Budaya dan Kontrol Organisasi

Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas mata kuliah Psikologi Industri
dan Organisasi 2

Dosen Pengampu:
Drs. Akhmad Baidun, M.Si

Disusun Oleh:
Kelompok 11
Anuranisa Riyanisba 11210700000151
Mahdatania Nur Utami 11210700000159
Khalisha Nauradini 11210700000182

FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF
HIDAYATULLAH
JAKARTA
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
B. Rumusan Masalah
C. Tujuan
BAB II
PEMBAHASAN
A. Budaya Organisasi
B. Budaya dan Desain Organisasi
C. Kekuatan Budaya dan Subkultur Organisasi
D. Budaya dan Kinerja
E. Fokus Budaya Untuk Sistem Kontrol
BAB 3
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
DAFTAR PUSTAKA
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kami panjatkan serta kehadiran Allah SWT yang telah
memberikan rahmat dan hidayah sehingga kami dapat menyelesaikan penulisan Makalah
yang berjudul “Budaya dan Kontrol Organisasi”.
Selama proses penyusunan makalah, penyusun mendapatkan bantuan dan bimbingan
dari beberapa pihak. Oleh karena itu, penyusun berterima kasih kepada Bapak Akhmad
Baidun, M.Psi selaku dosen pengampu mata kuliah Psikologi Organisasi dan Industrial 2
yang telah memberikan tugas ini dan juga pihak yang tidak dapat disebutkan penyusun satu
persatu.
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah
Psikologi Organisasi dan Industrial 2. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah
wawasan seputar pengertian konsep dasar pengukuran kinerja, peringkat kinerja substansi,
proses peringkat kinerja, dan konteks sosial dan hukum dari evaluasi kinerja.
Penulis berharap makalah ini akan memberikan panduan dalam pembelajaran
Psikologi Organisasi dan Industrial 2, mengenai teori belajar pengukuran kinerja. Sehingga,
makalah ini dapat bermanfaat pada para pembacanya, dan dapat diaplikasikan dengan sebaik-
baiknya. Penyusun sadar bahwa penyusunan makalah ini terdapat banyak kekurangan.
Untuk itu kami menghimbau agar para pembaca dapat memberikan saran dan kritik
yang membangun demi perbaikan makalah ini. Akhir kata penyusun berharap agar makalah
ini dapat bermanfaat dan memberikan sumbangan ilmu pengetahuan bagi pihak-pihak yang
memerlukan.

Tangerang Selatan, 1 April 2023

Penulis
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Budaya yang kuat dapat berdampak besar pada perusahaan, yang dapat
menjadi positif atau negatif bagi organisasi. Google dikenal dengan budaya
perusahaannya yang unik yang memperlakukan karyawan seperti emas dan memberi
mereka banyak tunjangan dalam lingkungan kerja yang santai dan menyenangkan.
Seperti yang dikatakan salah satu pendiri Larry Page, “penting bagi perusahaan untuk
menjadi sebuah keluarga, agar orang-orang merasa bahwa mereka adalah bagian dari
perusahaan, dan bahwa perusahaan itu seperti keluarga bagi mereka. Ketika Anda
memperlakukan orang seperti itu, Anda mendapatkan produktivitas yang lebih baik.”
Google dapat mempekerjakan yang terbaik dan tercerdas karena orang ingin bekerja
di sana. Namun, norma budaya negatif dapat merusak perusahaan sama kuatnya
dengan norma positif yang dapat memperbaikinya. Budaya di CBS diserang setelah
lebih dari dua lusin wanita menuduh ketua dan CEO Leslie Moonves, yang
merupakan salah satu eksekutif hiburan paling terkenal di Hollywood selama
beberapa dekade, melakukan pelanggaran seksual. Pada akhir 2018, Moonves dan dua
eksekutif tingkat tinggi lainnya telah kehilangan pekerjaan. Manajer di publikasi
perdagangan musik Billboard juga berupaya membangun budaya yang lebih etis
setelah tuduhan pelecehan seksual dan campur tangan manajemen dalam keputusan
editorial terungkap dalam artikel mendetail yang diterbitkan oleh The Daily Beast.
CEO John Amato meninggalkan perusahaan setelah penyelidikan internal, tetapi
karyawan saat ini dan mantan mengatakan bahwa budaya yang ditanamkan Amato
telah menyebabkan insiden rutin pelecehan, komentar yang tidak pantas, dan
intimidasi oleh para eksekutif, serta campur tangan perusahaan yang sedang
berlangsung dalam keputusan editorial.
Konsep terkait mengenai pengaruh norma dan nilai tentang bagaimana orang
bekerja sama dan bagaimana mereka memperlakukan satu sama lain dan pelanggan
disebut modal sosial. Modal sosial mengacu pada kualitas interaksi di antara orang-
orang dan apakah mereka berbagi perspektif yang sama. Dalam organisasi dengan
modal sosial tingkat tinggi, hubungan didasarkan pada kepercayaan, saling
pengertian, dan norma dan nilai bersama yang memungkinkan orang bekerja sama
dan mengkoordinasikan aktivitas mereka untuk mencapai tujuan. Suatu organisasi
 dapat memiliki tingkat modal sosial yang tinggi atau rendah. Salah satu cara untuk
memikirkan modal sosial adalah sebagai niat baik. Ketika hubungan baik di dalam
organisasi maupun dengan pelanggan, pemasok, dan mitra didasarkan pada kejujuran,
kepercayaan, dan rasa hormat, ada semangat niat baik dan orang-orang bersedia
bekerja sama untuk mencapai keuntungan bersama. Tingkat modal sosial yang tinggi
memungkinkan interaksi dan pertukaran sosial tanpa gesekan yang membantu
memfasilitasi kelancaran fungsi organisasi. Hubungan berdasarkan persaingan kejam,
kepentingan pribadi, dan dalih dapat menghancurkan perusahaan. Dengan makalah ini
kita akan membahas lebih dalam mengenai budaya dan kontrol terhadap organisasi.
B. Rumusan Masalah
1. Apa itu Budaya organisasi?
2. Bagaimana dalam membentuk budaya dalam suatu organisasi?
3. Apa yang dimaksud dengan budaya dan desain organisasi?
4. Bagaimana kekuatan budaya dan subkultur terhadap organisasi?
5. Mengapa budaya dapat mempengaruhi tingkat keefektifitasan kerja?
6. Bagaimana fokus budaya dari sistem kontrol mempengaruhi organisasi?
7. Mengapa sistem pengendalian yang efektif melibatkan penggunaan umpan
balik dapat membantu organisasi mencapai tujuannya?
8. Apa yang dimaksud dengan Balanced scorecard (BSC)?
9. Apa itu kontrol perilaku dan kontrol hasil?
C. Tujuan
Tujuan pada bab ini adalah mengeksplorasi gagasan tentang budaya dan nilai
perusahaan, termasuk yang terkait dengan kontrol organisasi. Bagian pertama
menjelaskan sifat budaya perusahaan, asal-usul dan tujuannya, dan bagaimana
mengidentifikasi dan menafsirkan budaya dengan melihat ritus dan upacara
organisasi, cerita dan ucapan, simbol, struktur organisasi, hubungan kekuasaan, dan
sistem kontrol. Kami kemudian memeriksa bagaimana budaya memperkuat strategi
dan desain struktural yang dibutuhkan organisasi agar efektif dalam lingkungannya
dan mendiskusikan bagaimana manajer membangun budaya kinerja tinggi.
Selanjutnya, bab ini mempertimbangkan fokus budaya sistem kontrol organisasi,
melihat perbedaan antara kontrol hirarkis dan kontrol desentralisasi. Kami
menjelaskan langkah-langkah kunci dalam model kontrol umpan balik,
mendiskusikan balanced scorecard sebagai sistem kontrol yang komprehensif, dan
melihat perbedaan antara kontrol perilaku dan kontrol output.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Budaya Organisasi
Popularitas topik budaya perusahaan menimbulkan sejumlah pertanyaan.
Bisakah kita mengidentifikasi budaya? Bisakah budaya diselaraskan dengan strategi?
Bagaimana budaya dapat dikelola atau diubah? Tempat terbaik untuk memulai adalah
dengan mendefinisikan budaya dan menjelaskan bagaimana hal itu tercermin dalam
organisasi.

1. Apa Itu Budaya?

Budaya adalah seperangkat nilai, norma, kepercayaan yang
membimbing, dan pemahaman yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi
dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpikir,
merasakan, dan berperilaku. Ini adalah bagian perasaan yang tidak tertulis dari
organisasi . Budaya mewakili organisasi informal, sedangkan topik yang
dibahas di bab sebelumnya, seperti struktur, ukuran, strategi, dan teknologi,
mewakili organisasi formal. Setiap organisasi memiliki dua sisi di tempat
kerja: struktur dan sistem formal serta nilai, norma, dan asumsi informal
budaya perusahaan. Setiap orang berpartisipasi dalam budaya, tetapi budaya
umumnya tidak diperhatikan. Hanya ketika manajer mencoba menerapkan
strategi, struktur, atau sistem baru yang bertentangan dengan norma dan nilai
budaya dasar, barulah mereka berhadapan langsung dengan kekuatan budaya.
Budaya organisasi ada pada dua tingkat, seperti yang diilustrasikan
dalam Tampilan 11.1. Di permukaan terlihat artefak dan perilaku yang dapat
diamati — cara orang berpakaian dan bertindak; tata letak kantor; jenis sistem
kontrol dan struktur kekuasaan yang digunakan oleh perusahaan; dan simbol,
cerita, dan upacara yang dibagikan anggota organisasi. Namun, elemen budaya
yang terlihat mencerminkan nilai-nilai yang lebih dalam di benak anggota
organisasi.
Nilai-nilai, asumsi, keyakinan, dan proses pemikiran yang mendasari
ini beroperasi secara tidak sadar untuk mendefinisikan budaya. Misalnya,
ingat dari BookMark bab sebelumnya bahwa para pemimpin di TechCo tidak
 memiliki kantor terpisah tetapi duduk di ruang terbuka dengan semua orang
untuk mendorong berbagi informasi. Contoh lain datang dari TeamBank
Jerman , di mana eksekutif puncak menjadikan Du informal sebagai wajib
bentuk sapaan daripada Sie formal yang biasa digunakan di tempat kerja
Jerman. Ini adalah simbol yang bisa diamati. Nilai-nilai yang mendasarinya
adalah keterbukaan, kolaborasi, egalitarianisme, dan kerja sama tim. Atribut
budaya menampilkan dirinya dalam banyak cara tetapi biasanya berkembang
menjadi rangkaian aktivitas berpola yang dilakukan melalui interaksi sosial.
Pola-pola tersebut dapat digunakan untuk menginterpretasikan budaya
organisasi.

Gambar 11.1

2. Kemunculan dan Tujuan Kebudayaan

Budaya memberi orang rasa identitas organisasi dan menghasilkan di
dalamnya komitmen terhadap keyakinan dan nilai-nilai yang lebih besar dari
diri mereka sendiri. Meskipun ide-ide yang menjadi bagian dari budaya dapat
datang dari mana saja di dalam organisasi, budaya organisasi umumnya
dimulai dengan seorang pendiri. atau pemimpin awal yang mengartikulasikan
dan mengimplementasikan ide dan nilai tertentu sebagai visi, filosofi, atau
strategi bisnis. Ketika ide-ide dan nilai-nilai ini mengarah pada kesuksesan,
mereka menjadi terlembagakan, dan muncul budaya organisasi yang
mencerminkan visi dan strategi pendiri atau pemimpin. Misalnya, budaya di
Amazon, yang dijelaskan dalam contoh pembukaan, mencerminkan nilai-nilai
pendiri Jeff Bezos, yang menyukai ketidaksepakatan dan tantangan. Bezos
percaya bahwa para pemimpin bertanggung jawab untuk menantang keputusan
atau pendapat ketika mereka tidak setuju, bahkan jika itu terasa tidak nyaman.
Pemimpin memiliki keberanian dan berdiri dengan keyakinan mereka. Mereka
ulet dan tidak berkompromi demi kekompakan sosial. Tapi begitu keputusan
dibuat, mereka berkomitmen untuk itu dengan sepenuh hati. Nilai-nilai lain
yang ditanamkan Bezos dalam budaya Amazon termasuk berhemat, obsesi
pelanggan, inovasi, dan bias tindakan. Ketika seorang karyawan bertanya di
salah satu pertemuan awal tentang kapan perusahaan akan menciptakan
keseimbangan kehidupan kerja yang lebih baik bagi karyawan, Bezos dengan
blak-blakan mengatakan kepadanya bahwa mungkin Amazon bukan
perusahaan untuknya. “Alasan kami di sini adalah untuk menyelesaikan
sesuatu, itu adalah prioritas utama,” kata Bezos. “Itulah DNA Amazon.”
Budaya melayani dua fungsi penting dalam organisasi: (1) untuk
mengintegrasikan anggota sehingga mereka tahu bagaimana berhubungan satu
sama lain dan (2) membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan
eksternal. Integrasi internal berarti anggota mengembangkan identitas kolektif
dan memahami bagaimana bekerja sama secara efektif. Budayalah yang
memandu hubungan kerja sehari-hari dan menentukan bagaimana orang
berkomunikasi dalam organisasi, perilaku apa yang dapat diterima atau tidak,
dan bagaimana kekuasaan dan status dialokasikan. Adaptasi eksternal
mengacu pada bagaimana organisasi memenuhi tujuan dan berurusan dengan
pihak luar. Budaya membantu memandu kegiatan sehari-hari karyawan untuk
mencapai tujuan tertentu. Ini dapat membantu organisasi merespons dengan
cepat kebutuhan pelanggan atau pergerakan pesaing. Pertimbangkan
bagaimana budaya di Google memupuk integrasi internal dan membantu
perusahaan beradaptasi dengan lingkungan eksternal.
Memiliki daftar nilai yang jelas telah membantu Google
mempekerjakan orang yang sesuai dengan budaya dan memperkuat perilaku
dan sikap yang diinginkan, seperti fleksibilitas, kolaborasi, kesenangan, dan
kepercayaan. Karyawan didorong untuk bekerja kapan dan bagaimana mereka
 suka, membawa hewan peliharaan mereka ke tempat kerja jika mereka mau,
dan belajar dari satu sama lain. Kolaborasi sangat dihargai sehingga para
manajer mendorong orang untuk melatih satu sama lain dalam program
“Googler to Googler”. Ini dapat mencakup keterampilan bisnis seperti
berbicara di depan umum serta kegiatan di luar seperti kickboxing atau
pelatihan anjing. Manajer membangun dan memperkuat kepercayaan dengan
bersikap terbuka dan jujur kepada karyawan pada sesi Tanya Jawab mingguan.
Di Google, kegagalan tidak dihukum tetapi dipuji sebagai cara untuk belajar
dan tumbuh. Google dapat terus berinovasi karena karyawan merasa bebas
untuk bereksperimen dan gagal, belajar dari kesalahan mereka sendiri dan
orang lain.
Budaya organisasi juga memandu pengambilan keputusan karyawan
tanpa adanya aturan atau kebijakan tertulis. Dengan demikian, kedua fungsi
budaya terkait dengan membangun modal sosial organisasi dengan menjalin
hubungan positif atau negatif baik di dalam organisasi maupun dengan pihak
luar.

3. Menafsirkan/Membentuk Budaya
Untuk mengidentifikasi dan menafsirkan budaya mengharuskan orang
membuat kesimpulan berdasarkan artefak yang dapat diamati. Artefak dapat
digunakan oleh para pemimpin untuk membentuk budaya, dan juga dapat
dipelajari untuk menafsirkan budaya. Namun, artefak mungkin sulit diuraikan
secara akurat oleh orang luar. Upacara penghargaan di satu perusahaan
mungkin memiliki arti yang berbeda dari yang dilakukan di perusahaan lain.
Untuk memahami apa yang sebenarnya terjadi dalam suatu organisasi
membutuhkan pekerjaan detektif dan mungkin beberapa pengalaman sebagai
orang dalam. Tampilan 11.2 menunjukkan beberapa aspek organisasi yang
dapat diamati untuk membantu memecahkan kode budaya organisasi. Pada
saat yang sama, aspek-aspek ini dapat digunakan atau diubah oleh manajer
untuk membentuk dan mempengaruhi budaya. Aspek ini meliputi ritus dan
upacara, cerita dan ucapan, simbol, struktur organisasi, hubungan kekuasaan,
dan sistem kontrol.
 Gambar 11.2

Ritus dan Upacara. Nilai-nilai budaya biasanya dapat diidentifikasi

dalam ritus dan upacara, kegiatan terencana yang rumit yang membentuk
acara khusus dan sering dilakukan untuk kepentingan penonton. Manajer
mengadakan ritus dan upacara untuk memberikan contoh dramatis tentang
nilai-nilai perusahaan. Ini adalah acara khusus yang memperkuat nilai-nilai
tertentu, menciptakan ikatan di antara orang-orang untuk berbagi pemahaman
penting, dan mengurapi serta merayakan pahlawan dan pahlawan wanita yang
melambangkan keyakinan dan aktivitas penting.
Salah satu jenis ritus yang muncul dalam organisasi adalah ritus
peralihan, yang memfasilitasi transisi karyawan ke dalam peran sosial yang
baru. Organisasi yang beragam seperti ordo keagamaan, perkumpulan
mahasiswi dan persaudaraan, bisnis, dan militer menggunakan ritus untuk
memulai anggota baru dan mengkomunikasikan nilai-nilai penting. Jenis lain
yang sering digunakan adalah ritus integrasi, yang menciptakan ikatan
bersama dan perasaan yang baik di antara karyawan dan meningkatkan
komitmen terhadap organisasi. Pertimbangkan yang berikut ini, contoh:
● Ritus peralihan di Gentle Giant Moving Company, yang berbasis di
Somerville, Massachusetts, adalah "stadium run". Pendiri dan CEO Larry
O'Toole memutuskan untuk meminta karyawan baru menjalankan
tingkatan stadion Universitas Harvard sebagai cara untuk menekankan
bahwa orang-orang di perusahaan bekerja keras, menantang diri mereka
sendiri, dan melangkah lebih jauh daripada menyerah jika keadaan
 menjadi sulit. Setelah lari, O'Toole menyediakan sarapan yang lezat dan
memberikan pidato orientasi. "Kamu bukan Raksasa Lembut sampai kamu
selesai berlari," kata karyawan Kyle Green.
● Paus Fransiskus, memimpin sebuah organisasi yang penuh dengan
skandal, telah menggunakan ritus untuk menarik perhatian dan
membangkitkan kembali umat Katolik di seluruh dunia. Misalnya, untuk
menyimbolkan nilai-nilai kerendahan hati dan inklusivitas, ia mengubah
ritual adat dengan membasuh kaki narapidana di sebuah pusat penahanan
pemuda pada Kamis Putih alih-alih membasuh kaki para pendeta, seperti
yang dilakukan para pendahulunya. Ritual tersebut juga dilaporkan
melibatkan dua wanita dan dua Muslim untuk pertama kalinya. Ini
mungkin dianggap sebagai ritus integrasi.

Cerita dan Ucapan. Cerita adalah narasi berdasarkan peristiwa nyata

yang sering dibagikan di antara karyawan dan diceritakan kepada karyawan
baru untuk memberitahu mereka tentang suatu organisasi. Banyak cerita
tentang pahlawan perusahaan yang menjadi model atau cita-cita untuk
menegakkan norma dan nilai budaya. Beberapa cerita dianggap legenda
karena kejadiannya bersejarah dan mungkin dibumbui dengan detail fiksi.
Cerita mempertahankan nilai-nilai utama organisasi dan memberikan
pemahaman bersama di antara semua karyawan. Ungkapan adalah moto atau
mantra yang merangkum nilai-nilai budaya utama, seperti "Hemat Uang,
Hidup Lebih Baik" dari Walmart atau "Jangan jahat" dari Google. Contoh
bagaimana cerita dan ucapan membentuk budaya adalah sebagai berikut:
● Di Brinker Capital, para manajer menginginkan budaya di mana orang
dimintai pertanggungjawaban, tetapi CEO Noreen Beaman tahu bahwa
terkadang orang membuat kesalahan, karena dia mengakui dia membuat
kesalahan besar di awal karirnya. Intinya adalah menyelesaikan masalah
dan tidak melakukan kesalahan yang sama lagi. Salah satu pepatah
perusahaan adalah "Temukan, perbaiki, cegah." Lush Cosmetics
menggunakan moto, "Kami berhak membuat kesalahan." Perusahaan lain
menggunakan slogan, “Tetapkan Target, Pertahankan Score, Win” untuk
menekankan nilai daya saing, pengambilan risiko, dan kepemilikan atas
hasil.
● Kadang-kadang ada pepatah yang tumbuh dari sebuah cerita, seperti
"Hanya yang terbaik yang cukup baik" dari LEGO. Seperti ceritanya,
ketika perusahaan masih membuat mainan kayu, putra pendiri Ole Kirk,
Godtfred membual bahwa dia telah menghemat uang dengan hanya
menggunakan dua lapis pernis daripada tiga lapis biasa pada pengiriman
bebek mainan yang keluar hari itu. Ole tersinggung oleh penipuan tersebut
dan membuat Godtfred kembali ke stasiun kereta, mengambil kiriman,
dan bermalam memperbaiki kesalahannya. Godtfred , yang bekerja untuk
perusahaan tersebut sejak dia berusia 12 tahun dan kemudian menjadi
CEO-nya, mengabadikan cita-cita ayahnya dengan mengukir moto
tersebut menjadi sebuah plakat kayu. Fotonya sekarang tergantung di
pintu masuk kafetaria di markas LEGO di Billund, Denmark.

Simbol. Alat lain untuk menafsirkan budaya adalah simbol. Simbol

adalah sesuatu yang mewakili hal lain. Di satu sisi, upacara, cerita, ucapan,
dan ritus semuanya adalah simbol karena melambangkan nilai-nilai yang lebih
dalam. Simbol lain adalah artefak fisik organisasi. Simbol fisik sangat kuat
karena memusatkan perhatian pada item tertentu. Contoh simbol fisik adalah
sebagai berikut:
● Di ruang konferensi di kantor pusat Amazon, meja konferensi terdiri dari
setengah lusin meja pintu yang disatukan berdampingan. Berhemat adalah
salah satu nilai inti di Amazon, dan pendiri Jeff Bezos mengatakan meja
pintu adalah "simbol membelanjakan uang untuk hal-hal yang penting
bagi pelanggan dan tidak membelanjakan uang untuk hal-hal yang tidak
penting". Bezos membangun meja pertamanya dari sebuah pintu dengan
kaki berukuran empat kali empat dan dilaporkan masih menggunakan
meja pintu hingga saat ini, seperti yang dilakukan sebagian besar
karyawan di Amazon. Perusahaan memberikan “Door-Desk award”
kepada karyawan yang memiliki ide yang membantu memberikan harga
yang lebih rendah kepada pelanggan.
● Ketika Mike Hyatt mengambil alih sebagai CEO Thomas Nelson
Publishers, salah satu tindakan pertamanya untuk mengubah budaya dari
hierarkis menjadi lebih egaliter adalah mengubah meja konferensi ruang
rapat. Ruang rapat jarang digunakan dan memiliki meja panjang berbentuk
 persegi panjang sempit yang menandakan hierarki dengan orang
terpenting duduk di kepala meja. Hyatt mengganti meja panjang itu
dengan meja bundar besar, menandakan budaya egaliter baru. Hyatt juga
mengubah ruang rapat menjadi ruang konferensi yang sering digunakan
untuk karyawan rapat. Setiap kali Hyatt menghadiri rapat di ruangan
tersebut, dia duduk di lokasi yang berbeda untuk menunjukkan kesetaraan
dengan karyawan lain di rapat tersebut.

Struktur Organisasi. Bagaimana organisasi dirancang juga

merupakan cerminan dari budayanya. Apakah ia memiliki struktur mekanistik
yang kaku atau struktur organik yang fleksibel, seperti yang dijelaskan pada
Bab 1 dan 4? Apakah ada hierarki yang tinggi atau datar, seperti yang dibahas
di Bab 3? Cara di mana orang dan departemen diatur menjadi satu kesatuan,
dan tingkat fleksibilitas dan otonomi yang dimiliki orang, menunjukkan
banyak hal tentang nilai budaya mana yang ditekankan dalam organisasi.
Berikut beberapa contohnya:
● Struktur Nordstrom mencerminkan penekanan rantai department store
dalam memberdayakan dan mendukung karyawan tingkat bawah.
Nordstrom dikenal dengan layanan pelanggannya yang luar biasa. Bagan
organisasinya, ditunjukkan pada Tampilan 11.3, melambangkan bahwa
para manajer mendorong karyawan yang memberikan layanan daripada
melakukan kontrol ketat terhadap mereka.
● Agar Chrysler yang sedang berjuang bangkit kembali dengan cepat setelah
reorganisasi kebangkrutan, mantan CEO-nya, Sergio Marchionne yang
baru saja meninggal, memangkas beberapa lapisan manajemen untuk
meratakan struktur dan mendekatkan para eksekutif puncak ke bisnis
pembuatan dan penjualan kendaraan. Marchionne juga memilih kantor
lantai empat di pusat teknis , daripada menempati ruang eksekutif lantai
atas, untuk melambangkan pentingnya eksekutif puncak dekat dengan
para insinyur dan pengawas membuat keputusan sehari-hari.
 Gambar 11.3

Relasi Kekuasaan. Melihat hubungan kekuasaan berarti menguraikan

siapa yang mempengaruhi atau memanipulasi atau memiliki kemampuan
untuk melakukannya. Orang dan departemen mana yang merupakan
pemegang kekuasaan utama dalam organisasi? Di beberapa perusahaan, orang
keuangan cukup kuat, sedangkan di perusahaan lain insinyur dan desainer
memiliki kekuatan paling besar. Aspek lain adalah mempertimbangkan apakah
hubungan kekuasaan itu formal atau informal, seperti apakah orang memiliki
kekuasaan terutama berdasarkan posisi mereka dalam hierarki atau
berdasarkan faktor lain, seperti keahlian atau karakter mereka yang
mengagumkan. Pertimbangkan contoh-contoh berikut:
● Sebuah perusahaan investasi di Atlanta, Georgia, memiliki "tempat suci"
dengan kantor khusus, toilet, dan ruang makan untuk eksekutif senior.
Pintu masuk memiliki kunci elektronik yang hanya dapat diakses oleh
anggota. Manajer tingkat menengah memegang gelar "direktur" dan
makan di ruang makan terpisah. Supervisor tingkat pertama dan karyawan
lain berbagi kafetaria umum. Fasilitas makan dan judul menandakan siapa
yang memiliki kekuatan lebih dalam hierarki vertikal organisasi.
● Di WL Gore, hanya sedikit orang yang memiliki jabatan, dan tidak ada
yang memiliki bos. Alih-alih orang yang memiliki kekuasaan berdasarkan
 posisinya, pemimpin muncul berdasarkan siapa yang memiliki ide bagus
dan dapat merekrut orang untuk mengerjakannya.

Sistem kontrol. Elemen terakhir yang ditunjukkan pada Tampilan 11.2

berkaitan dengan sistem kontrol atau cara kerja internal bagaimana organisasi
mengontrol orang dan operasi. Ini mencakup hal-hal seperti bagaimana
informasi dikelola, sistem kontrol kualitas, metode kontrol keuangan, sistem
penghargaan, bagaimana keputusan dibuat, dan apakah manajer menerapkan
kontrol perilaku atau hasil yang terkait dengan aktivitas karyawan. Perilaku
versus kontrol hasil dan aspek lain dari pengendalian organisasi akan dibahas
secara rinci nanti di bab ini. Dua contoh bagaimana sistem kontrol
mencerminkan budaya adalah sebagai berikut:
● Di Anheuser-Busch InBev, manajer pusat distribusi sering memulai hari
dengan semacam semangat untuk meninjau target penjualan hari itu dan
memotivasi orang untuk keluar dan menjual lebih banyak bir. Sistem
kompensasi berbasis insentif perusahaan dan fokusnya pada peningkatan
penjualan sambil memotong biaya tanpa henti adalah elemen kunci dari
budaya perusahaan yang sangat kompetitif.
● Menghadapi masalah regulasi dan hukum terkait kerugian miliaran dolar
akibat kegagalan investasi “London Whale” dan masalah lainnya, CEO
JPMorgan Chase Jamie Dimon berkata, “Memperbaiki masalah kontrol
kami adalah pekerjaan No.1.” Dimon mengubah jalur pelaporan sehingga
pejabat kepatuhan tertinggi Morgan melapor langsung ke kepala pejabat
operasional bank, bukan ke penasihat umum. Selain memberikan otoritas
yang lebih mandiri kepada manajer kepatuhan dan risiko, Dimon
menambahkan ribuan anggota staf lagi untuk menangani masalah hukum
dan peraturan. Perubahan ini melambangkan bahwa Morgan berdedikasi
untuk mempertahankan kendali seperti halnya mencatat keuntungan, kata
Dimon .
Ingatlah bahwa budaya ada pada dua tingkat — nilai dan asumsi yang
mendasarinya serta artefak yang terlihat dan perilaku yang dapat diamati .
Ritus dan upacara, cerita dan ucapan, simbol, struktur organisasi, hubungan
kekuasaan, dan sistem kontrol yang baru saja dijelaskan adalah manifestasi
nyata dari nilai-nilai perusahaan yang mendasarinya. Artefak dan perilaku
 yang terlihat ini dapat digunakan untuk menafsirkan budaya, dan mereka juga
digunakan oleh manajer untuk membentuk nilai perusahaan dan memperkuat
budaya perusahaan yang diinginkan. Dengan demikian, ringkasan artefak
budaya yang ditunjukkan pada Pameran 11.2 dapat berfungsi sebagai
mekanisme interpretasi dan pedoman tindakan ketika manajer perlu mengubah
atau memperkuat nilai-nilai budaya.

B. Budaya dan Desain Organisasi

Budaya organisasi adalah sebuah normal dan nilai yang akan membentuk
perilaku anggota organisasi tersebut. Adanya budaya organisasi ini juga bertindak
sebagai kode etik bagi para anggotanya ketika berperilaku di luar lingkungan
organisasinya. Desain organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai
komponen dan bagian dari organisasi, namun sesungguhnya desain organisasi
merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai
tujuan organisasi.

Manajer menginginkan budaya perusahaan yang memperkuat strategi dan

desain struktural yang dibutuhkan organisasi agar efektif dalam lingkungannya.
Hubungan yang benar antara nilai-nilai budaya, strategi, struktur organisasi, dan
lingkungan dapat meningkatkan kinerja organisasi. Budaya dapat dinilai melalui
banyak dimensi, seperti tingkat kolaborasi versus isolasi antara orang dan departemen,
pentingnya kontrol dan di mana kontrol terkonsentrasi, atau apakah orientasi waktu
organisasi adalah jangka pendek atau jangka panjang. Empat kategori budaya yang
diasosiasikan dengan perbedaan ini, adalah kemampuan beradaptasi, prestasi, klan,
dan birokrasi. Keempat kategori ini berhubungan dengan kesesuaian antara nilai-nilai
budaya, strategi, struktur, dan lingkungan. Masing-masing dapat berhasil, bergantung
pada kebutuhan lingkungan eksternal dan fokus strategis organisasi.
 ● Budaya Adaptasi

Budaya adaptasi ditandai dengan fokus strategis pada lingkungan eksternal

melalui fleksibilitas dan perubahan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. jenis
perusahaan ini tidak hanya bereaksi cepat terhadap perubahan lingkungan— namun
secara aktif menciptakan perubahan. Inovasi, kreativitas, dan pengambilan risiko
dihargai disini. Menurut Effendi (2016), Budaya Perusahaan Adaptif adalah budaya
yang memungkinkan organisasi beradaptasi dengan cepat dan efektif terhadap
tekanan internal dan eksternal untuk perubahan. Budaya ini secara konsisten
mendukung lingkungan psikologis positif dan akan memastikan tenaga kerja mereka
akan lebih tahan terhadap stres. Tenaga kerja seperti itu akan merespons perubahan
secara efektif tanpa kehilangan produktivitas. Adaptive Corporate Culture sangat
mempengaruhi kepercayaan, komitmen, motivasi, kekeluargaan, konsentrasi, dan
keterlibatan sosial, atribut yang membentuk organisasi yang sehat secara psikologis
yang berkinerja di puncaknya.

● budaya Berprestasi

Sebuah organisasi yang peduli dengan melayani pelanggan tertentu di

lingkungan eksternal, tetapi tanpa perlu perubahan yang cepat, cocok dengan budaya
pencapaian. Budaya berprestasi ditandai dengan penekanan pada visi yang jelas
 tentang tujuan organisasi dan pencapaian tujuan, seperti pertumbuhan penjualan,
profitabilitas, atau pangsa pasar, untuk membantu mencapai tujuan. Manajer membuat
karyawan tetap fokus untuk mencapai tingkat penjualan dan keuntungan yang tinggi,
dan mereka yang memenuhi tujuan yang menuntut akan diberi penghargaan yang
besar.

● Budaya Suku atau Klan

Budaya kerja yang mengutamakan kepentingan kelompok dan rasa

kekeluargaan di dalam perusahaan. Bisa dibilang moto dari budaya kerja ini adalah
“semua satu, satu untuk semua”. Fokus dari clan culture adalah kerja sama tim dan

komunikasi internal. Budaya suku memiliki fokus utama pada keterlibatan dan
partisipasi anggota organisasi dan harapan yang berubah dengan cepat dari lingkungan
eksternal. Lebih dari yang lain, budaya ini berfokus pada pemenuhan kebutuhan
karyawan sebagai jalan menuju kinerja tinggi. Keterlibatan dan partisipasi
menciptakan rasa tanggung jawab dan kepemilikan dan, karenanya, komitmen yang
lebih besar terhadap organisasi. Dalam budaya klan, nilai penting adalah merawat
karyawan dan memastikan mereka memiliki apapun yang mereka butuhkan untuk
membantu mereka menjadi puas sekaligus produktif.

● Budaya Birokrasi

Budaya birokrasi memiliki fokus internal dan orientasi konsistensi untuk

lingkungan yang stabil. Jenis budaya ini mendukung pendekatan metodis dalam
melakukan bisnis. Simbol, pahlawan, dan upacara memperkuat nilai-nilai kerjasama,
tradisi, dan mengikuti kebijakan dan praktik yang ditetapkan sebagai cara untuk
mencapai tujuan. Keterlibatan pribadi agak lebih rendah di sini, tetapi itu sebanding
dengan tingkat konsistensi, kesesuaian, dan kolaborasi yang tinggi di antara anggota.
Organisasi ini berhasil dengan menjadi sangat terintegrasi dan efisien. Beberapa orang
menyukai keteraturan dan prediktabilitas budaya birokrasi, sedangkan orang lain akan
merasa terkekang dan terkekang oleh terlalu banyak disiplin dan akan lebih senang
bekerja dalam jenis budaya lain.
C. Kekuatan Budaya dan Subkultur Organisasi
Kekuatan budaya mengacu pada tingkat kesepakatan di antara anggota
organisasi tentang pentingnya nilai-nilai tertentu. Jika ada konsensus luas tentang
pentingnya nilai-nilai itu, budaya itu kohesif dan kuat; jika ada sedikit kesepakatan,
budaya itu lemah. Budaya yang kuat mencerminkan nilai dan norma sosial yang jelas
—yaitu, orang tahu apa yang diharapkan. Umumnya ada sedikit perbedaan di antara
orang-orang dalam budaya dan toleransi yang rendah terhadap penyimpangan dari
norma. Perlawanan terhadap perubahan kuat karena orang menyukai budaya dan ingin
menjaga hal-hal sebagaimana adanya. Budaya yang kuat biasanya dikaitkan dengan
seringnya penggunaan upacara, simbol, dan cerita serta ucapan yang mengungkapkan
nilai-nilai kunci, seperti yang dijelaskan sebelumnya, dan manajer menyelaraskan
struktur dan proses untuk mendukung nilai-nilai budaya. Unsur-unsur ini
meningkatkan komitmen karyawan terhadap nilai dan strategi perusahaan. Namun,
budaya tidak selalu seragam di seluruh organisasi, khususnya di perusahaan besar.
Bahkan dalam organisasi yang memiliki budaya yang kuat, mungkin ada beberapa
subkultur. Subkultur berkembang untuk mencerminkan masalah, tujuan, dan
pengalaman umum yang dibagikan oleh anggota tim, departemen, atau unit lainnya.
Kantor, cabang, atau unit perusahaan yang secara fisik terpisah dari operasi utama
perusahaan juga dapat memiliki subkultur yang berbeda.
Misalnya, meskipun budaya yang dominan dari suatu organisasi mungkin
merupakan budaya prestasi, berbagai departemen juga dapat mencerminkan
karakteristik budaya adaptabilitas, klan, atau birokrasi. Departemen manufaktur dari
sebuah organisasi besar dapat berkembang dalam lingkungan yang menekankan
ketertiban, efisiensi, dan kepatuhan terhadap peraturan, sedangkan departemen
penelitian dan pengembangan (R&D) dapat dicirikan oleh pemberdayaan karyawan,
fleksibilitas, dan fokus pada pelanggan.
Subkultur biasanya mencakup nilai-nilai dasar budaya organisasi yang
dominan ditambah nilai-nilai tambahan yang unik bagi anggota subkultur. Namun,
perbedaan subkultur terkadang dapat menimbulkan konflik antar departemen atau
divisi, terutama dalam organisasi yang tidak memiliki budaya perusahaan yang kuat
secara keseluruhan. Ketika nilai-nilai subkultur menjadi terlalu kuat dan melebihi
nilai-nilai budaya perusahaan, konflik dapat muncul dan merugikan kinerja
organisasi.
D. Budaya dan Kinerja
Salah satu hal terpenting yang dilakukan manajer adalah membentuk budaya
organisasi untuk memenuhi tujuan strategis karena budaya memiliki dampak yang
signifikan terhadap kinerja. Penelitian lain memvalidasi bahwa elemen budaya
perusahaan berkorelasi positif dengan kinerja keuangan yang lebih tinggi. Budaya
kuat yang mendorong daya tanggap dan perubahan meningkatkan kinerja organisasi
dengan memberi energi dan memotivasi karyawan, menyatukan orang di sekitar
tujuan bersama dan misi yang lebih tinggi, serta membentuk dan membimbing
perilaku sehingga tindakan setiap orang selaras dengan prioritas strategis. Budaya
yang tepat dapat mendorong kinerja tinggi.
Perusahaan yang sukses adalah perusahaan di mana manajer dievaluasi dan
diberi penghargaan karena memberikan perhatian yang cermat terhadap nilai budaya
dan kinerja bisnis. Tampilan dibawah ini mengilustrasikan empat hasil organisasi
berdasarkan perhatian relatif yang diberikan manajer pada nilai-nilai budaya dan hasil
bisnis.

Manajer di Kuadran C memberikan sedikit perhatian pada nilai atau hasil

bisnis dan perusahaan tidak mungkin bertahan lama. Manajer di Kuadran D sangat
terfokus pada penciptaan budaya kohesif yang kuat, namun mereka tidak mengikat
nilai-nilai organisasi secara langsung dengan tujuan strategis dan hasil bisnis yang
diinginkan. Ketika nilai-nilai budaya tidak terhubung dengan kinerja bisnis, mereka
tidak akan menguntungkan organisasi selama masa-masa sulit. Misalnya, budaya
perusahaan di LEGO Group hampir menghancurkan pembuat mainan di tahun 1990-
 an ketika penjualan anjlok saat anak-anak beralih dari mainan tradisional ke video
game. Saat itu, LEGO mencerminkan karakteristik yang terdapat di Kuadran D.
Kuadran A mewakili manajer yang berfokus terutama pada hasil garis bawah
dan kurang memperhatikan nilai-nilai organisasi. Pendekatan ini mungkin
menguntungkan dalam jangka pendek, tetapi keberhasilannya sulit dipertahankan
dalam jangka panjang karena “perekat” yang menyatukan organisasi, yaitu nilai-nilai
budaya bersama. Manajer di Kuadran B memberikan penekanan yang tinggi pada
budaya dan kinerja bisnis yang solid sebagai pendorong kesuksesan organisasi.
Manajer dalam organisasi ini menyelaraskan nilai dengan operasi sehari-hari
perusahaan, seperti praktik perekrutan, manajemen kinerja, penganggaran, kriteria
promosi dan penghargaan, dan sebagainya.
Welch membantu GE menjadi salah satu perusahaan paling sukses dan
dikagumi di dunia dengan menciptakan budaya di mana risiko dihargai dan
akuntabilitas serta tujuan yang terukur adalah kunci keberhasilan individu dan
profitabilitas perusahaan. Welch tahu bahwa agar perusahaan berhasil dalam dunia
yang berubah dengan cepat, para manajer perlu memberikan perhatian yang cermat
baik pada nilai budaya maupun kinerja bisnis. Seperti yang terdapat pada organisasi
kuadran B mewakili budaya kinerja tinggi, budaya yang (1) didasarkan pada misi atau
tujuan organisasi yang solid, (2) mewujudkan nilai-nilai adaptif bersama yang
memandu keputusan dan praktik bisnis, dan (3) mendorong kepemilikan individu
karyawan terhadap keduanya. hasil bottom-line dan tulang punggung budaya
organisasi.
E. Fokus Budaya Untuk Sistem Kontrol
Sistem kontrol sebagai salah satu elemen yang mencerminkan norma dan nilai
budaya organisasi. Cara manajer mengendalikan orang dan operasi bervariasi
tergantung pada budaya perusahaan. Misalnya, perusahaan seperti Salesforce.com,
yang memiliki budaya klan seperti yang dijelaskan sebelumnya, akan menangani
masalah kontrol secara berbeda dari perusahaan seperti Anheuser-Busch InBev, yang
memiliki budaya pencapaian. Manajer mempertimbangkan pengendalian organisasi
secara keseluruhan dan pengendalian departemen, tim, dan individu. Beberapa strategi
pengendalian berlaku untuk tingkat atas suatu organisasi, di mana perhatiannya adalah
untuk seluruh organisasi atau divisi utama. Kontrol juga menjadi masalah di tingkat
operasional yang lebih rendah, di mana manajer departemen dan supervisor fokus
pada kinerja tim dan karyawan individu.
1. Perubahan Filosofi terhadap Kontrol
Pendekatan manajer terhadap pengendalian berubah di banyak organisasi.
Sehubungan dengan pergeseran ke partisipasi dan pemberdayaan karyawan,
banyak perusahaan mengadopsi proses kontrol desentralisasi daripada proses
kontrol hierarkis. Kontrol hierarkis dan kontrol terdesentralisasi mewakili filosofi
budaya perusahaan yang berbeda. Sebagian besar organisasi menampilkan
beberapa aspek dari kontrol hirarkis dan desentralisasi, tetapi manajer umumnya
menekankan satu atau yang lain, tergantung pada budaya organisasi dan
keyakinan mereka sendiri tentang kontrol.
Kontrol hirarki melibatkan pemantauan dan pengaruh perilaku karyawan
melalui penggunaan ekstensif aturan, kebijakan, hierarki otoritas, dokumentasi
tertulis, sistem penghargaan, dan mekanisme formal lainnya. Sebaliknya, kontrol
terdesentralisasi bergantung pada nilai-nilai budaya, tradisi, kepercayaan
bersama, dan kepercayaan untuk mendorong kepatuhan dengan tujuan organisasi.
Metode hierarkis menentukan aturan, kebijakan, dan prosedur eksplisit untuk
perilaku karyawan. Kontrol bergantung pada otoritas terpusat, hirarki formal, dan
pengawasan pribadi yang dekat. Tanggung jawab untuk kontrol kualitas terletak
pada inspektur dan supervisor kontrol kualitas daripada dengan karyawan. Uraian
pekerjaan umumnya spesifik dan terkait tugas, dan manajer menentukan standar
minimal untuk kinerja karyawan yang dapat diterima. Sebagai imbalan untuk
memenuhi standar, masing-masing karyawan diberikan penghargaan ekstrinsik
seperti upah, tunjangan, dan kemungkinan promosi ke atas hierarki. Karyawan
jarang berpartisipasi dalam proses kontrol, dengan partisipasi yang diformalkan
melalui mekanisme seperti prosedur pengaduan. Pendekatan hirarkis untuk
kontrol sangat jelas di banyak perusahaan Jepang. Budaya Jepang mencerminkan
obsesi terhadap aturan yang dapat mengubah kekacauan menjadi keteraturan.
Misalnya, setelah gempa bumi dan tsunami dahsyat tahun 2011, Jepang secara
efisien mengatur pusat-pusat evakuasi bagi keluarga yang kehilangan rumah
selama bencana tersebut. Komite pemerintahan sendiri mengelola tempat
penampungan sementara ini dan menjelaskan dengan cermat tanggung jawab
sehari-hari para penghuni. Rakyat diberi tugas khusus, termasuk memilah
sampah, mencuci kamar mandi, dan membersihkan tangki air bersih. Metode
hirarkis dalam mengelola pusat evakuasi sementara ini membantu para penyintas
menemukan rutinitas dan tanggung jawab, yang dapat memainkan peran besar
 dalam mengurangi korban psikologis dan fisik jangka panjang dari bencana alam
ini.
Dengan kontrol terdesentralisasi, budayanya adaptif, dan manajer menyadari
pentingnya budaya organisasi untuk menyatukan tujuan individu, tim, dan
organisasi untuk kontrol keseluruhan yang lebih besar. Idealnya, dengan kontrol
terdesentralisasi, karyawan akan menyatukan bidang keahlian mereka untuk
sampai pada prosedur yang lebih baik daripada yang dapat dilakukan manajer
dengan bekerja sendiri. Campbell's Soup menggunakan kontrol terdesentralisasi
dengan mendaftarkan para pekerjanya untuk membantu memeras efisiensi dari
pabriknya. Di pabrik di Maxton, Carolina Utara, pekerja pabrik berkumpul setiap
pagi dengan para manajer untuk menemukan cara menghemat uang perusahaan.
Karyawan ini adalah bagian dari budaya terdesentralisasi di mana manajer dan
karyawan berbagi tujuan perusahaan dan berkolaborasi untuk meningkatkan
efisiensi.
2. Model Kendali Umpan Balik
Semua sistem pengendalian yang efektif melibatkan penggunaan umpan balik
untuk menentukan apakah kinerja organisasi memenuhi standar yang ditetapkan
untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Manajer menyiapkan sistem
untuk pengendalian organisasi yang terdiri dari empat langkah kunci dalam model
pengendalian umpan balik yang diilustrasikan dalam tampilan dibawah ini

Siklus pengendalian termasuk menetapkan tujuan strategis untuk departemen

atau organisasi secara keseluruhan, menetapkan metrik dan standar kinerja,
membandingkan metrik kinerja aktual dengan standar, dan mengoreksi atau
mengubah aktivitas sesuai kebutuhan. Kontrol umpan balik membantu manajer
membuat penyesuaian yang diperlukan dalam aktivitas kerja, standar kinerja, atau
 sasaran yang ingin dicapai. membantu organisasi menjadi sukses. Manajer harus
dengan hati-hati untuk menilai apa yang akan mereka ukur dan bagaimana
mereka mendefinisikannya. Di Sprint Corporation, seorang CEO baru
menemukan bahwa perusahaan sedang berjuang karena para manajer mengukur
hal-hal yang salah.
Manajer di banyak perusahaan sukses, termasuk Google, Intel, dan Gates
Foundation, menggunakan sistem yang mengandalkan OKR (tujuan dan hasil
utama). OKR menetapkan target yang ingin dicapai organisasi dan hasil yang
membantu tolok ukur dan memantau bagaimana pencapaiannya. OKR ditetapkan
untuk semua area penting bisnis, dan manajer melacak metrik di area seperti
kepuasan pelanggan, kualitas produk, komitmen dan pergantian karyawan,
kinerja operasional, inovasi, dan tanggung jawab sosial perusahaan, misalnya,
serta hasil keuangan.
3. Tingkat Organisasi: The Balanced Scorecard
Balanced scorecard (BSC) adalah sistem kontrol manajemen komprehensif
yang menyeimbangkan ukuran keuangan tradisional dengan ukuran operasional
yang berkaitan dengan faktor penentu keberhasilan perusahaan. Sebuah BSC
berisi empat perspektif utama, seperti kinerja keuangan (financial), layanan
pelanggan (customers), bisnis internal proses (internal business process), dan
kapasitas organisasi untuk belajar dan berkembang (learning and growth culture).
Dalam keempat area ini, manajer mengidentifikasi key performance indicators
(KPIs) yang akan dilacak organisasi.
Perspektif keuangan mencerminkan keprihatinan bahwa kegiatan organisasi
berkontribusi untuk meningkatkan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Ini termasuk langkah-langkah tradisional seperti laba bersih dan laba
atas investasi. Indikator layanan pelanggan mengukur hal-hal seperti bagaimana
pelanggan memandang organisasi serta retensi dan kepuasan pelanggan. Indikator
proses bisnis berfokus pada statistik produksi dan operasi, seperti pemenuhan
pesanan atau biaya per-pesanan. Komponen terakhir melihat potensi organisasi
untuk pembelajaran dan pertumbuhan, dengan fokus pada seberapa baik sumber
daya dan sumber daya manusia dikelola untuk masa depan perusahaan.
Pengukuran mencakup hal-hal seperti retensi karyawan, perbaikan proses bisnis,
dan pengenalan produk baru. Komponen kartu skor dirancang secara integratif
sehingga saling memperkuat seperti dengan menghubungkan tindakan jangka
pendek dalam masing-masing dari empat perspektif satu sama lain dan dengan
keseluruhan misi, strategi, dan tujuan. Manajer dapat menggunakan kartu skor
untuk menetapkan tujuan, mengalokasikan sumber daya, merencanakan anggaran,
dan menentukan imbalan. Meskipun elemen-elemen ini terdengar paling jelas
diterapkan pada perusahaan berbasis produk, kartu skor juga dapat diterapkan
pada organisasi layanan nirlaba dan nirlaba. Penyedia layanan teknologi besar,
misalnya, mengidentifikasi KPI laba atas ekuitas (keuangan), jumlah ide yang
diterapkan dalam satu tahun terakhir (pembelajaran dan pertumbuhan), akurasi
dan daya tanggap (proses internal), serta loyalitas dan retensi pelanggan (layanan
pelanggan) , diantara yang lain.
Dalam beberapa tahun terakhir, BSC telah berkembang menjadi sebuah sistem
yang membantu manajer melihat bagaimana hasil kinerja organisasi dari
hubungan sebab-akibat di antara empat area yang saling mendukung ini.
Efektivitas keseluruhan adalah hasil dari seberapa baik keempat elemen ini
diselaraskan, sehingga individu, tim, dan departemen bekerja sama untuk
mencapai tujuan spesifik yang menghasilkan kinerja organisasi yang tinggi.
Teknik pengendalian sebab-akibat adalah peta strategi. Peta strategi
memberikan representasi visual dari pendorong utama kesuksesan organisasi dan
menunjukkan bagaimana hasil spesifik di setiap area saling terkait. Dalam peta
strategi, organisasi memiliki sasaran pembelajaran dan pertumbuhan yang
mencakup pelatihan dan pengembangan karyawan, pembelajaran berkelanjutan
dan berbagi pengetahuan, serta membangun budaya inovasi. Pencapaian tujuan
ini akan membantu organisasi membangun proses bisnis internal yang efisien
yang mempromosikan hubungan baik dengan pemasok dan mitra, meningkatkan
kualitas dan fleksibilitas operasi, dan unggul dalam mengembangkan produk dan
layanan inovatif. Mencapai tujuan proses internal, pada gilirannya,
memungkinkan organisasi mempertahankan hubungan yang kuat dengan
pelanggan, menjadi pemimpin dalam kualitas dan keandalan, dan memberikan
solusi inovatif untuk kebutuhan pelanggan yang muncul. Di bagian atas peta
strategi, pencapaian sasaran tingkat rendah ini membantu organisasi
meningkatkan pendapatan di pasar yang ada, mengurangi biaya melalui
produktivitas dan efisiensi yang lebih baik, dan tumbuh dengan menjual produk
dan layanan baru di segmen pasar baru.
4. Tingkat Departemen: Perilaku VS Hasil
Sistem penghargaan seringkali menjadi perhatian utama di tingkat
pengawasan. Ada dua pendekatan berbeda untuk mengevaluasi dan
mengendalikan kinerja tim atau individu dan mengalokasikan penghargaan. Satu
pendekatan berfokus terutama pada bagaimana orang melakukan pekerjaan
mereka, sedangkan yang lain berfokus terutama pada hasil yang dihasilkan orang.
Kontrol perilaku didasarkan pada pengamatan langsung manajer dan pengawasan
tindakan karyawan untuk melihat apakah individu mengikuti peraturan dan
kebijakan dan melakukan tugas seperti yang diinstruksikan. Apakah orang bisa
bekerja tepat waktu? Apakah mereka tetap fokus pada tugas mereka atau
menghabiskan banyak waktu untuk bersosialisasi dengan rekan kerja? Apakah
mereka berpakaian dengan tepat untuk pekerjaan itu? Apakah mereka melakukan
pekerjaan mereka sesuai dengan metode yang ditetapkan atau instruksi penyelia?
Dengan kontrol perilaku, manajer memberikan pengawasan dan pemantauan yang
ketat, memperhatikan metode yang digunakan orang untuk menyelesaikan
pekerjaan mereka, dan mengevaluasi serta memberi penghargaan kepada orang
berdasarkan kriteria tertentu, yang mungkin mencakup bidang-bidang seperti
penampilan, ketepatan waktu, keterampilan, dan aktivitas.
Teknologi digital telah meningkatkan potensi manajer untuk menggunakan
kontrol perilaku. Misalnya, Dennis Gray, pemilik Accurid Pest Solutions,
mencurigai beberapa karyawannya menghabiskan terlalu banyak waktu untuk
masalah pribadi selama hari kerja. Dia memasang perangkat lunak pelacakan
GPS pada telepon pintar yang dikeluarkan perusahaan dan menemukan bahwa
seorang karyawan mengunjungi alamat yang sama beberapa kali seminggu.
Karyawan tersebut mengakui bahwa dia sedang bolos kerja dan bertemu dengan
seorang teman. Sebuah survei menemukan bahwa 37 persen perusahaan yang
mengirimkan pekerja untuk panggilan layanan sekarang melacak lokasi karyawan
secara real-time melalui perangkat genggam atau kendaraan mereka. Manajer di
banyak perusahaan memantau email karyawan dan aktivitas online lainnya.
Banyak restoran dan pengecer menggunakan perangkat lunak pemantau
pencurian.
Pendekatan kedua untuk mengendalikan adalah kurang memperhatikan apa
yang dilakukan orang daripada apa yang mereka capai. Pengendalian hasil
didasarkan pada pemantauan dan hasil yang bermanfaat, dan manajer mungkin
kurang memperhatikan bagaimana hasil tersebut diperoleh. Dengan kontrol hasil,
manajer tidak mengawasi karyawan dalam pengertian tradisional. Orang memiliki
banyak otonomi dalam hal bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka—dan
terkadang dalam hal dimana dan kapan mereka melakukan pekerjaan mereka—
selama mereka memberikan hasil yang diinginkan. Alih-alih memantau berapa
jam seorang karyawan bekerja, misalnya, manajer berfokus pada seberapa banyak
pekerjaan yang diselesaikan karyawan.
Namun, kontrol hasil belum tentu yang terbaik untuk semua situasi. Dalam
beberapa kasus, kontrol perilaku lebih tepat dan efektif, tetapi secara umum,
manajer di organisasi yang sukses bergerak menjauh dari pemantauan dan
pengendalian perilaku yang ketat ke arah yang memungkinkan lebih banyak
keleluasaan dan otonomi karyawan dalam cara mereka melakukan pekerjaan
mereka. Di sebagian besar organisasi, manajer menggunakan kontrol perilaku dan
hasil.
 BAB 3
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
● Banyak organisasi beralih dari hirarkis ke propo kontrol terdesentralisasi proses yang
mengandalkan nilai-nilai budaya bersama daripada aturan ketat dan pengawasan ketat
visi untuk kontrol.
● Semua sistem kontrol yang efektif melibatkan penggunaan umpan balik. Kontrol
umpan balik model termasuk menetapkan tujuan strategis, menetapkan metrik dan
standar kinerja, membandingkan kinerja aktual dengan standar, dan mengambil
tindakan korektif sesuai kebutuhan.
● Pada tingkat kontrol organisasi, sebuah inovasi yang disebut program balanced
scorecard memberikan manajer dengan pandangan yang seimbang dari organisasi
dengan mengintegrasikan tradisional pengukuran keuangan dan laporan statistik
dengan memperhatikan pasar, kebiasaan, dan karyawan. Manajer juga menggunakan
peta strategi untuk melihat sebab akibat hubungan antara faktor-faktor penentu
keberhasilan ini.
● Di tingkat departemen, manajer dapat menggunakan kontrol perilaku atau kontrol
hasil.
● Kontrol perilaku melibatkan pemantauan ketat terhadap aktivitas karyawan,
sedangkan hasil tindakan pengendalian dan penghargaan hasil hasil.
● Kebanyakan manajer menggunakan kombinasi pengendalian perilaku dan hasil,
dengan lebih besar penekanan pada kontrol hasil karena mengarah pada kinerja yang
lebih baik dan lebih tinggi motivasi.

3.2 Saran

Meskipun penulis menginginkan kesempurnaan dalam penyusunan makalah ini akan

tetapi pada kenyataannya masih banyak kekurangan yang perlu penulis perbaiki. Hal ini
dikarenakan masih minimnya pengetahuan penulis. Oleh karena itu kritik dan saran yang
membangun dari para pembaca sangat penulis harapkan sebagai bahan evaluasi untuk
kedepannya.
 DAFTAR PUSTAKA

Daft, R. (2021). Organization theory and design. 13th edition. (z-lib.org)