KARYAWAN – PERILAKU ORGANISASI – ORGANISASI – BUDAYA

KONTEKS BUDAYA ORGANISASI

Pergi dari diskusi Bab 2 tentang konteks globalisasi ke dampak budaya mikro yang lebih besar
pada perilaku organisasi adalah budaya organisasi. Sisa dari bab ini mendefinisikan budaya organisasi
dan memeriksa jenis dan cara untuk mengubah dan mengelola budaya organisasi.
Definisi dan Karakteristik
Ketika orang-orang bergabung dengan sebuah organisasi, mereka membawa serta nilai-nilai dan
keyakinan yang telah diajarkan kepada mereka. Cukup sering, bagaimanapun, nilai-nilai dan keyakinan
ini tidak cukup untuk membantu individu berhasil dalam organisasi. Orang tersebut perlu mempelajari
bagaimana perusahaan tertentu melakukan sesuatu. Contoh yang baik adalah Korps Marinir AS. Selama
kamp pelatihan, instruktur latihan mengajar rekrutan "jalan laut." Pelatihan ini mencoba untuk secara
psikologis menelanjangi para rekrutan baru dan kemudian merestrukturisasi cara berpikir dan nilai-nilai
mereka. Mereka diajari untuk berpikir dan bertindak seperti Marinir. Siapa pun yang pernah berada di
Marinir atau mengenal seseorang yang memilikinya akan memverifikasi bahwa Korps umumnya
mencapai tujuannya. Dengan cara yang tidak terlalu dramatis, organisasi saat ini melakukan hal yang
sama. Misalnya, UPS dikenal memiliki budaya perusahaan seperti militer. Namun, sebagai pengamat luar
yang menyematkan dirinya (yaitu, mengendarai "senapan" di sebelah pengemudi dan membantu
pengiriman selama terburu-buru Natal) mencatat: "Meskipun pekerjaannya sangat ketat, itu mencakup
kemandirian yang cukup bagi pekerja untuk diberi energi oleh pekerjaan sehari-hari. tantangan untuk
mengeluarkan semua paket dan yang terpenting, ketika ada masalah, pengemudi, bukan teknologi,
adalah yang terbaik dalam menyelesaikannya.” Hal yang sama berlaku di organisasi yang lebih kompleks
di mana tantangan utama adalah untuk menanamkan dan mempertahankan budaya perusahaan yang
mendorong berbagi pengetahuan. Sebagai mitra yang bertanggung jawab atas praktik solusi bisnis
berbasis pengetahuan Ernst & Young mencatat, “Jika Anda ingin memiliki budaya berbagi pengetahuan
yang kaya, itu tidak bisa hanya menjadi pelapis di atas operasi bisnis. Anda harus memiliki orang-orang
yang dapat memahaminya dan menerapkannya.”
Edgar Schein, yang mungkin paling dekat hubungannya dengan studi budaya organisasi,
mendefinisikannya sebagai:
pola asumsi dasar—ditemukan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat belajar
mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internalnya—yang telah bekerja cukup baik untuk
dianggap berharga dan, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar
untuk memahami, berpikir, dan merasakan dalam kaitannya dengan masalah tersebut.
Baru-baru ini, Joanne Martin menekankan perbedaan perspektif budaya dalam organisasi. Dia
mencatat:
Ketika individu berhubungan dengan organisasi, mereka bersentuhan dengan norma pakaian, cerita
yang diceritakan orang tentang apa yang terjadi, aturan dan prosedur formal organisasi, kode perilaku
formal, ritual, tugas, sistem pembayaran, jargon, dan lelucon hanya dipahami oleh orang dalam, dan
sebagainya. Unsur-unsur tersebut merupakan beberapa manifestasi dari budaya organisasi.
Namun, dia menambahkan bahwa ada perspektif lain dari budaya juga:
Ketika anggota budaya menafsirkan makna dari manifestasi ini, persepsi, ingatan, kepercayaan,
pengalaman, dan nilai mereka akan bervariasi, sehingga interpretasi akan berbeda—bahkan untuk
fenomena yang sama. Pola atau konfigurasi interpretasi ini, dan cara penerapannya, membentuk
budaya.
 Dengan kata lain, budaya organisasi cukup kompleks. Meskipun ada sejumlah masalah dan
ketidaksepakatan yang terkait dengan konseptualisasi budaya organisasi, sebagian besar definisi,
termasuk yang sebelumnya, mengakui pentingnya norma dan nilai bersama yang memandu perilaku
peserta organisasi. Faktanya, ada bukti penelitian bahwa nilai-nilai budaya ini tidak hanya diajarkan
kepada pendatang baru, tetapi pendatang baru mencari dan ingin belajar tentang budaya organisasi
mereka. Budaya organisasi memiliki sejumlah karakteristik penting. Beberapa yang paling mudah
disepakati adalah sebagai berikut:
1. Mengamati keteraturan perilaku. Ketika peserta organisasi berinteraksi satu sama lain, mereka
menggunakan bahasa, terminologi, dan ritual yang sama yang terkait dengan rasa hormat dan sikap.
2. Norma. Standar perilaku ada, termasuk pedoman tentang seberapa banyak pekerjaan yang harus
dilakukan, yang di banyak organisasi diturunkan ke “Jangan terlalu banyak; jangan terlalu sedikit.”
3. Nilai-nilai dominan. Ada nilai-nilai utama yang didukung dan diharapkan oleh organisasi untuk
dibagikan oleh para peserta. Contoh tipikal adalah kualitas produk yang tinggi, tingkat ketidakhadiran
yang rendah, dan efisiensi yang tinggi.
4. Filsafat. Ada kebijakan yang menetapkan keyakinan organisasi tentang bagaimana karyawan
dan/atau pelanggan harus diperlakukan.
5. Aturan. Ada pedoman ketat terkait bergaul dalam organisasi. Pendatang baru harus mempelajari
"tali" itu agar dapat diterima sebagai anggota penuh kelompok.
6. Iklim organisasi. Ini adalah keseluruhan "perasaan" yang disampaikan oleh tata letak fisik, cara
peserta berinteraksi, dan cara anggota organisasi berperilaku dengan pelanggan atau orang luar
lainnya.
Masing-masing karakteristik ini memiliki kontroversi di sekitarnya dan berbagai tingkat dukungan
penelitian. Misalnya, ada kontroversi dalam literatur akademis mengenai persamaan dan perbedaan
antara budaya organisasi dan iklim organisasi. Namun, ada dukungan empiris untuk beberapa
karakteristik, seperti peran penting yang dimainkan tata letak fisik dalam budaya organisasi. Berikut
adalah ilustrasi dunia nyata:
Nike Inc. berfungsi sebagai contoh yang sangat baik dari sebuah perusahaan yang berhasil
mengungkapkan budaya perusahaannya melalui desain perusahaan. Terletak di lahan seluas 74 hektar
di tengah hutan pinus Beaverton, Oregon, kampus Nike World memancarkan energi, pemuda, dan
vitalitas yang identik dengan produk Nike. Kampus hampir menjadi monumen nilai-nilai perusahaan
Nike: produksi barang-barang berkualitas dan, tentu saja, kebugaran. Termasuk dalam kampus
sevenbuilding adalah klub atletik dengan trek, ruang angkat beban, studio aerobik, tenis, lapangan
racquetball dan squash, dan lapangan basket.
Keenam karakteristik budaya tidak dimaksudkan untuk mencakup semua. Misalnya, sebuah
penelitian meneliti mengapa perusahaan dinilai sebagai yang paling dan paling tidak dikagumi. Analisis
statistik dilakukan untuk membandingkan temuan dari survei opini subjektif reputasi dengan apa yang
diharapkan persepsi jika mereka hanya didasarkan pada kinerja keuangan. Ukuran keuangan yang
berkorelasi paling dekat dengan pendapat "reputasi" perusahaan lebih dari satu dekade yang lalu
adalah, secara berurutan, pengembalian tahunan 10 tahun kepada pemegang saham, laba sebagai
persentase aset, laba total, dan nilai pasar saham. Sebagai kepala Coca-Cola, salah satu perusahaan yang
paling dikagumi selama bertahun-tahun, menyatakan pada saat itu: “Saya dibayar untuk membuat
pemilik Coca-Cola Co semakin kaya setiap hari. Segala sesuatu yang lain hanya bulu. ” Jelas, kinerja
keuangan bottom-line tetap penting, tetapi analisis yang lebih baru dari perusahaan-perusahaan yang
dikagumi Fortune menemukan atribut yang paling berkorelasi tinggi dari mereka yang mendapat skor di
tiga besar industri mereka adalah "daya tarik dan retensi talenta terbaik," dan cara perusahaan-
perusahaan top ini melakukan ini adalah dengan menganggap serius budaya dan nilai-nilai mereka.
Misalnya, perusahaan yang saat ini dikagumi seperti perusahaan perangkat lunak SAS, Southwest
Airlines, dan Google menarik dan mempertahankan orang-orang terbaik mereka karena mereka
memberikan banyak perhatian dan perhatian pada budaya dan nilai legendaris mereka. Sebagai analisis
baru-baru ini tentang bagaimana budaya Toyota membawanya menjadi pembuat mobil top
menyimpulkan, rasa ingin tahu dan semangat orang-orang Toyota, sebanyak apapun, telah menentukan
keberhasilannya. Di hari-hari terakhirnya, mantan CEO KPMG menyadari pentingnya budaya welas asih
dan mendesak stafnya untuk “mendapatkan hasil maksimal dari setiap momen dan hari—untuk
keuntungan perusahaan dan individu.” Budaya dan nilai ini juga mendorong hasil bisnis dan
membuatnya sukses.

Keseragaman Budaya
Kesalahpahaman yang umum adalah bahwa suatu organisasi memiliki budaya yang seragam.
Namun, setidaknya karena antropologi menggunakan konsep tersebut, mungkin lebih akurat untuk
memperlakukan organisasi "seolah-olah" mereka memiliki budaya yang seragam. "Semua organisasi
'memiliki' budaya dalam arti bahwa mereka tertanam dalam budaya masyarakat tertentu dan
merupakan bagian dari mereka." Menurut pandangan ini, budaya organisasi adalah persepsi umum yang
dianut oleh anggota organisasi. Setiap orang dalam organisasi harus berbagi persepsi ini. Namun, semua
mungkin tidak melakukannya pada tingkat yang sama. Akibatnya, mungkin ada budaya dominan serta
subkultur di seluruh organisasi yang khas.
Budaya dominan adalah seperangkat nilai inti yang dimiliki oleh mayoritas anggota organisasi.
Misalnya, sebagian besar karyawan di Southwest Airlines tampaknya menganut nilai-nilai seperti kerja
keras, loyalitas perusahaan, dan kebutuhan akan layanan pelanggan. Karyawan Southwest
memperhatikan nilai-nilai budaya seperti: ketidaksopanan tidak apa-apa; tidak apa-apa untuk menjadi
diri sendiri; bersenang-senang di tempat kerja; menganggap serius kompetisi, tetapi bukan diri Anda
sendiri; dan melakukan apa pun untuk pelanggan. Tabel 3.3 merangkum FUNdamentals yang merupakan
inti dari nilai-nilai budaya Southwest yang diajarkan kepada 25.000 rekanan yang menempuh University
for People korporatnya setiap tahun. Mereka yang bekerja untuk Disney adalah: dalam pertunjukan,
bukan pada pekerjaan; mengenakan kostum, bukan seragam; di atas panggung atau di belakang
panggung, bukan di posisi atau tempat kerja; anggota pemeran, bukan karyawan. Ketika anggota
pemeran Disney diberikan teka-teki: "Ford membuat mobil, Sony membuat TV, Microsoft membuat
perangkat lunak, apa yang dibuat Disney?"—semua menjawab, "Disney membuat orang bahagia!" Nilai-
nilai ini menciptakan budaya dominan dalam organisasi-organisasi ini yang membantu memandu
perilaku karyawan sehari-hari. Ada juga bukti bahwa budaya dominan ini dapat berdampak positif pada
hasil yang diinginkan seperti berhasil melakukan merger dan akuisisi (misalnya, ketika Dow AgroSciences
membeli Cargil Hybris Seeds), mendukung proses inovasi produk, dan membantu perusahaan mengatasi
ekonomi dan teknologi yang cepat. perubahan.
 Penting, tetapi sering diabaikan, adalah subkultur dalam suatu organisasi. Subkultur adalah
seperangkat nilai yang dimiliki oleh minoritas, biasanya minoritas kecil, dari anggota organisasi.
Subkultur biasanya merupakan hasil dari masalah atau pengalaman yang dimiliki bersama oleh anggota
departemen atau unit. Misalnya, meskipun GE memiliki salah satu budaya perusahaan yang paling
dominan secara keseluruhan untuk tidak mengenal batas antara divisi yang sangat beragam (misalnya,
mulai dari pembangkit listrik hingga media, plastik, jasa keuangan, mesin pesawat terbang, lokomotif,
peralatan medis, serta penerangan dan peralatan ), masing-masing juga memiliki subkultur yang khas.
GE Capital memiliki budaya yang berbeda dibandingkan dengan budaya manufaktur berteknologi tinggi
dari mesin pesawat dan turbin gas.
Subkultur dapat melemahkan dan melemahkan organisasi jika bertentangan dengan budaya
dominan dan/atau tujuan keseluruhan. Perusahaan yang sukses, bagaimanapun, menemukan bahwa ini
tidak selalu terjadi. Sebagian besar subkultur dibentuk untuk membantu anggota kelompok tertentu
menghadapi masalah spesifik sehari-hari yang mereka hadapi. Para anggota juga dapat mendukung
banyak, jika tidak semua, nilai-nilai inti dari budaya dominan. Dalam kasus GE, keberhasilan perusahaan
adalah "arsitektur sosial" mereka, yang menyatukan semua subkultur. Seperti yang dinyatakan oleh
mantan presiden Jack Welch, "GE lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya karena kapasitas
intelektual yang dihasilkan dalam bisnis dan berbagi yang berlangsung dari pembelajaran itu dan
tindakan cepat dalam pembelajaran itu."

Bagaimana Budaya Organisasi Dimulai

Beberapa budaya organisasi mungkin merupakan hasil langsung, atau setidaknya tidak langsung,
dari tindakan yang diambil oleh para pendiri. Namun, ini tidak selalu terjadi. Terkadang pendiri
menciptakan budaya yang lemah, dan jika organisasi ingin bertahan, manajer puncak baru harus
dipasang yang akan menabur benih untuk budaya kuat yang diperlukan. Thomas Watson, Sr. dari IBM
adalah contoh yang baik. Ketika dia mengambil alih CTR Corporation, itu adalah perusahaan kecil yang
memproduksi peralatan komputasi, tabulasi, dan perekaman. Melalui kepribadiannya yang dominan dan
perubahan yang dia buat di perusahaan, Watson menciptakan budaya yang mendorong IBM menjadi
salah satu perusahaan terbesar dan terbaik di dunia. Namun, masalah IBM di awal 1990-an ketika pasar
komputer bergeser dari mainframe ke PC juga sebagian besar disebabkan oleh budaya usangnya.
Setelah Watson dan putranya, para pemimpin IBM membuat beberapa perubahan kecil dan modifikasi
yang berdampak kecil dan akhirnya meninggalkan perusahaan dalam kondisi buruk. Namun, dalam
beberapa tahun terakhir IBM, di bawah kepemimpinan Louis Gerstner, meluncurkan strategi baru yang
berani yang mengubah IBM dari atas ke bawah. Mr Gerstner menjadi yakin bahwa "semua pemotongan
biaya di dunia tidak akan dapat menyelamatkan IBM kecuali jika mengubah cara bisnisnya." Perubahan
budaya di IBM ini menyebabkan perubahan haluan yang luar biasa termasuk keluar dari penjualan
komputer. IBM adalah contoh organisasi di mana budaya harus diubah karena lingkungan berubah dan
nilai budaya inti sebelumnya tidak sejalan dengan yang dibutuhkan untuk bertahan hidup. Bagian
berikut melihat dari dekat bagaimana budaya organisasi dimulai, dipelihara, dan diubah.
Meskipun budaya organisasi dapat berkembang dalam beberapa cara yang berbeda, prosesnya
biasanya melibatkan beberapa versi dari langkah-langkah berikut:
1. Satu orang (pendiri) memiliki ide untuk perusahaan baru.
2. Pendiri membawa satu atau lebih orang penting lainnya dan menciptakan kelompok inti yang
memiliki visi yang sama dengan pendiri. Artinya, semua dalam kelompok inti ini percaya bahwa ide
itu bagus, bisa diterapkan, layak menanggung beberapa risiko, dan sepadan dengan investasi waktu,
uang, dan energi yang akan dibutuhkan.
3. Kelompok inti pendiri mulai bertindak bersama-sama untuk menciptakan sebuah organisasi dengan
menggalang dana, memperoleh paten, menggabungkan, menemukan ruang, membangun, dan
sebagainya.
4. Pada titik ini, orang lain dibawa ke dalam organisasi, dan sejarah bersama mulai dibangun.
Sebagian besar perusahaan raksasa yang sukses saat ini di semua industri pada dasarnya
mengikuti langkah-langkah ini. Dua contoh representatif yang terkenal adalah McDonald's dan Wal-
Mart.
 McDonald. Ray Kroc bekerja selama bertahun-tahun sebagai tenaga penjual untuk pemasok
makanan (Lily Tulip Cup). Dia belajar bagaimana operasi makanan ritel dilakukan. Dia juga
memiliki jiwa wirausaha dan memulai bisnis sampingan dengan seorang mitra. Mereka menjual
multimixer, mesin yang mampu mencampur hingga enam shake beku sekaligus. Suatu hari Kroc
menerima pesanan besar untuk multimixer dari McDonald bersaudara. Perintah itu membuat
Kroc tertarik, dan dia memutuskan untuk melihat operasi itu saat dia berada di daerah mereka
lagi. Ketika dia melakukannya, Kroc menjadi yakin bahwa konsep makanan cepat saji
McDonald's akan menyapu seluruh negeri. Dia membeli hak untuk waralaba unit McDonald dan
 akhirnya membeli saudara-saudara. Pada saat yang sama, ia membangun waralaba di atas
empat konsep dasar: kualitas, kebersihan, layanan, dan harga. Untuk memastikan bahwa setiap
unit menawarkan pelanggan produk terbaik dengan harga terbaik, pewaralaba diwajibkan untuk
menghadiri Universitas McDonald, di mana mereka diajarkan bagaimana mengelola bisnis
mereka. Di sini mereka mempelajari nilai-nilai budaya McDonald dan cara yang tepat untuk
menjalankan waralaba. Pelatihan ini memastikan bahwa franchisee di seluruh dunia
mengoperasikan unit mereka dengan cara yang sama. Kroc meninggal bertahun-tahun yang lalu,
tetapi budaya yang ditinggalkannya masih sangat hidup di waralaba McDonald's di seluruh
dunia. Bahkan, karyawan baru menerima pesan rekaman video dari almarhum Mr. Kroc.
Beberapa pernyataannya yang lebih menarik yang mencerminkan dan meneruskan nilai-nilainya
adalah pemikirannya tentang kebersihan: "Jika Anda punya waktu untuk bersandar, Anda punya
waktu untuk membersihkan." Tentang kompetisi dia berkata: "Jika mereka mati tenggelam, saya
akan memasukkan selang ke mulut mereka." Dan saat berkembang, dia menyatakan: “Ketika
Anda hijau, Anda tumbuh; ketika kamu matang, kamu membusuk." Jadi meskipun dia tidak
terlibat dalam bisnis selama bertahun-tahun, warisannya tetap hidup. Bahkan kantornya di
kantor pusat perusahaan dilestarikan sebagai museum, kacamata bacanya tidak tersentuh
dalam kotak kulit di atas meja.
 Wal-Mart. Sam Walton, pendiri Wal-Mart Stores, Inc., membuka toko Wal-Mart pertamanya
pada tahun 1962. Berfokus pada penjualan barang dagangan bermerek yang didiskon di pasar
kota kecil, ia mulai mendirikan lebih banyak toko di Sun Belt . Pada saat yang sama, ia mulai
mengembangkan sistem pengendalian persediaan dan teknik pemasaran yang efektif. Saat ini,
Wal-Mart tidak hanya menjadi pengecer terbesar tetapi juga salah satu perusahaan terbesar di
dunia. Meskipun Sam meninggal bertahun-tahun yang lalu, warisan dan nilai-nilai budayanya
terus berlanjut. Misalnya, Walton sendiri menekankan, dan staf manajemen saat ini terus
menekankan, pentingnya mendorong rekanan untuk mengembangkan ide-ide baru yang akan
meningkatkan efisiensi toko mereka. Jika suatu kebijakan tampaknya tidak berhasil, perusahaan
dengan cepat mengubahnya. Eksekutif terus mendorong rekanan untuk menantang sistem saat
ini dan mencari cara untuk memperbaikinya. Mereka yang melakukan hal-hal ini dihargai;
mereka yang tidak memenuhi harapan didorong untuk berbuat lebih baik. Hari ini, nilai-nilai
pendiri Walton terus meresap ke dalam organisasi. Untuk memastikan nilai-nilai budaya keluar
ke semua rekanan, perusahaan memiliki jaringan komunikasi yang layak untuk Pentagon. Ini
mencakup segala sesuatu mulai dari sistem satelit hingga angkatan udara pribadi dari banyak
pesawat. Setiap orang diajarkan budaya ini dan diharapkan untuk beroperasi sesuai dengan
nilai-nilai budaya inti dari kerja keras, efisiensi, dan layanan pelanggan.
Meskipun kisah-kisah sebelumnya tentang perkembangan budaya sudah sangat terkenal, dalam
beberapa tahun terakhir ini dan perusahaan-perusahaan terkenal lainnya yang didirikan oleh para
pemimpin karismatik memiliki keberhasilan yang bervariasi. Hal yang sama berlaku untuk perusahaan
dot-com. Beberapa, seperti pendiri Jeff Bezos dan pengembangan budaya Amazon.com, dalam
beberapa hal mirip dan dalam beberapa hal berbeda dari kisah Ray Kroc di McDonald's atau Sam Walton
di Wal-Mart. Mereka serupa karena keduanya memulai dari awal dengan ide-ide “out of the box” yang
sangat inovatif untuk membangun kerajaan dan mengubah cara bisnis dilakukan. Mereka berbeda
dalam hal kecepatan dan gaya. Kisah budaya perusahaan lainnya saat ini tidak selalu tentang para
pendiri, tetapi tentang mereka yang membawa perusahaan mereka ke tingkat berikutnya. Misalnya,
John Chambers, CEO Cisco, sebagian besar dikreditkan karena mengambil perusahaan teknologi tinggi
yang terkenal ini dari kapitalisasi pasar sebesar $9 miliar ketika ia mengambil alih pada tahun 1995
menjadi perusahaan dengan nilai tertinggi di dunia lima tahun kemudian. dan kemudian memposisikan
ulang perusahaan ketika ekonomi mulai merosot. Budaya Cisco sebagian besar dikaitkan dengan nilai-
nilai sekolah lamanya seperti kepercayaan, kerja keras, dan fokus pelanggan, tetapi karena penurunan
ekonomi berikutnya dan penurunan cepat dalam nilai saham Cisco, berada di tempat yang tepat di
waktu yang tepat dalam hal lingkungan teknologi juga banyak berhubungan dengan kesuksesan awal
Cisco. Setelah gelembung pecah untuk Cisco dan perusahaan teknologi tinggi dan terutama perusahaan
dot-com lainnya, mereka yang memiliki budaya yang kuat, tetapi fleksibel, adalah orang-orang yang
selamat dari perjalanan roller-coaster ekonomi yang ekstrem dalam beberapa tahun terakhir. Chambers
menunjukkan nilai-nilai budaya organisasi yang diinginkan ketika dia menyatakan, “Saya tidak mencintai
teknologi demi teknologi. Hanya solusi untuk pelanggan.”

Memelihara Budaya Melalui Langkah Sosialisasi

Begitu budaya organisasi dimulai dan mulai berkembang, ada sejumlah praktik yang dapat
membantu memperkuat penerimaan nilai-nilai inti dan memastikan bahwa budaya itu mempertahankan
dirinya sendiri. Praktik-praktik ini dapat digambarkan dalam beberapa langkah sosialisasi. Gambar 3.4
mengilustrasikan apa yang telah diidentifikasi Richard Pascale sebagai urutan langkah-langkah ini.

Pemilihan Personil Tingkat Awal

Langkah pertama adalah seleksi calon entry-level secara hati-hati. Menggunakan prosedur standar
dan mencari ciri-ciri khusus yang terkait dengan kinerja yang efektif, perekrut terlatih mewawancarai
kandidat dan berusaha menyaring mereka yang gaya dan nilai pribadinya tidak sesuai dengan budaya
organisasi. Terdapat penelitian yang menunjukkan bahwa persepsi pendatang baru dan atasan mereka
tentang kecocokan budaya organisasi terkait dengan komitmen organisasi dan niat untuk meninggalkan
organisasi. Ada juga mengumpulkan bukti bahwa mereka yang memiliki pratinjau realistis (disebut
pratinjau pekerjaan realistis, atau RJP) dari budaya akan menjadi lebih baik. Contoh seleksi yang efektif
untuk kesesuaian budaya adalah North Shore Bank, sebuah bank komunitas di Wisconsin. Salah satu
pendekatan yang mereka terapkan untuk memaksimalkan “fit” sekaligus produktivitas adalah melalui
rekrutmen dan seleksi di lingkungan terdekat dengan cabang-cabangnya. Ini membantu pelanggan dan
karyawan sama-sama mengidentifikasi perbedaan unik antara bank lokal mereka dan pesaing bank
nasional besar mereka.
Penempatan di Pekerjaan
Langkah kedua terjadi pada pekerjaan itu sendiri, setelah orang yang cocok dipekerjakan.
Personel baru dihadapkan pada serangkaian pengalaman berbeda yang diatur dengan hati-hati yang
tujuannya adalah untuk membuat mereka mempertanyakan norma dan nilai organisasi dan untuk
memutuskan apakah mereka dapat menerimanya atau tidak. Misalnya, banyak organisasi dengan
budaya yang kuat memutuskan untuk memberikan lebih banyak pekerjaan kepada personel yang baru
direkrut daripada yang dapat mereka tangani. Terkadang tugas ini berada di bawah kemampuan
individu. Di Procter & Gamble, misalnya, personel baru mungkin diminta untuk mewarnai peta wilayah
penjualan. Pengalaman ini dirancang untuk menyampaikan pesan, "Meskipun Anda pintar dalam
beberapa hal, Anda berada di taman kanak-kanak sejauh yang Anda ketahui tentang organisasi ini."
Tujuannya juga untuk mengajarkan pendatang baru ke dalam budaya pentingnya kerendahan hati.
Pengalaman-pengalaman ini dirancang untuk membuat personel yang baru direkrut menjadi rentan dan
menyebabkan mereka bergerak lebih dekat secara emosional dengan rekan kerja mereka, sehingga
meningkatkan kekompakan kelompok. Persaudaraan kampus dan militer telah mempraktikkan
pendekatan ini selama bertahun-tahun.
Penguasaan Pekerjaan
Setelah “kejutan budaya” awal selesai, langkah selanjutnya adalah penguasaan pekerjaan
seseorang. Ini biasanya dilakukan melalui pengalaman lapangan yang ekstensif dan diperkuat dengan
hati-hati. Misalnya, perusahaan Jepang biasanya menempatkan karyawan baru melalui program
pelatihan selama beberapa tahun. Saat personel bergerak di sepanjang jalur karier mereka, kinerja
mereka dievaluasi, dan tanggung jawab tambahan diberikan berdasarkan kemajuan. Cukup sering
perusahaan menetapkan pendekatan langkah demi langkah untuk rencana karir ini, yang membantu
mengurangi upaya personel untuk menggunakan kekuatan politik atau mengambil jalan pintas untuk
maju lebih cepat. Sangat sukses “Coca-Cola perlahan-lahan memasukkan karyawan barunya ke dalam
budaya perusahaan—dalam hal ini, pemahaman tentang citra merek dagang. Sistem orang kemudian
memastikan bahwa hanya manajer Coke yang telah disosialisasikan secara menyeluruh untuk
mengkhawatirkan perusahaan secara keseluruhan yang dapat membuat keputusan yang memengaruhi
perusahaan.”
Mengukur dan Menghargai Kinerja
Langkah selanjutnya dari proses sosialisasi terdiri dari perhatian yang cermat untuk mengukur
hasil operasional dan menghargai kinerja individu. Sistem ini komprehensif dan konsisten, dan berfokus
pada aspek-aspek bisnis yang paling penting bagi keberhasilan kompetitif dan nilai-nilai perusahaan.
Misalnya, di Procter & Gamble ada tiga faktor yang dianggap paling penting: membangun volume,
membangun keuntungan, dan membuat perubahan yang meningkatkan efektivitas atau menambah
kepuasan pada pekerjaan. Langkah-langkah operasional digunakan untuk melacak ketiga faktor ini, dan
penilaian kinerja terkait dengan tonggak pencapaian. Promosi dan upah jasa ditentukan oleh
keberhasilan di masing-masing bidang penting ini. Personel Motorola diajarkan untuk mematuhi nilai-
nilai budaya inti melalui pemantauan kinerja tim yang cermat dan melalui program pelatihan
berkelanjutan. Biasanya, di perusahaan dengan budaya yang kuat, mereka yang melanggar norma
budaya, seperti terlalu bersemangat melawan persaingan atau penanganan yang keras terhadap
bawahan, dikirim ke "kotak penalti." Ini biasanya melibatkan perpindahan lateral ke lokasi yang kurang
diinginkan. Misalnya, seorang manajer cabang di Chicago mungkin diberi posisi staf yang samar-samar di
kantor pusat di Newark. Individu ini sekarang keluar jalur, yang dapat memperlambat kemajuan
karirnya.
Ketaatan pada Nilai-Nilai Penting
Langkah selanjutnya melibatkan kepatuhan yang cermat terhadap nilai-nilai terpenting
perusahaan. Identifikasi dengan nilai-nilai ini membantu karyawan mendamaikan pengorbanan pribadi
yang dibawa oleh keanggotaan mereka dalam organisasi. Mereka belajar menerima nilai-nilai ini dan
memercayai organisasi untuk tidak melakukan apa pun yang akan menyakiti mereka. Seperti yang
Pascale amati: “Menempatkan diri sendiri 'pada belas kasihan' organisasi membebankan biaya nyata.
Ada jam kerja yang panjang, akhir pekan yang terlewat, bos yang harus ditanggung, kritik yang
tampaknya tidak adil, penugasan pekerjaan dan rotasi yang tidak nyaman atau tidak diinginkan.”
Namun, organisasi berusaha untuk mengatasi biaya ini dengan menghubungkan pengorbanan dengan
nilai kemanusiaan yang lebih tinggi seperti melayani masyarakat dengan produk dan/atau layanan yang
lebih baik. Perusahaan saat ini dalam ekonomi global harus memberikan perhatian khusus pada
perbedaan budaya di seluruh dunia, tetapi tetap mempertahankan nilai-nilai inti. Misalnya, ketika Wal-
Mart Stores memasuki pasar Jerman beberapa tahun yang lalu, butuh "sorak-sorai"—Beri saya W! Beri
saya nilai A!, dll. Siapa Nomor Satu? Pelanggan!— yang berlaku juga dengan rekan-rekan Jerman seperti
yang terjadi dengan rekan-rekan mereka di Amerika Serikat. Namun, nilai budaya menyapa pelanggan
dalam radius 10 kaki tidak. Karyawan dan pembeli Jerman tidak nyaman dengan kebiasaan Wal-Mart ini,
dan itu dikeluarkan dari toko-toko Jerman.
Memperkuat Cerita dan Cerita Rakyat
Langkah selanjutnya melibatkan penguatan cerita rakyat organisasi. Ini memerlukan menjaga
cerita hidup yang memvalidasi budaya organisasi dan cara melakukan sesuatu. Cerita rakyat membantu
menjelaskan mengapa organisasi melakukan sesuatu dengan cara tertentu. Salah satu bentuk folklor
yang paling umum adalah cerita dengan moral yang ingin diperkuat oleh perusahaan. Misalnya, Leonard
Riggio, CEO Barnes & Noble, sering bercerita tentang pengalaman masa kecilnya di Brooklyn dan
khususnya tugas ayahnya sebagai petinju. Kisah-kisah yang sering diceritakan ini sangat membantu
untuk mengomunikasikan budaya populis yang perlu melepaskan masa lalunya yang elitis. Juga, Bill
Hewlett dari Hewlett-Packard dikenal karena kisahnya yang sering diceritakan tentang dia menggunakan
pemotong baut untuk melepaskan kunci yang dia temui di ruang persediaan. Dia meninggalkan catatan
di belakang yang menginstruksikan agar pintu tidak pernah dikunci lagi untuk selamanya
mengkomunikasikan nilai budaya kepercayaan yang penting di H-P. 3M mungkin adalah perusahaan
paling terkenal yang menggunakan cerita dan kisah untuk menekankan nilai-nilai budaya. Warisan Post-
it Notes yang terkenal adalah contoh yang bagus.
Idenya berasal dari Art Fry, seorang karyawan 3M yang menggunakan potongan kertas untuk menandai
himne ketika dia bernyanyi di paduan suara gerejanya. Tapi penanda ini terus jatuh dari himne. Dia
memutuskan bahwa dia membutuhkan kertas berperekat yang akan menempel selama diperlukan
tetapi dapat dilepas dengan mudah, dan segera menemukan apa yang dia inginkan di laboratorium 3M.
Fry melihat potensi pasar dari penemuannya, tetapi yang lain tidak. Hasil survei pasar negatif; distributor
perlengkapan kantor utama skeptis. Tidak terpengaruh, karena dia telah mendengar cerita tentang
karyawan 3M lainnya yang menyampaikan pentingnya ketekunan, Fry mulai memberikan contoh kepada
para eksekutif 3M dan sekretaris mereka. Begitu mereka benar-benar menggunakan buku catatan kecil,
mereka ketagihan. Setelah menjual 3M pada proyek tersebut, Fry menggunakan pendekatan yang sama
dengan sekretaris eksekutif perusahaan lain di seluruh Amerika Serikat.
Sisanya adalah sejarah. Post-it Notes menjadi kesuksesan finansial besar bagi 3M, dan
menceritakan kembali kisah tersebut memperkuat nilai-nilai budaya inovasi yang bisa datang dari mana
saja, ketekunan, dan memperjuangkan ide-ide bagus Anda.
Pengakuan dan Promosi
Langkah terakhir adalah pengakuan dan promosi individu yang telah melakukan pekerjaan mereka
dengan baik dan yang dapat menjadi panutan bagi orang-orang baru dalam organisasi. Dengan
menunjukkan orang-orang ini sebagai pemenang, organisasi mendorong orang lain untuk mengikuti
teladan mereka. Model peran di perusahaan budaya kuat dianggap sebagai program pelatihan
berkelanjutan yang paling kuat dari semuanya. Morgan Stanley, perusahaan jasa keuangan, memilih
model peran berdasarkan energi, agresivitas, dan permainan tim. Procter & Gamble mencari orang-
orang yang menunjukkan konsistensi luar biasa dalam bidang-bidang seperti ketangguhan pikiran,
keterampilan memotivasi, energi, dan kemampuan menyelesaikan sesuatu melalui orang lain. Ada
banyak bukti penelitian bahwa pengakuan dapat berfungsi sebagai penguat yang kuat, dan dengan
demikian mereka yang menunjukkan nilai-nilai budaya yang diberikan baik pengakuan formal atau
bahkan perhatian/pengakuan sosial satu-satu dari orang lain yang relevan dapat membangun dan
mempertahankan budaya organisasi.
 KARYAWAN – PERILAKU ORGANISASI - KELOMPOK

SIFAT KELOMPOK
Kelompok secara luas diakui sebagai unit analisis sosiologis dan psikologis sosial yang penting
dalam studi perilaku organisasi. Kelompok belajar sangat berharga ketika dinamika dianalisis. Dinamika
kelompok adalah interaksi dan kekuatan di antara anggota kelompok dalam situasi sosial. Ketika konsep
tersebut diterapkan pada studi perilaku organisasi, fokusnya adalah pada dinamika anggota kelompok
kerja formal atau informal dan, sekarang, tim dalam organisasi.
Penggunaan kelompok kerja dan tim melonjak. Meskipun mereka pertama kali digunakan di
perusahaan raksasa seperti Toyota, Motorola, General Mills, dan General Electric, survei sekarang
menunjukkan bahwa hampir semua organisasi menggunakan kelompok dan tim pada tingkat yang
berbeda-beda. Namun, seperti banyak bidang perilaku organisasi lainnya, studi dan penerapan
kelompok dan tim mendapat perhatian penelitian yang meningkat untuk membuatnya lebih efektif.
Tinjauan baru-baru ini terhadap literatur kelompok/tim ini menyimpulkan bahwa “kemajuan
teoretis dan empiris yang cukup besar telah dibuat pada topik ini, dengan fokus mendasar pada
pemahaman dan pemodelan manfaat yang diantisipasi, baik dari segi motivasi/kepuasan dan kinerja.”
Namun, terlepas dari kemajuan ini, masih banyak tantangan yang tersisa dalam memahami dan
menggunakan kelompok dan tim secara efektif di organisasi saat ini dan di masa depan. Misalnya,
lingkungan ekonomi dan sosial di sekitar kelompok saat ini berubah dengan cepat. Di lingkungan sosial,
Generasi X dan sekarang yang disebut “Generasi Gema” (keturunan dari “Baby Boomers” yang sekarang
menua) mungkin sulit diatur dalam kelompok karena mereka memiliki kebutuhan yang rendah untuk
afiliasi kelompok, kebutuhan yang tinggi untuk pencapaian individu. , dan "melakukan hal mereka
sendiri". Solusinya dapat ditemukan dalam konstruksi penghargaan dan ukuran kinerja yang cermat
untuk mendapatkan kerja sama dan kolaborasi. Setelah terlebih dahulu memberikan landasan dasar
untuk memahami semua aspek kelompok, sisa bab ini akan berfokus pada tim di tempat kerja saat ini.
Makna Grup dan Dinamika Grup
Alih-alih dengan cepat berpindah ke tim, diskusi dimulai dengan kelompok dan dinamikanya,
pemahaman yang merupakan dasar bidang perilaku organisasi. Istilah kelompok dapat didefinisikan
dalam beberapa cara yang berbeda, tergantung pada perspektif yang diambil. Definisi yang
komprehensif akan mengatakan bahwa jika sebuah kelompok ada dalam suatu organisasi, para
anggotanya:
1. Termotivasi untuk bergabung
2. Persepsikan kelompok sebagai unit terpadu dari orang-orang yang berinteraksi
3. Berkontribusi dalam berbagai jumlah untuk proses kelompok (yaitu, beberapa orang
menyumbangkan lebih banyak waktu atau energi untuk kelompok daripada yang lain)
4. Mencapai kesepakatan dan perbedaan pendapat melalui berbagai bentuk interaksi
Sama seperti tidak ada satu definisi dari istilah kelompok, tidak ada kesepakatan universal tentang
apa yang dimaksud dengan dinamika kelompok. Meskipun Kurt Lewin, yang dikenal luas sebagai bapak
dinamika kelompok, mempopulerkan istilah tersebut pada tahun 1930-an, selama bertahun-tahun
berbagai konotasi telah melekat padanya. Salah satu pandangan normatif adalah bahwa dinamika
kelompok menggambarkan bagaimana sebuah kelompok harus diatur dan dijalankan. Kepemimpinan
demokratis, partisipasi anggota, dan kerja sama secara keseluruhan ditekankan. Pandangan lain tentang
dinamika kelompok adalah bahwa ia terdiri dari seperangkat teknik. Di sini, permainan peran,
brainstorming, kelompok fokus, kelompok tanpa pemimpin, terapi kelompok, pelatihan kepekaan,
pembangunan tim, analisis transaksional, dan jendela Johari secara tradisional disamakan dengan
dinamika kelompok, seperti halnya tim yang dikelola sendiri dan virtual yang lebih modern. Contoh
teknik kelompok baru-baru ini disebut "abrasi kreatif", yang merupakan pencarian untuk benturan ide
daripada "abrasi pribadi", atau benturan orang. Tujuannya di sini adalah untuk mengembangkan
kreativitas yang lebih besar dari kelompok. Pandangan ketiga adalah yang paling dekat dengan konsepsi
asli Lewin. Dinamika kelompok dilihat dari perspektif sifat internal kelompok, bagaimana mereka
terbentuk, struktur dan proses mereka, dan bagaimana mereka berfungsi dan mempengaruhi anggota
individu, kelompok lain, dan organisasi. Bagian berikut dikhususkan untuk pandangan ketiga tentang
dinamika kelompok dan mengatur panggung untuk diskusi tim kerja.
Dinamika Pembentukan Kelompok
Mengapa individu membentuk kelompok? Sebelum membahas beberapa alasan yang sangat
praktis, akan bermanfaat untuk memeriksa secara singkat beberapa teori psikologi sosial klasik tentang
pembentukan kelompok, atau mengapa orang berafiliasi satu sama lain. Teori paling dasar yang
menjelaskan afiliasi adalah kedekatan. Kata yang menarik ini berarti bahwa individu-individu berafiliasi
satu sama lain karena kedekatan spasial atau geografis. Teori tersebut akan memprediksi bahwa siswa
yang duduk bersebelahan di kelas, misalnya, lebih mungkin untuk membentuk kelompok daripada siswa
yang duduk di ujung ruangan yang berlawanan. Dalam sebuah organisasi, karyawan yang bekerja di area
pabrik atau kantor yang sama atau manajer dengan kantor yang berdekatan akan lebih mungkin
membentuk kelompok daripada mereka yang tidak secara fisik ditempatkan bersama. Ada beberapa
bukti penelitian untuk mendukung teori kedekatan, dan di permukaannya memiliki banyak manfaat
untuk menjelaskan pembentukan kelompok. Kekurangannya adalah tidak analitis dan tidak mulai
menjelaskan beberapa kompleksitas pembentukan kelompok dan perkembangan modern globalisasi
dan elektronik, jaringan online dan telekomunikasi (yaitu, tim virtual yang terhubung di dunia maya
daripada kedekatan fisik). Perkembangan terakhir ini memberi arti baru pada kedekatan spasial atau
geografis. Beberapa alasan teoritis dan praktis untuk pembentukan kelompok perlu dieksplorasi lebih
lanjut.
Teori Pembentukan Kelompok
Sebuah teori yang lebih komprehensif tentang pembentukan kelompok dari sekedar kedekatan
berasal dari teori klasik George Homans berdasarkan aktivitas, interaksi, dan sentimen. Ketiga unsur ini
berhubungan langsung satu sama lain. Semakin banyak aktivitas yang dibagikan orang, semakin banyak
interaksi mereka dan semakin kuat sentimen mereka (seberapa banyak orang lain disukai atau tidak
disukai); semakin banyak interaksi di antara orang-orang, semakin banyak aktivitas dan sentimen
bersama mereka; dan semakin banyak sentimen yang dimiliki orang satu sama lain, semakin banyak
aktivitas dan interaksi bersama mereka. Teori ini memberikan banyak pemahaman tentang
pembentukan dan proses kelompok. Elemen utamanya adalah interaksi. Orang-orang dalam kelompok
berinteraksi satu sama lain tidak hanya dalam arti kedekatan fisik atau semakin elektronik, tetapi juga
untuk mencapai banyak tujuan kelompok melalui kerjasama dan pemecahan masalah.
Ada banyak teori lain yang mencoba menjelaskan pembentukan kelompok. Paling sering mereka
hanya teori parsial, tetapi mereka umumnya bersifat aditif. Salah satu yang lebih komprehensif adalah
teori keseimbangan klasik Theodore Newcomb tentang pembentukan kelompok. Teori ini menyatakan
bahwa orang-orang tertarik satu sama lain atas dasar sikap yang sama terhadap objek dan tujuan yang
relevan secara umum. Gambar 11.1 menunjukkan teori keseimbangan ini. Individu X akan berinteraksi
dan membentuk hubungan/kelompok dengan individu Y karena kesamaan sikap dan nilai (Z). Setelah
hubungan ini terbentuk, para peserta berusaha untuk menjaga keseimbangan simetris antara
ketertarikan dan sikap umum. Jika terjadi ketidakseimbangan, dilakukan upaya untuk mengembalikan
keseimbangan tersebut. Jika keseimbangan tidak dapat dipulihkan, hubungan itu bubar. Baik kedekatan
dan interaksi memainkan peran dalam teori keseimbangan.

Masih pendekatan teoretis lain untuk pembentukan kelompok dari psikologi sosial adalah teori
pertukaran. Mirip dengan fungsinya sebagai teori motivasi kerja, dibahas dalam Bab 6, teori pertukaran
kelompok didasarkan pada hasil interaksi biaya-hadiah. Tingkat positif minimum (penghargaan lebih
besar daripada biaya) dari suatu hasil harus ada agar ketertarikan atau afiliasi terjadi. Imbalan dari
interaksi memuaskan kebutuhan, sedangkan biaya menimbulkan kecemasan, frustrasi, rasa malu, atau
kelelahan. Kedekatan, interaksi, dan sikap umum semua memiliki peran dalam teori pertukaran.
Selain penjelasan psikologi sosial klasik untuk pembentukan kelompok ini, ada juga beberapa
tahap perkembangan kelompok yang dapat diidentifikasi secara umum. Tahapan yang terkenal ini dapat
diringkas secara singkat sebagai berikut:
1. Membentuk. Tahap awal ini ditandai dengan ketidakpastian bahkan kebingungan. Anggota kelompok
tidak yakin tentang tujuan, struktur, tugas, atau kepemimpinan kelompok.
2. Penyerbuan. Tahap perkembangan ini, seperti yang ditunjukkan oleh istilah tersebut, dicirikan oleh
konflik dan konfrontasi. (Dalam suasana yang biasanya bermuatan emosi, mungkin ada
ketidaksepakatan dan konflik yang cukup besar di antara para anggota tentang peran dan tugas.)
3. Norma. Akhirnya, dalam tahap ini para anggota mulai menetap dalam kerjasama dan kolaborasi.
Mereka memiliki perasaan “kita” dengan kohesi yang tinggi, identitas kelompok, dan persahabatan.
4. Pertunjukan. Ini adalah tahap di mana kelompok berfungsi penuh dan dikhususkan untuk secara
efektif menyelesaikan tugas-tugas yang disepakati dalam tahap norming.
5. Penundaan. Ini mewakili akhir dari grup, yang dalam grup permanen yang berkelanjutan tidak akan
pernah tercapai. Namun, untuk tim proyek atau gugus tugas dengan tujuan tertentu, setelah tujuan
tercapai, kelompok akan bubar atau memiliki komposisi baru, dan tahapan akan dimulai lagi.
Kepraktisan Pembentukan Kelompok
Selain penjelasan konseptual untuk pembentukan dan pengembangan kelompok, ada beberapa
alasan yang sangat praktis untuk bergabung dan/atau membentuk kelompok. Misalnya, karyawan dalam
suatu organisasi dapat membentuk kelompok karena alasan ekonomi, keamanan, atau sosial. Secara
ekonomi, pekerja dapat membentuk kelompok untuk mengerjakan proyek yang dibayar berdasarkan
rencana insentif kelompok seperti pembagian keuntungan (dibahas dalam Bab 4), atau mereka dapat
membentuk serikat pekerja untuk menuntut upah yang lebih tinggi. Demi keamanan, bergabung dengan
kelompok memberikan individu sebuah front persatuan dalam memerangi perlakuan sepihak yang tidak
pandang bulu. Misalnya, satu studi menemukan bahwa karyawan minoritas yang memperoleh
keanggotaan dalam kelompok jaringan terbukti berguna dalam mempertahankan mereka. Namun,
alasan praktis yang paling penting individu bergabung atau membentuk kelompok adalah bahwa
kelompok cenderung untuk memenuhi kebutuhan sosial yang sangat intens dari kebanyakan orang.
Pekerja, khususnya, umumnya memiliki keinginan yang sangat kuat untuk berafiliasi. Kebutuhan ini
dipenuhi dengan menjadi anggota kelompok atau menjadi anggota tim. Penelitian sejauh studi
Hawthorne mengungkapkan bahwa motif afiliasi memiliki dampak besar pada perilaku manusia dalam
organisasi, dan identitas sosial dan efektivitas sebagai proses kelompok penting dalam organisasi telah
diverifikasi selama bertahun-tahun.
Model alternatif yang baru-baru ini diusulkan sebagai penjelasan untuk proses pembentukan
kelompok disebut model keseimbangan bersela. Menurut pendekatan ini, kelompok terbentuk dalam
fase pertama di mana target atau misi ditetapkan dan kemudian tidak diubah dengan sangat mudah,
karena proses yang disebut inersia, atau resistensi sistematis terhadap perubahan. Di beberapa titik
tengah, fase kedua dimulai. Fase ini dimulai ketika anggota kelompok tiba-tiba menyadari bahwa jika
mereka tidak mengubah taktik, tujuan atau misi kelompok tidak akan tercapai. “Krisis paruh baya”
dalam keberadaan kelompok ini dicontohkan dengan perubahan taktik yang diikuti oleh ledakan
aktivitas dan energi yang dirancang untuk menyelesaikan tugas. Nama model berasal dari keseimbangan
yang ada di paruh pertama kehidupan kelompok dan upaya yang diselingi dan modifikasi perilaku di fase
kedua. Meskipun hanya ada penelitian awal tentang model keseimbangan bersela, model ini memiliki
daya tarik intuitif yang cukup besar berdasarkan pengalaman umum yang dimiliki kebanyakan orang
dalam mengerjakan proyek kelompok.
Model dinamika pembentukan dan fungsi kelompok harus berkembang lebih jauh ketika isu-isu
seperti keragaman demografis dan globalisasi dimasukkan. Satu analisis mencatat bahwa "garis
kesalahan" dalam kelompok dapat terbentuk di sekitar karakteristik anggota individu dan menyebabkan
konflik subkelompok di antara anggota. Keragaman adalah sumber utama perbedaan karakteristik
anggota yang mengarah pada konflik tersebut. Studi lain menemukan bahwa pada awalnya
heterogenitas demografis yang lebih besar menyebabkan norma-norma kelompok yang menekankan
kerjasama yang lebih rendah. Namun, seiring waktu, jika norma tim di antara mereka yang lebih
berbeda secara demografis dari kelompok kerja mereka lebih banyak berubah, maka norma tersebut
menjadi lebih kooperatif sebagai fungsi kontak dengan anggota lain. Di depan internasional, studi lain
mencatat bahwa kemanjuran kelompok (lihat Bab 7 tentang kemanjuran, secara konseptual dekat
dengan apa yang disebut "kemanjuran kolektif" atau "potensi kelompok") atau keyakinan kelompok
pada kemampuannya untuk tampil secara efektif, serta kinerja aktual. , mungkin dipengaruhi oleh
variabel antar budaya seperti kolektivisme dan ketidakpastian tugas. Selanjutnya, mungkin ada
hubungan antara efikasi diri pribadi dan efikasi kolektif. Sebagai contoh, satu studi oleh Bandura dan
rekan-rekannya mengungkapkan bahwa status sosial ekonomi meningkatkan self-efficacy pribadi yang
dirasakan, yang pada gilirannya berkontribusi secara substansial terhadap rasa keberhasilan kolektif
untuk mempengaruhi perubahan sosial melalui tindakan terpadu.
Jenis Grup
Ada banyak jenis kelompok. Teori-teori pembentukan kelompok yang baru saja dibahas sebagian
didasarkan pada ketertarikan antara dua orang—kelompok dyad sederhana. Tentu saja, di dunia nyata
kelompok biasanya jauh lebih kompleks daripada angka dua. Ada kelompok kecil dan besar, kelompok
primer dan sekunder, koalisi, keanggotaan dan kelompok referensi, kelompok dalam dan luar, dan
kelompok formal dan informal. Setiap jenis memiliki karakteristik yang berbeda dan efek yang berbeda
pada anggotanya.
Grup Utama
Seringkali istilah kelompok kecil dan kelompok utama digunakan secara bergantian. Secara teknis,
ada perbedaan. Sebuah kelompok kecil harus memenuhi hanya kriteria ukuran kecil. Biasanya tidak ada
upaya yang dilakukan untuk menetapkan angka yang tepat, tetapi kriteria yang diterima adalah bahwa
kelompok tersebut harus cukup kecil untuk interaksi dan komunikasi yang cukup konstan untuk terjadi
tatap muka atau, belakangan ini, secara elektronik. Selain kecil, kelompok utama harus memiliki
perasaan persahabatan, loyalitas, dan rasa nilai yang sama di antara para anggotanya. Jadi, semua
kelompok primer adalah kelompok kecil, tetapi tidak semua kelompok kecil adalah kelompok primer.
Dua contoh kelompok primer adalah keluarga dan kelompok sebaya. Awalnya, kelompok utama
terbatas pada kelompok bersosialisasi, tetapi kemudian konsepsi yang lebih luas didorong oleh hasil
studi Hawthorne (lihat Bab 1). Kelompok kerja pasti memiliki kualitas kelompok utama. Temuan
penelitian menunjukkan dampak luar biasa yang dimiliki kelompok utama terhadap perilaku individu,
terlepas dari konteks atau kondisi lingkungan. Semakin banyak perusahaan mulai menggunakan
kekuatan kelompok utama dengan mengatur karyawan ke dalam tim yang dikelola sendiri. Yang penting,
tim-tim ini adalah kelompok kerja alami dengan semua dinamika yang dijelaskan sejauh ini. Anggota tim
bekerja sama untuk melakukan fungsi atau menghasilkan produk atau layanan. Karena mereka
mengatur diri sendiri, mereka juga melakukan fungsi-fungsi seperti perencanaan, pengorganisasian, dan
pengendalian pekerjaan. Misalnya, di tim swakelola 3M diberdayakan untuk mengambil tindakan
korektif untuk menyelesaikan masalah sehari-hari; mereka juga memiliki akses langsung ke informasi
yang memungkinkan mereka untuk merencanakan, mengontrol, dan meningkatkan operasi mereka.
Namun, yang penting, tim swakelola seperti itu tidak selalu membuat keputusan konsensus. Seperti
yang baru-baru ini diamati oleh seorang eksekutif:
Perasaan saya adalah bahwa Anda mencoba membuat keputusan dengan konsensus, Anda
menyederhanakannya ke tingkat yang paling rendah. Hampir tidak ada keputusan kami yang merupakan
konsensus—bahkan memilih tempat makan malam, karena saya tidak bisa membuat semua orang
setuju. Barnya adalah: Bisakah Anda hidup dengannya?
Bagian terakhir dari bab ini membahas konsep dan praktik tim ini secara rinci.
Koalisi
Meskipun penelitian terbaru menunjukkan bahwa struktur sosial akan mempengaruhi pola
pembentukan aliansi strategis yang semakin populer antar organisasi, pada tingkat yang lebih mikro,
koalisi individu dan kelompok dalam organisasi telah lama diakui sebagai dimensi penting dari dinamika
kelompok. Meskipun konsep koalisi digunakan dengan cara yang berbeda oleh ahli teori yang berbeda,
tinjauan komprehensif dari literatur koalisi menunjukkan bahwa karakteristik koalisi berikut ini harus
disertakan:
1. Kelompok individu yang berinteraksi
2. Sengaja dibangun oleh anggota untuk tujuan tertentu specific
3. Independen dari struktur organisasi formal
4. Kurangnya struktur internal formal
5. Persepsi bersama tentang keanggotaan
6. Berorientasi pada masalah untuk memajukan tujuan anggota
7. Bentuk eksternal
8. Aksi anggota bersama, bertindak sebagai grup
Meskipun yang sebelumnya memiliki karakteristik yang sama dengan jenis kelompok lain, koalisi
merupakan entitas yang terpisah, biasanya sangat kuat, dan seringkali efektif dalam organisasi.
Misalnya, sebuah penelitian menemukan bahwa karyawan dalam organisasi besar dibentuk menjadi
koalisi untuk mengatasi konflik kecil dan manajemen yang tidak efektif untuk menyelesaikan pekerjaan.
Jenis Grup Lainnya
Selain kelompok primer dan koalisi, ada juga klasifikasi kelompok lain yang penting untuk
mempelajari perilaku organisasi. Dua perbedaan penting adalah antara keanggotaan dan kelompok
referensi dan antara kelompok dalam dan kelompok luar. Perbedaan-perbedaan ini dapat diringkas
dengan mencatat bahwa kelompok-kelompok keanggotaan adalah kelompok-kelompok yang
sebenarnya dimiliki oleh individu tersebut. Contohnya adalah keanggotaan dalam serikat pekerja.
Kelompok referensi adalah kelompok yang ingin dimiliki oleh seorang individu—mereka yang
mengidentifikasi dirinya. Contohnya adalah kelompok sosial yang bergengsi. In-groups adalah mereka
yang memiliki atau berbagi nilai-nilai dominan, dan out-groups adalah mereka yang berada di luar
mencari ke dalam. Semua jenis kelompok ini memiliki relevansi dengan studi perilaku organisasi, tetapi
tipe formal dan informal paling dapat diterapkan secara langsung.
Ada banyak kelompok kerja yang ditunjuk secara formal, seperti komite, dalam organisasi
modern. Komite departemen fungsional (keuangan, pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia) dan
sekarang tim lintas fungsi adalah contohnya, seperti komite tetap seperti komite urusan publik, komite
pengaduan, komite eksekutif, dan bahkan dewan direksi. Dalam lingkungan merger dan akuisisi saat ini
dan ekonomi global, jenis komite atau tim baru telah muncul. Disebut kelompok atau tim "faksi", ini
memiliki anggota yang berasal dari sejumlah terbatas (biasanya hanya dua) entitas seperti tim integrasi
merger, gugus tugas bilateral, dan tim usaha patungan. Ketika komite formal ini bertemu, mereka sering
membuat frustrasi para anggota. Bahkan, satu survei menemukan hanya 42 persen yang merasa bahwa
pertemuan itu produktif. Untuk mengatasi beberapa masalah ini, dalam beberapa tahun terakhir
perspektif dan fungsi kelompok tersebut telah bergeser ke tim yang kini telah menjadi jenis kelompok
yang paling penting dalam organisasi saat ini.
Kelompok informal terbentuk karena alasan politik, persahabatan, atau kepentingan bersama.
Untuk tujuan politik, kelompok informal dapat dibentuk untuk mencoba mendapatkan bagiannya dari
imbalan dan/atau sumber daya yang terbatas. Kelompok persahabatan dapat terbentuk di tempat kerja
dan berlanjut di luar tempat kerja. Kepentingan bersama dalam olahraga atau cara untuk membalas
manajemen juga dapat mengikat anggota ke dalam kelompok informal. Dinamika kelompok informal ini
akan dibahas lebih rinci di bagian yang akan datang.
Efektivitas Grup/Tim
Selain penelitian dasar yang keluar dari psikologi sosial, fokus yang lebih diterapkan pada dampak
kelompok/tim terhadap perilaku karyawan, terutama kontribusi terhadap kepuasan dan kinerja, juga
mendapat perhatian. Berikut ini adalah ringkasan keseluruhan cara menggunakan grup untuk
meningkatkan kepuasan dan kinerja:
1. Mengorganisir pekerjaan di sekitar kelompok yang utuh
2. Memiliki kelompok yang bertugas menyeleksi, melatih, dan memberi penghargaan kepada anggota
3. Menggunakan kelompok untuk menegakkan norma perilaku yang kuat, dengan keterlibatan
kelompok dalam perilaku di luar pekerjaan maupun di tempat kerja
4. Mendistribusikan sumber daya pada kelompok daripada secara individu
5. Membiarkan dan bahkan mungkin mempromosikan persaingan antarkelompok untuk membangun
solidaritas di dalam kelompok
Sebuah tinjauan literatur penelitian menentukan tiga faktor yang tampaknya memainkan peran
utama dalam menentukan efektivitas kelompok: (1) saling ketergantungan tugas (seberapa dekat
anggota kelompok bekerja sama); (2) saling ketergantungan hasil (apakah dan bagaimana kinerja
kelompok dihargai); dan (3) potensi (keyakinan anggota bahwa kelompok dapat efektif).
Untuk menilai keefektifan kelompok atau tim terlebih dahulu membutuhkan spesifikasi kriteria
yang cermat. Kelompok yang efektif dicirikan sebagai dapat diandalkan, membuat hubungan yang dapat
diandalkan antara bagian-bagian, dan menargetkan arah dan tujuan organisasi. Ini dicapai ketika
anggota "membeli", mencapai koordinasi, memiliki dampak yang diinginkan, dan menunjukkan jenis
vitalitas yang menopang organisasi dari waktu ke waktu saat lingkungan berubah atau berubah. Faktor-
faktor yang mempengaruhi tingkat keberhasilan kelompok tertentu termasuk jenis tugas yang dilakukan
dan komposisi kelompok itu sendiri. Tim dengan kepemimpinan diri telah ditemukan memiliki berbagai
tingkat keberhasilan, tergantung pada apakah tugas kelompok terutama konseptual atau terutama
perilaku di alam. Komposisi kelompok telah ditemukan menjadi optimal ketika ada campuran jenis
anggota. Grup dengan hanya satu jenis, seperti "pembentuk" tugas (mereka yang mendefinisikan tugas
kelompok) kurang berhasil dibandingkan dengan pembentuk, koordinator, penyelesai-penyelesai, dan
pemain tim. Studi terbaru lainnya tentang komposisi kelompok menemukan bahwa anggota yang
memiliki kemampuan kognitif, prestasi, dan keterbukaan yang lebih tinggi memiliki kinerja yang unggul.
Guru kepemimpinan terkenal Warren Bennis berpendapat bahwa kelompok yang efektif telah
berbagi mimpi dan mengelola konflik dengan meninggalkan ego individu dalam mengejar mimpi.
Mereka juga dilindungi dari "jas", atau pemimpin perusahaan, memiliki musuh yang nyata atau
diciptakan, melihat diri mereka sebagai underdog yang menang, dan membayar harga pribadi untuk
berhasil. Pemimpin mereka memberikan arahan, makna, kepercayaan, dan harapan dan menunjukkan
bias terhadap tindakan, pengambilan risiko, dan urgensi. Yang lain menyarankan bahwa "kelompok
panas," mereka yang mencapai kinerja terobosan, adalah kelompok di mana anggota melihat perbedaan
dan kepentingan dalam pekerjaan mereka, bahwa tugas memikat anggota, dan bahwa tugas lebih
diprioritaskan daripada hubungan interpersonal. Membangun kelompok panas membutuhkan lebih
sedikit pengelolaan mikro, umpan balik yang lebih informal (sebagai lawan formal), dan pemodelan
peran perilaku kelompok panas yang sukses oleh anggota berpengalaman yang bekerja dengan
kelompok baru lainnya. Kepemimpinan dalam pendekatan ini tidak terlalu mengganggu dan
menekankan penghargaan kelompok daripada individu, dan, sebagai hasilnya, kelompok dapat
“menghidupkan sepeser pun” dan menyelesaikan sesuatu dengan lebih cepat.
Beberapa aspek efektivitas dapat dipengaruhi oleh bagaimana kelompok terbentuk. Ketika
mereka didirikan, perbandingan sosial dan persaingan ada di antara anggota. Ini mungkin berdampak
pada perilaku kewargaan organisasi (lihat Bab 5) yang ditunjukkan oleh anggota kelompok. Perilaku
kewarganegaraan termasuk altruisme, kesadaran (atau menjadi "prajurit yang baik"), sopan santun,
sportivitas, dan kebajikan sipil, yang juga terlibat dalam menjaga kesejahteraan kelompok dan
organisasi. Persepsi tentang keadilan dan norma kelompok, dalam praktik kelompok dapat
memengaruhi perilaku kewarganegaraan tersebut, yang pada gilirannya membantu mempertahankan
tingkat kinerja kelompok.
Efektivitas kelompok juga dapat dipengaruhi oleh kondisi adaptasi terhadap kejadian-kejadian yang
tidak rutin. Literatur kelompok sebelumnya menyarankan tiga perilaku sebagai kunci untuk beradaptasi
dengan keadaan atau peristiwa yang tidak biasa: (1) pengumpulan dan transfer informasi, (2) prioritas
tugas, dan (3) distribusi tugas. Dalam satu studi awak maskapai menggunakan simulasi penerbangan,
ditemukan bahwa waktu perilaku kelompok adaptif kunci lebih kuat terkait dengan kinerja daripada
perilaku itu sendiri. Dengan kata lain, informasi harus dikumpulkan pada waktu yang tepat,
diprioritaskan dengan benar, dan tugas-tugas dibagi dalam bingkai yang memungkinkan keberhasilan
adaptasi terhadap peristiwa yang tidak biasa.

KARYAWAN – PERILAKU ORGANISASI – INDIVIDU – PERSEPSI DAN MOTIVASI

PERSEPSI
PROSES PERSEPSI
Selain kepribadian yang tercakup sejauh ini, konstruksi kognitif dan pribadi penting lainnya adalah
proses persepsi seseorang. Kunci untuk memahami persepsi adalah mengenali bahwa itu adalah
interpretasi unik dari situasi, bukan rekaman yang tepat. Singkatnya, persepsi adalah proses kognitif
yang sangat kompleks yang menghasilkan gambaran unik tentang dunia, gambaran yang mungkin sangat
berbeda dari kenyataan. Diterapkan pada perilaku organisasi, persepsi karyawan dapat dianggap sebagai
filter. Karena persepsi sebagian besar dipelajari, dan tidak ada yang memiliki pembelajaran dan
pengalaman yang sama, maka setiap karyawan memiliki filter yang unik, dan situasi/rangsangan yang
sama dapat menghasilkan reaksi dan perilaku yang sangat berbeda. Beberapa analisis perilaku karyawan
menempatkan banyak bobot pada filter ini:
Filter Anda memberi tahu Anda rangsangan mana yang harus diperhatikan dan mana yang harus
diabaikan; mana yang harus dicintai dan mana yang harus dibenci. Ini menciptakan motivasi bawaan
Anda—apakah Anda kompetitif, altruistik, atau ego? . . . Ini menciptakan dalam diri Anda semua pola
pemikiran, perasaan, dan perilaku Anda yang berbeda. . . . Filter Anda, lebih dari ras, jenis kelamin, usia,
atau kebangsaan Anda, adalah Anda.
Pengakuan akan perbedaan antara dunia perseptual yang disaring dan dunia nyata ini sangat
penting untuk memahami perilaku organisasi. Contoh spesifiknya adalah asumsi universal yang dibuat
oleh manajer bahwa karyawan selalu menginginkan promosi, padahal sebenarnya banyak yang secara
psikologis merasa dipaksa untuk menerima promosi. Manajer jarang berusaha mencari tahu, dan
terkadang rekanan sendiri tidak tahu, apakah promosi harus ditawarkan. Dengan kata lain, dunia
perseptual manajer sangat berbeda dari dunia perseptual rekanan, dan keduanya mungkin sangat
berbeda dari kenyataan. Salah satu masalah terbesar yang harus diatasi oleh pemimpin organisasi baru
adalah persepsi yang terkadang salah atau negatif tentang mereka. Jika ini masalahnya, apa yang bisa
dilakukan tentang hal itu? Jawaban terbaik tampaknya adalah bahwa pemahaman yang lebih baik
tentang konsep-konsep yang terlibat harus dikembangkan. Aplikasi dan teknik langsung harus secara
logis mengikuti pemahaman yang lengkap. Tempat untuk memulai adalah memahami dengan jelas
perbedaan antara sensasi dan persepsi dan memiliki pengetahuan tentang subproses kognitif utama
persepsi.
Sensasi versus Persepsi
Biasanya ada banyak kesalahpahaman tentang hubungan antara sensasi dan persepsi. Ilmuwan
perilaku umumnya setuju bahwa "realitas" orang (dunia di sekitar mereka) bergantung pada indra
mereka. Namun, input sensorik mentah tidak cukup. Mereka juga harus memproses data sensorik ini
dan membuatnya masuk akal untuk memahami dunia di sekitar mereka. Dengan demikian, titik awal
dalam studi persepsi harus memperjelas hubungan antara persepsi dan sensasi.
Indra fisik dianggap penglihatan, pendengaran, sentuhan, penciuman, dan rasa. Ada banyak lagi
yang disebut indra keenam. Namun, tidak satu pun dari indra keenam ini, seperti intuisi, yang
sepenuhnya diterima oleh para psikolog. Panca indera terus-menerus dibombardir oleh berbagai
rangsangan baik di luar maupun di dalam tubuh. Contoh rangsangan dari luar meliputi gelombang
cahaya, gelombang suara, energi mekanik tekanan, dan energi kimia dari benda yang dapat dicium dan
dicicipi. Rangsangan di dalam termasuk energi yang dihasilkan oleh otot, makanan yang melewati sistem
pencernaan, dan kelenjar yang mensekresi hormon yang mempengaruhi perilaku. Contoh-contoh ini
menunjukkan bahwa sensasi berhubungan terutama dengan perilaku yang sangat mendasar yang
sebagian besar ditentukan oleh fungsi fisiologis. Yang penting, bagaimanapun, para peneliti sekarang
tahu bahwa telinga, mata, jari, dan hidung hanyalah stasiun jalan, mengirimkan sinyal yang kemudian
diproses oleh sistem saraf pusat. Seperti yang dinyatakan oleh seorang ahli biologi molekuler, “Hidung
tidak berbau—otak yang mencium baunya.” Dengan cara ini, manusia menggunakan indra untuk
mengalami warna, kecerahan, bentuk, kenyaringan, nada, panas, bau, dan rasa.
Persepsi lebih kompleks dan jauh lebih luas daripada sensasi. Proses persepsi atau filter dapat
didefinisikan sebagai interaksi yang rumit dari seleksi, organisasi, dan interpretasi. Meskipun persepsi
sangat bergantung pada indra untuk data mentah, proses kognitif menyaring, memodifikasi, atau
mengubah data ini sepenuhnya. Sebuah ilustrasi sederhana dapat dilihat dengan melihat satu sisi dari
objek yang tidak bergerak, seperti patung atau pohon. Dengan perlahan mengalihkan mata ke sisi lain
objek, orang tersebut mungkin merasakan bahwa objek tersebut bergerak. Namun orang tersebut
merasakan objek sebagai stasioner. Proses persepsi mengatasi proses indria, dan orang tersebut
“melihat” objek sebagai tidak bergerak. Dengan kata lain, proses persepsi menambah, dan mengurangi
dari, dunia sensorik "nyata". Berikut ini adalah beberapa contoh organisasi yang menunjukkan
perbedaan antara sensasi dan persepsi:
1. Manajer divisi membeli program yang menurutnya terbaik, bukan program yang menurut insinyur
perangkat lunak terbaik.
2. Jawaban rekanan atas sebuah pertanyaan didasarkan pada apa yang dia dengar bos katakan, bukan
pada apa yang sebenarnya dikatakan bos.
3. Anggota tim yang sama mungkin dipandang oleh satu rekan sebagai pekerja yang sangat keras dan
oleh yang lain sebagai pemalas.
4. Produk yang sama mungkin dipandang oleh tim desain berkualitas tinggi dan oleh pelanggan
dianggap berkualitas rendah.
Subproses Persepsi
Adanya beberapa subproses memberikan bukti kompleksitas dan sifat interaktif dari persepsi.
Gambar 5.1 menunjukkan bagaimana subproses ini berhubungan satu sama lain. Subproses penting
pertama adalah stimulus atau situasi yang ada. Persepsi dimulai ketika seseorang dihadapkan pada
suatu stimulus atau situasi. Konfrontasi ini mungkin dengan rangsangan sensual langsung atau dengan
lingkungan fisik dan sosial budaya total. Contohnya adalah karyawan yang dihadapkan dengan
atasannya atau dengan lingkungan organisasi formal total. Salah satu atau keduanya dapat memulai
proses persepsi karyawan. Dengan kata lain, ini mewakili situasi stimulus yang berinteraksi dengan
orang tersebut.
Selain interaksi situasi-orang, ada proses kognitif internal pendaftaran, interpretasi, dan umpan
balik. Selama fenomena registrasi, mekanisme fisiologis (sensorik dan saraf) terpengaruh; kemampuan
fisiologis untuk mendengar dan melihat akan mempengaruhi persepsi. Interpretasi adalah aspek kognitif
yang paling signifikan dari persepsi. Proses psikologis lainnya akan mempengaruhi interpretasi suatu
situasi. Misalnya, dalam sebuah organisasi, interpretasi karyawan terhadap suatu situasi sangat
bergantung pada pembelajaran dan motivasi serta kepribadian mereka. Contohnya adalah umpan balik
kinestetik (kesan sensorik dari otot) yang membantu pekerja manufaktur merasakan kecepatan material
yang bergerak dalam proses produksi. Contoh umpan balik psikologis yang dapat memengaruhi persepsi
karyawan adalah alis terangkat oleh supervisor atau perubahan nada suara. Penelitian telah
menunjukkan bahwa ekspresi wajah dan situasi tertentu akan mempengaruhi persepsi emosi tertentu,
seperti ketakutan, kemarahan, atau rasa sakit. Terminasi perilaku dari persepsi adalah reaksi atau
perilaku, baik yang terbuka maupun yang terselubung, yang diperlukan jika persepsi dianggap sebagai
peristiwa perilaku dan dengan demikian merupakan bagian penting dari perilaku organisasi. Sebagai
hasil dari persepsi, seorang karyawan dapat bergerak cepat atau lambat (perilaku terbuka) atau
melakukan evaluasi diri (perilaku terselubung).
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.1, semua subproses persepsi ini kompatibel dengan
kerangka konseptual kognitif sosial yang disajikan dalam Bab 1. Stimulus atau situasi lingkungan adalah
bagian pertama; pendaftaran, interpretasi, dan umpan balik terjadi dalam proses kognitif orang
tersebut; maka ada perilaku yang dihasilkan itu sendiri; dan konsekuensi lingkungan dari perilaku ini
merupakan bagian terakhir. Subproses pendaftaran, interpretasi, dan umpan balik adalah proses kognitif
internal yang tidak dapat diamati, tetapi situasi, perilaku, dan konsekuensi lingkungan menunjukkan
bahwa persepsi memang terkait dengan perilaku. Ringkasan penelitian terbaru menggunakan teknik
meta-analisis telah menemukan dukungan empiris untuk hubungan antara variabel kognitif seperti
persepsi dan perilaku.

PERSEPSI SOSIAL
Meskipun indera dan subproses memberikan pemahaman tentang keseluruhan proses persepsi,
yang paling relevan dengan studi perilaku organisasi adalah persepsi sosial, yang secara langsung
berkaitan dengan bagaimana satu individu memandang individu lain: bagaimana kita mengenal orang
lain.
Karakteristik Perceiver dan Perceived
Ringkasan temuan penelitian klasik tentang beberapa karakteristik khusus dari penerima dan yang
dirasakan mengungkapkan profil penerima sebagai berikut:
1. Mengenal diri sendiri memudahkan untuk melihat orang lain secara akurat.
2. Karakteristik seseorang mempengaruhi karakteristik yang mungkin terlihat pada orang lain.
3. Orang yang menerima dirinya sendiri lebih mungkin untuk melihat aspek-aspek yang menguntungkan
dari orang lain.
4. Ketepatan dalam mempersepsikan orang lain bukanlah keahlian tunggal.
Keempat karakteristik ini sangat mempengaruhi bagaimana seseorang mempersepsikan orang lain
dalam situasi lingkungan. Menariknya, profil klasik ini sangat mirip dengan pendekatan baru kami yang
kami sebut sebagai “pemimpin autentik”. Dibahas secara rinci dalam bab kepemimpinan di akhir buku
ini, untuk saat ini secara sederhana dapat dikatakan bahwa pemimpin yang otentik adalah mereka yang
mengenal diri sendiri (sadar diri dan jujur pada diri sendiri) dan jujur pada orang lain. Dengan kata lain,
pengenalan dan pemahaman profil persepsi dasar persepsi sosial dapat berkontribusi pada proses
kompleks seperti kepemimpinan otentik.
Ada juga karakteristik tertentu dari orang yang dipersepsikan yang mempengaruhi persepsi sosial.
Penelitian telah menunjukkan bahwa:
1. Status orang yang dipersepsikan akan sangat mempengaruhi persepsi orang lain terhadap orang
tersebut.
2. Orang yang dipersepsikan biasanya ditempatkan ke dalam kategori untuk menyederhanakan aktivitas
persepsi pemirsa. Dua kategori umum adalah status dan peran.
3. Ciri-ciri yang terlihat dari orang yang dirasakan akan sangat mempengaruhi persepsi orang lain
terhadap orang tersebut.
Karakteristik yang mempersepsikan dan yang dipersepsikan ini menunjukkan kompleksitas
persepsi sosial. Peserta organisasi harus menyadari bahwa persepsi mereka tentang orang lain sangat
dipengaruhi oleh karakteristik mereka sendiri dan karakteristik orang lain. Misalnya, jika seorang
manajer memiliki harga diri yang tinggi dan orang lain itu menyenangkan dan berasal dari kantor pusat,
maka manajer tersebut kemungkinan akan memandang orang lain ini dengan cara yang positif dan
menyenangkan. Di sisi lain, jika manajer memiliki harga diri yang rendah dan orang lain adalah tenaga
penjualan yang arogan, manajer kemungkinan akan memandang orang lain ini dengan cara yang negatif
dan tidak menguntungkan. Atribusi semacam itu yang dibuat orang tentang orang lain memainkan
peran penting dalam persepsi sosial mereka dan perilaku yang dihasilkan.
Peserta dalam organisasi formal terus-menerus mempersepsikan satu sama lain. Manajer
memahami pekerja, pekerja memahami manajer, personel lini memahami personel staf, personel staf
memahami personel lini, karyawan lini depan memahami pelanggan, pelanggan memahami karyawan
lini depan, dan seterusnya. Ada banyak faktor kompleks yang masuk ke dalam persepsi sosial seperti itu,
tetapi yang paling penting adalah masalah yang terkait dengan stereotip dan efek halo.
Stereotip
Istilah stereotip mengacu pada kecenderungan untuk menganggap orang lain (karenanya persepsi
sosial) sebagai milik satu kelas atau kategori. Kata itu sendiri berasal dari kata juru ketik untuk pelat
cetak yang dibuat dari jenis yang disusun sebelumnya. Pada tahun 1922, Walter Lippmann menerapkan
kata tersebut pada persepsi. Sejak itu, stereotip telah menjadi istilah yang sering digunakan untuk
menggambarkan kesalahan persepsi. Secara khusus, ini digunakan dalam menganalisis prasangka. Tidak
umum diakui adalah fakta bahwa stereotip dapat atribut sifat menguntungkan atau tidak
menguntungkan orang yang dirasakan. Paling sering seseorang dimasukkan ke dalam stereotip karena
pengamat hanya mengetahui kategori keseluruhan yang dimiliki orang tersebut. Namun, karena setiap
individu adalah unik, ciri-ciri sebenarnya dari orang tersebut pada umumnya akan sangat berbeda dari
apa yang ditunjukkan oleh stereotip.
 Stereotip sangat mempengaruhi persepsi sosial dalam organisasi saat ini. Kelompok stereotip
umum termasuk manajer, supervisor, pekerja pengetahuan, anggota serikat pekerja, orang muda, orang
tua, minoritas, wanita, pekerja kerah putih dan biru, dan semua berbagai spesialis fungsional dan staf,
misalnya, akuntan, tenaga penjualan, pemrogram komputer. , dan insinyur. Mungkin ada konsensus
umum tentang ciri-ciri yang dimiliki oleh anggota kategori ini. Namun dalam kenyataannya sering ada
ketidaksesuaian antara ciri-ciri yang disepakati dari setiap kategori dan ciri-ciri aktual para anggota.
Dengan kata lain, tidak semua insinyur membawa komputer laptop dan sangat rasional, juga tidak
semua manajer sumber daya manusia berbuat baik yang berusaha membuat pekerja senang.
Sebaliknya, ada perbedaan individu dan banyak keragaman di antara anggota kelompok ini dan semua
kelompok lainnya. Meskipun demikian, anggota organisasi lainnya umumnya membuat persepsi yang
tertutup dan berperilaku sesuai. Misalnya, satu analisis mencatat bahwa masalah utama yang dimiliki
General Motors adalah seperangkat keyakinan manajerial yang dilembagakan tentang pelanggan,
pekerja, pesaing asing, dan pemerintahnya. Persepsi ini menyebabkan pimpinan GM menyalahkan
masalah mereka pada stereotip terkenal "mereka" alih-alih mengakui perlunya perubahan budaya
perusahaan yang mendasar. Ada juga penelitian yang menunjukkan bahwa paparan stereotip negatif
yang lama dapat mengakibatkan anggota memiliki kecemasan inferioritas atau menurunkan ekspektasi.
Ada banyak penelitian lain dan contoh umum sehari-hari yang menunjukkan stereotip dan masalah-
masalahnya yang terjadi dalam kehidupan organisasi.
Efek Halo
Efek halo dalam persepsi sosial sangat mirip dengan stereotip. Sedangkan dalam stereotip orang
dirasakan menurut satu kategori, di bawah efek halo orang tersebut dirasakan berdasarkan satu sifat.
Halo sering dibahas dalam penilaian kinerja ketika seorang penilai membuat kesalahan dalam menilai
kepribadian total dan/atau kinerja seseorang berdasarkan satu sifat positif seperti kecerdasan,
penampilan, ketergantungan, atau kerja sama. Apa pun sifat tunggal itu, itu mungkin mengesampingkan
semua sifat lain dalam membentuk persepsi orang tersebut. Misalnya, penampilan fisik atau pakaian
seseorang dapat mengesampingkan semua karakteristik lain dalam membuat keputusan pemilihan atau
dalam menilai kinerja orang tersebut. Kebalikannya kadang-kadang disebut "efek tanduk" di mana
seorang individu diturunkan peringkatnya karena satu karakteristik atau kejadian negatif.
Masalah efek halo telah mendapat perhatian yang cukup besar dalam penelitian tentang penilaian
kinerja. Misalnya, tinjauan komprehensif literatur penilaian kinerja menemukan bahwa efek halo adalah
variabel dependen di lebih dari sepertiga studi dan ditemukan menjadi masalah utama yang
mempengaruhi akurasi penilaian. Pemikiran saat ini tentang efek halo dapat diringkas dari literatur
penelitian yang luas sebagai berikut:
1. Ini adalah kesalahan penilai yang umum.
2. Ia memiliki komponen sejati dan ilusi.
3. Ini telah menyebabkan korelasi yang meningkat di antara dimensi penilaian dan karena pengaruh
evaluasi umum dan penilaian khusus.
4. Memiliki konsekuensi negatif dan harus dihindari atau dihilangkan.
Seperti semua aspek lain dari proses psikologis persepsi yang dibahas dalam bab ini, efek halo
memiliki implikasi penting untuk studi dan pemahaman akhirnya tentang perilaku organisasi. Sayangnya,
meskipun efek halo adalah salah satu masalah yang paling lama dikenal dan paling luas yang terkait
dengan aplikasi seperti penilaian kinerja di bidang perilaku organisasi, analisis kritis dari penelitian yang
cukup besar menyimpulkan bahwa kita masih belum tahu banyak tentang dampak dari efek halo dan
upaya pemecahan masalah belum terlalu berhasil. Dengan kata lain, mengatasi masalah persepsi seperti
stereotip dan efek halo tetap menjadi tantangan penting bagi manajemen sumber daya manusia yang
efektif.

MOTIVASI
PROSES MOTIVASI DASAR
Saat ini, hampir semua orang—praktisi dan cendekiawan—memiliki definisi motivasi mereka
sendiri. Biasanya satu atau lebih dari kata-kata berikut termasuk: keinginan, keinginan, keinginan,
tujuan, sasaran, kebutuhan, dorongan, motif, dan insentif. Secara teknis, istilah motivasi dapat ditelusuri
dari kata latin movere yang berarti “menggerakkan”. Makna ini terbukti dalam definisi komprehensif
berikut: motivasi adalah proses yang dimulai dengan kekurangan atau kebutuhan fisiologis atau
psikologis yang mengaktifkan perilaku atau dorongan yang ditujukan untuk tujuan atau insentif. Dengan
demikian, kunci untuk memahami proses motivasi terletak pada makna dan hubungan antara
kebutuhan, dorongan, dan insentif.
Gambar 6.1 secara grafis menggambarkan proses motivasi. Kebutuhan set up drive ditujukan pada
tujuan atau insentif; inilah proses dasar motivasi. Dalam pengertian sistem, motivasi terdiri dari tiga
elemen yang saling berinteraksi dan saling bergantung ini:
1. Kebutuhan. Kebutuhan diciptakan setiap kali ada ketidakseimbangan fisiologis atau psikologis.
Misalnya, kebutuhan ada ketika sel-sel dalam tubuh kekurangan makanan dan air atau ketika
kepribadian kehilangan orang lain yang berfungsi sebagai teman atau sahabat. Meskipun kebutuhan
psikologis mungkin didasarkan pada kekurangan, terkadang tidak. Misalnya, seorang individu dengan
kebutuhan yang kuat untuk maju mungkin memiliki sejarah kesuksesan yang konsisten.
2. Drive. Dengan beberapa pengecualian, dorongan, atau motif (kedua istilah ini sering digunakan
secara bergantian), dibentuk untuk meringankan kebutuhan. Dorongan fisiologis dapat secara
sederhana didefinisikan sebagai kekurangan dengan arah. Dorongan fisiologis dan psikologis
berorientasi pada tindakan dan memberikan dorongan energi untuk mencapai insentif. Mereka
berada di jantung proses motivasi. Contoh kebutuhan akan makanan dan air diterjemahkan ke dalam
dorongan lapar dan haus, dan kebutuhan akan teman menjadi dorongan untuk berafiliasi.
3. Insentif. Pada akhir siklus motivasi adalah insentif, yang didefinisikan sebagai segala sesuatu yang
akan meringankan kebutuhan dan mengurangi dorongan. Dengan demikian, pencapaian insentif
akan cenderung mengembalikan keseimbangan fisiologis atau psikologis dan akan mengurangi atau
memotong dorongan tersebut. Makan makanan, air minum, dan mendapatkan teman akan
cenderung mengembalikan keseimbangan dan mengurangi dorongan yang sesuai. Makanan, air, dan
teman-teman adalah insentif dalam contoh-contoh ini.
Dimensi dasar dari proses motivasi ini berfungsi sebagai titik tolak untuk sisa bab ini. Setelah
pembahasan motif primer dan sekunder, teori dan aplikasi motivasi kerja yang lebih langsung berkaitan
dengan studi dan penerapan perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia diperiksa.
Motif Utama
Psikolog tidak sepenuhnya setuju tentang bagaimana mengklasifikasikan berbagai motif manusia,
tetapi mereka akan mengakui bahwa beberapa motif tidak dipelajari dan didasarkan secara fisiologis.
Motif-motif semacam itu dengan berbagai cara disebut fisiologis, biologis, tidak dipelajari, atau primer.
Istilah terakhir digunakan di sini karena lebih komprehensif daripada yang lain. Namun, penggunaan
istilah primer tidak berarti bahwa motif-motif ini selalu didahulukan daripada motif-motif sekunder yang
dipelajari. Meskipun didahulukan motif primer tersirat dalam beberapa teori motivasi, ada banyak
situasi di mana motif sekunder mendominasi motif primer. Contoh umum adalah selibat di antara para
imam dan puasa untuk tujuan agama, sosial, atau politik. Dalam kedua kasus, motif sekunder yang
dipelajari lebih kuat daripada motif primer yang tidak dipelajari.
Dua kriteria harus dipenuhi agar motif dapat dimasukkan ke dalam klasifikasi utama: Motif harus
tidak dipelajari, dan motif harus didasarkan pada fisiologis. Dengan demikian, motif utama yang paling
umum dikenal meliputi rasa lapar, haus, tidur, menghindari rasa sakit, seks, dan perhatian ibu. Meskipun
persyaratan fisiologis yang sangat mendasar ini telah disamakan dengan kebutuhan primer selama
bertahun-tahun, seperti ciri-ciri kepribadian yang dibahas dalam bab terakhir, dalam beberapa tahun
terakhir pengakuan diberikan pada peran yang mungkin dimainkan otak dalam motif orang. Kebutuhan
emosional yang “terikat” akan memenuhi kriteria utama tidak terpelajar dan berdasarkan fisiologis.
Neuropsikolog baru mulai melakukan penelitian tentang peran otak dalam motivasi, tetapi aplikasi
potensial ke tempat kerja sudah dikenali. Misalnya, Coffman dan Gonzalez-Molina mencatat: “Apa yang
tidak dilihat oleh banyak organisasi—dan yang tidak ingin dipahami banyak orang—adalah bahwa
kinerja karyawan dan dampak selanjutnya pada keterlibatan pelanggan berkisar pada kekuatan motivasi
yang ditentukan dalam otak dan mendefinisikan bakat khusus dan mekanisme emosional yang dibawa
setiap orang ke pekerjaan mereka.” Namun, meskipun jalur otak akan dikembangkan dengan cara yang
berbeda dan orang mengembangkan selera yang berbeda untuk berbagai motif fisiologis karena orang
memiliki susunan fisiologis dasar yang sama, mereka semua pada dasarnya memiliki kebutuhan primer
yang sama, tetapi bukan kebutuhan sekunder yang dipelajari.
Motif Sekunder
Sedangkan kebutuhan primer sangat penting untuk kelangsungan hidup, dorongan sekunder tidak
diragukan lagi yang paling penting untuk mempelajari perilaku organisasi. Ketika masyarakat manusia
berkembang secara ekonomi dan menjadi lebih kompleks, dorongan utama memberi jalan kepada
dorongan sekunder yang dipelajari dalam memotivasi perilaku. Dengan beberapa pengecualian
mencolok yang belum diberantas, motif kelaparan dan kehausan tidak dominan di antara orang-orang
yang hidup di negara maju secara ekonomi. Situasi ini jelas dapat berubah; misalnya, "bom populasi",
perang nuklir, efek rumah kaca, dan bahkan masa ekonomi yang mengerikan seperti yang ditunjukkan
dalam OB terlampir dalam Aksi: Mengelola di Tengah Ketidakpastian Ekonomi, dapat mengubah
kebutuhan manusia tertentu. Selain itu, terobosan lebih lanjut dalam neuropsikologi mungkin mendapat
perhatian yang lebih layak. Namun untuk saat ini, motif sekunder yang dipelajari mendominasi studi dan
penerapan bidang perilaku organisasi.
Motif sekunder terkait erat dengan konsep pembelajaran yang dibahas dalam Bab 12. Secara
khusus, prinsip pembelajaran penguatan secara konseptual dan praktis terkait dengan motivasi.
Hubungan ini terlihat jelas ketika penguatan dibagi menjadi kategori primer dan sekunder dan
digambarkan sebagai insentif. Beberapa diskusi, bagaimanapun, menganggap penguatan hanya sebagai
konsekuensi yang berfungsi untuk meningkatkan motivasi untuk melakukan perilaku lagi, dan mereka
diperlakukan secara terpisah dalam teks ini. Namun sekali lagi, harus ditekankan bahwa meskipun
berbagai konsep perilaku dapat dipisahkan untuk dipelajari dan dianalisis, pada kenyataannya, konsep
seperti penguatan dan motivasi tidak beroperasi sebagai entitas yang terpisah dalam menghasilkan
perilaku manusia. Efek interaktif selalu hadir.
Suatu motif harus dipelajari agar dapat dimasukkan dalam klasifikasi sekunder. Banyak motif
manusia yang penting memenuhi kriteria ini. Beberapa yang lebih penting adalah kekuasaan, prestasi,
dan afiliasi, atau, seperti yang biasa disebut, n Pow, n Ach, dan n Aff. Selain itu, terutama dalam
kaitannya dengan perilaku organisasi, keamanan dan status merupakan motif sekunder yang penting.
Tabel 6.1 memberikan contoh dari masing-masing kebutuhan sekunder yang penting ini.
TEORI MOTIVASI KERJA
Sejauh ini, motivasi telah dihadirkan sebagai proses psikologis dasar yang terdiri dari motif primer,
umum, dan sekunder; drive seperti motif n Pow, n Aff, dan n Ach; dan motivator intrinsik dan ekstrinsik.
Untuk memahami perilaku organisasi, motif dasar ini harus dikenali dan dipelajari. Namun, ini hanya
berfungsi sebagai latar belakang dan landasan bagi teori motivasi kerja yang lebih relevan secara
langsung.
Gambar 6.2 secara grafis merangkum berbagai aliran teoritis untuk motivasi kerja. Secara khusus,
gambar tersebut menunjukkan tiga aliran sejarah. Teori konten sudah ada sejak pergantian abad kedua
puluh, ketika manajer ilmiah perintis seperti Frederick W. Taylor, Frank Gilbreth, dan Henry L. Gantt
mengusulkan model insentif upah yang canggih untuk memotivasi pekerja. Berikutnya adalah gerakan
hubungan manusia, dan kemudian teori isi dari Maslow, Herzberg, dan Alderfer. Mengikuti gerakan
konten mereka memproses teori. Berdasarkan terutama pada konsep kognitif harapan, teori proses
yang paling erat terkait dengan karya psikolog sosial perintis Kurt Lewin dan Edward Tolman dan
kemudian sarjana perilaku organisasi Victor Vroom, Lyman Porter, dan Ed Lawler. Akhirnya, dengan akar
dalam psikologi sosial, kesetaraan dan keadilan prosedural/organisasi turunannya, dan teori atribusi
telah mendapat perhatian dalam motivasi kerja.
Gambar 6.2 sengaja menunjukkan bahwa saat ini terdapat kekurangan integrasi atau sintesis dari
berbagai teori. Selain kebutuhan untuk integrasi, penilaian yang komprehensif tentang status teori
motivasi kerja juga mencatat perlunya model kontingensi dan proses kelompok/sosial. Saat ini teori isi
dan proses telah menjadi penjelasan yang mapan untuk motivasi kerja, dan ada minat penelitian
lanjutan dalam teori keadilan dan keadilan organisasi, tetapi tidak ada teori keseluruhan yang
disepakati. Selain itu, tidak seperti kebanyakan konstruksi lain dalam perilaku organisasi, ulasan
menyimpulkan bahwa telah ada pembangunan teori dan penelitian baru yang relatif sedikit dalam
motivasi kerja dalam beberapa tahun terakhir. Seperti yang Steers simpulkan, "selama dekade terakhir
hanya sedikit yang akan ditemukan berfokus pada pengembangan teoretis sejati di bidang ini." Sisa bab
ini memberikan gambaran umum tentang teori motivasi kerja historis dan kontemporer yang diakui
secara luas.

Hirarki Kebutuhan Maslow: Kontribusi Sejarah Penting Important

Meskipun bagian pertama bab ini menyebutkan kebutuhan primer dan sekunder yang paling
penting dari manusia, tetapi tidak menghubungkannya dengan kerangka teoritis. Abraham Maslow,
dalam sebuah makalah klasik, menguraikan unsur-unsur teori motivasi secara keseluruhan.
Menggambar terutama dari psikologi humanistik dan pengalaman klinisnya, dia berpikir bahwa
kebutuhan motivasi seseorang dapat diatur secara hierarkis. Intinya, dia percaya bahwa sekali tingkat
kebutuhan tertentu terpenuhi, kebutuhan itu tidak lagi berfungsi untuk memotivasi. Tingkat kebutuhan
berikutnya yang lebih tinggi harus diaktifkan untuk memotivasi individu.
Maslow mengidentifikasi lima tingkat dalam hierarki kebutuhannya (lihat Gambar 6.3). Mereka
secara singkat adalah sebagai berikut:
1. Kebutuhan fisiologis. Tingkat paling dasar dalam hierarki, kebutuhan fisiologis, umumnya sesuai
dengan kebutuhan primer yang tidak dipelajari yang dibahas sebelumnya. Kebutuhan lapar, haus,
tidur, dan seks adalah beberapa contohnya. Menurut teori, begitu kebutuhan dasar ini terpenuhi,
mereka tidak lagi memotivasi. Misalnya, orang yang kelaparan akan berusaha keras untuk
mendapatkan wortel yang bisa dijangkau. Namun, setelah memakan wortelnya, orang tersebut tidak
akan berusaha untuk mendapatkan wortel lagi dan hanya akan dimotivasi oleh tingkat kebutuhan
berikutnya yang lebih tinggi.
2. Kebutuhan rasa aman. Kebutuhan tingkat kedua ini kira-kira setara dengan kebutuhan keamanan.
Maslow menekankan keamanan emosional dan fisik. Seluruh organisme dapat menjadi mekanisme
pencarian keamanan. Namun, seperti halnya kebutuhan fisiologis, begitu kebutuhan keamanan ini
terpenuhi, mereka tidak lagi memotivasi.
3. Kebutuhan cinta. Tingkat kebutuhan ketiga, atau menengah, ini secara longgar berhubungan dengan
kebutuhan afeksi dan afiliasi. Seperti Freud, Maslow tampaknya bersalah karena pilihan kata-kata
yang buruk untuk mengidentifikasi levelnya. Penggunaan kata cinta memiliki banyak konotasi yang
menyesatkan, seperti seks, yang sebenarnya merupakan kebutuhan fisiologis. Mungkin kata yang
lebih tepat untuk menggambarkan tingkat ini adalah rasa memiliki atau kebutuhan sosial.
4. Kebutuhan harga diri. Tingkat penghargaan mewakili kebutuhan manusia yang lebih tinggi.
Kebutuhan akan kekuasaan, prestasi, dan status dapat dianggap sebagai bagian dari tingkat ini.
Maslow dengan hati-hati menunjukkan bahwa tingkat penghargaan mengandung harga diri dan
penghargaan dari orang lain.
5. Kebutuhan akan aktualisasi diri. Kontribusi utama Maslow, ia menggambarkan tingkat ini sebagai
puncak dari semua kebutuhan manusia yang lebih rendah, menengah, dan lebih tinggi. Orang-orang
yang telah mengaktualisasikan diri merasa puas dengan dirinya sendiri dan telah menyadari semua
potensi mereka. Aktualisasi diri terkait erat dengan konsep diri yang dibahas dalam Bab 7.
Sebenarnya, aktualisasi diri adalah motivasi seseorang untuk mengubah persepsi diri menjadi
kenyataan.

Maslow tidak bermaksud agar hierarki kebutuhannya diterapkan secara langsung pada motivasi
kerja. Faktanya, dia tidak menyelidiki aspek motivasi manusia dalam organisasi sampai sekitar 20 tahun
setelah dia mengajukan teorinya. Terlepas dari kurangnya niat dari pihak Maslow, yang lain, seperti
Douglas McGregor dalam bukunya yang banyak dibaca The Human Side of Enterprise, mempopulerkan
teori Maslow dalam literatur manajemen. Hirarki kebutuhan memiliki daya tarik intuitif yang luar biasa
dan secara luas dikaitkan dengan motivasi kerja.
Secara kasar, teori hierarki kebutuhan Maslow dapat diubah menjadi model konten motivasi kerja
yang ditunjukkan pada Gambar 6.4. Jika perkiraan Maslow diterapkan pada contoh organisasi,
kebutuhan personel tingkat bawah umumnya akan terpenuhi, tetapi hanya sebagian kecil dari
kebutuhan sosial dan penghargaan, dan sebagian kecil dari kebutuhan aktualisasi diri, yang akan
terpenuhi.
Di permukaan, model konten yang ditunjukkan pada Gambar 6.4 dan perkiraan persentase yang
diberikan oleh Maslow tampak logis dan sebagian besar masih dapat diterapkan pada motivasi
karyawan di organisasi saat ini. Hirarki kebutuhan Maslow sering diterima secara tidak kritis oleh para
penulis buku teks manajemen dan oleh para praktisi. Sayangnya, penelitian terbatas yang telah
dilakukan memberikan sedikit dukungan empiris untuk teori tersebut. Sekitar satu dekade setelah
menerbitkan makalah aslinya, Maslow berusaha menjelaskan posisinya dengan mengatakan bahwa
memuaskan kebutuhan aktualisasi diri dari individu yang bermotivasi pertumbuhan sebenarnya dapat
meningkatkan daripada mengurangi kebutuhan ini. Dia juga membatasi beberapa ide orisinalnya yang
lain, misalnya, bahwa kebutuhan yang lebih tinggi mungkin muncul setelah kebutuhan yang lebih rendah
yang tidak terpenuhi atau ditekan untuk waktu yang lama terpuaskan. Dia menekankan bahwa perilaku
manusia bersifat multidetermined dan multimotivated.
 Temuan penelitian menunjukkan bahwa Maslow bukanlah jawaban akhir dalam motivasi kerja.
Namun teori tersebut memberikan kontribusi yang signifikan dalam hal membuat manajemen sadar
akan beragam kebutuhan karyawan di tempat kerja. Seperti yang disimpulkan oleh satu analisis
komprehensif, “Memang, ide-ide umum di balik teori Maslow tampaknya didukung, seperti perbedaan
antara kebutuhan defisiensi dan kebutuhan pertumbuhan.” Namun, jumlah dan nama tingkat tidak
begitu penting, juga, seperti yang ditunjukkan oleh penelitian, adalah konsep hierarkis. Yang penting
adalah fakta bahwa karyawan di tempat kerja memiliki motif yang beragam, beberapa di antaranya
adalah “tingkat tinggi”. Ada juga bukti empiris dan pengalaman yang mendukung pentingnya berbagai
kebutuhan Maslow (misalnya, penelitian survei Gallup dengan jelas menunjukkan bahwa kebutuhan
sosial tingkat ketiga Maslow adalah satu-satunya kontribusi terpenting untuk kepuasan hidup dan
banyak, jika bukan yang paling, pencapaian tinggi orang merasa tidak terpenuhi karena belum mencapai
aktualisasi diri).
Dengan kata lain, kebutuhan seperti sosial dan aktualisasi diri penting untuk isi motivasi kerja.
Sifat yang tepat dari kebutuhan ini dan bagaimana mereka berhubungan dengan motivasi tidak jelas.
Pada saat yang sama, apa yang menjadi jelas dari penelitian kontemporer adalah bahwa PHK dan
pemutusan hubungan kerja (yaitu, perampingan) dapat mengurangi kekhawatiran karyawan tentang
kebutuhan tingkat dasar seperti keamanan. Organisasi yang berupaya mengurangi ketakutan dan
respons emosional kuat lainnya selama momen-momen ini melalui program pembayaran pesangon dan
layanan penempatan mungkin dapat mengurangi dampak pemutusan hubungan kerja dan PHK individu,
terutama bagi mereka yang tetap bekerja di perusahaan.
Dalam beberapa tahun terakhir telah ada kebangkitan minat dalam psikologi humanistik dan
seperti yang akan dibahas dalam bab berikutnya, psikologi positif, di mana Maslow adalah salah satu
pelopornya. Selama bertahun-tahun telah ada upaya untuk merevitalisasi dan membuat hierarki
kebutuhannya lebih langsung dapat diterapkan pada motivasi kerja. Secara khusus, teori dua faktor
Herzberg yang dibahas selanjutnya didasarkan pada konsep Maslow, dan sejumlah lainnya
menggunakan Maslow untuk membangun berbagai hierarki atau piramida. Salah satu contohnya adalah
Performance Pyramid dari Aon Consulting yang dimulai dengan keselamatan dan keamanan dan naik
melalui penghargaan, afiliasi, pertumbuhan, dan keharmonisan kerja dan kehidupan. Ada sedikit
pertanyaan bahwa teori Maslow telah bertahan dalam ujian waktu dan masih memberikan kontribusi
untuk studi dan penerapan motivasi kerja.
Teori Motivasi Dua Faktor Herzberg
 Kontribusi penting lainnya secara historis terhadap motivasi kerja adalah teori isi dari Frederick
Herzberg. Tidak seperti Maslow, Herzberg bertahun-tahun yang lalu melakukan studi motivasi yang
dilaporkan secara luas pada sekitar 200 akuntan dan insinyur yang dipekerjakan oleh perusahaan di dan
sekitar Pittsburgh, Pennsylvania. Dia menggunakan metode insiden kritis untuk memperoleh data untuk
analisis. Subyek profesional dalam penelitian ini pada dasarnya ditanya dua pertanyaan: (1) Kapan Anda
merasa sangat senang dengan pekerjaan Anda—apa yang membuat Anda bersemangat; dan (2) Kapan
Anda merasa sangat buruk tentang pekerjaan Anda—apa yang membuat Anda berhenti?
Tanggapan yang diperoleh dari metode kejadian kritis ini cukup menarik dan cukup konsisten.
Perasaan baik yang dilaporkan umumnya dikaitkan dengan pengalaman kerja dan konten pekerjaan.
Contohnya adalah supervisor akuntansi yang merasa senang diberi pekerjaan memasang peralatan
komputer baru. Dia bangga dengan pekerjaannya dan bersyukur mengetahui bahwa peralatan baru
membuat perbedaan besar dalam fungsi keseluruhan departemennya. Perasaan buruk yang dilaporkan,
di sisi lain, umumnya dikaitkan dengan aspek sekitar atau periferal dari pekerjaan—konteks pekerjaan.
Sebuah contoh dari perasaan ini terkait dengan seorang insinyur yang pekerjaan pertamanya adalah
pencatatan rutin dan mengelola kantor ketika bos pergi. Ternyata bosnya selalu terlalu sibuk untuk
melatihnya dan menjadi kesal ketika dia mencoba bertanya. Insinyur itu mengatakan bahwa dia frustrasi
dalam konteks pekerjaan ini dan dia merasa seperti orang yang gagal dalam pekerjaan yang buntu.
Mentabulasi perasaan baik dan buruk yang dilaporkan ini, Herzberg menyimpulkan bahwa
pemuas pekerjaan terkait dengan konten pekerjaan dan ketidakpuasan pekerjaan terkait dengan
konteks pekerjaan. Herzberg menyebut motivator pemuas, dan dia menyebut faktor kebersihan yang
tidak memuaskan. Istilah higiene mengacu (seperti halnya di bidang kesehatan) pada faktor-faktor yang
bersifat preventif; dalam teori Herzberg faktor kebersihan adalah faktor yang mencegah ketidakpuasan.
Secara bersama-sama, motivator dan faktor kebersihan telah dikenal sebagai teori motivasi dua faktor
Herzberg.
Teori Kesetaraan Motivasi Kerja
Teori ekuitas telah ada selama teori harapan motivasi kerja. Namun, ekuitas telah menerima
perhatian yang relatif lebih baru di bidang perilaku organisasi. Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar
6.2, akarnya dapat ditelusuri kembali ke teori disonansi kognitif dan teori pertukaran. Sebagai teori
motivasi kerja, kredit untuk teori ekuitas biasanya diberikan kepada psikolog sosial J. Stacy Adams.
Sederhananya, teori tersebut berpendapat bahwa input utama ke dalam kinerja dan kepuasan kerja
adalah tingkat kesetaraan (atau ketidaksetaraan) yang dirasakan orang dalam situasi kerja mereka.
Dengan kata lain, ini adalah teori motivasi berbasis kognitif lainnya, dan Adams menggambarkan
bagaimana motivasi ini terjadi.
Ketimpangan terjadi ketika seseorang merasakan bahwa rasio hasil-hasilnya terhadap input dan
rasio hasil orang lain yang relevan terhadap input tidak sama. Secara skematis, ini diwakili sebagai
berikut:
Baik input maupun output dari orang tersebut dan yang lainnya didasarkan pada persepsi orang
tersebut. Usia, jenis kelamin, pendidikan, status sosial, posisi organisasi, kualifikasi, dan seberapa keras
orang tersebut bekerja adalah contoh variabel input yang dirasakan. Hasil terutama terdiri dari
penghargaan seperti gaji, status, promosi, dan minat intrinsik dalam pekerjaan. Intinya, rasio didasarkan
pada persepsi seseorang tentang apa yang diberikan (input) dan diterima (outcomes) oleh orang
tersebut versus rasio dari apa yang diberikan dan diterima oleh orang lain yang relevan. Kognisi ini
mungkin atau mungkin tidak sama dengan pengamatan orang lain terhadap rasio atau sama dengan
kenyataan yang sebenarnya. Ada juga pengakuan baru-baru ini bahwa konteks budaya dapat
mempengaruhi seluruh proses kesetaraan.