BAB 10

LEADERSHIP OF ETHICS, DIVERSITY, AND CULTURE

Diajukan sebagai tugas mata kuliah Kepemimpinan

KELAS I
LILY CANIA

Kelas J
Kelompok 7
Disusun oleh:
Lily Cania

041311233030

Erni Ika Krissanty

041311233031

Riza Vaizati Nuzila

041311233036

Dwi Mollyta

041311233037

Rosita Hilda Istiadhy

041311233039

Aninda Mita Varizqa

041311233044

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2015
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
memberikan rahmat dan karunia-Nya dan memberikan kami kemudahan sehingga dapat
menyelesaikan makalah ini. Tanpa pertolongan-Nya, kami tidak dapat menyelesaikannya
dengan baik.
Makalah ini berisi rangkuman bab 10 dari buku Effective Leadership karangan Achua
Lussier tentang Leadership of Ethics, Diversity, and Culture dengan menyajikan poin-poin
penting.
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu sehingga
makalah ini dapat diselesaikan sesuai dengan waktunya. Khususnya kepada Dosen mata
kuliah Kepemimpinan Universitas Airlangga yang telah membimbing kami. Semoga makalah
ini dapat memberikan pengetahuan yang lebih luas kepada pembaca. Walaupun makalah ini
memiliki kelebihan dan kekurangan. Dalam penyusunan makalah ini, tentu kami merasa
masih banyak kekurangannya. Untuk itu kami mengharapkan kritik dan saran dari pembaca
demi perbaikan yang akan datang. Terimakasih

Surabaya, 27 November 2015

Tim Penyusun (Kelompok 7)

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana kekuatan budaya dalam proses eksekusi strategi?
2. Apa perbedaan antara tindakan kepemimpinan simbolik dan substantive untuk

pembentukan budaya organisasi?

3. Apa saja 4 tipe dari budaya yang ditemukan dalam organisasi?
4. Apa yang dimaksud dengan Hofstedes theory of National Culture identities?
5. Apa saja contoh dari praktik organisasi yang dapat membantu perkembangan

lingkuangan kerja yang etis?

6. Apa saja manfaat dari menganut keragaman?

1.2 TUJUAN
1. Untuk mengetahui kekuatan budaya dalam roses eksekusi strategi.
2. Untuk mengetahui apa perbedaan antara tindakan kepemimpinan simbolik dan
substantive untuk pembentukan budaya organisasi
3. Untuk mengetahui apa saja 4 tipe dari budaya yang ditemukan dalam organisasi.
4. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Hofstedes theory of National Culture
identities
5. Untuk mengetahui apa saja contoh dari praktik organisasi yang dapat membantu
perkembangan lingkuangan kerja yang etis.
6. Untuk mengetahui apa saja manfaat dari menganut keragaman.

1.3 MANFAAT

Setelah membaca makalah ini pembaca diharapkan mampu memahami konsep

kepemimpinan etika, keragaman, dan budaya. Penulis berharap makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembelajaran di perkuliahan dan dipraktekkan di dunia kerja.

BAB II

PEMBAHASAN
Dalam chapter ini, kita akan membahas isu-isu dalam budaya, etika, dan keragaman dalam
organisasi dan peran pemimpin dalam membentuknya. Tanpa memperhatikan jenis organisasi
dan ukurannya, organisasi yang secara konsisten mencapai hasil yang luar biasa memiliki
karakteristik yang serupa, mereka semua memiliki apa yang kita sebut sebagai highperforming culture. Organisasi yang memiliki high-performing culture memiliki profil yang
jelas yang membuat mereka terpisah dari performers rata-rata, sebuah profil yang
melibatakan karakteristik khusus dari sebuah budaya perusahaan yang kuat, reputasi untuk
pemimpin etis, dan tenaga kerja yang berbakat dan beragam. Tiga topic utama yang terdapat
dalam chapter ini adalah budaya organisasi, etika, dan keberagaman.

Apa itu Budaya Organisasi?

Formasi konseptual dari budaya jejak akarnya ke antropologi, sosiologi, dan dan karya dari
Edgar Schein. Budaya organisasional dilihat sebagai variable yang mempengaruhi
keefektifan organisasi. Sebuah budaya organisasi diwujudkan dalam nilai, kepercayaan, dan
harapan yang diberitakan dan dipratktekan oleh pemimpin; dalam sikap dan perilaku
karyawannya; dalam panduan etika; dalam kebijakan operasional; dan dalam cerita-cerita
yang diulang oleh orang mengenai kejadian dalam organisasi. Budaya memberikan arti pada
setiap anggota individual dalam tempat kerja dan, dengan begitu menjelaskan sifat penting
organsiasi. Budaya organisasi memberikan identitas bagi organisasi.
Sebuah budaya organisasi itu cukup abadi. Ini adalah sistem operasi yang memberikan makna
terhadap nilai-nilai inti dari organisasi. Beberapa mendeskripsikan budaya organisasi sebagai
sebuah shared mental model (model mental bersama) atau social glue yang memegang
organisasi bersama-sama. Dari latar belakang ini, kami mendefinisikan budaya sebagai
agregat keyakinan, norma, sikap, nilai, asumsi, dan cara untuk melakukan sesuatu yang
dibagi bersmaa anggota dalam organisasi dan mengajarkan pada anggot abaru. Nilai budaya
sering berlabuh di moral, adat istiadat, dan praktik dalam organsasi.
Penciptaan budaya adalah proses perlahan yang berkembang. Ini bisa datang dari dalam
organisasi atau dikenankan dari luar. Nilai dan kepercayaan utama organisasi dapat timbul
dari pengalaman untung atau rugi yang dipelajari selama masa percobaan dari kehidupan

organisasi. Ilmu yang dipelajari selama waktu sulit tersebut akhirnya menjadi dasar untuk
harapan peran yang memandu perilaku masa depan, dan menjadi tertanam dalam ingatan dari
anggota organisasi. Dibagi oleh pemimpin dan pengikut, harapan ini berlanjut sebagaimana
pegawai baru terpacu untuk merangkul mereka. kita harus ingat bahwa nilai dan norma dapat
juga dipelajari selama waktu kesuksesan dan pencapaian.
Dari luar, budaya juga bisa dikenakan pada organisasi oleh keinginan pemimpin baru untuk
merubaha budaya yang telah ada sehingga itu menyatu dengan nilai, strategi, dan visi
personalnya. Merubah budaya yang sudah ada itu memerlukan waktu tetapi pemimpin yang
bertekad dapat menggunakan kekuasaan, status, imbalan, dan mekanisme lain untuk merubah
atau memodifikasi budaya. Ini bisa jadi suatu usaha yang sulit jika nilai dari pemimpin baru
itu sema/sebangun dengan anggota organiasi. Perubahan yang tidak diterima dalam budaya
yang berakar dpat mendorong reaksi emosional, sering bersifat intens. Namun, ketika nilai
pengikut sama/sebangun dengan pemimpin, mereka cenderung bereaksi untuk berubah secara
lebih positif. Sebah studi menyarankan bahwa ketika emosi pengikut terhadap budaya yang
diusulkan berubah tersebut diakui dan diperlakukan dengan hormat, orang aan lebh terlibat
dalam perubahan. Model klasik untuk mengefektifkan perubahan adalah pendekatan tiga
tahap, unfreezing, cognitive restructuring, and refreezing. Model ini telah ditampilkan oleh
beberapa pendekatan untuk mengimplementasikan perubahan budaya.
Sebuah budaya ditopang sebagai setiap generasi pemimpin dan pengikut merangkul dan
menyampaikan ke generasi berikutnya melalui mekanisme seperti cerita, artefak, ritual,
slogan, dan ritual khusus. Mekanisme ini memproduksi serta memperkuat budyaa yang
diterima. Mereka membuat DNA budaya yang memberikan identitas pada individu dalam
organisasi.

Kekuatan Budaya
Budaya organisasi menjelaskan caranya merespon perubahan dalam lingkungan internal dan
eksternal. Respon untuk perubahan di lingkungan eksternal misalnya peluang dan ancaman
yang muncul tercermin dalam visi, misi, tujuan, dan strategi utama organisasi. Respon
terhadap internal seperti halnya bagaimana kekuasaan dan status ditentukan, bagaimana
sumber daya dialokasikan, kriteria keanggotaan, atau bagaimana pemimpin dan pengikut
berhubungan dan berinteraksi dengan sesame, tercermin pada peraturan, prosedur, dan prinsip

organisasi. Kinerja organisasional ditingkatkan ketika strategi, struktur, dan kemampuan

selaran dengan budaya. Para ahli dan sarjana menyatakan dua fungsi penting dari budaa
organisasi : (1) menciptkan keutuhan internal, dan (2) membantu organisasi beradaptasi
dengan lingkungan eksternal.
Keutuhan Internal
Budaya organisasi menjelaskan tatanan normative yang berfungsi sebagai perilaku konsisten
dalam suatu organisasi. Sebuah budaya yang mendukung menyajikan sistem dari peraturan
informal dan tekanan sesama, yang dapat sangat kuat dalam mempengaruhi perilaku, yang
mempengaruhi kinerja organisasional. Budaya yang kuat menyajikan sistem nilai yang
mengatur perilaku dan mendorong indentifkasi karyawan yang kuat terhadap visi, misi,
tujuan, dan sistem organisasi. Perilaku budaya yang diterima tumbuh subur dan dihargai,
sedangkan perilaku budaya yang tidak diterima akan mundur dan bahkan dihukum. Budyaa
menwarkan pemahaman bersama tentang identitas dari sebah organisasi. Budaya yang benar
akan membuat karyawan merasa bahwa mereka dihargai dan akan menjadi motivasi diri
untuk mengambil tantangan dalam merealisasikan misi organisasi dan bekerja bersama
sebagai tim. Hal ini dapat mengubah tenaga kerja organisasi menjadi sumber dari solusi
kreatifitas dan inovatif.
Adaptasi Ekternal
budaya menjelaskan bagaimana organisasi menanggapi perubahan didalam lingkungan
eksternalnya. Berdasarkan pada volatilitas dalam lingkungan bisnis, beberpa perubahan
cukup signifikan untuk mendorong anggota untuk mempertanyakan aspek-aspek dari tujuan
dan identitas organisasi. Budaya memainkan peran dalam menginformasikan dan mendukung
sense-making atau mengartikan ketika perubahan eksternal cukup parah untuk mendorong
anggota untuk mengevaluasi ulang aspek dari identitas dan tujuan organisasi. Memiliki
budaya yang tepat dapat menjamin bahwa sebuah organisasi menanggapi dengan cepat
terhadapa perubahan kebutuhan konsumen yang cepat atau tidakan dari pesaing. Misalnya,
jika lingkungan kompetitif membutuhkan sebuah strategi dari superior customer service,
budaya organisasi harus mendorong nilai tersebut sebagai, mendengarkan pelanggan,
memberdayakan karyawan untuk membuat keputusan, dan memberi imbalan pada karyawan
untuk tindakan customer service yang luar biasa. Kekuatan dari budaya adalah pada
potensinya untuk membawa karyawan secara bersama untuk menciptkan tim daripada

sekupulan individu yang terkurung atau fraksi ketika menghadapi ancaman dari lingkungan
eksternal.

Menjalankan Budaya-Low and High

sebuah budaya perusahaan yang unik sulit untuk diduplikasi atau ditiru dan hal ini membantu
untuk menjaga keunggulan kompetitif perusahaan. Kekuatan dari setiap budaya bergantung
pada tingkat dimana norma dan praktik tersebut secara luas tersebar dan dipegang secara kuat
diseluruh organisasi. Budaya yang lemah menandakan lemahnya kesepakatan atau pola pikir
bersama pada nilai dan norma kunci; budaya yang kuat menandakan kuatnya kesepakatan
atau pola piker bersama pada nilai dan norma kunci, dengan pemimpin sebagai peran kunci.
Budaya yang kuat secara umum dihubungkan dengan kinerja yang tinggi dan budaya yang
lemah secara umum dihubungkan dengan kinerja yang rendah.
Referensi untuk kinerja adalah dalam hal adalah dalam banyak hal studi melakukan
investigasi
pertumbuhan

dampak dari budaya organisasi pada indicator kinerja seperti, pendapatan,

laba,

kualitas,

kepuasan

pelanggan,

inovasi,

tingkat

turnover

dan

ketidakhadiran, produktifitas tenaga kerja, kepuasan kerja karyawan, kreatifitas, komitmen,

dan hasil pembelajaran.performing culture- Lemah (rendah), memiliki karakteristik serupa
yang membedakan mereka dari prforming culture-Kuat (tinggi).

Karakteristik dari pelaksanaan budaya yang rendah

Budaya yang lemah cenderung diasosiasikan dengan kinerja yang rendah. Seperti yang
disebutkan sebelumnya, budaya organisasi lemah ketika terdapat sedikit persetujuan terhadap
nilai, kepercayaan, dan norma norma yang mengatur perilaku anggotanya. Dalam budaya
yang lemah, anggota organisasi khususnya menunjukkan identitas yang tidak dalam dengan
misi, visi, tujuan jangka panjang, dan strategi organisasi. Pada budaya yang lemah, perilaku
negatif seperti menggosip, memanipulasi, pilih kasih, kurang komunikasi, dan terjadi konflik
internal. Karakteristik pelaksanaan budaya yang rendah :
Insular thinking
Pada pelaksanaan budaya yang lemah, terdapat kecenderungan untuk menjadi insular.
Kesombongan manajerial dan pemikiran dalam hati sering mencegah organisasi dari
membuat adaptasi budaya yang dibutuhkan sebagaimana terdapat perubahan kondisi

eksternal, yang mengarahkan kepada penurunan pada kinerja perusahaan.

Penolakan untuk berubah
Pelaksanaan budaya yang lemah cenderung menolak budaya ketika dihadapkan dengan
kondisi bisnis global dan domestik yang cepat berubah. Kurangnya kepemimpinan dalam
mendorong dan mendukung inisiatif atau ide baru dari karyawan dapat merusak kreatifitas.
Pelaksanaan budaya yang lemah ingin menjaga status quo, sebagai hasil, menghindari risiko
dan tidak membuat kesalahan menjadi lebih penting untuk kemajuan karir seseorang daripada
kesuksesan kewirausahaan dan pencapaian inovasi.
Politicized internal environment
Pelaksanaan budaya yang lemah dicirikan dengan lingkungan politik yang mengijinkan
manajer yang berpengaruh, untuk mengoperasikan unit unit mereka sendiri seperti kerajaan
pribadi. Pada budaya politis, banyak isu atau masalah terpecahkan melalui jalur kekuatan.
Dukungan lisan atau perlawanan oleh eksekutif yang kuat sama seperti halnya melobi
individu atau kelompok kunci dengan ketertarikan pribadi pada hasil tertentu
Promosi praktek praktek yang tidak sehat
Pelaksanaan budaya yang lemah cenderung untuk mempromosikan karyawan kedalam posisi
kepemimpinan yang lebih tinggi tanpa pertimbangan yang serius terhadap kemampuan,
pengalaman, dan pelatihan. Tidak ada usaha dibuat untuk menyesuaikan kemampuan dan
kapabilitas dari appointee terhadap keperluan tugas dari posisi baru, daripada promosi
didasarkan pada pertimbangan pribadi (pertemanan, ikatan keluarga, dll)

Karakteristik dari pelaksanaan budaya yang tinggi

Budaya organisasi dianggap kuat dan padu ketika budaya itu memimpin bisnisnya
berdasarkan serangkaian prinsip prinsip dan nilai yang jelas dan eksplisit. Pada budaya ini,
manajemen berkomitmen untuk mengkomunikasikan prinsip dan nilai tersebut dan
menjelaskan bagaimana hubungannya dengan misi dan strategi dari organisasi.
Penggunaan yang efektif dari alat penguatan budaya
Alat penguatan budaya termasuk upacara, penghargaan, ritual, simbol, cerita, bahasa, dan

peraturan. Pelaksanaan budaya yang tinggi menggunakan upacara dan even sosial lainnya
untuk menguatkan nilai perusahaan. Juga, pelaksanaan budaya yang tinggi, pemimpin
menceritakan kepada karyawan baru untuk mengilustrasikan nilai utama perusahaan, yang
kemudian menciptakan pemahaman diantara pekerja. Mereka juga menggunakan simbol,
ritual, dan bahasa spesial seperti slogan untuk menyampaikan makna dan nilai.
Sangat berorientasi pada orang
Organisasi dengan pelaksanaan budaya yang tinggi melihat karyawannya sebagai aset nomer
satu mereka. Mereka memperlakukan karyawan dengan bermartabat dan hormat,
memberikan mereka otonomi yang lebih besar, mengikutsertakan mereka dalam pengambilan
keputusan, merayakan pencapaian individual atau kelompok, dan menggunakan penghargaan
dan hukuman untuk menjalankan standar kinerja yang tinggi.
Hubungan timbal balik berkembang ketika organisasi mampu menarik menahan, dan
menghargai pekerja yang menonjol. Karyawan seperti ini lebih cenderung berperilaku yang
bisa membantu kesuksesan organisasi.
Orientasi hasil
Pelaksanaan budaya yang tinggi sangat berorientasi hasil. Kontrol dibentuk untuk
mengumpulkan, menganalisa, dan menginterpretasikan data kinerja karyawan. Pelaksanaan
budaya yang tinggi memiliki keinginan yang kuat untuk membangun hubungan antara sistem
penghargaan dan kinerja. Semua karyawan dan manajernya dilatih pada proses yang
mengarah pada tujuan. Tujuan tersebut membentuk dasar dari evaluasi kinerja dan umpan
balik antara pemimpin-pengikut.
Menekankan pada keunggulan
Pelaksanaan budaya yang tinggi menciptakan suasana yang mana terdapat tekanan
konstruktif untuk menjadi yang terbaik. Manajemen mengikuti aturan yang menghasilkan
praktek terbaik pada industri. Ketika sebuah organisasi berkinerja secara konsisten pada atau
dekat dengan tingkat puncak, sepanjang waktu pengejaran keunggulan menjadi cara hidup
dan bagian penting dari budaya.

Peran pemimpin dalam mempengaruhi budaya

Mempengaruhi budaya organisasi sehingga ia sesuai dengan stategi, struktur dan peraturan
HR dan praktek adalah tanggung jawab vital kepemimpinan. Juga, hal itu penting bagi
organisasi untuk mempertimbangkan kepantasan antara budaya saat ini atau budaya organiasi
yang diinginkan dan karakter dari CEO ketika terdapat penetapan baru. Penelitian
menemukan bahwa menyesuaikan sifat kepribadian CEO dan nilai terhadap nilai budaya
organisasi dapat meningkatkan hasil yang sukses.
Pemimpin bisa memulai banyak tipe berbeda dari peraturan, program, dan praktek untuk
berubah, memodifikasi, atau meneruskan budaya organisasi. beberapa dari tindakan tersebut
adalah substantif sedangkan yang lain bisa simbolis, tetapi jika diambil bersama mereka bisa
membentuk budaya organisasi sesuai dengan harapan pemimpin. Tindakan substantif adalah
eksplisit dan sangat nampak dan mengindikasikan komitmen manajemen kedalam cara baru
dalam melakukan sesuatu. Tindakan simbolis berguna untuk memberikan sinyal tentang jenis
perilaku dan harapan yang diinginkan pemimpin untuk mendorong dan mempromosikan.
Pada buku ini, Schein menggunakan istilah mekanisme primer dan sekunder untuk
membedakan antara tindakan simbolis dan substantif
Tindakan substantif
Tindakan substantif yang pemimpin bisa gunakan untuk mempengaruhi budaya termasuk
menyesuaikan budaya dengan peraturan HR dan praktek, strategi, struktur, menyesuaikan
penghargaan, insentif terhadap keluaran budaya, dan mendesain lingkungan kerja secara fisik
yang sesuai dengan norma budaya.
Tanda tanda terkuat bahwa manajemen benar benar berkomitmen untuk menciptakan budaya
baru adalah mengganti anggota budaya lama yang tidak mau berubah dengan karyawan baru.
Ini bisa dicapai melalui kriteria HR yang baru untuk merekrut, memilih, mempromosikan,
dan memecat karyawan. Kriteria baru tersebut harus sesuai dengan nilai dan harapan dari
budaya baru.
Pada lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat, kapasitas untuk mengenalkan strategi
baru adalah kebutuhan jika sebuah perusahaan ingin berkinerja baik sepanjang waktu.
Ketangkasan strategis dan respon organisasional yang cepat terhadap kesempatan baru
memerlukan budaya yang dengan cepat beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Nama lain
untuk tipe budaya ini adalah organizational learning culture. Hal ini adalah tanggungjawab
pemimpin untuk memilih sebuah strategi yang cocok dengan budaya yang berlaku atau untuk

merubah budaya agar cocok dengan strategi yang dipilih. Kurangnya kecocokan akan
menghalangi atau membatasi pelaksanaan strategi.
Menghubungkan program penghargaan dan insentif secara langsung terhadap pengukuran
baru dari kinerja strategis adalah sebuah tindakan membentuk budaya karena hal itu
memberikan pemimpin pengaruh untuk memberikan penghargaan hanya untuk kinerja yang
mendukung strategi dan budaya. Sering terjadi kasus didalam banyak organisasi ,ketika
strategi berubah, perubahan dalam struktur penghargaan cenderung terlambat.
Pada akhirnya, pemimpin bisa mendesain lingkungan kerja fisik untuk mencerminkan nilai
yang mereka inginkan untuk dipromosikan didalam organisasi. Sebagai contoh, memiliki
fasilitas makan biasa untuk semua karyawan, tidak ada area parkir khusus dan kantor yang
mirip adalah konsisten dengan nilai persamaan. Tata ruang kantor terbuka dengan dinding
lebih sedikit yang memisahkan karyawan adalah konsisten dengan nilai untuk komunikasi
terbuka.
Tindakan simbolis
Tindakan simbolis yang pemimpin bisa lakukan untuk mempengaruhi budaya termasuk
pemodelan perilaku yang diharapkan, mengenali, dan merayakan pencapaian, dan menjadi
terlihat. Eksekutif senior adalah model peran, dan cerita yang mereka katakan, keputusan
yang mereka buat dan tindakan yang mereka ambil menyatakan harapan budaya implisit
untuk pengikut. Karyawan belajar apa yang paling bernilai dalam sebuah organisasi dengan
melihat sikap dan perilaku apa yang pemimpin perhatikan dan hargai, dan apakah perilaki
pemimpin itu sendiri sesuai dengan nilai yang menyertai. Karyawan ingin melihat bahwa
pemimpin mereka "walk the walk". Sebagai contoh, ketika eksekutif puncak mengarahkan
usaha untuk pengurangan biaya dengan membatasi tambahan eksekutif atau ketika mereka
menekankan kepentingan untuk merespon kebutuhan pelanggan dengan mengharuskan
anggota tim manajemen puncak untuk menghabiskan sebagian dari setiap minggu berbicara
dengan pelanggan dan memahami kebutuhan mereka, tindakan tersebut adalah contoh yang
bagus.
Pemimpin bisa menjadwalkan upacara untuk merayakan dan menghormati orang yang
tindakan dan kinerjanya memberikan contoh budaya baru. Upacara menguatkan nilai spesifik
dan menciptakan ikatan emosional dengan mengijinkan karyawan berbagi pada momen
penting. Sebuah budaya yang merayakan pencapaian membantu untuk mempertahankan
karyawan yang berharga. Upacara sering termasuk pemberian hadiah.
Tindakan simbolis lain dimana seorang pemimpin bisa gunakan untuk mempengaruhi budaya

adalah dengan sederhana menjadi tampak. Seorang pemimpin yang muncul pada fungsi resmi
untuk memuji pengikut yang memberi contoh nilai dan mempraktekkan budaya baru,
membuat simbolis, namun isyarat instrukif. Pemimpin yang efektif juga akan membuat
kemunculan yang spesial pada acara tidak resmi seperti workshop pelatihan karyawan untuk
menekankan prioritas utama, nilai, norma budaya dan prinsip etis. Bagi pengikut, hanya
dengan kemunculan eksekutif dan hal hal yang mereka tegaskan secara jelas
mengkomunikasikan komitmen manajemen terhadap budaya baru.

Tipe-Tipe Budaya
Daripada memandang budaya sebagai hal yang baik atau buruk, hal tersebut dapat dipandang
sebagai pembangun keberagaman terhadap lingkungan organisasi bisnis, kepribadian
pemimpin, riwayat masa lalu, dan perilaku pegawai saat ini. Tidak ada budaya organisasi
yang terbaik. Budaya ideal adalah yang mendukung misi dan strategi organisasi.

Budaya Kooperatif
Merepresentasikan kepercayaan kepemimpinan dalam kekuatan, saling memperkuat
pertukaran dan hubungan antara pegawai dan departemen. Dalam tipe budaya ini, kebijakan
pengoperasian, prosedur, dan praktek semua didesain dengan satu tujuan dalam pikiran
untuk mendorong kooperasi, kerja tim, pembagian kekuatan, dan persahabatan antara
pegawai. Pemikiran manajemen adalah didasarkan pada keyakinan bahwa kesuksesan
organisasi dipengaruhi oleh lebih banyak hubungan kooperatif efektif di dalam organisasi
daripada hubungan eksternal (pandangan teori berdasarkan sumber daya perusahaan). Hal ini
merupakan budaya fokus secara internal. Pendukung budaya kooperatif berpendapat bahwa
dalam lingkungan kerja dinamis saat ini dicirikan oleh perubahan konstan dan proyek tidak
pasti membuat lingkungan kerja dimana pekerja berkolaborasi satu sama lain dan bekerja
dalam keefektifan tim tinggi membuat sinerhi dan meningkatkan produktivitas. Ini
merupakan budaya pegawai yang diberdayakan untuk bertindak dan berpikir seperti pemilik
daripada tangan yang dibayar.

Budaya Adaptif

Merepresentasikan keyakinan kepemimpinan dalam memonitor secara aktif terhadap

lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman dan beradaptasi kepada hal
tersebut. Budaya ini terdiri dari kebijakan, prosedur, dan praktek yang mendukung
kemampuan pegawai merespon secara cepat terhadap kondisi perubahan lingkungan yang
cepat. Dalam budaya adaptif, anggota didorong untuk mengambil risiko, eksperimen, inovasi,
dan pembelajaran dari pengalaman. Pemikiran manajemen didasarkan pada keyakinan bahwa
kesuksesan organisasi dipengaruhi lebih banyak kejadian di luar organisasi daripada faktor
internal (teori pandangan organisasi industrial dari perusahaan). Sehingga, pegawai
diberdayakan untuk membuat keputusan dan bertindak cepat untuk mengambil keuntungan
dengan memunculkan peluang dan menghindari ancaman. Ada lebih banyak otonomi
individu dan toleransi terhadap kegagalan. Terdapat semangat dalam melakukan apa yang
perlu untuk memastikan kesuksesan organisasi baik jangka panjang dan jangka pendek,
menyediakan nilai inti dan prinsip bisnis yang ditegakkan dalam proses.

Budaya Persaingan
Merepresentasikan pola pikir kepemimpinan yang menggalakkan dan menilai lingkungan
kerja dengan persaingan tinggi. Kebijakan, prosedur, praktek kerja, dan aturan organisasi
semuanya didesain untuk mendidik persaingan baik internal (pegawai versus pegawai,
departemen versus departemen, atau divisi versus divisi) dan persaingan eksternal
(perusahaan versus kompetitor). Sebuah organisasi dengan budaya persaingan beroperasi
lingkungan pasar yang matang dalam persaingan yang sengit. Budaya persaingan berfokus
pada target spesifik seperti pertumbuhan dalam market share, pendapatan, atau profitabilitas.
Hal ini merupakan budaya yang dikendalikan bahwa persaingan nilai, inisiatif pribadi,
keagresifan, pencapaian, dan kemauan untuk bekerja lama dan keras untuk tim.

Budaya Birokrasi
Merepresentasikan pola pikir kepemimpinan yang menilai perintah, stabilitas, status, dan
efisiensi. Budaya birokrasi menekankan kepatuhan yang ketat terhadap kumpulan aturan,
kebijakan, dan prosedur dimana memastikan cara yang teratur dalam melakukan bisnis.
Organisasi dengan budaya birokrasi sangat berstruktur tinggi dan efisiensi. Dapat dilakukan
dengan perusahaan yang mengejar strategi kepemimpinan berbiaya rendah namun tidak untuk

strategi diferensiasi. Saat ini budaya birokrasi menjadi sulit bertahan karena menghadapi
ancaman globalisasi yang tinggi dan ditekankan untuk berubah menjauh dari birokrasi karena
membutuhkan fleksibilitas dan adaptasi yang lelbih tinggi.

Identitas Budaya Nasional Dimensi Nilai Hofstede

Dimana budaya dianalisa dari konteks organisasional atau nasional, hal tersebut masih
menjadi produk dari nilai, keyakinan, dan norma yang digunakan untuk membantu dan
mengendalikan perilaku. Hubungan antara pemimpin dan pegawai organisasi didasarkan pada
nilai dan norma. Pada tingkat nasional, nilai dan norma negara ditentukan oleh seperti apa
perilaku dan kebiasaan yang diterima atau sesuai. Terdapat efek signifikan interaksi antara
praktek budaya organisasional dan nasional. Pola dasar budaya organisasional dapat memiliki
akar dari budaya nasional. Orang dari negara tertentu disosialisasikan kepada budaya nasional
selama mereka bertumbuh dan terpengaruhi karena hal tersebut. Hofstede mengembangkan
lima kunci dimensi yang membedakan budaya nasional satu dengan yang lainnya.

Framework Dimensi Nilai untuk Pemahaman Perbedaan Budaya

Individualisme

Menghindari
Ketidakpastian

Jarak Kekuasaan Orientasi Jangka

Tinggi

Maskulinitas

Panjang

Tinggi

Kolektivisme

Menghindari
Ketidakpastian

Jarak Kekuasaan Orientasi Jangka

Rendah

Feminisme

Pendek

Rendah

Budaya Individual Kolektivisme

Dimensi meliputi sumber seseorang dari identitas dalam masyarakat. Beberapa nilai
masyarakat individualisme

lebih banyak dari kolektivisme begitu juga sebaliknya.

Individualisme merupakan keadaan psikologis dimana orang memandang dirinya yang utama

sebagai individu dan meyakini kepentingannya dan nilainya utama. Nama lain dari
individualisme adalah budaya otonomi atau budaya ekspresi diri. Kolektivisme merupakan
keadaan pemikiran dimana nilai dan tujuan dari kelompok merupakan yang utama.

Budaya Penghindaran Ketidakpastian Tinggi Rendah

Masyarakat dengan budaya penghindaran ketidakpastian tinggi memiliki mayaoritas orang
yang tidak menoleransi resiko, menghindari ketidaktahuan, dan nyaman terhadap masa depan
yang relatif dapat diprediksi dan pasti. Budaya dengan penghindaran ketidakpastian rendah
memiliki orang yang nyaman dan menerima ketidaktahuan dan menoleransi risiko dan
ketidakpastian.

Budaya Orientasi Jangka Panjang Jangka Pendek

Dimensi ini menggambarkan orientasi masyarakat dalam kehidupan dan pekerjaannya. Orang
dengan budaya orientasi jangka panjang memiliki pandangan orientasi masa depan dalam
hidup sehingga berhemat dan gigih dalam mencapai tujuan. Orang dengan orientasi jangka
pendek berfokus pada menjaga kesenangan pribadi dan hidupnya saat ini.

Budaya Maskulin Feminis

Digunakan Hofstede untuk membuat perbedaan antara upaya untuk aset material
(maskulinitas) dan hubungan sosial (feminisme). Maskulinitas mendeskripsikan budaya yang
menekankan kesombongan dan motif persaingan untuk uang dan objek material. Feminitas
mendeskripsikan budaya yang menekankan pengembangan dan pembuatan hubungan pribadi
dan kualitas kehidupan yang tinggi.

Implikasi bagi Kepemimpinan

Pertumbuhan perbedaan dari tenaga kerja dan peningkatan globalisasi pasar membuat
kebutuhan pemimpin dengan latar belakang multikultural dan pengalaman. Tren ini
menjelaskan mengapa daftar AACSB di antara pengetahuan dibutuhkan dan area keahlian

dinamis dari ekonomi global dan pemahaman multikultural dan pemahaman. Lebih banyak
organisasi yang bergantung pada manajer dengan pengalaman internasional untuk memimpin
tenaga kerja yang beragam dan berkompetisi dalam pasar.

Etika Kepemimpinan
Pentingnya kepemimpinan etis dapat dilihat dalam krisis masa lalu. Krisis ini
mengungkapkan besarnya dan dalam beberapa kasus kriminal, kegagalan dari kedua etika
dan kepemimpinan dalam industri perbankan dan keuangan, pasar subprime real estate, dan
pemerintah. Daftar pemahaman etika AACSB adalah sebuah kompetensi yang penting. Hal
ini mungkin menjelaskan mengapa beberapa perguruan tinggi dan universitas menambahkan
kursus etika dalam kurikulum mereka. Etika adalah standar yang mempengaruhi perilaku
benar dan salah. Etika memberikan pedoman untuk menilai perilaku dan pengambilan
keputusan. Pembahasan etika dalam Bab 3 adalah dari perspektif individu. Penekanannya
adalah pada bagaimana ciri-ciri dan sikap kepribadian seseorang, tingkat perkembangan
moral, dan konteks situasional yang mempengaruhi perilaku etis. Pada bagian ini, kita
meneliti etika dari perspektif organisasi: peran kepemimpinan dalam menciptakan lingkungan
kerja yang etis. Ini adalah konsep yang berlaku tidak hanya untuk perusahaan besar, tetapi
juga usaha kecil dan menengah.

Praktek organisasi yang Mendidik Lingkungan Kerja Etis

Untuk sebuah organisasi untuk menampilkan perilaku etis dan tanggung jawab sosial yang
tinggi secara konsisten) pemimpin yang efektif harus menciptakan dan memelihara budaya
etika yang meresapi lingkungan kerja seluruhan dan menekankan keterbukaan dan integritas.
Sebuah studi etika menyarankan bahwa lingkungan kerja yang etis adalah misionaris dan di
dasarkan oleh nilai-nilai, stakeholder yang seimbang, dan dikelola secara efektif. Beberapa
alat yang tersedia untuk menciptakan dan memelihara jenis lingkungan kerja etis dibahas di
bawah.
Kode Etik
Banyak organisasi memiliki kode etik yang ditulis atau kode etik yang menampilkan nilainilai dan prinsip-prinsip yang mengatur perilaku karyawan. Pernyataan tertulis memiliki
keuntungan secara eksplisit menyatakan posisi perusahaan pada isu-isu etika dan moral, dan

mereka berfungsi sebagai tolok ukur untuk menilai baik keputusan perusahaan maupun
tindakan dan perilaku individu. Semakin banyak organisasi telah menambahkan kode etik ke
dalam daftar dari pernyataan formal dan pernyataan publik. Mereka dipandang sebagai alat
untuk menyoroti budaya tanggung jawab sosial organisasi.
Pemimpin harus terus berkomunikasi dengan anggota mengenai nilai tidak hanya mengamati
kode etik tetapi juga melaporkan pelanggaran etika. "Daerah abu-abu harus diidentifikasi
dan dibicarakan secara terbuka dengan anggota, dan pedoman ditawarkan ketika perselisihan
muncul. Hal ini umumnya percaya bahwa semakin karyawan dari sebuah organisasi
diberitahu tentang harapan etis, semakin besar kemungkinan mereka untuk melakukan hal
yang benar. Sebuah Kode etik tidak ada konsekuensinya jika budaya perusahaan yang etis
dan dukungan manajemen puncak kurang.
Komite Etika
Memiliki kode etik tidak menjamin bahwa setiap orang akan berperilaku etis. Menegakkan
kode etik itu sangat penting. Untuk memastikan konsistensi dan menjaga budaya etis
merupakan bagian yang berkelanjutan dari kehidupan organisasi, pemimpin yang efektif juga
membutuhkan penciptaan komite etika dituduh menyelesaikan pelanggaran etika dan
memperbarui standar etika. Dalam organisasi lain tanggung jawab diberikan kepada
ombudsperson. Ombudsperson yang beretika adalah satu orang yang diserahi tanggung
jawab bertindak sebagai kata hati (conscience) organisasi. Dia mendengar dan menyelidiki
keluhan dan menunjukkan etika potensi kegagalan untuk manajemen puncak. Di banyak
perusahaan besar, etika departemen dengan staf penuh-waktu sekarang bagian dari struktur
organisasi dan diberi tugas untuk membantu karyawan berurusan dengan masalah etik dari
hari kehari atau pertanyaan.
Pelatihan dan Program Pendidikan
Pelatihan dan pendidikan memberikan kesempatan bagi setiap orang dalam organisasi untuk
diberitahu dan dididik pada kode perusahaan etika dan kewajiban tanggung jawab sosial.
Pelatihan mengajarkan karyawan bagaimana menggabungkan etika dalam perilaku da4.
Singkatnya, pelatihan membantu untuk menyelaraskan perilaku anggota dengan nilai-nilai
organisasi. Seperti disebutkan sebelumnya, AACSB sudah termasuk pemahaman dan
penalaran etis kemampuan sebagai salah satu bidang pengetahuan dan keterampilan dan
mendorong sekolah bisnis untuk menambahkannya ke kurikulum. Banyak sarjana dan

praktisi sekarang percaya bahwa sekolah bisnis harus memainkan peran lebih besar dalam
menanamkan nilai-nilai etika pada siswa mereka, yang, setelah semua, pemimpin bisnis masa
depan. Organisasi harus melatih karyawan mereka untuk fokus tidak hanya pada imperatif
ekonomi generasi keuntungan tetapi juga penting fidusia perilaku etis berlabuh dan tanggung
jawab sosial.
Mekanisme pengungkapan
Sebagai bagian dari menegakkan perilaku etis, organisasi proaktif juga melembagakan
mekanisme pengungkapan untuk mendorong karyawan untuk melaporkan setiap pengetahuan
tentang pelanggaran etika. Bertiup peluit (Whistle Blowing) adalah pengungkapan karyawan
praktik ilegal atau tidak etis pada bagian dari organisasi. Pada tahun 2002, skandal
perusahaan seperti Enron dan WorldCom sekitarnya meninggalkan banyak orang bertanyatanya mengapa tidak ada yang meniup peluit pada praktek-praktek ini lebih cepat.
Belakangan tahun itu, majalah Time bernama tiga wanita, termasuk Sherron Watkins Enron
Corporation, sebagai People of the Year. Sherron Watkins adalah orang yang pertama kali
mencoba untuk meniup peluit pada skandal Enron tapi tidak ada yang akan mendengarkan.
Whistle-blowing dapat berisiko bagi mereka yang memilih untuk melakukannya-mereka
telah diketahui menderita konsekuensi termasuk dikucilkan oleh rekan kerja, diturunkan atau
ditransfer ke pekerjaan kurang diinginkan, dan bahkan kehilangan pekerjaan mereka.
Kebijakan yang menjaga organisasi dalam melalui kemunduran ini akan memberikan sinyal
untuk perlindungan karyawan dari komitmen untuk menegakkan perilaku etis. Beberapa
Organisasi telah melakukan ini dengan membuka hotline untuk memberikan kenyamanan
pada karyawan untuk melaporkan tindakan tidak etis atau ilegal.

Kepemimpinan Otentik
Bangkit dari skandal perusahaan yang melibatkan perusahaan seperti Enron, WorldCom,
Siemens, Samsung, dan Tyco-belum lagi krisis ekonomi yang parah yang kita lalui semuakebutuhan untuk memiliki lembaga dan pemimpin keyakinannya tinggi menjadi lebih
penting. Keandalan, integritas, dan keaslian terutama akan diperlukan pemimpin bisnis kami.
Banyak orang sekarang mengatakan kita perlu pemimpin yang otentik, orang dari integritas
tertinggi, berkomitmen untuk membangun organisasiyang abadi, pemimpin yang memiliki
rasa yang mendalam dari tujuan dan benar untuk nilai-nilai mereka. Kita perlu pemimpin

yang memiliki keberanian untuk memberitahu pengikutnya kebenaran keras bahkan jika itu
bukan apa yang ingin mereka dengar. Kepentingan dalam kepemimpinan otentik telah
menyebabkan beberapa orang untuk mengajukan pertanyaan apakah kepemimpinan otentik
adalah hal besar berikutnya dalam kepemimpinan, atau hanya angan dalam pikiran. Untuk
sepenuhnya menghargai model kepemimpinan baru ini, kita fokus pada tiga pertanyaan: apa
itu kepemimpinan otentik, apa karakteristik pemimpin otentik, dan apa dampaknya pada
perilaku pengikut, sikap, dan kinerja?

Apa itu Authentic Leadership?

Otentik adalah tentang kebenaran. Ini adalah membangun psikologis yang berfokus pada
mengetahui, menerima, dan bertindak sesuai dengan nilai-nilai inti seseorang, keyakinan,
emosi, dan preferensi. Pemimpin otentik memegang kepada dirinya sendiri untuk standar
yang lebih tinggi integritas, karakter, dan akuntabilitas. Hal ini berakar pada gagasan tentang
"diri sejati." Kepemimpinan Authentic memiliki kualitas introspektif yang memungkinkan
pemimpin untuk merenungkan apakah tindakan mereka konsisten dengan siapa mereka,
memastikan bahwa nilai-nilai dan apakah etika mereka didahului dari tekanan eksternal dan
tidak vice versa. Pemimpin otentik mencoba untuk menyampaikan pesan dari harapan,
optimisme, dan ketahanan untuk pengikut mereka. Pemimpin otentik didorong oleh sistem
nilai sebagai panggilan untuk menjadi terlihat oleh orang lain, fokus pada apa yang etis atau
hal yang benar untuk dilakukan, tetap course bahkan jika berada pada risiko pribadi,
membuat prioritas pemberdayaan lain, dan memelihara komunikasi terbuka dengan semua
pengikut. Teori kepemimpinan otentik didasarkan pada fondasi moral dan etika
kepemimpinan. Hal ini terkait erat dengan model kepemimpinan positif lainnya seperti
karismatik, transformasional, servant, dan kepemimpinan berbasis nilai.
Dalam studi mereka pada teori kepemimpinan otentik, Gardner dan rekan-rekannya
menjelaskan empat komponen yang mendasari kepemimpinan otentik: kesadaran diri,
pengolahan informasi yang seimbang, perilaku otentik, dan transparansi relasional.
Kesadaran diri didefinisikan sebagai proses di mana sesuatu terus datang untuk memahami
bakat unik nya, kekuatan, rasa tujuan, nilai-nilai inti, kepercayaan dan keinginan. Pengolahan
informasi Seimbang adalah komponen kedua kepemimpinan otentik. Pemimpin membentuk
pandangan objektif dari mereka "diri sejati dengan menyeimbangkan kedua atribut dan
kualitas positif dan negatif. Mereka mencoba untuk bersikap realistis dan tulus dalam

penilaian diri mereka. Komponen ketiga, perilaku otentik, adalah keinginan pemimpin untuk
mencocokkan nya atau mendukung nilai-nilai dari tindakan. Hal ini membangun integritas
pemimpin dan kredibilitas dengan pengikut. Komponen keempat dan terakhir, transparansi
relasional, adalah tentang keterbukaan dan keterbukaan diri. Hal ini meningkatkan
kepercayaan pengikut kepada pemimpin, dan kepercayaan yang terjadi menjadi batu penjuru
kepemimpinan otentik.

Karakteristik Pemimpin Otentik (Authentic)

Pemimpin otentik adalah komunikator yang efektif dan pembuat keputusan yang baik.
Mereka tidak menghindar dari pembuatan

keputusan yang sulit, karena mereka tidak

termotivasi dari keinginan untuk disukai, tapi dari nilai dan tujuan mereka. Mereka
mengetahui siapa mereka dan tidak takut menjadi diri mereka sendiri. Pemimpin otentik juga
menunjukkan komitmen yang kuat untuk mencapai tujuan organisasi dan mereka
menempatkan premi untuk kontribusi dari para pengikut mereka untuk mencapai tujuan
tersebut. Karena model kepemimpinan tersebut berpusat pada kepercayaan dan tetap satu
kata, pemimpin otentik tidak menginginkan kegagalan; mereka tidak ingin mengambil resiko
dan membiarkan orang yang telah mempercayai mereka jatuh.
Pemimpin otentik juga mengenai keberanian dan karakter. Karakter menyediakan
kompas moral untuk pengambilan keputusan. Khususnya untuk keputusan yang sulit. Ketika
menghadapai kepuusan yang sulit, pemimpin otentik mengetahui apa yang mereka
perjuangkan, dan mereka memiliki keberanian untuk bertindak sesuai prinsip mereka
meskipun keputusan yang diambil tidak disukai. Pemimpin yang berani mampu berani
berbicara mengenai kebenaran yang salah, kelemahan diri sendiri, dan mengakui kesalahan.

Bagaimana Pemimpin Otentik Mempengaruhi Perilaku dan Sikap Pengikut

Bagaimana pemimpin otentik mempengaruhi perilaku dan sikap pengikut adalah inti
sebenarnya dari kepemimpinan otentik. Pengikut menerima isyarat dari pemimpin, itulah
mengapa peran pemimpin dalam menciptakan lingungan kerja yang beretika itu penting.
Kepercayaan dipandang sebagai variabel intervensi utama menghubungkan pemimpin otentik
dengan perilaku dan sikap pengikut. Kepemimpin otentik menekankan pertukaran hubungan

yang transparan dan berkualitas tinggi antara pemimpin dan pengikut. Hal ini memungkinkan
bentuk positif dari leader member exchange relationship. Meningkakan citizenship
behavior, kepuasan kerja, dan retensi pada pengikut organisasi. Karena pemimpin otentik
konsisten dengan perilaku mereka, pengikut mengetahui apa harapan dari pemimpin mereka
dan apa yang diharapkan oleh mereka. Pemimpin otentik membawa ke tingkatan yang lebih
tinggi dalam mengidentifikasi. Penemuan sebah studi mengungkapkan bahwa pemimpin
otentik terkait dengan penilaian yang lebih tinggi dari perilaku kepemimpinan
transformasional. Pentingnya kepemimpinan otentik dalam meningkatkan kinerja tim dan
individu telah banyak diperdebatkan, dengan beberapa studi yang menemukan dukungan
kuat dan yang lain-lain hanya dukungan parsial.

Keragaman Kepemimpinan
Keragaman (diversity) adalah dimasukkannya semua kelompok di semua tingkatan
dalam suatu organisasi. Selama tiga dekade terakhir, tempat kerja di AS menjadi lebih
beragam. Sejumlah faktor telah memberikan kontribusi untuk tren ini; antaranya adalah
tindakan hak-hak sipil, yang melarang sebagian besar jenis diskriminasi kerja; meningkatkan
imigrasi, yang telah menghasilkan populasi dengan ras dan etnis campuran; dan perubahan
demografi dan bagian dari Amerika dengan Disabilities Act (ADA) yang telah lebih jauh
memperluas ruang lingkup keragaman di tempat kerja.
Di bagian ini, kami mengeksplorasi perubahan demografi dan dampaknya terhadap
keragaman tenaga kerja, manfaat merangkul keanekaragaman, menciptakan budaya
keragaman dukungan, dan dampak globalisasi pada kepemimpinan keragaman.

Perubahan Demografi dan Kergaman Tenaga Kerja

Keragaman demografi adalah setiap karakteristik yang berfungsi sebagai dasar untuk
kategorisasi sosial dan identifikasi diri. Keragaman demografi menjelaskan perbedaan yang
dihasilkan dari usia, jenis kelamin, ras, etnis, agama, dan orientasi seksual. Perubahan
geografis nasional, serta perwakilan minoritas yang lebih besar dalam angkatan kerja, telah
menyumbang peningkatan yang paling signifikan dalam keragaman tenaga kerja. Sensus
terbaru mengungkapkan peningkatan jumlah Hispanik, Afrika - Amerika, dan orang Asia di

tenaga kerja AS. Populasi

kelompok minoritas tumbuh pada tingkat yang lebih cepat

daripada populasi secara keseluruhan. 2010 sensus AS mengungkapkan bahwa jumlah

Hispanik sekarang berdiri di 16,3 persen (meningkat 43% persen 2000-2010). Sekarang
kelompok minoritas terbesar dan berkembang paling cepat. Persentase Afrika - Amerika
adalah 12,6 persen, meningkat 12,3 persen dari tahun 2000 - 2010. Dalam jangka panjang,
caucasians diproyeksikan menjadi minoritas pada tahun 2050. Empat negara (california,
hawaii, mexico baru, dan texas) saat ini memiliki perbedaan populasi minoritas dengan
gabungan yang lebih besar dari populasi putih, yang hanya tumbuh 5,7 persen dalam sensus
terakhir.
Di lingkungan kerja baru, pekerja harus sering berbagi tugas dan ruang kerja yang
berat. Bagian dari Amerika dengan Disabilities Act (ADA) telah lebih jauh memperluas ruang
lingkup keragaman di tempat kerja. Hari ini, kemungkinan bekerja dengan rekan kerja
penyandang cacat yang jauh lebih tinggi dari satu dekade lalu.
Tren demografis lain adalah campuran usia. Tren penuaan sekarang menciptakan apa
yang telah disebut dengan keragaman generasi atau usia di tempat kerja. Untuk pertama
kalinya, empat generasi yang berbeda terdiri dari tenaga kerja saat ini - kaum tradisionalis
(1900 - 1945), baby boomers (1946 - 1964), Generasi X (1965 - 1980), dan milenium (1981 2000). Generasi yang berbeda memiliki sikap dan nilai yang berbeda, membuat tugas dan
mengelola tim dari generasi campuran sedikit menantang.
Kemungkinan besar ada individu yang akan menemukan diri mereka memimpin atau
di bawah kepemimpinan demografis

seseorang

yang berbeda dari mereka. Sebagai

keragaman tenaga kerja, AS terus berkembang pesat, pemimpin yang efektif harus
menciptakan budaya kerja yang memungkinkan pekerja dari berbagai latar belakang dapat
berhasil. Ada ketertarikan

yang tumbuh dapat menambahkan kompetensi keragaman

manajemen sebagai bagian dari program pengembangan kepemimpinan. Keragaman

pelatihan kompetensi akan memungkinkan para pemimpin untuk memahami bagaimana
berbagai gaya kepemimpinan dan berinteraksi dengan pengikut, nilai budaya orientasi untuk
mempengaruhi pengikut afektif, kognitif, dan hasil perilaku.

Manfaat Merangkul (Embracing) Keanekaragaman

Penelitian selama dekade telah mengkonfirmasi apa kebanyakan yang ada di dunia
bisnis yang mengetahui bahwa keragaman dapat membuat bisnis yang baik. Dari perspektif
murni humanistik, beberapa percaya bahwa ada keharusan etis dan moral untuk mengejar
kebijakan inklusi bukanlah pengecualian. Pendukung posisi ini percaya bahwa masalah
keadilan, dan bahwa sinyal kebijakan inklusi berkomitmen pada perusahaan untuk
menegakkan martabat setiap orang terlepas dari keadaan mereka.
Dari perspektif hukum, merangkul keragaman itu sesuai dengan hukum yang
memiliki dasar preseden dan historis. Dari perspektif praktis, pergeseran demografi dan
meningkatnya globalisasi telah secara signifikan mengubah komposisi angkatan kerja,
memaksa perusahaan untuk menanggapi atau menderita kerugian ekonomi. Organisasi
dipaksa

untuk

mengubah

pandangan

mereka

dan

pendekatan

mereka

terhadap

keanekaragaman dalam rangka untuk mencerminkan realitas baru ini.

Terlepas dari kewajiban moral, hukum, atau praktis keanekaragaman, juga harus
memiliki link yang positif dengan "bottom line". Banyak studi telah meneliti hubungan antara
keragaman tenaga kerja dan kinerja organisasi. Ada pengakuan umum manajemen yang
efektif keragaman inisiatif / program tidak menghasilkan hasil yang positif. inisiatif
keragaman yang berhasil dalam jangka pendek dan jangka panjang adalah mereka yang
memiliki dampak nyata pada pemegang saham, pelanggan, dan nilai karyawan. Beberapa
manfaat ekonomi yang membuat kasus untuk merangkul keanekaragaman meliputi berikut
ini:
1. Merangkul kergaman dapat menawarkan perusahaan keuntungan pemasaran.
Organisasi lebih menyroti keragaman dalam iklan mereka, karena mereka saling
berkompetisi bakat di pasar tenaga kerja yang ketat, dan mereka dan mereka
mengakui pergeseran demografi akan secara dramatis mengubah pasar mereka selama
20 tahun ke depan. Tenaga kerja yang beragam mungkin menawarkan wawasan untuk
memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan yang beragam. Tenaga kerja yang
beragam cocok untuk dijadikan tempat pasar diversifikasi karena karyawan yang
berbagi ciri-ciri budaya yang sama dengan pelanggan mungkin dapat berkembang
lebih baik, dapat mempertahan hubungan yang lebih tahan lama pada hubungan
dengan pelanggan. keragaman, oleh karena itu, dapat memungkinkan perusahaan

untuk mendapatkan akses di pasar yang lain mungkin tidak mudah menemukan akses
tersebut.
2. Perusahaan yang merangkul keragaman akan mampu merekrut dari kolam yang lebih
besar, melatih dan mempertahankan pemain unggul, dan memaksimalkan manfaat
dari tenaga kerja yang beragam. Ketika sebuah organisasi memiliki reputasi untuk
menghargai keanekaragaman, ia cenderung untuk menarik calon pekerja terbaik di
antara perempuan dan kelompok budaya yang beragam lainnya. Misalnya, banyak
merekrut SDM telah menemukan bahwa dengan berfokus pada keanekaragaman
dalam iklan perekrutan membantu menarik pelamar yang berasal dari berbagai latar
belakang. Pencari kerja minoritas mungkin merasa lebih nyaman melamar pekerjaan
dengan perusahaan yang terbukti memiliki catatan keragaman.
3. Merangkul Keragaman dapat menjadi biaya yang efektif. Organisasi yang sepenuh
hati merangkul keragaman dan membuat semua orang merasa dihargai atas kontribusi
mereka dapat meningkatkan kepuasan kerja kelompok yang beragam, sehingga
menurunkan omset dan ketidakhadiran dan biaya yang terkait. Praktek manajemen
keragaman dapat menyebabkan efek positif pada komitmen karyawan untuk
organisasi.
4. Merangkul keanekaragaman dapat memberikan pemecahan masalah dasar yang lebih
luas dan lebih dalam pada pengambilan keputusan. Solusi kreatif untuk masalah yang
mungkin untuk dicapai dalam kelompok kerja yang beragam dari kelompok homogen.
dalam kelompok-kelompok yang beragam, orang membawa perspektif yang berbeda,
pengetahuan, informasi, keahlian, dan keterampilan untuk masalah - menghasilkan
solusi yang lebih baik dan inovasi yang lebih besar. Di perusahaan yang inovatif,
pemimpin ditantang untuk menciptakan lingkungan organisasi yang dapat memelihara
dan mendukung pemikiran kreatif dari berbagi beragam sudut pandang.
Tidak ada konsensus tentang efek langsung dari keragaman di bawah line (profitabilitas).
Terapat orang-orang yang merasa bahwa keragaman mengarah ke hasil yang lebih baik
(seperti yang tercantum di atas) karena kekayaan dari beragam perspektif dan manfaat ini
secara tidak langsung mempengaruhi lini bawah; Namun, ada juga orang yang merasa bahwa
keragaman menghambat kinerja karena tim yang beragam mungkin karena kurang kohesif
dan bahwa tidak ada hubungan langsung antara keragaman dan profitabilitas. Kelompok

kedua milik minoritas. Pendapat mayoritas dapat

mendukung hipotesis bahwa

kepemimpinan keragaman yang efektif baik untuk bisnis.

The Downside Diversity

Meskipun bermanfaat, keragaman, tidak secara efektif mengelola, dapat juga
membawa hasil yang negative. Penelitian menyarankan, tinggalkan yang tidak dapt dikelola,
keragaman tenaga kerja mungkin dapat merusak moral, meningkatkan perputaran, dan
penyebab kesulitan komunikasi dan konflik utama. Hal ini dapat terjadi karena, pada
umumnya, seseorang merasa nyaman denganorang lain yang seperti dirinya sendiri. Juga
telah di sarankan bahwa keheterogenan dalam tim dapat mengurangi intra-group
cohesiveness, hasilnya konflik dan kesalah pahaman, yang selanjutnya, dapat berdampak
negatif pada ketidakpuasaan karyawan, citizenship behavior, dan perputaran. Karakter
lingkungan kerja yang beragam; dan akhirnya menyebabkan penurunan kinerja.
Pemimpi dalam unit kerja yang beragam dapat menghabiskan waktu yang lebih
banyak dan energi untuk menyelesaikan konflik interpersonal daripada mencoba untuk
mencapai tujuan organisasi. Karena itu, manajemen yang efektif perlu menciptakan
keragaman lingkungan dimana semua pekerja dapat berhasil secara profesional dan pribadi.
Mengelola keragaman telah muncul sebagai banyaknya pencarian keterampilan manajerial
dan telah melahirkan sebuah program pelatihan keragaman.
Ahli berhati - hati dan hanya menanggapi mandat legislatif yang tampaknya tidak
secara otomatis mengakibatkan makna, substantif perilaku dan sikap perubahan. Perubahan
yang ditujukan untuk menghargai keanekaragaman harus memiliki dukungan manajemen
puncak dan komitmen, memiliki partisipasi yang luas melalui pemberdayaan, melibatkan
beberapa inisiatif, dan memerlukan penguatan konstan.

Creating a Pro-Diversity Culture

Ada pengakuan yang berkembang bahwa manajemen yang efektif pada tingkat keragaman
organisasi adalah komponen kunci untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan
kompetitif dalam lingkungan ekonomi yang semakin global. Namun, masih ada laporan
kelompok ras dan minoritas mengalami perasaan tidak nyaman, keterasingan, dan frustrasi

ketika mereka mencoba untuk mengasimilasi ke tempat kerja. Bagi organisasi untuk
merangkul dan didalam keragaman nilai konsep itu sendiri harus tertanam dalam budaya
organisasi.
Sebuah organisasi yang memiliki budaya yang kuat dari keanekaragaman memiliki komitmen
untuk menarik, mempertahankan, dan mempromosikan karyawan dari latar belakang
minoritas dan menawarkan sebuah sistem yang memberikan penghargaan inisiatif keragaman
pada seluruh organisasi. Perusahaan terbaik melihat kepatuhan keragaman (dengan fokus
pada hanya mengelola angka) untuk keragaman institusionalisasi (dengan fokus pada hasil).
Program keragaman dan menjadi organisasi yang terdiversifikasi adalah dua hal yang
berbeda. Ini adalah kesenjangan yang ada antara kebijakan etis formal dan praktek
sebenarnya.
Selama bertahun-tahun, literatur telah mengidentifikasi sejumlah faktor yang dapat
meningkatkan dan mempromosikan budaya yang kuat dari keanekaragaman.Exhibit10.5
mengidentifikasi tujuh faktor tersebut, yang dibahas secara singkat di bawah.
Factors that a Pro-Diversity Culture

Dukungan dan Komitmen Manajemen Atas

Banyak beberapa ahli berpendapat bahwa dukungan dan komitmen dari manajemen-dan
senior, terutama, dari CEO-sangat penting. Katalis utama di balik manajemen keragaman
yang sukses adalah peran yang dimainkan oleh CEO dan atau tim manajemennya. CEO
sendiri memiliki kewenangan untuk membuat keragaman bagian dari misi organisasi dan

komitmenya. CEO dan tim manajemen puncak akan menyaring ke unit operasi individu,
sehingga membuat keragaman konsep dilembagakan. Komitmen CEO dianggap alfa dan
omega dari upaya organisasi untuk menciptakan budaya yang mendukung keragaman. Ini
adalah landasan dari setiap inisiatif keanekaragaman yang sukses. Pemimpin tertinggi secara
aktif harus mengejar tujuan untuk mengubah budaya organisasi untuk bersatu yang
menghargai keragaman di setiap tingkatan organisasi-dari atas ke bawah.
filosofi organisasi
Keragaman harus ada sebuah filosofi organisasi eksplisit bahwa jelas mengingkari segala
bentuk diskriminasi. Organisasi yang memiliki tingkat keragaman tinggi memiliki filosofi
yang melampaui dan

hanya menanggapi mandat legislatif. Keanekaragaman dipandang

sebagai keharusan strategis untuk organisasi yang sukses. Dalam organisasi tersebut, setiap
usaha dilakukan untuk menghilangkan keragaman blocker atau hambatan. Keanekaragaman
blocker adalah kebijakan dan praktik yang mengakibatkan konsekuensi yang dimaksudkan
atau yang tidak diinginkan seperti stereotip dan prasangka, keyakinan etnosentris, efek dan
akhirnya lingkungan kerja yang tidak ramah perusahaan.
Pro-Diversity Human Resource policies and Practices
Dalam organisasi yang telah mencapai keberhasilan keragaman, beberapa jenis tindakan
inclusionary adalah sub elemen dari departemen HR. Departemen HR adalah pintu gerbang
melalui mana semua karyawan harus lulus untuk menjadi anggota organisasi. Inisiatif HR
dapat berkontribusi untuk penerimaan yang lebih besar dari keragaman. Contohnya, sebuah
inisiatif

HR yang mengatur pelaksanaan audit budaya periodik, atau salah satu yang

memungkinkan untuk penilaian mendalam tentang metode perekrutan, kompensasi, penilaian

kinerja, pengembangan karyawan, dan promosi. Inisiatif lain mungkin termasuk mensponsori
karya keragaman dan konferensi, dan menetapkan kebijakan dan
praktek yang bertujuan untuk hasil seperti integrasi penuh struktural, lingkungan kerja,
prasangka-bebas, rendahnya tingkat konflik antarkelompok, jaringan dukungan sosial yang
kuat untuk minoritas, dan keragaman kepemimpinan. Jenis inisiatif ini merupakan sinyal
komitmen organisasi terhadap keanekaragaman.
Komunikasi Organisasional pada Keragaman
Upaya organisasi untuk berkomunikasi keragaman pesan merupakan faktor penting bagi
keberhasilan keragaman. Komunikasi organisasi dalam bentuk newsletter, poster, kalender,

merayakan prestasi keragaman, dan survei rutin sikap dan opini karyawan, cara untuk
meningkatkan kesadaran keanekaragaman. Paparan berulang dengan tema keragaman akan
membantu untuk mempromosikan pesan bahwa keragaman adalah bagian normal dan
diterima dari kehidupan sehari-hari dalam organisasi. Juga, seperti komunikasi di rumah dan
newsletter akan mendorong keterlibatan karyawan dan membantu mengirimkan pesan dalam
keberagaman.
Including Diversity as a Criterion for Measuring Success
Faktor terakhir yang terkait dengan program keanekaragaman sukses adalah sejauh mana
tujuan keragaman termasuk di antara kriteria untuk mengukur kinerja manajerial.
Kompensasi harus terikat dengan tujuan keragaman dan pada metrik keragaman dan progress.
Tujuan organisasi untuk meningkatkan kesadaran kesetaraan dapat mencakup kegiatan
khusus, seperti menulis artikel untuk perusahaan atau departemen buletin, merekrut lebih
minoritas dalam posisi manajerial, mengembangkan dan menerapkan lokakarya diskriminasi
penyegaran, atau mengatasi masalah keragaman pada waktu yang tepat. Dengan mengejar
tindakan ini, keberhasilan diukur tidak hanya dalam hal keuangan, tetapi juga pada
kemampuan seorang manajer untuk memenuhi tujuan-tujuan tertentu.
Pelatihan dan Pendidikan
Pelatihan keragaman dapat memfasilitasi pengelolaan tenaga kerja yang beragam. Tujuan dari
pelatihan keragaman adalah untuk mengembangkan organisasi sebagai komunitas yang
terintegrasi di mana setiap karyawan merasa dihormati, diterima, dan dihargai tanpa
memandang jenis kelamin, ras, etnis, atau karakteristik yang membedakan lainnya. Sesi
pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran masyarakat tentang empati bagi
orang-orang dari budaya dan latar belakang. Ada banyak program keanekaragaman-pelatihan
dengan banyak tujuan yang berbeda.

Pelatihan keragaman tidak terbatas pada hal berikut:

Role-playing, di mana peserta bertindak keluar,dimana hal tersebut merupakan cara

yang tepat dan pantas untuk berurusan dengan karyawan yang beragam

kegiatan kesadaran diri, di mana peserta menemukan bagaimana mereka sendiri

tersembunyi dan jelas mengarahkan pemikiran mereka tentang individu dan kelompok
tertentu

kegiatan kesadaran, di mana peserta belajar tentang orang lain yang berbeda dari
mereka dalam ras, jenis kelamin, budaya, dan sebagainya.

Program pelatihan keragaman bisa bertahan berjam-jam atau hari. Mereka dapa tmelakukan
dari para ahli di luar keberagaman, atau oleh anggota yang ada dari suatu organisasi dengan
keahlian dalam keragaman. Organisasi kecil lebih mungkin untuk mengandalkan bantuan luar
sementara organisasi yang lebih besar mereka sering memiliki sendiri di-rumah staf. Tujuan
utama dari program pelatihan keragaman mencakup satu atau lebih hal berikut:

membantu karyawan dari berbagai latar belakang berkomunikasi secara efektif

dengan satu sama lain

menunjukkan anggota bagaimana menangani secara efektif dengan konflik

keragaman yang terkait

mengeksplorasi bagaimana perbedaan mungkin dipandang sebagai kekuatan, bukan

kelemahan, ditempat kerja;

pemahaman meningkatkan anggota 'satu sama lain dan hubungan pekerjaan mereka.

Tidak semua program keanekaragaman-pelatihan sukses. Pelatihan keragaman yang paling

mungkin berhasil ketika itu bukan peristiwa satu kali, tetapi suatu kegiatan yang sedang
berlangsung atau berulang-ulang, dan bila ada tindak lanjut kegiatan untuk melihat apakah
tujuan pelatihan telah dicapai.

Pengaruh Globalisasi dalam Kepemimpinan Keragaman

Perusahaan menjadi lebih global dan lebih beragam etnisnya. Globalisasi telah menyebabkan
perusahaan, memproduksi, dan memasarkan produk mereka dalam layanan di seluruh dunia.
Sebuah pasar tenaga kerja global yang muncul, didominasi oleh Brazil, Rusia, India dan
Cina. Inggris merupakan negara yang berdasarkan pada perusahaan seperti pepsi cola, cocacola, dan banyak lainnya telah membentuk signifikan di Cina dan India, sebagian didorong
oleh tenaga kerja murah dan pasar konsumen yang cukup besar.
Dalam lingkungan global ini, memahami perbedaan budaya dan belajar untuk
menangani secara efektif dengan bentuk mitra budaya yang berbeda akan menjadi penting.
Ini sebagian dapat menjelaskan mengapa jumlah manajer asing lahir yang ditunjuk untuk
memimpin perusahaan AS yaitu perusahaan increasing .Multinational tertarik merekrut
pemimpin yang memiliki pengalaman multikultural.