Organizational Culture

Anggota/NIM:

Jesisca Uli 023002108019

Zayyan Nailah 023002108020

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TRISAKTI

2023
 DAFTAR ISI

15-1 Karakteristik umum budaya organisasi.

15-2 Bagaimana budaya ditransmisikan karyawan.

15-3 Faktor-faktor yang menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi.

15-4 Bandingkan efek fungsional dan disfungsional dari budaya organisasi pada orang dan
organisasi.

15-5 Persamaan dan perbedaan dalam menciptakan budaya etis, budaya positif, dan budaya
spiritual.

15-6 Bagaimana budaya nasional dapat mempengaruhi cara budaya organisasi dipindahkan ke
negara lain.
15-1 Karakteristik Umum Budaya Organisasi

Definisi Budaya Organisasi:

Budaya organisasi mengacu pada suatu sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota
yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain. Sistem makna bersama ini
mencakup nilai, keyakinan, dan asumsi yang menjadi ciri organisasi. Enam karakteristik utama
tampaknya menangkap esensi dari sebuah budaya organisasi:

1. Kemampuan beradaptasi. Sejauh mana karyawan didorong untuk menjadi inovatif dan
fleksibel serta mengambil risiko dan bereksperimen.

2. Orientasi detail. Sejauh mana karyawan diharapkan menunjukkan presisi, analisis, dan
perhatian terhadap detail.

3. Orientasi hasil/outcome. Sejauh mana manajemen berfokus pada hasil atau hasil daripada pada
teknik dan proses yang digunakan untuk mencapainya.

4. Orientasi orang/pelanggan. Sejauh mana keputusan manajemen mempertimbangkan efek hasil

pada orang-orang di dalam dan di luar organisasi.

5. Kolaborasi/orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan di sekitar tim daripada
individu.

6. Integritas. Sejauh mana orang menunjukkan integritas dan standar etika yang tinggi dalam
pekerjaan mereka.

Masing-masing karakteristik ini ada dalam rangkaian dari rendah ke tinggi. Menilai sebuah
organisasi berdasarkan kekuatan masing-masing memberikan dasar untuk berbagi pemahaman
yang dimiliki anggota tentang organisasi, bagaimana hal-hal dilakukan di dalamnya, dan cara
mereka seharusnya berperilaku.

Kerangka budaya umum lainnya mengelompokkan organisasi menjadi salah satu dari empat
jenis, masing- masing dengan asumsi, keyakinan, nilai, simbol material, dan bahkan kriteria
efektivitasnya sendiri , yaitu:
1. "Klan." Budaya yang didasarkan pada afiliasi manusia. Karyawan menghargai keterikatan,
kolaborasi, kepercayaan, dan dukungan.

2. "Adhokrasi." Sebuah budaya yang didasarkan pada perubahan. Pertumbuhan nilai karyawan,
variasi, perhatian terhadap detail, stimulasi, dan otonomi.

3. "Pasar." Sebuah budaya berdasarkan prestasi. Karyawan menghargai komunikasi, kompetensi,

dan kompetisi.

4. "Hierarki." Sebuah budaya berdasarkan stabilitas. Karyawan menghargai komunikasi,

formalisasi, dan rutinitas.

OCP menyarankan budaya organisasi dijelaskan oleh delapan dimensi, yaitu :

1. Inovasi

2. Perhatian terhadap detail

3. Ketegasan

4. Orientasi tim

5. Orientasi hasil

6. Agresivitas

7. Dukungan

8. Penekanan penghargaan

Istilah Deskriptif Budaya

Budaya organisasi menggambarkan bagaimana karyawan memandang karakteristik

organisasi, bukan apakah mereka menyukai karakteristik tersebut. Dengan kata lain, ini
adalah istilah deskriptif. Penelitian tentang budaya organisasi berusaha untuk mengukur
bagaimana karyawan melihat organisasi mereka:

- Apakah hal itu mendorong kerja sama tim?

- Apakah itu menghargai inovasi?

 - Apakah itu menghambat inisiatif?

Sebaliknya, kepuasan kerja berusaha mengukur bagaimana perasaan karyawan tentang

harapan organisasi, praktik penghargaan, dan sejenisnya. Meskipun kedua istilah
tersebut memiliki karakteristik yang tumpang tindih, perlu diingat bahwa budaya
organisasi bersifat deskriptif karena menggambarkan organisasi, seperti halnya ciri-ciri
kepribadian menggambarkan karyawan. Di sisi lain, kepuasan kerja bersifat evaluatif
karena bisa positif atau negatif (seperti halnya ketidakpuasan kerja).

Apakah Organisasi Memiliki Budaya yang Seragam ?

Budaya organisasi mewakili persepsi yang dibagikan oleh anggota organisasi.

Pernyataan tentang budaya organisasi hanya valid jika individu dengan latar belakang
yang berbeda atau pada tingkat yang berbeda dalam organisasi menggambarkan budaya
dalam istilah yang sama. Misalnya, departemen pembelian dapat memiliki subkultur
yang mencakup nilai-nilai inti dari budaya yang dominan, seperti agresivitas. , ditambah
nilai tambahan yang unik untuk anggota departemen tersebut, seperti pengambilan
risiko. Budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki oleh mayoritas
anggota dan yang memberi organisasi kepribadiannya yang berbeda. Subkultur
cenderung berkembang dalam organisasi besar sebagai respons terhadap masalah atau
pengalaman umum yang dihadapi sekelompok anggota di departemen atau lokasi yang
sama. Sebagian besar organisasi besar memiliki budaya dominan dan banyak subkultur.
Kadang-kadang subkultur bisa begitu kuat, sehingga mereka secara halus menolak
budaya "resmi" dan tidak menyesuaikan diri. Jika organisasi hanya terdiri dari subkultur,
budaya organisasi yang dominan akan secara signifikan kurang kuat. Ini adalah aspek
"makna bersama" dari budaya yang menjadikannya alat yang ampuh untuk membimbing
dan membentuk perilaku.
Budaya Kuat Vs Budaya Lemah

Membedakan antara budaya kuat dan budaya lemah dapat dilakukan. Jika sebagian besar
karyawan memiliki pendapat yang sama tentang misi dan nilai organisasi, budaya
tersebut kuat; jika pendapat sangat bervariasi, budayanya lemah. Dalam budaya yang
 kuat, nilai-nilai inti organisasi dipegang secara kuat dan dibagikan secara luas. Semakin
banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka,
semakin kuat budaya dan semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku anggota.
Karyawan Nordstrom tahu persis apa yang diharapkan dari mereka, misalnya, dan
ekspektasi ini sangat membantu dalam membentuk perilaku mereka. Budaya yang kuat
harus lebih langsung mempengaruhi hasil organisasi karena menunjukkan kesepakatan
yang tinggi tentang apa yang mewakili organisasi. Kebulatan tujuan seperti itu
membangun kekompakan, loyalitas, makna, dan komitmen organisasi. Misalnya dengan
konsensus budaya yang tinggi dan intensitas seputar dimensi adaptabilitas budaya,
organisasi dalam satu studi mengalami keuntungan dalam pendapatan bersih,
pendapatan, dan arus kas operasi. Sebuah studi terhadap hampir 90.000 karyawan dari
137 organisasi menemukan bahwa kekuatan atau konsistensi budaya terkait dengan
banyak hasil keuangan ketika ada rasa misi yang kuat dan karyawan yang tinggi
keterlibatan.

15- 2 Bagaimana Karyawan Karyawan Mempelajari Budaya

Budaya ditransmisikan kepada karyawan dalam beberapa bentuk , yang paling kuat adalah

1. Cerita / Stories

Bagian ini menjelaskan bahwa karyawan menuliskan narasi tentang pendiri

organisasi, pelanggaran aturan, kesuksesan dari orang miskin menjadi kaya,
pengurangan tenaga kerja, relokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan masa lalu,
dan koping organisasi. Karyawan juga membuat narasi mereka sendiri tentang
bagaimana mereka cocok atau tidak cocok dengan organisasi selama proses
sosialisasi, termasuk hari pertama bekerja, interaksi awal dengan orang lain, dan
kesan pertama kehidupan organisasi.
2. Ritual/ Rituals

Serangkaian aktivitas berulang yang mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai

utama organisasi, tujuan mana yang paling penting, orang mana yang penting, dan
mana yang dapat dikorbankan.
3. Simbol material/ Symbols
 Objek fisik, atau artefak, yang melambangkan nilai, kepercayaan, atau asumsi yang
melekat dalam budaya organisasi.

4. Bahasa/ Language

Banyak organisasi dan subunit di dalamnya menggunakan bahasa untuk membantu

anggota mengidentifikasi budaya, membuktikan penerimaan mereka terhadapnya,
dan membantu melestarikannya.

15.3. Menciptakan dan Melestarikan Budaya Organisasi

Suatu budaya dalam organisasi tidak muncul begitu saja, dan ketika ia sudah terbentuk maka
akan sulit untuk dihilangkan. Kebiasaan, tradisi, dan cara umum organisasi dalam melakukan
sesuatu sebagian besar disebabkan oleh apa yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa
besar kesuksesan dalam melakukannya. Dari sinilah sumber utama suatu budaya organisasi,
yaitu dari para pendirinya (founders). Para pendiri memiliki visi tentang seperti apa seharusnya
organisasi dijalankan, dan tentunya ukuran awal perusahaan yang kecil memudahkan untuk
memberlakukan visi tersebut dengan semua anggota. Pembentukan suatu budaya organisasi
terwujud melalui 3 cara, yaitu: (i) Founders merekrut dan mempertahankan para karyawan
yang pemikirannya sama dengan mereka; (ii) Founders bersosialisasi dengan para karyawan
dengan cara berpikir / perilakunya sendiri; dan (iii) Perilaku founders mendorong para
karyawan untuk mengidentifikasi diri seperti mereka dan menginternalisasi keyakinan, nilai,
dan asumsi mereka. Ketika suatu organisasi telah berhasil, maka kepribadian pendiri tertanam
dalam budaya. Sebagai contoh, gaya sengit, kompetitif dan sifat disiplin dan otoriter dari
Hyundai, konglomerat raksasa dari Korea, menunjukkan karakteristik yang sama yang sering
digunakan untuk menggambarkan pendirimya yaitu Chung Ju-Yung. Begitu juga dengan Bill
Gates di Microsoft , Ingvar Kamprad di IKEA, Herb Kelleher di Southwest Airlines, Fred
Smith di FedEx, dan Richard Branson di Virgin Group.
Budaya asli organisasi secara umum berasal dari filosofi pendiri dan sangat memengaruhi
kriteria perekrutan seiring pertumbuhan perusahaan. Keberhasilan sosialisasi bergantung pada
kesengajaan untuk mencocokkan nilai-nilai karyawan baru dengan organisasi dalam proses
seleksi dan pada komitmen manajemen terhadap program sosialisasi. Tindakan manajer
menandakan apa yang dihargai, termasuk perilaku apa yang dapat diterima dan apa yang tidak,
sehingga secara langsung memengaruhi proses sosialisasi dan budaya. Budaya kemudian
menjadi berkaitan dan mengakar dalam struktur dan sistem organisasi, dan dilanggengkan oleh
suatu kepemimpinan. Dalam studi budaya organisasi yang paling komprehensif hingga saat ini
(studi terhadap lebih dari 500.000 karyawan dari lebih dari 26.000 organisasi), budaya
ditemukan sangat terkait dengan kepemimpinan, praktik, dan struktur saat ini yang membentuk
organisasi.

Mempertahankan Budaya Organisasi

Begitu budaya telah mengakar, segala praktik dalam organisasi akan secara otomatis
mempertahankannya dengan memberi karyawan serangkaian pengalaman serupa. Mulai dari
proses seleksi, kriteria evaluasi kinerja, kegiatan pelatihan dan pengembangan, dan prosedur
promosi dilakukan dengan memastikan mereka yang dipekerjakan telah sesuai dengan budaya,
serta memberi penghargaan kepada karyawan yang menerapkannya, dan menghukum (atau
bahkan mengeluarkan) mereka yang menentangnya. Terdapat 3 hal yang memainkan peran
sangat penting dalam mempertahankan budaya yaitu: (i) praktik seleksi atau perekrutan, (ii)
tindakan manajemen, dan (iii) sosialisasi atau metode orientasi pegawai.
a. Proses Seleksi

Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah untuk mengidentifikasi dan

mempekerjakan individu dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk
bekerja dengan sukses. Sedangkan keputusan akhirnya, karena dipengaruhi secara
signifikan oleh penilaian pembuat keputusan tentang seberapa baik calon akan
masuk ke dalam organisasi, maka akan teridentifikasi orang-orang yang
nilai-nilainya konsisten dengan setidaknya sebagian besar organisasi. Proses seleksi
juga memberikan informasi kepada para kandidat karyawan. Mereka yang
merasakan konflik antara nilai-nilai mereka dan nilai-nilai organisasi dapat
mengundurkan diri, atau tetap masuk ke dalam organisasi dengan berpura-pura
bahwa mereka dapat menerima nilai-nilai organisasi tersebut. Seleksi dengan
demikian menjadi jalan dua arah, dimana antara pemberi kerja dan pelamar
keduanya berperan sebagai peserta aktif dalam menentukan kesesuaian nilai antara
pelamar dan organisasi.

b. Manajemen

Tindakan manajemen memiliki dampak besar pada budaya organisasi. Melalui

kata-kata dan perilaku, eksekutif senior dapat menetapkan norma berlaku di
organisasi, misalnya, apakah pengambilan risiko dapat dilakukan, berapa banyak
kebebasan yang diberikan manajer kepada karyawan, seragam yang harus dikenakan
karyawan, dan perilaku apa yang diinginkan dan dihargai.

C Sosialisasi

Tidak peduli seberapa bagus pekerjaan yang dilakukan organisasi dalam perekrutan
dan seleksi, karyawan baru tentu membutuhkan bantuan untuk beradaptasi dengan
budaya yang berlaku. Bantuan ini umumnya datang dalam bentuk praktik sosialisasi,
yang dapat membantu meringankan masalah yang dilaporkan banyak karyawan
ketika pekerjaan baru mereka berbeda dari yang mereka harapkan.
Adapun sosialisasi dapat dilakukan melalui 3 tahap yaitu:
(i) prearrival

Pada tahap prearrival, masing-masing individu hadir masih dengan seperangkat

nilai, perilaku, dan ekspektasi masing-masing terhadap pekerjaan dan organisasi.
Misalnya ekspektasi bekerja di Nike adalah dinamis dan exciting, sedangkan
perusahaan broker saham diekspektasikan penuh tekanan juga rewards. Seberapa
akurat penilaian seseorang terhadap budaya organisasi sebelum mereka
bergabung didalamnya, maka akan berpengaruh pada tingkat
positivisme,proaktif, dan kepribadian seseorang

(ii) encounter

Pada tahap ini, individu mulai mngkonfrontasikan kemungkinan bahwa

ekspektasinya terhadap pekerjaan, rekan kerja, atasan, dan organisasi secara
umum, bisa saja berbeda dengan realita. Jika ekspektasinya akurat, maka tahap
ini akan memperkuat persepsi sebelumnya, namun jika sebaliknya, jika
realitanya sangat berbeda, seseorang tidak akan segan-segan untuk resign.
Proses rekrutmen, seleksi, dan sosialisasi yang sesuai (termasuk
menggambarkan gambaran nyata terkait pekerjaan didalamnya) akan secara
signifikan mengurangi kesenjangan ekspektasi dan realita ini, bersamaan
dengan mendorong hubungan pertemanan di organisasi tersebut sehingga
pendatang baru akan lebih berkomitmen.

(iii) metamorphosis.

Selanjutnya untuk menyelesaikan masalah yang ditemukan selama tahap

encounter, anggota baru dalam suatu organisasi dapat berubah atau melewati
tahap metamorfosis. Sebagian besar penelitian menyebutkan terdapat 2 model
utama dari praktik sosialisasi. Semakin manajemen bergantung pada program
sosialisasi secara formal, kolektif, tetap, dan serial, semakin besar kemungkinan
perbedaan perilaku dari pendatang baru akan dihilangkan dan digantikan oleh
perilaku standar yang ada dalam organisasi tersebut. Praktik kelembagaan ini
biasa terjadi di departemen kepolisian, pemadam kebakaran, dan organisasi lain
yang sangat menghargai kepatuhan dan ketertiban. Sementara itu program yang
bersifat informal, individual, dan variabel, lebih cenderung memberi pendatang
baru pemahaman tentang peran dan metode kerja mereka. Pada bidang-bidang
kreatif seperti penelitian dan pengembangan, periklanan, dan pembuatan film
bergantung pada praktik individual ini. Dengan demikian, praktik kelembagaan
tingkat tinggi mendorong kecocokan orang pada dalam suatu organisasi
(person-organization fit) dengan tingkat komitmen yang tinggi, dan kejelasan
peran yang lebih baik, sedangkan praktik individu menghasilkan lebih banyak
inovasi peran, meningkatkan motivasi, dan mengarah pada integrasi sosial.
Tiga proses entri sosialisasi tersebut akan selesai ketika anggota baru telah menginternalisasi
dan menerima norma-norma organisasi dan kelompok kerja mereka, percaya diri dalam
kompetensi mereka, dan merasa dipercaya dan dihargai oleh rekan- rekan mereka. Mereka
memahami sistem—tidak hanya tugas mereka sendiri tetapi juga aturan, prosedur, dan praktik
yang diterima secara informal. Akhirnya, mereka mengetahui apa yang diharapkan dari mereka
dan kriteria apa yang akan digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi pekerjaan mereka.

15-4 Bandingkan efek fungsional dan disfungsional dari budaya organisasi pada orang dan
organisasi.

1. Fungsi Budaya

Budaya mendefinisikan "aturan main" :

- Pertama, budaya memiliki peran sebagai penentu batas: Budaya menciptakan perbedaan
di antara organisasi.
- Kedua, budaya menyampaikan rasa identitas bagi anggota organisasi.
- Ketiga, budaya memfasilitasi komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada
kepentingan pribadi individu.
- Keempat, budaya meningkatkan stabilitas sistem sosial. Budaya adalah perekat sosial
yang membantu menyatukan organisasi dengan memberikan standar tentang apa yang
harus dikatakan dan dilakukan oleh karyawan. Terakhir, budaya itu merupakan
mekanisme kontrol dan pemaknaan yang memandu dan membentuk sikap dan perilaku
karyawan.
2. Budaya membentuk sebuah iklim
 Ketika seseorang bekerja dengan rekan yang sikap positifnya mengilhaminya untuk
melakukan yang terbaik, atau jika seseorang telah bekerja dengan tim yang kurang
bersemangat yang menguras motivasinya, orang tersebut telah mengalami dampak iklim.
Iklim organisasi mengacu pada persepsi bersama yang dimiliki oleh anggota organisasi
tentang kebijakan, prosedur, dan praktik organisasi mereka. Meskipun mungkin tampak
sulit di permukaan untuk membedakan budaya organisasi dari iklim, budaya dan iklim
adalah "dua blok bangunan penting untuk deskripsi organisasi. " Satu meta-analisis
organisasi". Sebuah meta-analisis menemukan bahwa, dari puluhan sampel yang berbeda,
iklim psikologis sangat berkaitan dengan tingkat kepuasan kerja, keterlibatan, komitmen,
dan motivasi individu. Tempat kerja yang positif tempat kerja yang positif telah dikaitkan
dengan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi dan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi
dan kinerja keuangan juga.

Adanya perbedaan nilai budaya yang diterima (yang sebatas penerimaan saja) dan nilai
yang diberlakukan (yang bener-bener dipraktikkan) dan asumsi bahwa perbedaan ini
berimplikasi pada bagaimana iklim organisasi akan muncul. Perbedaan ini
mempengaruhi desain iklim organisasi. Iklim Organisasi merepresentasikan perilaku
yang lebih terlihat pada budaya organisasi. Benda Ini terkait langsung dengan nilai dan
keyakinan organisasi kebijakan, praktik, dan prosedur yang jelas. Ketika terkadang ada
harmoni nilai-nilai organisasi yang didukung dan diterapkan karyawan komitmen
organisasi yang lebih tinggi .

3. Dimensi etis dari budaya

Budaya organisasi tidak netral dalam orientasi etis mereka, bahkan ketika mereka tidak
secara terbuka mengejar tujuan-tujuan etis. Budaya etis berkembang dari waktu ke waktu
sebagai konsep bersama tentang perilaku yang benar dan salah di tempat kerja. Budaya
etis mencerminkan nilai-nilai organisasi yang sebenarnya dan membentuk pengambilan
keputusan etis para anggotanya. Penelitian menunjukkan bahwa budaya etis mendukung
standar etika yang jelas, dengan perilaku etis yang dimodelkan oleh kepemimpinan dan
dengan dan dengan karyawan yang mampu dan berkomitmen untuk berperilaku etis.
 Karyawan dan manajer terbuka untuk mendiskusikan masalah etika dan diperkuat untuk
perilaku etis mereka

Iklim etis suatu organisasi memiliki pengaruh yang kuat terhadap cara individu
anggotanya merasa bahwa mereka harus berperilaku, sehingga para peneliti dapat
memprediksi hasil organisasi. Iklim etis yang menekankan kepentingan pribadi
berhubungan negatif dengan kepuasan kerja karyawan dan komitmen organisasi,
meskipun iklim tersebut menarik untuk membantu diri sendiri dibandingkan orang lain.
Iklim ini juga berhubungan positif dengan niat berpindah kerja, intimidasi di tempat
kerja, dan perilaku menyimpang. Iklim etis yang menekankan kepedulian terhadap satu
sama lain dan menetapkan aturan dapat membawa kepuasan kerja yang lebih besar serta
mengurangi niat pergantian karyawan, intimidasi di tempat kerja, dan perilaku
disfungsional. Penelitian terbaru juga menunjukkan bahwa iklim etis memiliki pengaruh
yang kuat terhadap pertumbuhan penjualan dari waktu ke waktu ketika ada iklim layanan
pelanggan untuk mendukungnya.

4. Keberlanjutan budaya

Keberlanjutan mengacu pada mempertahankan praktik-praktik dalam jangka waktu yang

sangat lama karena alat atau struktur yang mendukung praktik tersebut tidak rusak oleh
prosesnya. Sebuah survei menemukan bahwa sebagian besar eksekutif melihat
keberlanjutan sebagai bagian penting dari kesuksesan di masa depan. Konsep-konsep
manajemen berkelanjutan berawal dari gerakan lingkungan, sehingga proses yang selaras
dengan lingkungan alam didorong. Praktik keberlanjutan sosial membahas cara-cara
sistem sosial dipengaruhi oleh tindakan organisasi dari waktu ke waktu dan bagaimana
perubahan sistem sosial dapat mempengaruhi organisasi.

Sebagai contoh, para petani di Australia telah bekerja secara kolektif untuk meningkatkan
efisiensi penggunaan air, meminimalkan erosi tanah, dan menerapkan metode pengolahan
dan pemanenan yang memastikan kelangsungan jangka panjang untuk bisnis pertanian
mereka. Sistematis dari literatur penelitian menunjukkan hubungan yang secara umum
positif antara keberlanjutan dan kinerja keuangan. Untuk menciptakan bisnis yang
benar-benar berkelanjutan, organisasi harus mengembangkan budaya jangka panjang dan
 menerapkan nilai-nilainya. Dengan kata lain, perlu ada sistem untuk menciptakan
keberlanjutan. Seperti praktik budaya lain yang telah kita diskusikan, keberlanjutan
membutuhkan waktu dan pengasuhan untuk berkembang

5. Budaya dan inovasi

Perusahaan yang paling inovatif sering dicirikan oleh budaya mereka yang terbuka, tidak
konvensional, kolaboratif, digerakkan oleh visi, dan berakselerasi. Perusahaan startup
sering kali memiliki budaya inovatif karena mereka biasanya kecil, lincah, dan fokus
pada pemecahan masalah untuk bertahan dan tumbuh. Penelitian pada perusahaan seperti
ini telah menemukan bahwa praktik ramah inovasi (mendukung ide-ide baru,
keterbukaan terhadap perubahan, dan menyediakan sumber daya untuk menjadi
kreatif—yang membentuk iklim inovasi) mengarah pada peningkatan kreativitas di
tempat kerja, penciptaan dan implementasi ide-ide baru, dan peningkatan kinerja.

6. Budaya sebagai aset

Budaya organisasi dapat menumbuhkan lingkungan yang positif, dengan iklim organisasi
yang menerapkan nilai-nilai. Budaya juga dapat memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap keuntungan organisasi dalam banyak hal. Penelitian menunjukkan bahwa
sebagian alasan mengapa budaya memengaruhi kinerja organisasi adalah melalui
kepuasan pelanggan: Satu studi terhadap hampir 100 dealer mobil selama jangka waktu 6
tahun menemukan bahwa budaya positif mengarah pada peningkatan kinerja penjualan
karena meningkatkan kepuasan pelanggan.

7. Budaya sebagai liabilitas

Budaya dapat meningkatkan komitmen organisasi dan meningkatkan konsistensi perilaku

karyawan, yang jelas menguntungkan organisasi. Tetapi kita tidak boleh mengabaikan
aspek budaya yang berpotensi disfungsional pada efektivitas organisasi.

a. Institusionalisasi Ketika sebuah organisasi mengalami pelembagaan, yang

menjadikannya bernilai untuk dirinya sendiri dan bukan untuk barang atau jasa
yang dihasilkannya, ia akan berjalan sendiri terlepas dari pendiri atau anggotanya.
 Organisasi yang demikian memang seringkali tidak gulung tikar, namun tujuan
aslinya tidak lagi relevan. Cara-cara perilaku yang dapat diterima sebagian besar
dapat terlihat dengan sendirinya bagi para anggota; meskipun ini tidak
sepenuhnya negatif, itu berarti perilaku dan kebiasaan tidak perlu dipertanyakan
lagi, yang dapat menghambat inovasi dan membuat pemeliharaan budaya
organisasi menjadi tujuan itu sendiri.
b. Hambatan terhadap Perubahan Budaya menjadi suatu liabiltas ketika nilai-nilai
bersama tidak sesuai dengan nilainilai yang memajukan efektivitas organisasi.
Hal ini kemungkinan besar terjadi ketika lingkungan organisasi sedang
mengalami perubahan yang cepat, dan budayanya yang mengakar mungkin tidak
lagi sesuai. Konsistensi perilaku, aset dalam lingkungan yang stabil, kemudian
dapat membebani organisasi dan membuatnya sulit untuk merespons perubahan.
c. Hambatan terhadap Keanekaragaman Mempekerjakan karyawan baru yang
berbeda dari mayoritas ras, usia, jenis kelamin, kecacatan, atau karakteristik
lainnya menciptakan sebuah paradoks. Manajemen ingin menunjukkan dukungan
untuk perbedaan yang dibawa karyawan ini ke tempat kerja, tetapi pendatang baru
yang ingin menyesuaikan diri biasanya ditekan untuk menerima budaya inti
organisasi. Kedua, karena perilaku yang beragam dan kekuatan unik cenderung
berkurang saat orang berasimilasi, budaya yang kuat dapat menjadi kewajiban
ketika mereka secara efektif menghilangkan keuntungan dari keragaman. Ketiga,
budaya yang kuat yang memaafkan prasangka, mendukung bias, menjadi tidak
peka, atau terlalu menekankan perbedaan dapat merusak kebijakan keragaman
formal perusahaan atau efek positif dari keragaman demografis. Hambatan
terhadap keragaman dapat, sebagian, diatasi melalui budaya dan iklim
inklusi—dengan menunjukkan nilai-nilai organisasi dan memberlakukan
lingkungan yang inklusif, keragaman dapat berkembang dalam organisasi dan
karyawan dapat lebih berkomitmen terhadap organisasi.
d. Toksisitas dan Disfungsi Fakta bahwa budaya yang menyatu di sekitar
seperangkat nilai dan kepercayaan yang positif dapat menciptakan momentum
yang kuat. Namun, koherensi seputar nilai-nilai negatif dan disfungsional dalam
korporasi dapat menghasilkan kekuatan ke bawah yang sama kuatnya namun
 beracun (toxic). Budaya yang mendominasi (yaitu, mendorong konfrontasi aktif
dan persaingan agresif di antara karyawan ketika ada konflik) cenderung
mengurangi kohesi cabang dan kinerja layanan pelanggan. Budaya penghindaran
(yaitu budaya yang secara pasif menghindari konflik) cenderung kurang kreatif.
e. Hambatan terhadap Akuisisi dan Merger Secara historis, ketika manajemen
mempertimbangkan keputusan akuisisi atau merger, faktor keputusan utama
adalah potensi keuntungan finansial dan sinergi produk. Dalam beberapa tahun
terakhir, kompatibilitas budaya telah menjadi perhatian utama. Semua hal
dianggap sama, apakah akuisisi berhasil tampaknya sangat berkaitan dengan
seberapa cocok budaya kedua organisasi tersebut. Ketika mereka tidak menyatu
dengan baik, budaya organisasi keduanya menjadi liabilitas bagi seluruh
organisasi baru.

15-5 Persamaan dan perbedaan dalam menciptakan budaya etis, budaya positif, dan
budaya spiritual.

Mempengaruhi Budaya Organisasi Ketika pengembangan budaya dilakukan secara berkelanjutan

dan melalui setiap karyawan, terdapat cara untuk mempengaruhi budaya organisasi dari aspek
etis, positif, dan/atau spiritual. Budaya Etis Manajer dapat menciptakan budaya yang lebih etis
dan iklim yang lebih etis dengan mengikuti prinsip-prinsip berikut:

1. Menjadi panutan. Karyawan akan memandang tindakan manajemen puncak sebagai tolok
ukur perilaku yang tepat, tetapi setiap orang dapat menjadi panutan untuk mempengaruhi
suasana etis secara positif.
2. Komunikasikan ekspektasi etis. Setiap kali Anda memimpin, minimalkan ambiguitas
etika dengan mengkomunikasikan kode etik yang selaras dengan nilai-nilai utama
organisasi dan aturan penilaian yang harus diikuti oleh karyawan.
3. Memberikan pelatihan etika. Siapkan seminar, lokakarya, dan program pelatihan untuk
memperkuat standar perilaku organisasi, mengklarifikasi praktik apa yang diperbolehkan,
dan mengatasi potensi dilema etika.
 4. Memberi penghargaan pada tindakan etis dan menghukum tindakan yang tidak etis.
Mengevaluasi bawahan tentang bagaimana keputusan mereka dibandingkan dengan kode
etik organisasi dan tinjau cara serta tujuan mereka.
5. Menyediakan mekanisme perlindungan. Carilah mekanisme formal sehingga setiap orang
dapat mendiskusikan dilema etika dan melaporkan perilaku tidak etis tanpa takut ditegur.
Contoh: penyediaan konselor etis, ombudsman, atau petugas etis sebagai penghubung.

Iklim etika positif yang tersebar luas harus dimulai dari puncak organisasi. Ketika manajemen
puncak menekankan nilai-nilai etika yang kuat, supervisor cenderung akan mengikuti.
Ekspektasi ini ditransfer ke karyawan lini, yang menunjukkan tingkat perilaku menyimpang
yang lebih rendah dan tingkat kerja sama lebih tinggi. Namun, karyawan yang nilai etikanya
mirip dengan departemen lebih mungkin dipromosikan, sehingga budaya etis juga mengalir dari
bawah ke atas

Budaya Positif

Nilai budaya organisasi yang positif membangun kekuatan karyawan, memberikan penghargaan
lebih dari hukuman, dan mendorong vitalitas dan pertumbuhan individu.

● Membangun Kekuatan Karyawan Meskipun budaya organisasi yang positif tidak mengabaikan
masalah, budaya organisasi menekankan untuk menunjukkan kepada pekerja bagaimana mereka
dapat memanfaatkan kekuatan mereka.

● Menghargai Lebih dari Menghukum Meskipun sebagian besar organisasi cukup fokus pada
penghargaan ekstrinsik seperti gaji dan promosi, mereka sering melupakan kekuatan
penghargaan yang lebih kecil (dan lebih murah) seperti pujian. Karyawan umumnya tidak
meminta pujian, dan manajer biasanya tidak menyadari akibat dari kegagalan untuk
memberikannya.

● Mendorong Vitalitas dan Pertumbuhan Tidak ada organisasi yang akan mendapatkan yang
terbaik dari karyawan yang melihat diri mereka hanya sebagai roda penggerak dalam mesin.
Budaya positif mengenali perbedaan antara pekerjaan dan karier. Ini mendukung tidak hanya
kontribusi karyawan terhadap efektivitas organisasi tetapi juga bagaimana organisasi dapat
membuat karyawan lebih efektif—secara pribadi dan profesional. Tidak semua nilai budaya
nasional menjadi positif. Pasti ada batasan seberapa jauh organisasi harus melangkah yang
ditentukan oleh industri dan masyarakat. Sebuah organisasi harus objektif dan tidak mengejarnya
melewati titik efektivitas.

Budaya Spiritual

Spiritualitas tempat kerja mengakui bahwa orang memiliki kehidupan batin yang memelihara
dan dipelihara oleh pekerjaan yang bermakna dalam konteks komunitas. Organisasi yang
mendukung budaya spiritual mengakui bahwa orang mencari makna dan tujuan dalam pekerjaan
mereka dan keinginan untuk terhubung dengan manusia lain sebagai bagian dari suatu
komunitas. Mitos rasionalitas berasumsi bahwa organisasi yang dikelola dengan baik
menghilangkan perasaan dan kehidupan batin karyawan tidak berperan dalam model rasional
yang sempurna. Tapi sama seperti emosi dapat meningkatkan pemahaman tentang perilaku
keorganisasian, kesadaran akan spiritualitas dapat membantu kita lebih memahami perilaku
karyawan karena karyawan selalu memiliki kehidupan batin.

Pencarian makna dan tujuan dalam pekerjaan itu muncul karena:

● Spiritualitas dapat mengimbangi tekanan dan tekanan dari laju kehidupan yang bergejolak.

● Agama formal mungkin tidak berhasil bagi sebagian orang

● Tuntutan pekerjaan telah membuat tempat kerja menjadi dominan dalam kehidupan banyak
orang

● Orang ingin mengintegrasikan nilai-nilai kehidupan pribadi dengan kehidupan profesional

mereka

● orang menemukan bahwa pengejaran akan perolehan material yang lebih banyak membuat
mereka tidak terpenuhi.

Beberapa nilai budaya cenderung tampak jelas dalam organisasi spiritual:

● Kebajikan. Organisasi spiritual menghargai kebaikan terhadap orang lain dan kebahagiaan
karyawan dan pemangku kepentingan organisasi lainnya.
● Rasa tujuan yang kuat. Organisasi spiritual membangun budaya mereka di sekitar tujuan yang
bermakna. Meskipun keuntungan mungkin penting, itu bukanlah nilai utama.

● Kepercayaan dan rasa hormat. Organisasi spiritual ditandai dengan saling percaya, kejujuran,
dan keterbukaan. Karyawan diperlakukan dengan penghargaan dan nilai, sesuai dengan martabat
masing-masing individu.

● Keterbukaan pikiran. Organisasi spiritual menghargai pemikiran dan kreativitas yang fleksibel
di antara karyawan.

Banyak organisasi yang tertarik pada spiritualitas tetapi mengalami kesulitan menerapkan
prinsip-prinsip. Beberapa jenis praktik dapat memfasilitasi iklim spiritual, termasuk yang
mendukung keseimbangan kehidupan kerja. Contoh: Demonstrasi nilai, sikap, dan perilaku
pemimpin yang memicu motivasi dan panggilan melalui pekerjaan, konseling kelompok yang
mendorong karyawan mempertimbangkan bagaimana pekerjaan mereka memberikan tujuan, dan
layanan konseling keagamaan untuk membantu departemen sumber daya manusia melayani
karyawan sesuai kepercayaannya.

Kritik terhadap gerakan spiritualitas dalam organisasi terfokus pada tiga isu :

1. Pertanyaan tentang landasan ilmiah. Relatif sedikit penelitian tentang spiritualitas di

tempat kerja. Spiritualitas masih didefinisikan secara luas dan perlu didefinisikan lebih
jelas sebelum konsep ini dianggap kredibel.
2. Kritikus berpendapat bahwa institusi sekuler, terutama perusahaan bisnis, tidak boleh
memaksakan nilai-nilai spiritual pada karyawan. Kritik ini valid ketika spiritualitas
didefinisikan sebagai membawa agama dan Tuhan ke tempat kerja. Namun, kurang tepat
ketika tujuannya terbatas untuk membantu karyawan menemukan makna dan tujuan
dalam kehidupan kerja mereka.
3. Pertanyaan hubungan spiritualitas dan keuntungan perusahaan. Beberapa bukti, meskipun
terbatas, menunjukkan demikian. Dalam satu penelitian, organisasi yang memberi
karyawan mereka kesempatan untuk pengembangan spiritual mengungguli yang tidak.
Studi lain melaporkan bahwa spiritualitas dalam organisasi berhubungan positif dengan
kreativitas, kepuasan karyawan, keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi.
15-6 Bagaimana budaya nasional dapat mempengaruhi cara budaya organisasi
dipindahkan ke negara lain.

Konteks Global

Budaya organisasi begitu kuat sehingga sering melampaui batas negara. Tapi itu tidak berarti
organisasi mengabaikan budaya lokal. Budaya organisasi seringkali mencerminkan budaya
nasional. Budaya di AirAsia, sebuah maskapai penerbangan Malaysia, menekankan keterbukaan
dan persahabatan sementara banyak maskapai penerbangan AS tidak mencerminkan tingkat yang
sama. Jika sebuah maskapai penerbangan AS ingin bergabung dengan AirAsia, perbedaan
budaya ini perlu diperhitungkan. Perbedaan budaya organisasi tidak selalu disebabkan oleh
perbedaan budaya internasional. Salah satu tantangan utama penggabungan US Airways dan
American Airlines adalah integrasi open-collar culture US Airway dengan kultur formal dan
tradisional Amerika. Cara seseorang dapat peka secara budaya termasuk menyadari tindakan
seseorang dan bagaimana tindakan tersebut dapat dirasakan oleh orang lain dan
mempertimbangkan latar belakang, perspektif, dan emosi orang lain sebelum berbicara atau
bertindak. Organisasi multinasional dapat memicu perselisihan antara karyawan dari
negara-negara yang bersaing secara tradisional. Ketika bank-bank Skandinavia digabungkan
untuk membentuk Nordea Bank AB, stereotip yang dimiliki beberapa karyawan berdasarkan
hubungan sejarah negara tersebut menciptakan ketegangan. Nordea peka terhadap perbedaan ini
dan membantu karyawan mengidentifikasi aspek positif dari wilayah geografis bersama mereka
dengan memperkuat identitas bersama melalui siaran pers, korespondensi perusahaan,
perwakilan negara yang setara dalam manajemen puncak, dan memperjuangkan nilai-nilai
bersama. Ketika organisasi nasional berupaya mempekerjakan pekerja dalam operasi di luar
negeri, manajemen harus memutuskan apakah akan membakukan banyak segi budaya organisasi.
Perusahaan dapat menyesuaikan, tetapi terkadang undang-undang setempat menjadi perantara
(sebagai bantuan atau penghalang) ketika perusahaan meluncurkan rencana yang serupa di
negara asal. Tidak ada konsensus mengenai tindakan yang terbaik, tetapi langkah pertama bagi
perusahaan adalah peka terhadap standar yang berbeda.