apakah Dimensi Budaya Tertentu Berhubungan Secara Sistematis dengan
Beberapa Elemen Kinerja. Untuk itu, kita perlu mempelajari sejumlah besar organisasi dan
membutuhkan cara untuk membandingkannya hanya dimensi itu dan kinerjanya. Melakukan
etnografi penuh studi tidak praktis atau terlalu mahal, jadi kami menetapkan definisi operasional
dari dimensi abstrak yang ingin kami ukur dan desain wawancara standar, daftar periksa
observasi, atau survei untuk sampai pada peringkat atau skor untuk setiap organisasi. Skor ini
kemudian dapat dikorelasikan dengan berbagai ukuran kinerja lainnya di banyak organisasi
(Cooke & Szumal, 1993; Corlett & Pearson, 2003; Denison, 1990; Denison & Misra, 1995;
Gittel, 2016).

Memberi Organisasi Tertentu Profil Dirinya untuk Merangsang Analisis Lebih Dalam dari
Budaya Organisasi itu. Asumsi di sini adalah bahwa skor pada dimensi yang diukur disajikan
sebagai "bagaimana" karyawan menganggap organisasi ini "bukan sebagai ukuran absolut" dari
budaya. Persepsi ini kemudian dapat menjadi stimulus untuk lebih bekerja pada peningkatan
kinerja organisasi. Untuk memfasilitasi seperti itu peningkatan, survei menanyakan "bagaimana
Anda memandang organisasi Anda saat ini" dan "bagaimana Anda ingin organisasi Anda berada
di masa depan." Dalam hal contoh sebelumnya, karyawan mungkin menunjukkan pada dimensi
maksud \ strategis bahwa mereka memiliki skor rendah dalam hadir dan ingin organisasi mereka
menjadi lebih tinggi pada dimensi ini. Saat menggunakan survei dengan cara ini, penting untuk
menindaklanjuti budaya menguraikan dengan metode lain dan tidak menganggap bahwa profil
yang diberikan adalah “budaya”.

Typologies that Focus on Assumptions about Authority and Intimacy

Organisasi pada akhirnya adalah hasil dari orang-orang yang melakukan sesuatu bersama-sama
untuk tujuan bersama. Hubungan dasar antara individu dan Oleh karena itu, organisasi dapat
dianggap sebagai budaya yang paling mendasar dimensi sekitar yang membangun tipologi,
karena akan memberikan kritis kategori untuk menganalisis asumsi tentang otoritas dan
keintiman. Satu dari teori paling umum di sini adalah perbedaan mendasar Etzioni (1975) antara
tiga jenis organisasi yang ada di setiap masyarakat dan berkembang budaya organisasi yang
berbeda secara fundamental

1. Coercive Organizations
Individu pada dasarnya ditawan karena alasan fisik atau ekonomi dan karena itu, harus
mematuhi aturan apa pun yang diberlakukan oleh pihak berwenang. Contoh termasuk
penjara, akademi dan unit militer, rumah sakit jiwa, agama organisasi pelatihan, kamp
tawanan perang, aliran sesat, dan sebagainya. Budaya yang berkembang dalam organisasi
semacam itu biasanya menghasilkan budaya tandingan yang kuat di antara peserta
sebagai pembelaan terhadap otoritas yang sewenang-wenang, dan hubungan
 2. Utilitarian Organizations
Organisasi-organisasi ini didasarkan pada model manusia sebagai pelaku ekonomi
rasional memperdagangkan pekerjaannya untuk mendapatkan bayaran, atau seperti yang
diungkapkan oleh banyak karyawan, “pekerjaan sehari yang adil untuk upah sehari yang
adil” dan karenanya mematuhi aturan apa pun yang penting untuk kinerja keseluruhan
dari organisasi. Contohnya termasuk semua jenis organisasi bisnis. Hubungan diharapkan
bersifat transaksional, Level 1, dan berbasis peran. Seperti yang telah ditemukan di
sebagian besar organisasi semacam itu, mereka juga mengembangkan norma budaya
tandingan sehingga karyawan dapat melindungi diri mereka sendiri dari eksploitasi oleh
pihak berwenang.

3. Normative Organizations
Individu memberikan kontribusi komitmennya dan menerima yang sah wewenang karena
tujuan organisasi pada dasarnya sama dengan tujuan individu. Contohnya termasuk
gereja, partai politik, organisasi sukarela, rumah sakit, dan sekolah. Hubungan
diharapkan menjadi Level 2 dan pribadi tetapi tidak intim kecuali seputar tugas-tugas
tertentu. Kewenangan dalam jenis organisasi yang memaksa bersifat arbitrer dan mutlak;
dalam sistem utilitarian (yaitu, bisnis khas), otoritas adalah hubungan yang
dinegosiasikan dalam arti bahwa karyawan dianggap menerima metode dimana orang-
orang di peringkat yang lebih tinggi telah mencapai status mereka. Dalam sistem
normatif, otoritas lebih informal dan lebih tunduk pada pribadi persetujuan bahwa
karyawan atau anggota dapat keluar jika mereka tidak puas dengan perlakuan yang
mereka terima.
Typologies of Corporate Character and Culture
Tipologi yang mencoba menangkap esensi budaya dalam organisasi adalah yang pertam
diperkenalkan oleh Harrison (1979) dan Handy (1978) dengan empat "tipe" berdasarkan pada
fokus utama mereka. Empat tipe Harrison adalah
• Power-oriented: organizations dominated by charismatic or autocratic founders
• Achievement-oriented: organizations dominated by task results
• Role-oriented: public bureaucracies
• Support-oriented: nonprofit or religious organizations

Charles Handy menarik paralel antara jenis organisasi dan apa beberapa dewa Yunani utama
diwakili:
• Zeus: the club culture
• Athena: the task culture
• Apollo: the role culture
• Dionysus: the existential culture

Automated Culture Analysis with Software-as-a-Service

Pada tulisan ini di akhir 2016, semakin banyak perangkat lunak sebagai layanan (SaaS)
perusahaan telah dibentuk dan didanai untuk menyediakan survei dan analitik bagi pelanggan
yang ingin mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang iklim, budaya, dan keterlibatan
karyawan mereka. Dari ratusan perusahaan yang menyediakan perangkat lunak dan layanan
untuk membantu mengotomatisasi dan menerapkan data besar analitik untuk variabel sumber
daya manusia, kami telah menemukan sekitar 20 yang berfokus pada penyediaan perangkat
lunak dan solusi cloud untuk mensurvei budaya perusahaan, iklim, dan keterlibatan karyawan.
Meskipun kami tidak akan mencoba untuk menyentuh di semua perusahaan ini, ada beberapa
yang memberikan beberapa konteks dan indikasi bagaimana tren ini dapat mempengaruhi
analisis organisasi budaya.