Chaptebbins

Machine Translated by Google
16
Budaya organisasi
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu: 16.1
Mendeskripsikan karakteristik umum budaya organisasi.
16.2 Tunjukkan bagaimana budaya ditransmisikan ke karyawan.
16.3 Identifikasi faktor-faktor yang menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi.
16.4 Bandingkan efek fungsional dan disfungsional dari budaya organisasi pada orang dan organisasi.
16.5 Jelaskan persamaan dan perbedaan dalam menciptakan budaya etis, budaya positif, dan budaya
spiritual.
16.6 Tunjukkan bagaimana budaya nasional dapat mempengaruhi cara budaya organisasi
ditafsirkan di negara lain.
APA ITU BUDAYA ORGANISASI?

Apakah Anda akan menghabiskan $10.000 untuk sebuah gitar bahkan tanpa memainkannya? Pelanggan
Reverb.com yang berbasis di Chicago, pasar alat musik online, bersedia melakukannya. Mengapa mereka
terus kembali, daripada pergi ke pesaing seperti eBay? Jawabannya dapat ditemukan dalam budaya
organisasinya.1
Kita semua merasakan esensi yang tak terlukiskan tentang organisasi yang telah kita alami. Suasana
yang meresap ini dapat memiliki dampak yang kuat dan terukur pada perilaku.
Reverb.com telah menciptakan organisasi dan merek, didirikan atas dasar kecintaan terhadap musik dan
dorongan untuk menciptakan pengalaman pelanggan yang luar biasa bagi para musisi. Karyawan dan
pelanggan sama-sama berbagi nilai, keyakinan, dan tradisi yang berpusat pada musik dan kinerjanya.2
Seperti yang akan Anda lihat di bab ini, budaya organisasi dapat memiliki efek mendalam pada efektivitas
organisasi. Khususnya, 88 persen generasi milenial yang disurvei oleh Gallup (sebuah perusahaan jajak
pendapat) menyatakan bahwa mereka akan tetap bekerja selama lebih dari lima tahun jika mereka puas
dengan tujuan, atau misi perusahaan.3
298
Bab 16 • Budaya Organisasi 299
Definisi Budaya Organisasi

Budaya organisasi mengacu pada suatu sistem makna bersama yang dianut oleh para Budaya organisasi
Suatu
anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.4 Sistem
sistem makna bersama
makna bersama ini mencakup nilai, keyakinan, simbol material, dan asumsi yang menjadi
yang dianut oleh
ciri organisasi.5 Nilai, keyakinan, dan asumsi tersebut , ketika dipraktikkan, (1) menyaring para anggota
apa yang diperhatikan oleh karyawan, (2) diwujudkan secara fisik sebagai simbol material yang membedakan
(misalnya, seragam, patung) dan cerita, dan (3) membentuk landasan untuk makna organisasi tersebut
bersama di antara anggota suatu organisasi. organisasi.6 dengan organisasi lainnya.

Sistem ini dicirikan
Budaya organisasi menunjukkan bagaimana karyawan memahami esensi organisasi, bukan
oleh nilai-nilai,
apakah mereka menyukainya — yaitu, itu adalah istilah deskriptif . Penelitian tentang budaya kepercayaan, dan
organisasi berusaha untuk mengukur bagaimana karyawan melihat organisasi mereka: Apakah hal asumsi dasar yang
itu mendorong kerja sama tim? Apakah itu menghargai inovasi? Apakah itu menghambat inisiatif? melayani beberapa tujuan.
Sebaliknya, kepuasan kerja adalah istilah evaluatif : berusaha untuk mengukur bagaimana perasaan
karyawan tentang harapan organisasi, praktik penghargaan, dan sejenisnya. Lihat Tampilan 16-1
untuk kontras dua perusahaan dengan budaya organisasi yang sangat berbeda.
Organisasi A PAMERAN 16-1

Organisasi ini adalah perusahaan manufaktur. Manajer diharapkan untuk sepenuhnya mendokumentasikan semua Kontras
keputusan, dan "manajer yang baik" adalah mereka yang dapat memberikan data rinci untuk mendukung rekomendasi
Organisasi
mereka. Keputusan kreatif yang menimbulkan perubahan atau risiko signifikan tidak dianjurkan.
Budaya
Karena manajer proyek yang gagal secara terbuka dikritik dan dihukum, manajer mencoba untuk tidak mengimplementasikan
ide-ide yang banyak menyimpang dari status quo. Seorang manajer tingkat bawah mengutip ungkapan yang sering digunakan
di perusahaan: "Jika tidak rusak, jangan perbaiki."
Ada banyak aturan dan peraturan di perusahaan ini yang harus diikuti oleh karyawan. Manajer mengawasi karyawan
secara ketat untuk memastikan tidak ada penyimpangan. Manajemen peduli dengan produktivitas yang tinggi, terlepas dari
dampaknya terhadap semangat kerja karyawan atau
pergantian.
Kegiatan kerja dirancang di sekitar individu. Ada departemen dan garis wewenang yang berbeda, dan karyawan
diharapkan meminimalkan kontak formal dengan karyawan lain di luar area fungsional atau garis komando mereka. Evaluasi
kinerja dan penghargaan menekankan upaya individu, meskipun senioritas cenderung menjadi faktor utama dalam
penentuan kenaikan gaji dan promosi.
Organisasi B
Organisasi ini juga merupakan perusahaan manufaktur. Di sini, bagaimanapun, manajemen mendorong dan menghargai
pengambilan risiko dan perubahan. Keputusan berdasarkan intuisi dihargai sama seperti keputusan yang dirasionalisasi
dengan baik. Manajemen bangga akan sejarahnya dalam bereksperimen dengan teknologi baru dan keberhasilannya
dalam memperkenalkan produk-produk inovatif secara teratur. Manajer atau karyawan yang memiliki ide bagus didorong
untuk "menjalankannya". Dan kegagalan diperlakukan sebagai "pengalaman belajar". Perusahaan bangga menjadi
penggerak pasar dan cepat tanggap terhadap perubahan kebutuhan pelanggannya.
Ada beberapa aturan dan peraturan yang harus diikuti karyawan, dan pengawasan longgar
karena manajemen percaya bahwa karyawannya pekerja keras dan dapat dipercaya.
Manajemen prihatin dengan produktivitas yang tinggi tetapi percaya bahwa ini datang dengan memperlakukan
orang-orangnya dengan benar. Perusahaan bangga dengan reputasinya sebagai tempat yang baik untuk bekerja.
Aktivitas pekerjaan dirancang di sekitar tim kerja, dan anggota tim didorong untuk berinteraksi dengan orang-orang
lintas fungsi dan tingkat otoritas. Karyawan berbicara positif tentang persaingan antar tim. Individu dan tim memiliki tujuan,
dan bonus didasarkan pada pencapaian hasil ini. Karyawan diberi otonomi yang cukup besar dalam memilih cara untuk
mencapai tujuan.
300 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi
Budaya organisasi sangat sulit untuk didefinisikan dan dicirikan, dan selama bertahun-tahun, banyak orang
berusaha memahami arti budaya dalam organisasi.7 Banyak yang bertanya, apakah organisasi memiliki budaya?
Para peneliti ini telah mencoba mencari tahu apa yang membuat budaya berbeda satu sama lain. Yang lain lagi
bertanya, apa itu budaya organisasi? Para peneliti ini lebih peduli dengan mendeskripsikan budaya tertentu dan
memahami apa yang membuat satu organisasi tertentu tergerak. Sebagai contoh, pengikut perspektif mungkin
mencoba mencari tahu nilai dan keyakinan apa yang secara deskriptif memisahkan Reverb.com dari, katakanlah,
eBay. Di sisi lain, pengikut perspektif are hanya akan mencoba memahami apa itu Reverb.com, apa adanya,
dengan mempelajari cerita, ritual, simbol material, dan bahasa yang digunakan di Reverb.com. Khususnya, bentuk-
bentuk terakhir ini (dijelaskan nanti di bagian selanjutnya) sangat sulit untuk diukur dan ditafsirkan. Meskipun
kadang-kadang dapat diamati oleh orang luar, mereka memanfaatkan asumsi mendasar yang dalam yang kadang-
kadang hanya mampu dipahami dan dialami sepenuhnya oleh "orang dalam". kerangka kerja yang paling umum
menggambarkan budaya organisasi sebagai memiliki beberapa nilai bersaing.9
• "Klan." Budaya yang didasarkan pada afiliasi manusia. Keterikatan nilai karyawan,
kerjasama, kepercayaan, dan dukungan.
• "Adhokrasi." Sebuah budaya yang didasarkan pada perubahan. Karyawan menghargai pertumbuhan, variasi,
perhatian terhadap detail, stimulasi, dan otonomi.
• "Pasar." Sebuah budaya berdasarkan prestasi. Karyawan menghargai komunikasi, kompetensi, dan
kompetisi. • "Hierarki." Sebuah budaya
berdasarkan stabilitas. Karyawan menghargai komunikasi, formalisasi, dan rutinitas.
Perbedaan antara budaya ini tercermin dalam internal versus eksternal

fokus akhir serta fleksibilitas dan stabilitasnya.10 Misalnya, klan berfokus secara internal dan fleksibel, adhocracies
berfokus secara eksternal dan fleksibel, pasar berfokus secara eksternal dan stabil, dan hierarki berfokus secara
internal dan stabil. Tinjauan ratusan studi telah membantu meringkas temuan tentang budaya dari kerangka nilai
bersaing.11 Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 16-2, berbagai budaya berbeda mengenai bagaimana
mereka mempengaruhi hasil organisasi. Meskipun kami mencatat bahwa banyak dari hasil ini juga sangat
dipengaruhi oleh kepemimpinan dan struktur organisasi (lihat bab masing-masing untuk informasi lebih lanjut),
budaya menambahkan lebih banyak gambaran daripada kepemimpinan atau struktur. Pendekatan strategis
terhadap budaya akan menunjukkan bahwa budaya idealnya sesuai dengan tujuan seseorang. Meskipun sebagian
besar budaya memiliki efek positif pada sikap karyawan, kinerja, inovasi, kualitas produk/layanan, dan efisiensi
operasional, jelas bahwa klan atau budaya pasar mungkin paling sesuai dengan hasil yang berorientasi pada
pelanggan dan bahwa budaya hierarkis adalah yang terbaik untuk itu. profitabilitas dan pertumbuhan pendapatan.
Meskipun pendekatan nilai bersaing adalah salah satu cara yang paling sering dipelajari untuk memeriksa
budaya organisasi, kerangka kerja lain telah diperkenalkan. Misalnya, Inventarisasi Budaya Organisasi
mengelompokkan budaya ke dalam tiga kategori: (1) budaya konstruktif yang menghargai afiliasi, dorongan, dan
pencapaian; (2) budaya pasif-defensif yang menghindari akuntabilitas, mencari validasi dan persetujuan dari orang
lain, dan bersifat konvensional; dan (3) budaya agresif-defensif yang kompetitif, perfeksionis, dan berorientasi pada
kekuasaan.12
BAGIAN 16-2
Pengaruh Budaya pada Hasil Organisasi
Sikap Karyawan Produk/Layanan Berkualitas Tinggi Kepuasan pelanggan Profitabilitas &

Budaya & Pertunjukan Inovasi & Efisiensi operasional & Saham Pertumbuhan Pendapatan
Klan +* +* 0 +* -
+* + +* - 0
Adokrasi
Pasar 0 + +* +* 0
Hirarki +* - +* 0 +*
Catatan: + sesuai dengan efek positif pada hasil, - sesuai dengan efek negatif pada hasil, 0 sesuai dengan
efek nol, atau nol, pada hasil, menunjukkan budaya sangat terkait dengan hasil. *
Sumber: Berdasarkan temuan dari CA Hartnell, AY Ou, AJ Kinicki, D. Choi, dan EP Karam, “Tes meta-analitik
asosiasi budaya organisasi dengan elemen sistem organisasi dan validitas prediktif relatifnya terhadap hasil
organisasi,” Jurnal Psikologi Terapan 104, no. 6 (2019): 832–850.
Kerangka kerja lain yang banyak digunakan adalah Profil Budaya Organisasi (OCP).13
OCP mengacu pada metode survei baru di mana karyawan mengurutkan seperangkat nilai
berdasarkan seberapa dekat mereka mewakili organisasi mereka. OCP menyarankan budaya
organisasi dapat dijelaskan oleh delapan dimensi: (1) inovasi, (2) perhatian terhadap detail, (3)
ketegasan, (4) orientasi tim, (5) orientasi hasil, (6) agresivitas, (7 ) dukungan, dan (8) penekanan
penghargaan.
Budaya dominan
Budaya yang
Apakah Organisasi Memiliki Budaya yang Seragam? mengungkapkan
nilai-nilai inti yang
Budaya organisasi mewakili persepsi yang dimiliki bersama oleh para anggota organisasi.
dianut oleh sebagian
Pernyataan tentang budaya organisasi hanya berlaku jika individu dengan latar belakang yang besar anggota organisasi.
berbeda atau pada tingkat yang berbeda dalam organisasi menggambarkan budaya dalam
istilah yang sama.14 Budaya dominan mengungkapkan nilai-nilai inti yang dimiliki
sebagian besar anggota dan memberikan organisasi kepribadian yang berbeda.15 Subkultur
cenderung berkembang dalam organisasi besar sebagai respons terhadap masalah atau
pengalaman umum yang dihadapi sekelompok anggota di departemen atau lokasi yang sama.16
Sebagian besar organisasi besar memiliki budaya yang dominan dan banyak subkultur.17
Kadang-kadang subkultur bisa begitu kuat, sehingga mereka secara halus menolak budaya Nilai inti
“resmi” dan tidak menyesuaikan diri.18 Jika organisasi hanya terdiri dari subkultur, budaya Nilai-nilai utama atau
organisasi yang dominan akan secara signifikan kurang kuat. Aspek “makna bersama” dari dominan yang
budaya (dominan dan subkultur) inilah yang membuatnya menjadi alat yang ampuh untuk diterima di seluruh
organisasi.
membimbing dan membentuk perilaku. Subkultur bahkan telah terdeteksi di tingkat negara atau
bangsa, dengan subkultur terbentuk karena imigrasi, asimilasi pendatang baru, atau perbedaan kelas di antara masyarakat.19
Subkultur
Minikultur di dalamnya
Budaya Kuat Versus Lemah Ada sebuah organisasi,
biasanya ditentukan
kemungkinan untuk membedakan antara budaya yang kuat dan lemah.20 Jika sebagian besar
oleh penunjukan
karyawan (menanggapi survei) memiliki pendapat yang sama tentang misi dan nilai-nilai departemen atau
organisasi, budaya tersebut kuat; jika pendapat sangat bervariasi, budayanya lemah. pemisahan geografis.
Budaya yang kuat Dalam budaya yang kuat, nilai-nilai inti organisasi dipegang secara kuat dan dibagikan
Sebuah budaya di mana
secara luas.21 Semakin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen
nilai inti adalah
mereka, semakin kuat budaya dan semakin besar pengaruhnya terhadap perilaku anggota.
dipegang teguh dan
dibagikan secara luas. David Rodriguez, wakil presiden eksekutif Marriott dan kepala sumber daya manusia, menekankan
bahwa orang-oranglah yang menempa budaya yang kuat: “Jika Anda tidak memiliki keberanian dan
kebijaksanaan untuk melepaskan kendali budaya kepada rekan dan karyawan Anda, itu tidak akan
berhasil.” Alih-alih, Marriott meminta bantuan lebih dari 15.000 karyawan sukarela untuk mendukung
budaya perusahaan.22 Budaya yang
kuat seharusnya mengurangi perputaran karyawan karena menunjukkan kesepakatan yang
tinggi tentang apa yang diwakili oleh organisasi. Kebulatan tujuan seperti itu membangun
kekompakan, loyalitas, dan komitmen organisasi. Kualitas ini, pada gilirannya, mengurangi
kecenderungan karyawan untuk keluar. Memang, sebuah studi terhadap hampir 90.000 karyawan
dari 137 organisasi menemukan bahwa kekuatan atau konsistensi budaya terkait dengan berbagai
hasil keuangan ketika ada rasa misi yang kuat dan keterlibatan karyawan yang tinggi.23 Budaya
yang kuat telah memungkinkan perusahaan seperti Ace Hardware untuk berkembang dalam pasar
yang sangat kompetitif, pasar di mana banyak perusahaan lain telah gulung tikar atau dinyatakan bangkrut.24
BAGAIMANA KARYAWAN BELAJAR BUDAYA
Budaya ditransmisikan dalam beberapa bentuk, yang paling kuat adalah cerita, ritual, simbol
material, dan bahasa.
Cerita
Ketika Henry Ford II menjadi pimpinan Ford Motor Company, Anda akan kesulitan menemukan
seorang manajer yang belum pernah mendengar bagaimana dia mengingatkan para eksekutifnya
ketika mereka menjadi terlalu arogan, “Nama saya yang ada di gedung itu.” Pesannya jelas: Henry
Ford II menjalankan perusahaan.
Saat ini, beberapa eksekutif senior Nike menghabiskan sebagian besar waktunya untuk menjadi
pendongeng perusahaan.25 Ketika mereka menceritakan bagaimana salah satu pendiri (dan pelatih lari
Oregon) Bill Bowerman pergi ke bengkelnya dan menuangkan karet ke besi wafel untuk membuat sepatu lari
yang lebih baik, mereka berbicara tentang semangat inovasi Nike. Pria tua berlari dalam iklan pertama
mereka pada tahun 1988 menandai penggunaan pertama dari slogan mereka "lakukan saja," dan melanjutkan
Ritual
cerita bahwa siapa pun, terlepas dari perbedaan mereka, dapat berjuang untuk dan mencapai tujuan atletik mereka.26
Rangkaian aktivitas
berulang yang Kisah-kisah seperti ini beredar di banyak organisasi, mengaitkan masa kini ke masa lalu dan
mengungkapkan dan melegitimasi praktik-praktik saat ini.27 Kisah-kisah tersebut biasanya mencakup narasi tentang
memperkuat nilai-nilai pendiri organisasi, pelanggaran aturan, keberhasilan dari orang miskin menjadi kaya, pengurangan
utama organisasi,
tenaga kerja, relokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan masa lalu, dan koping organisasi.28
tujuan mana yang paling
penting, orang mana
Karyawan juga membuat narasi mereka sendiri tentang bagaimana mereka cocok atau tidak cocok
yang penting, dan mana dengan organisasi selama proses sosialisasi, termasuk hari pertama bekerja, interaksi awal dengan
yang dapat dikorbankan. orang lain, dan kesan pertama tentang organisasi. hidup.29
Ritual
Ritual adalah rangkaian aktivitas berulang yang mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai utama
organisasi—tujuan apa yang paling penting dan/atau orang mana yang penting dibandingkan
dengan yang dapat dibuang.30 Beberapa perusahaan memiliki ritual nontradisional untuk membantu
mendukung nilai-nilai budaya mereka. Hotel & Restoran Kimpton, salah satu dari 100 Terbaik Fortune
Companies to Work For, mempertahankan budaya berorientasi pelanggannya dengan tradisi seperti
Housekeeping Olympics yang mencakup penyiapan tempat tidur dengan mata tertutup dan balapan
vakum.31 Beberapa perusahaan juga telah menggunakan ritual untuk “mengubah” calon pelanggan,
klien, dan investor. Misalnya, kilang anggur iklim dingin Ontario telah menggunakan ritual untuk
menginspirasi dan membangkitkan pengalaman emosional di antara penggemar anggur untuk
mengidentifikasi diri dengan kilang anggur dan produk mereka.32 Mengapa ritual bekerja dalam
memperkuat nilai dan menenangkan penyelia, karyawan, dan pelanggan? Penelitian baru-baru ini
menunjukkan bahwa ritual berhasil karena menginspirasi rasa kontrol pada pesertanya dan, sebagai hasilnya, mengurangi kecemasan.33
Simbol
Tata letak kantor pusat perusahaan, jenis mobil yang diberikan kepada eksekutif puncak, dan ada
atau tidaknya pesawat perusahaan adalah beberapa contoh simbol material , terkadang juga Simbol material
Objek fisik, atau
dikenal sebagai artefak.34 Lainnya termasuk ukuran kantor, keanggunan perabotan, tunjangan,
artefak, yang
dan pakaian.35 Ini menyampaikan kepada karyawan siapa yang penting, tingkat egalitarianisme melambangkan nilai,
yang diinginkan manajemen puncak, dan jenis perilaku yang sesuai, seperti pengambilan risiko, kepercayaan, atau
konservatif, otoriter, partisipatif, individualistis, atau perilaku sosial. Simbol material juga asumsi yang melekat
menawarkan rasa keterhubungan dan membangkitkan emosi pada karyawan yang memahami dalam budaya organisasi.
simbol tersebut.36 Di beberapa

perusahaan, seperti pembuat kemeja Chicago Threadless, suasana "apa saja" membantu
menekankan budaya kreatif. Pertemuan tanpa utas diadakan di kemping Airstream yang diparkir
di dalam gudang FedEx yang dikonversi perusahaan, sementara karyawan bercelana pendek dan
sandal jepit bekerja di bullpens yang menampilkan bola disko dan dekorasi mencolok yang dipilih
oleh masing-masing tim.37 Sebagai contoh lain, kantor Palo Alto dari IDEO memiliki sebuah sayap
pesawat mencuat dari salah satu dinding—yang mungkin melambangkan eksperimen lucu IDEO
dan nilai-nilai kebebasan
berekspresi.38 Beberapa budaya dikenal karena keistimewaan di lingkungan mereka,
seperti lapangan bocce Google, truk pie/keju/cupcake FACTSET Research di tempat, kantor bawa-
anjing-anjing perancang perangkat lunak Autodesk, klinik perawatan kesehatan gratis SAS, spa
organik Microsoft, dan persewaan peralatan gratis spesialis peralatan petualangan REI.
Perusahaan lain mengomunikasikan nilai-nilai budaya mereka melalui pemberian waktu untuk
berpikir kreatif, baik dengan para pemimpin atau di luar kantor. Misalnya, pemimpin Biotek
Genentech dan banyak perusahaan top lainnya menyediakan cuti berbayar. Genentech
menawarkan cuti berbayar selama enam minggu kepada setiap karyawan untuk setiap enam tahun masa kerja untuk mendukung
Bahasa
Banyak organisasi dan subunit di dalamnya menggunakan bahasa untuk membantu anggota
mengidentifikasi budaya, membuktikan penerimaan mereka terhadapnya, dan membantu
melestarikannya.40 Istilah unik menjelaskan peralatan, petugas, individu kunci, pemasok, pelanggan,
atau produk yang terkait dengan bisnis . Karyawan baru mungkin pada awalnya kewalahan oleh
akronim dan jargon yang, setelah diasimilasi, bertindak sebagai penyebut yang sama untuk
menyatukan anggota budaya atau subkultur tertentu. Sebagai gambaran betapa luasnya terminologi
yang digunakan di pemerintah AS, seorang pustakawan membuat kamus dan panduan komprehensif
(GovSpeak) untuk akronim, singkatan, dan istilah non-militer.41
Meskipun memberikan jendela deskriptif yang unik ke dalam budaya organisasi,
nilai dan keyakinan dapat disampaikan melalui cerita, ritual, simbol material, dan
bahasa. Misalnya, dalam satu studi tentang pernyataan misi Fortune 500, organisasi yang
dikomunikasikan bahwa mereka percaya orang dapat tumbuh dan berkembang cenderung memiliki peringkat
budaya yang lebih positif di Glassdoor daripada perusahaan yang percaya orang tidak berubah. Dalam studi
karyawan selanjutnya di perusahaan Fortune 1000, persepsi budaya ini berdampak pada kepercayaan dan
komitmen karyawan.42
MENCIPTAKAN DAN MEMPERTAHANKAN KEBUDAYAAN
Budaya organisasi tidak muncul begitu saja, dan begitu terbentuk, budaya tersebut jarang menghilang. Apa
yang mempengaruhi terciptanya budaya? Apa yang memperkuat dan menopangnya begitu berada di tempatnya?
Bagaimana Budaya Dimulai
Kebiasaan, tradisi, dan cara umum organisasi dalam melakukan sesuatu sebagian besar disebabkan oleh apa
yang telah dilakukan sebelumnya dan seberapa suksesnya dalam melakukannya. Hal ini membawa kita ke
sumber utama budaya organisasi: para pendiri.43 Para pendiri memiliki visi tentang bagaimana seharusnya
organisasi itu, dan ukuran perusahaan yang awalnya kecil memudahkan untuk memberlakukan visi tersebut
dengan semua anggota.
Penciptaan budaya terjadi dalam tiga cara.44 Pertama, para pendiri hanya mempekerjakan dan
mempertahankan karyawan yang berpikir dan merasakan hal yang sama dengan mereka. Kedua, mereka
mensosialisasikan cara berpikir dan perasaan karyawan. Dan terakhir, perilaku pendiri mendorong karyawan
untuk mengidentifikasi diri dengan mereka dan menginternalisasi keyakinan, nilai, dan asumsi mereka. Ketika
organisasi berhasil, kepribadian pendiri menjadi tertanam dalam budaya.
Misalnya, gaya Hyundai yang sengit, kompetitif, dan disiplin, otoriter, konglomerat raksasa Korea,
menunjukkan karakteristik yang sama yang sering digunakan untuk menggambarkan pendiri Chung Ju-Yung.45
Pendiri lain yang memiliki dampak berkelanjutan pada budaya organisasi mereka termasuk Bill Gates di
Microsoft, Ingvar Kamprad di IKEA, Herb Kelleher di Southwest Airlines, Fred Smith di FedEx, dan Richard
Branson di Virgin Group.
Tampilan 16-3 merangkum bagaimana budaya organisasi dibentuk dan dipertahankan. Budaya asli
berasal dari filosofi pendiri dan sangat mempengaruhi kriteria perekrutan seiring pertumbuhan perusahaan.46
Keberhasilan sosialisasi tergantung pada kesengajaan untuk mencocokkan nilai-nilai karyawan baru dengan
organisasi dalam proses seleksi dan pada komitmen manajemen puncak untuk program sosialisasi. Tindakan
manajer puncak menandakan apa yang dihargai, termasuk perilaku apa yang dapat diterima dan apa yang
tidak, sehingga secara langsung memengaruhi proses sosialisasi dan budaya.47 Budaya kemudian menjadi
terkait dan mengakar dalam struktur dan sistem organisasi dan diabadikan oleh kepemimpinan. Dalam studi
budaya organisasi yang paling komprehensif hingga saat ini (studi yang mengesankan terhadap lebih dari
500.000 karyawan dari lebih dari 26.000 organisasi), budaya ditemukan sangat terkait dengan kepemimpinan,
praktik, dan struktur saat ini yang terdiri dari organisasi.48
BAGIAN 16-3
Bagaimana
Manajemen puncak
Organisasi Filosofi Kriteria Budaya
Bentuk Budaya pendiri seleksi organisasi
organisasi
Sosialisasi
Menjaga Budaya Hidup
Begitu budaya ada, praktik dalam organisasi mempertahankannya dengan memberi karyawan
serangkaian pengalaman serupa.49 Proses seleksi, kriteria evaluasi kinerja, kegiatan pelatihan dan
pengembangan, dan prosedur promosi memastikan mereka yang dipekerjakan cocok dengan
budaya, penghargaan. karyawan yang mendukungnya, dan menghukum (atau bahkan
mengeluarkan) mereka yang menentangnya.50 Tiga kekuatan memainkan peran yang sangat
penting dalam mempertahankan budaya: praktik seleksi, tindakan manajemen puncak, dan metode
sosialisasi (misalnya, orientasi, pengajaran, dan termasuk karyawan baru).
SELEKSI Tujuan eksplisit dari proses seleksi adalah untuk mengidentifikasi dan mempekerjakan
individu dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk bekerja dengan sukses.
Keputusan akhir, karena dipengaruhi secara signifikan oleh penilaian pembuat keputusan tentang
seberapa baik calon akan masuk ke dalam organisasi, mengidentifikasi orang-orang yang nilai-
nilainya konsisten dengan setidaknya sebagian besar organisasi.51 Proses seleksi juga memberikan
informasi kepada pelamar . Mereka yang merasakan adanya konflik antara nilai-nilai mereka dan
nilai-nilai organisasi dapat menyisihkan diri dari kumpulan pelamar atau bahkan berpura-pura masuk
ke dalam organisasi dengan berpura-pura bahwa mereka memiliki nilai-nilai organisasi yang
sama.52 Dengan demikian, seleksi menjadi jalan dua arah, dengan kedua pemberi kerja dan
pelamar sebagai peserta aktif dalam menentukan nilai kecocokan antara pelamar dan organisasi.
Misalnya, dalam proses seleksi WL Gore & Associate, tim menempatkan pelamar kerja melalui
wawancara ekstensif untuk memastikan bahwa mereka dapat menghadapi tingkat ketidakpastian,
fleksibilitas, dan kerja sama tim yang normal di pabrik Gore. Tidak mengherankan, WL Gore muncul
secara teratur dalam daftar “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” versi Fortune (nomor delapan
puluh tiga pada tahun 2020) sebagian karena proses seleksinya menekankan pada kesesuaian budaya.53
MANAJEMEN TOP Tindakan manajemen puncak berdampak besar pada budaya organisasi.54
Melalui kata-kata dan perilaku, eksekutif senior menetapkan norma-norma yang menyaring
organisasi tentang, misalnya, apakah pengambilan risiko diinginkan; berapa banyak kebebasan
yang diberikan manajer kepada karyawan; seragam yang harus dikenakan karyawan; dan perilaku
apa yang diinginkan dan dihargai. Menariknya, penelitian terhadap ratusan CEO dan anggota tim
manajemen puncak menunjukkan bahwa budaya organisasi dan kepemimpinan dapat saling
melengkapi: Tidak selalu yang terbaik jika mereka berfokus pada nilai yang sama.55 Dengan kata
lain, yang satu dapat menggantikan yang lain gagal.
SOSIALISASI Sebagus apa pun pekerjaan yang dilakukan organisasi dalam rekrutmen dan seleksi,
karyawan baru membutuhkan bantuan untuk beradaptasi dengan budaya yang berlaku. Bantuan ini
56 datang dalam bentuk sosialisasi. Sosialisasi dapat membantu meringankan masalah yang Sosialisasi
dilaporkan banyak karyawan ketika pekerjaan baru mereka berbeda dari yang mereka harapkan. Sebuah proses
yang memungkinkan
Misalnya, Clear Channel Communications, Facebook, Google, dan perusahaan lain mengadopsi
karyawan baru untuk
prosedur orientasi baru (asimilasi karyawan baru), termasuk menugaskan "pelatih rekan",
memperoleh
mengadakan acara sosialisasi, menyesuaikan program orientasi, dan memberikan tugas kerja pengetahuan sosial dan
langsung. “Ketika kita dapat menekankan identitas pribadi orang, dan membiarkan mereka keterampilan yang
membawa lebih banyak dari diri mereka sendiri di tempat kerja, mereka lebih puas dengan pekerjaan diperlukan untuk
beradaptasi dengan budaya organisas
mereka dan memperoleh hasil yang lebih baik,” kata peneliti
Francesca Gino dari Harvard.57 Kita dapat menganggap sosialisasi sebagai sebuah proses
dengan tiga tahap: prakedatangan, perjumpaan, dan metamorfosis.58 Proses ini, ditunjukkan pada
Tampilan 16-4, berdampak pada produktivitas kerja karyawan baru, komitmen terhadap tujuan
organisasi, dan keputusan untuk tetap bersama organisasi.
BAGIAN 16-4 Proses sosialisasi Hasil

Sebuah Sosialisasi
Produktifitas
Model
Sebelum kedatangan Bertemu Metamorfosis Komitmen
Pergantian
Tahap prakedatangan 1. Tahap sebelum kedatangan. Tahap prearrival mengakui bahwa setiap orang datang dengan
Masa belajar dalam seperangkat nilai, sikap, dan harapan tentang pekerjaan dan organisasi.
sosialisasi
Salah satu tujuan utama sekolah bisnis, misalnya, adalah untuk mensosialisasikan sikap dan
proses yang terjadi
sebelumnya baru perilaku yang diinginkan oleh perusahaan kepada siswa. Pendatang baru di organisasi
karyawan bergabung terkenal dengan posisi pasar yang kuat memiliki asumsi mereka sendiri tentang bagaimana
dengan organisasi. rasanya bekerja di sana.59 Sebagian besar karyawan baru akan mengharapkan Nike
menjadi dinamis dan menarik dan perusahaan pialang saham memiliki tekanan dan
penghargaan yang tinggi. Seberapa akurat orang menilai budaya organisasi sebelum mereka
bergabung dengan organisasi, dan seberapa positif, adaptif, dan proaktif kepribadian mereka,
menjadi prediktor
kritis tentang seberapa baik mereka menyesuaikan diri.60 2. Tahap Encounter . Proses seleksi
dapat membantu menginformasikan calon karyawan tentang organisasi. Setelah masuk ke
dalam organisasi, anggota baru memasuki tahap pertemuan dan menghadapi kemungkinan
bahwa ekspektasi—tentang pekerjaan, rekan kerja, atasan, dan organisasi secara umum—
Tahap pertemuan mungkin berbeda dari kenyataan.61 Jika ekspektasi akurat, tahap ini hanya memperkuat
Tahap dalam sebelumnya. persepsi. Namun, ini tidak sering terjadi. Paling ekstrim, seorang anggota baru
proses sosialisasi di
mungkin menjadi cukup kecewa untuk mengundurkan diri. Perekrutan dan seleksi yang tepat
mana baru
harus secara signifikan mengurangi hasil ini, bersama dengan mendorong ikatan
karyawan melihat
seperti apa organisasi persahabatan dalam organisasi — pendatang baru lebih berkomitmen ketika rekan kerja
itu sebenarnya dan yang ramah membantu mereka “mempelajari seluk-beluknya.”62 Baik atau buruk, belajar,
menghadapi tidak belajar, dan membangun hubungan adalah kunci selama tahap ini:63 Jika pendatang
kemungkinan bahwa
baru tidak cukup proaktif dalam mempelajari organisasi dan membantu di mana mereka bisa,
harapan dan kenyataan mungkin berbeda.
jika penyelia dan rekan kerja tidak melakukan uji tuntas dalam mensosialisasikan pendatang
baru dan memenuhi janji yang dibuat selama perekrutan, atau jika pertukaran antara
pendatang baru dan karyawan tidak baik, pendatang baru mungkin kecewa.64 Namun,
perilaku yang tidak diinginkan yang mungkin menjadi aspek budaya organisasi seperti CWB
juga dapat ditransmisikan ke karyawan selama tahap pertemuan. Sebagai contoh, satu studi
tentang departemen penjualan manufaktur di Cina selatan menemukan bahwa karyawan
mungkin mencontohkan perilaku yang tidak diinginkan, seperti minum banyak-banyak
dengan klien, yang dapat mengakibatkan konflik pekerjaan-keluarga yang meningkat dan risiko pergantian dari w
Tahap
metamorfosis 3. Tahap metamorfosis. Akhirnya, untuk menyelesaikan masalah yang ditemukan selama tahap
Tahap dalam pertemuan, anggota baru berubah atau melewati tahap metamorfosis 66 .
proses sosialisasi di Pilihan yang disajikan pada Tampilan 16-5 adalah alternatif yang dirancang untuk
mana baru
menghasilkan metamorfosis. Sebagian besar penelitian menyarankan dua “kumpulan” utama
karyawan berubah dan
dari praktik sosialisasi.67 Semakin manajemen bergantung pada program sosialisasi formal,
menyesuaikan diri
dengan pekerjaan, kelompok kolektif, tetap, dan serial sambil menekankan divestasi, semakin besar kemungkinan
kerja, dan organisasi. perbedaan pendatang baru akan dilucuti dan digantikan oleh standar yang dapat diprediksi.
Formal Versus Informal Semakin karyawan baru dipisahkan dari pengaturan kerja yang sedang BAGIAN 16-5
berlangsung dan dibedakan dalam beberapa cara untuk memperjelas peran pendatang baru mereka,
Pintu masuk
semakin banyak sosialisasi formal. Orientasi khusus dan program pelatihan adalah contohnya.
Sosialisasi
Sosialisasi informal menempatkan karyawan baru langsung ke pekerjaan, dengan sedikit atau tanpa perhatian khusus.
Pilihan
Individu Versus Kolektif Anggota baru dapat disosialisasikan secara individu. Ini menjelaskan bagaimana
hal itu dilakukan di banyak kantor profesional. Mereka juga dapat dikelompokkan bersama dan diproses
melalui rangkaian pengalaman yang identik, seperti di kamp pelatihan militer.
Tetap Versus Variabel Ini mengacu pada jadwal waktu di mana pendatang baru melakukan
transisi dari orang luar ke orang dalam. Jadwal tetap menetapkan tahapan transisi standar. Ini
mencirikan program pelatihan rotasi. Ini juga mencakup masa percobaan, seperti status "rekanan"
delapan hingga sepuluh tahun yang digunakan oleh firma akuntansi dan hukum sebelum memutuskan
apakah seorang kandidat dijadikan mitra atau tidak. Jadwal variabel tidak memberikan pemberitahuan
sebelumnya tentang jadwal transisi mereka. Jadwal variabel menggambarkan sistem promosi
tipikal, di mana seseorang tidak maju ke tahap berikutnya sampai seseorang “siap”.
Serial Versus Acak Sosialisasi serial ditandai dengan penggunaan panutan yang melatih dan menyemangati
pendatang baru. Program pemagangan dan pendampingan adalah contohnya. Dalam sosialisasi acak,
panutan sengaja dirahasiakan. Karyawan baru dibiarkan sendiri untuk mencari tahu.
Investiture Versus Divestiture Investiture sosialisasi mengasumsikan bahwa kualitas dan kualifikasi
pendatang baru adalah bahan yang diperlukan untuk keberhasilan pekerjaan, sehingga kualitas
dan kualifikasi ini dikonfirmasi dan didukung. Sosialisasi divestasi mencoba menghilangkan
karakteristik tertentu dari rekrutan. Persaudaraan dan mahasiswi “janji” melalui sosialisasi
divestasi untuk membentuk mereka ke dalam peran yang tepat.
perilaku. Praktik kelembagaan ini biasa terjadi di departemen kepolisian, pemadam kebakaran,
dan organisasi lain yang menghargai kepatuhan dan ketertiban. Program yang informal,
individual, variabel, dan acak sambil menekankan investasi lebih mungkin memberi pendatang
baru pemahaman tentang peran dan metode kerja mereka.
Bidang kreatif seperti penelitian dan pengembangan, periklanan, dan pembuatan film bergantung
pada praktik individu ini.68 Sebagian besar penelitian menunjukkan bahwa praktik kelembagaan
tingkat tinggi mendorong kecocokan orang-organisasi, komitmen tingkat tinggi, dan kejelasan
peran yang lebih baik, sedangkan praktik individu menghasilkan lebih banyak peran inovasi,
meningkatkan motivasi, dan mengarah pada integrasi sosial.69
Peneliti memeriksa bagaimana sikap karyawan berubah selama sosialisasi dengan mengukurnya
pada beberapa titik waktu selama beberapa bulan pertama. Beberapa penelitian kini telah
mendokumentasikan pola “bulan madu” dan “mabuk” bagi pekerja baru, yang menunjukkan bahwa
periode penyesuaian awal sering kali ditandai dengan penurunan kepuasan kerja karena harapan yang
diidealkan bersentuhan dengan realitas kehidupan organisasi.70 Pendatang baru mungkin menemukan
bahwa tingkat dukungan sosial yang mereka terima dari penyelia dan rekan kerja secara bertahap
ditarik selama beberapa minggu pertama di tempat kerja, karena setiap orang kembali ke "bisnis seperti
biasa".71 Konflik peran dan kelebihan peran dapat meningkat untuk pendatang baru dari waktu ke
waktu, dan pekerja dengan peningkatan terbesar dalam masalah peran ini mengalami penurunan
terbesar dalam komitmen dan kepuasan.72 Mungkin periode penyesuaian awal bagi pendatang baru
menghadirkan tuntutan dan kesulitan yang meningkat, setidaknya dalam jangka pendek. Apa yang
dapat dilakukan supervisor dan rekan kerja untuk mengatasi "mabuk"? Penelitian menunjukkan bahwa
praktik sosialisasi yang “terlalu banyak” dapat memperburuk keadaan, tetapi memberikan banyak
dukungan sosial membantu pendatang baru mengatasi tuntutan mereka yang meningkat dan sikap yang menurun.73
APA YANG BUDAYA LAKUKAN?

Fungsi Budaya
Budaya mendefinisikan "aturan permainan". Pertama, ia memiliki peran yang menentukan batas: Ia
menciptakan perbedaan di antara organisasi. Kedua, menyampaikan rasa identitas bagi anggota
organisasi. Ketiga, budaya memfasilitasi komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada
kepentingan pribadi individu. Keempat, meningkatkan stabilitas sistem sosial. Budaya adalah perekat
sosial yang membantu menyatukan organisasi dengan memberikan standar untuk apa yang harus
dikatakan dan dilakukan karyawan. Akhirnya, itu adalah mekanisme pembuatan makna dan kontrol yang
memandu dan membentuk sikap dan perilaku karyawan. Fungsi terakhir inilah yang menarik bagi kita dalam mempelajari OB.7
Budaya yang kuat memastikan karyawan akan bertindak dengan cara yang relatif seragam dan
dapat diprediksi. Sebagai contoh, penelitian telah menunjukkan bahwa budaya organisasi yang positif
meningkatkan sikap kerja karyawan dan, dengan demikian, mendukung daya tarik dan retensi bakat.75
Sebagai contoh lain, sebuah studi atas 100 perusahaan keuangan Taiwan teratas pada tahun 2005
menunjukkan bahwa perusahaan yang menghargai inovasi sebagai komponen dari budaya mereka
dapat belajar lebih banyak dan lebih cepat untuk mendorong inovasi.76
Kecenderungan hari ini menuju organisasi terdesentralisasi membuat budaya lebih penting
dari sebelumnya, tetapi ironisnya, itu juga membuat pembentukan budaya yang kuat menjadi lebih sulit.
Ketika otoritas formal dan sistem kontrol dikurangi melalui desentralisasi, makna bersama budaya
dapat mengarahkan setiap orang ke arah yang sama. Desentralisasi juga menyoroti peran iklim
dalam menghubungkan budaya organisasi dengan hasil organisasi dan karyawan.
Budaya Menciptakan Iklim
Iklim Iklim organisasi mengacu pada persepsi bersama yang dimiliki anggota organisasi tentang
kebijakan, prosedur, dan praktik organisasi mereka.77 Meskipun mungkin tampak sulit untuk
organisasi
membedakan budaya organisasi dari iklim, budaya dan iklim adalah “dua blok bangunan penting
Persepsi bersama
yang dimiliki untuk deskripsi organisasi.” 78 Dalam pembahasan kita tentang budaya selama ini, kita menyebut
anggota organisasi budaya sebagai sesuatu yang sulit diukur dan agak esoteris. Misalnya, seorang karyawan organisasi
tentang kebijakan, selama bertahun-tahun mungkin memiliki pemahaman yang jauh lebih baik tentang budaya organisasi
prosedur, dan praktik organisasi
daripadamereka.
seseorang yang baru mengetahui tentang organisasi tersebut. Saat ini, para peneliti sepakat
bahwa iklim organisasi mewakili “bukti perilaku” yang lebih mudah diamati untuk budaya organisasi.79
Hal ini secara langsung menghubungkan apa yang dihargai dan diyakini oleh organisasi dengan
praktik, kebijakan, dan prosedur yang eksplisit. Dengan kata lain, ini menempatkan "apa yang kami
yakini dan hargai" (seperti yang akan Anda temukan dalam pernyataan misi) dan menghubungkannya
dengan apa yang menurut karyawan benar-benar didukung, dihargai , dan dipraktikkan. Jika sebuah
organisasi diibaratkan seperti bawang merah, budaya berada pada intinya, dan iklim berada pada
lapisan permukaan.
Sebuah contoh mungkin bisa membantu mengilustrasikan perbedaan budaya-iklim ini.80
Katakanlah kapten kapal kargo sedang berjalan di belakang saat berangkat dari pelabuhan. Kapten
berusaha meningkatkan kecepatan dan mengambil jalur yang lebih langsung untuk mengatasi
keterlambatan tersebut. Dalam perjalanan ke tujuan, kapal kandas dan rusak, dan kargo mahal
ribuan dolar rusak. Jika kami akan mewawancarai kapten, kapten mungkin berkata, “Saya merasakan
tekanan yang luar biasa untuk memastikan kargo sampai ke tempat yang seharusnya tepat waktu.
Perusahaan kami menghargai ketepatan waktu di atas segalanya, dan manajemen puncak secara
terus-menerus menegaskan kembali hal ini kepada kami.” Pernyataan ini mencerminkan nilai yang mendasari ketepatan w
yang mendasari budaya perusahaan. “Selain itu, kami dihargai karena sampai ke pelabuhan tepat waktu,
kebijakan mengizinkan kami untuk meningkatkan kecepatan dan mengubah rute untuk sampai ke pelabuhan
tepat waktu, dan setiap kapten lain yang bekerja dengan saya di perusahaan ini membuat keputusan serupa
saat kami tertinggal. !” Pernyataan ini mencerminkan kebijakan, praktik, dan prosedur yang mencerminkan
iklim ketepatan waktu. Pada saat yang sama, ketika ditanya tentang keselamatan, kapten mengangkat bahu
dan "itu tidak penting bagi mereka" mengatakan banyak hal. Sebuah organisasi dengan budaya keselamatan
yang kuat (menghargai keselamatan dan mempercayai masalah keselamatan) dan iklim keselamatan yang
kuat (melarang perubahan kecepatan dan arah, menggabungkan teknologi untuk mendeteksi dan mencegah
tabrakan, menggunakan peralatan keselamatan yang tepat, dan membutuhkan pelatihan keselamatan untuk
kapten) mungkin telah menghindari kejadian ini sama sekali.
Lusinan dimensi iklim telah dipelajari, termasuk inovasi, kreativitas, komunikasi, kehangatan dan
dukungan, keterlibatan, keamanan, keadilan, keragaman, dan layanan pelanggan.81 Misalnya, iklim
keselamatan yang kuat (seperti yang dijelaskan sebelumnya) menyebabkan tingkat kepuasan kerja yang
tinggi, komitmen organisasi, dan karyawan yang lebih sehat.82 Iklim memengaruhi kebiasaan yang diadopsi
orang. Dalam sebuah organisasi dengan iklim keselamatan yang kuat, setiap orang mengenakan peralatan
keselamatan dan mengikuti prosedur keselamatan bahkan jika secara individu mereka biasanya tidak terlalu
sering berpikir tentang keselamatan—sesungguhnya, banyak penelitian telah menunjukkan bahwa iklim
keselamatan menurunkan jumlah cedera yang terdokumentasi pada pekerjaan.83 Secara umum, satu meta-
analisis menemukan bahwa di lusinan sampel yang berbeda, iklim positif (misalnya, inovasi, kehangatan dan
dukungan, dll.) sangat terkait dengan tingkat kepuasan kerja, keterlibatan, komitmen, dan motivasi individu.
.84 Iklim tempat kerja yang positif juga dikaitkan dengan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi dan kinerja
keuangan organisasi. 85 Tampilan 16-6 menggambarkan dampak budaya organisasi. Karyawan membentuk
persepsi subjektif
atas organisasi berdasarkan perilaku pemimpin dan anggota, struktur organisasi, dan nilai dan
keyakinan organisasi serta artefak, cerita, dan simbol. Persepsi keseluruhan ini mewakili, pada dasarnya,
budaya organisasi, yang bervariasi dalam kekuatannya (atau sejauh mana orang lain memandang budaya
dengan cara yang sama). Budaya kemudian terungkap melalui iklim organisasi, yang mewujudkan nilai-nilai
dan keyakinan yang mendasari budaya. Iklim kemudian memengaruhi kinerja dan kepuasan karyawan,
bersama dengan hasil lain yang relevan dengan organisasi.
Pada bagian berikut, kami menjelaskan beberapa budaya (dan yang sesuai
iklim) yang mempengaruhi sikap dan perilaku dalam organisasi.
BAGAN 16-6
Bagaimana Budaya Organisasi Berdampak pada Kinerja dan Kepuasan Karyawan
Kekuatan
Faktor yang diamati
Tinggi
• Perilaku pemimpin dan
anggota •
Pertunjukan
Struktur organisasi • Misi, nilai, Dianggap sebagai
Budaya organisasi Organisasi
kepercayaan organisasi • Iklim
Artefak, cerita,
Kepuasan
simbol organisasi
Rendah
Dimensi Etis Kebudayaan
Budaya organisasi tidak netral dalam orientasi etisnya, bahkan ketika mereka tidak secara
Budaya etis terbuka mengejar tujuan etis. Budaya etis berkembang dari waktu ke waktu sebagai konsep
Konsep bersama bersama tentang perilaku benar dan salah di tempat kerja. Budaya etis mencerminkan nilai
tentang perilaku benar
sebenarnya dari organisasi dan membentuk pengambilan keputusan etis dari anggotanya.86
dan salah di tempat kerja
Penelitian pada organisasi sektor publik di Finlandia menunjukkan bahwa budaya etis penting
yang mencerminkan
nilai sebenarnya dari bagi organisasi untuk mengurangi kelelahan karyawan dan meningkatkan keterlibatan
organisasi dan karyawan, baik di
membentuk manajer maupun karyawan.87 Para peneliti telah mengembangkan teori iklim etis (ECT)
pengambilan keputusan
untuk mengukur persepsi bersama tentang kebijakan, praktik, dan prosedur etis.88 Iklim etis
etis anggotanya.
sangat dipengaruhi oleh nilai dan keyakinan yang dipegang pemimpin tentang perilaku etis
serta rasa kebersamaan identitas yang dipalsukan orang-orang di sekitar panduan etika89
H&M
bersama mereka . Organisasi sering berkembang melalui kategori yang berbeda saat mereka bergerak melalui sikl
Pada September 2020,
cabang Prancis
Iklim etis organisasi sangat memengaruhi cara anggota individu merasa mereka harus
multinasional berperilaku, sedemikian rupa sehingga para peneliti dapat memprediksi hasil organisasi.90 Iklim
Perusahaan pakaian etis yang menekankan kepentingan pribadi berhubungan negatif dengan kepuasan kerja
Swedia H&M karyawan dan komitmen organisasi, meskipun iklim tersebut menarik untuk membantu diri
mengumumkan a
sendiri vs orang lain. Iklim ini juga secara positif diasosiasikan dengan niat berpindah,
kemitraan dengan
perundungan di tempat kerja, dan perilaku menyimpang.91 Iklim etis yang menekankan
EcoTree, sebuah
organisasi nirlaba
kepedulian satu sama lain dan menetapkan aturan dapat membawa kepuasan kerja yang lebih
yang peduli dengan besar, serta mengurangi niat berpindah karyawan, perundungan di tempat kerja, dan perilaku
mempromosikan disfungsional. Penelitian juga menunjukkan bahwa iklim etika memiliki pengaruh yang kuat
keanekaragaman hayati.
terhadap pertumbuhan penjualan dari waktu ke waktu ketika ada juga iklim layanan pelanggan yang mendukungny
Kesepakatan itu melibatkan
mendukung EcoTree
dalam
Budaya dan Keberlanjutan
mengidentifikasi
Keberlanjutan mengacu pada mempertahankan praktik dalam jangka waktu yang sangat lama, karena alat
berbagai tempat di Prancis
lingkungan atau struktur yang mendukung praktik tersebut tidak dirusak oleh proses.93 Jeffrey Hollender menciptakan
inisiatif. Satu dari sebuah organisasi yang secara harfiah mewujudkan konsep keberlanjutan: Generasi Ketujuh. Didirikan pada
proyek yang tahun 1988, nama perusahaan didasarkan pada peribahasa Iroquois: Dalam setiap musyawarah, kami harus
direncanakan mempertimbangkan dampak dari keputusan kami pada tujuh generasi berikutnya.”94 Nama berfungsi sebagai
termasuk menanam
simbol yang mencerminkan nilai keberlanjutan untuk Generasi Ketujuh . Saat kita terlibat dalam praktik bisnis
semak penghasil nektar untuk lebah
menyerbuki. H&M
(misalnya, memberlakukan iklim keberlanjutan), kita melakukannya secara berkelanjutan saat kita memastikan
akan mendanai bahwa praktik kita dapat dilanjutkan dan kita menggunakan sumber daya secara bertanggung jawab,
proyek dengan menjual meminimalkan pemborosan, memaksimalkan penggunaan kembali, dan memastikan efisiensi yang
kantong kertas berkelanjutan. Praktik keberlanjutan sosial mengatasi cara sistem sosial dipengaruhi oleh tindakan organisasi
seharga 15 eurocents,
dari waktu ke waktu dan, pada gilirannya, bagaimana perubahan sistem sosial dapat memengaruhi organisasi.
dan hasilnya akan
disumbangkan ke EcoTree.95
Di sini, organisasi harus mempertimbangkan pengaruh praktik ketenagakerjaan mereka terhadap orang-orang
dari waktu ke waktu, seperti bagaimana desain pekerjaan (misalnya, jam kerja) memengaruhi stres dan
kesehatan, bagaimana kebijakan pemutusan hubungan kerja dan asuransi kesehatan memengaruhi kesejahteraan karyawan, dll.96
Keberlanjutan
Satu survei menemukan bahwa sebagian besar eksekutif melihat keberlanjutan sebagai
Praktik
organisasi yang bagian penting dari kesuksesan masa depan.97 Memang, penelitian telah menunjukkan bahwa
dapat dipertahankan selama a praktik keberlanjutan dapat memengaruhi reputasi, produktivitas, perolehan bakat, retensi,
jangka waktu yang keterlibatan, efisiensi biaya, inovasi, dan keuangan organisasi. kinerja.98 Konsep pengelolaan
lama karena alat
berkelanjutan berasal dari gerakan lingkungan, sehingga proses yang selaras dengan lingkungan
atau struktur yang
alam didorong. Misalnya, para petani di Australia telah bekerja secara kolektif untuk
mendukung mereka
tidak rusak oleh proses. meningkatkan efisiensi penggunaan air, meminimalkan erosi tanah, dan menerapkan metode
pengolahan dan pemanenan yang menjamin kelangsungan hidup jangka panjang.
kelangsungan hidup bisnis pertanian mereka.99 Dalam konteks yang sangat berbeda, Siemens memiliki
strategi keberlanjutan komprehensif yang menggunakan tujuan pembangunan berkelanjutan PBB sebagai
pedoman, berfokus pada peningkatan kesehatan dan kesejahteraan masyarakat, mengambil tindakan
untuk energi bersih dan iklim , serta memajukan pendidikan, perdamaian, dan keadilan di seluruh
dunia.100 Dengan fokus menyeluruh pada keberlanjutan, tidak heran jika Siemens menduduki peringkat
Sepuluh Perusahaan Paling Berkelanjutan di dunia pada tahun 2018, menurut 101 Forbes .
Untuk menciptakan bisnis yang benar-benar berkelanjutan, organisasi harus mengembangkan

budaya jangka panjang dan menerapkan nilai-nilainya melalui iklim.102 Dengan kata lain, perlu ada sistem
berkelanjutan untuk menciptakan keberlanjutan! Dalam sebuah studi, sebuah perusahaan yang berusaha
mengurangi konsumsi energi menemukan bahwa meminta umpan balik kelompok mengurangi penggunaan
energi secara signifikan lebih dari sekadar menerbitkan bahan bacaan tentang pentingnya konservasi.103
Dengan kata lain, berbicara tentang konservasi energi dan membangun nilai ke dalam budaya organisasi
menghasilkan perubahan perilaku karyawan yang positif. Pemimpin juga memainkan peran besar: Dalam
satu studi tentang perusahaan Inggris dan Italia di industri budaya/kreatif, pemimpin dapat terlibat dalam
beberapa perilaku untuk membantu membangun budaya berkelanjutan.104 Seperti praktik budaya lain
yang telah kita diskusikan, keberlanjutan membutuhkan waktu dan mengasuh untuk tumbuh.
Budaya dan Inovasi
Perusahaan yang paling inovatif sering dicirikan oleh budaya mereka yang terbuka, tidak konvensional,
kolaboratif, digerakkan oleh visi, dan mempercepat.105 Perusahaan pemula sering kali memiliki budaya
inovatif karena mereka biasanya kecil, gesit, dan berfokus pada pemecahan masalah agar dapat bertahan
hidup. dan tumbuh. Pertimbangkan biro iklan Droga5, yang baru saja dibeli oleh Accenture.
Sebagai sebuah start-up, Droga5 berusaha untuk “mendefinisikan ulang periklanan, menjadikannya viral
dan menjadi gabungan antara pemasaran dan hiburan alih-alih 'model gangguan tamu tak
diundang'” (misalnya, iklan yang mengganggu atau mengganggu, tempat iklan).106 Kedua Accenture dan
Droga5 telah terdaftar dalam daftar perusahaan yang paling inovatif, jadi tampaknya cocok.107 Karena
budaya organisasi yang serupa, keduanya mungkin dapat melanjutkan tingkat inovasi awal mereka.
Penelitian pada perusahaan seperti ini telah menemukan bahwa praktik ramah inovasi (mendukung ide-
ide baru, keterbukaan terhadap perubahan, dan menyediakan sumber daya untuk menjadi kreatif)
mengarah pada peningkatan kreativitas di tempat kerja, penciptaan dan implementasi ide-ide baru, dan
peningkatan kinerja. .108 Di ujung lain
spektrum start-up, pertimbangkan Netflix. Mereka beralih dari layanan DVD pesanan melalui pos
tradisional ke video sesuai permintaan, bahkan ketika mereka adalah pemimpin dalam bisnis mereka
yang sudah besar. Netflix mewujudkan, seperti yang dicatat oleh Gary Pisano (profesor di Harvard),
budaya "tidak, tidak harus seperti itu". Ketika orang lain memprediksi kejatuhan mereka ketika mencoba
berinovasi sementara mereka sudah “melakukan hal yang baik”, mereka berhasil.109 Inovasi juga bisa
datang dari subkultur. Misalnya, selama periode 2013–2018, para peneliti di Johnson Space Center NASA
mendokumentasikan kelompok subkultur yang kemudian dikenal sebagai "Bajak Laut". Mereka dikenal
karena secara langsung menentang nilai-nilai awal hierarki NASA, dan merevolusi cara karyawan
menjalankan kendali misi, menghasilkan budaya yang inovatif dan berfokus pada biaya.110
Budaya sebagai Aset
Seperti yang telah kita bahas, budaya organisasi dapat menumbuhkan lingkungan yang positif, dengan
iklim organisasi yang menerapkan nilai-nilai. Budaya juga dapat memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap bottom line organisasi dalam banyak cara.111
Salah satu contoh kuat dapat ditemukan dalam kasus ChildNet.112 ChildNet adalah lembaga
kesejahteraan anak nirlaba di Florida yang budaya organisasinya digambarkan sebagai "suram" dari
tahun 2000 (ketika salah satu anak asuhnya menghilang) hingga tahun 2007 (ketika CEO dipecat di
tengah tuduhan penipuan dan pemalsuan FBI). “Kami tidak tahu apakah kami akan memiliki pekerjaan
atau siapa yang akan mengambil alih,” kata karyawan Maggie Tilelli. Namun, setelah upaya pembalikan
yang intens yang ditujukan untuk mengubah budaya organisasi, ChildNet menjadi agensi peringkat
teratas Florida dalam waktu empat tahun dan pemenang penghargaan Optima dari Manajemen Tenaga
Kerja untuk Keunggulan Umum pada tahun 2012.
Sementara ChildNet mendemonstrasikan bagaimana budaya organisasi dapat secara positif
mempengaruhi hasil, Dish Network mengilustrasikan sulitnya mencocokkan budaya tertentu dengan
industri atau organisasi.113 Dengan segala ukuran, Dish Network adalah kisah sukses bisnis—ini
adalah TV satelit AS terbesar kedua penyedia dan telah menjadikan pendirinya salah satu orang terkaya
di dunia. Namun Dish telah digolongkan sebagai perusahaan AS terburuk untuk bekerja pada satu titik,
dan karyawan mengatakan bahwa ini karena budaya. Karyawan menceritakan berbagai praktik yang
menunjukkan iklim yang tidak diinginkan, termasuk lembur wajib yang sulit, pemindai sidik jari untuk
merekam jam kerja hingga menit, cacian publik dari kepemimpinan, sikap merendahkan dan
ketidakpercayaan manajemen, PHK “pertumpahan darah” triwulanan, dan tidak bekerja dari rumah.
Seorang karyawan menasihati yang lain secara online, “Anda adalah bagian dari lingkungan yang
beracun. . . pergi mencari pekerjaan di mana Anda dapat menggunakan bakat Anda untuk kebaikan
daripada kejahatan.
Di ChildNet, perubahan positif pada kinerja organisasi jelas dikaitkan dengan transformasi
budaya organisasinya. Dish, di sisi lain, mungkin berhasil terlepas dari budayanya. Kita hanya bisa
bertanya-tanya seberapa suksesnya jika itu mereformasi budaya beracunnya. Ada lebih banyak kasus
kisah sukses bisnis karena budaya organisasi yang baik daripada kisah sukses meskipun budaya buruk,
dan hampir tidak ada kisah sukses karena budaya buruk. Riset menunjukkan bahwa sebagian alasan
mengapa budaya memengaruhi kinerja organisasi adalah melalui kepuasan pelanggan: Satu studi
terhadap hampir seratus dealer mobil selama jangka waktu enam tahun menemukan bahwa budaya
positif mengarah pada peningkatan kinerja penjualan karena meningkatkan kepuasan pelanggan.114
Budaya sebagai Kewajiban
Budaya dapat meningkatkan komitmen organisasi dan meningkatkan konsistensi perilaku karyawan,
yang jelas menguntungkan organisasi. Budaya juga berharga untuk mempekerjakan mereka, karena
menjelaskan apa yang penting. Tetapi kita tidak boleh mengabaikan aspek budaya yang berpotensi
disfungsional, terutama budaya yang kuat, pada keefektifan organisasi. Hewlett-Packard, yang dulunya
dikenal sebagai produsen komputer terkemuka, dengan cepat kehilangan pangsa pasar dan laba karena
disfungsi dalam tim manajemen puncaknya menurun, membuat karyawan tidak terlibat, tidak kreatif,
tidak dihargai, atau berada dalam lingkungan yang terpolarisasi.115 Mari kita bongkar beberapa faktor
Institusionalisasi utama yang menandakan budaya organisasi yang negatif, dimulai dengan pelembagaan.
Sebuah kondisi yang
terjadi ketika suatu
organisasi mengambil INSTITUSIONALISASI Ketika sebuah organisasi mengalami pelembagaan—yaitu , ia menjadi bernilai
kehidupannya sendiri,
untuk dirinya sendiri dan bukan untuk barang atau jasa yang dihasilkannya—ia menjalani kehidupannya
terpisah dari salah satu
anggotanya, dan
sendiri, terlepas dari pendiri atau anggotanya.116 Organisasi yang dilembagakan seringkali tidak keluar
memperoleh keabadian. dari bisnis bahkan jika tujuan awal tidak lagi relevan. Dapat diterima
mode perilaku sebagian besar menjadi jelas bagi anggota, dan meskipun ini tidak sepenuhnya
negatif, itu berarti perilaku dan kebiasaan tidak perlu dipertanyakan lagi, yang dapat menghambat
inovasi dan mempertahankan budaya organisasi sebagai tujuan akhir itu sendiri.
HAMBATAN UNTUK PERUBAHAN Budaya adalah kewajiban ketika nilai-nilai bersama tidak
selaras dengan nilai-nilai yang memajukan efektivitas organisasi. Hal ini kemungkinan besar
terjadi ketika lingkungan organisasi sedang mengalami perubahan yang cepat dan budaya yang
mengakar mungkin tidak lagi sesuai.117 Konsistensi perilaku karyawan, yang merupakan aset
dalam lingkungan yang stabil, kemudian dapat membebani organisasi dan mempersulit untuk
merespons perubahan. . Namun, perubahan budaya mungkin terjadi.118 Perhatikan kasus pabrik
mobil bersama di mana GM, yang tenaga kerjanya sedang berjuang, bekerja sama dengan
Toyota. Hanya dalam waktu satu tahun, kualitas produk GM meningkat, ketidakhadiran turun 18
persen hingga mendekati nol, pemogokan dihentikan, perilaku kerja yang kontraproduktif
dipadamkan, dan karyawan dengan penuh semangat menerima perubahan tersebut.119
HAMBATAN KEBERAGAMAN Mempekerjakan karyawan baru yang berbeda dari mayoritas

dalam hal ras, usia, jenis kelamin, kecacatan, atau karakteristik lain menciptakan sebuah
paradoks:120 Manajemen ingin menunjukkan dukungan untuk perbedaan yang dibawa karyawan
ini ke tempat kerja, tetapi pendatang baru yang ingin menyesuaikan diri biasanya ditekan untuk
menerima budaya inti organisasi. Kedua, karena perilaku yang beragam dan kekuatan unik
cenderung berkurang saat orang berasimilasi, budaya yang kuat dapat menjadi kewajiban ketika
mereka secara efektif menghilangkan keunggulan keragaman. Ketiga, budaya kuat yang
membiarkan prasangka, mendukung bias, atau menjadi tidak peka terhadap perbedaan dapat
merusak kebijakan keragaman formal perusahaan atau efek positif dari keragaman demografis.121
Tampaknya hambatan keragaman ini dapat dimulai di tingkat komunitas: Satu studi tentang
hampir semua 150 lokasi bank ritel di Amerika Serikat menemukan bahwa komposisi demografis
komunitas berfungsi sebagai sinyal penting dalam menetapkan norma keragaman yang diadopsi
dan dijadikan bagian dari budaya dan iklim organisasi.122 Hambatan terhadap keragaman dapat,
sebagian, diatasi melalui budaya dan iklim inklusi—dengan menunjukkan nilai-nilai organisasi dan
memberlakukan lingkungan yang inklusif, keragaman dapat berkembang dalam organisasi, dan
karyawan dapat lebih berkomitmen terhadap organisasi.123 Di sisi lain , orang dari berbagai latar
belakang dapat merasakan budaya dan iklim berbeda, merongrong pengaruh budaya positif dan
iklim mungkin pada hasil organisasi.124
TOKSISITAS DAN DISFUNGSI Kita telah membahas budaya yang secara umum menyatu di
sekitar seperangkat nilai dan keyakinan yang positif. Konsensus ini dapat menciptakan momentum
maju yang kuat. Namun, koherensi seputar nilai-nilai negatif dan disfungsional dalam korporasi
dapat menghasilkan kekuatan ke bawah yang sama kuatnya namun beracun.
Misalnya, penelitian terhadap 862 pegawai bank di sekitar 150 cabang sebuah bank besar di
Amerika Serikat menunjukkan bahwa manajer cabang memodelkan gaya manajemen konflik,
yang kemudian membentuk budaya konflik di dalam setiap cabang.125 Budaya kolaboratif (yaitu,
mendorong proaktif, konstruktif, dan resolusi konflik kolaboratif) cenderung meningkatkan kohesi
dan kepuasan cabang dan menurunkan tingkat kelelahan.
Budaya yang mendominasi (yaitu mendorong konfrontasi aktif dan persaingan agresif di antara
karyawan ketika ada konflik) cenderung mengurangi keterpaduan cabang dan kinerja layanan
pelanggan. Budaya penghindaran (yakni budaya yang secara pasif menghindari konflik) cenderung
kurang kreatif.
HAMBATAN TERHADAP AKUISISI DAN MERGER Secara historis, ketika manajemen melihat keputusan
akuisisi atau merger, faktor keputusan utama adalah potensi keuntungan finansial dan sinergi produk.
Dalam beberapa tahun terakhir, kecocokan budaya telah menjadi perhatian utama.126 Semua hal dianggap
setara, apakah akuisisi berhasil tampaknya sangat berkaitan dengan seberapa cocok budaya kedua
organisasi tersebut. Ketika mereka tidak menyatu dengan baik, budaya organisasi keduanya menjadi
beban bagi seluruh organisasi baru. Sebuah studi yang dilakukan oleh Bain and Company menemukan
bahwa 70 persen merger gagal meningkatkan nilai pemegang saham, dan Hay Group menemukan bahwa
lebih dari 90 persen merger di Eropa gagal mencapai tujuan finansial.127 Mempertimbangkan tingkat
kesuksesan yang suram ini, Lawrence Chia dari Deloitte Konsultasi mengamati, “Salah satu kegagalan
terbesar adalah orang. Orang-orang di Perusahaan A memiliki cara yang berbeda dalam melakukan
sesuatu dari Perusahaan B. Anda tidak dapat menemukan kesamaan dalam tujuan.” Misalnya, seorang
..
karyawan (dari perusahaan kreatif yang diakuisisi oleh perusahaan yang lebih besar), yang dipindahkan
dari East Village ke Wall Street (di New York City), menyatakan bahwa perpindahan tersebut “lebih dari
sekadar fisik, mewakili remaja kreatif yang suka berkelahi yang memakai dasi.”128 Agar merger atau
akuisisi berhasil, integrasi budaya sangat penting, serta fleksibilitas dan saling melengkapi dalam
keterampilan karyawan (pikirkan kembali bab tentang dasar perilaku kelompok dan pemahaman tim kerja
dan apa yang kita ketahui tentang tim keragaman).129
MEMPENGARUHI BUDAYA ORGANISASI

Seperti yang telah kita diskusikan, budaya organisasi ditentukan oleh para pendirinya dan seringkali sulit
untuk diubah. Memang benar bahwa skenario yang ideal adalah seorang pendiri (atau para pendiri) yang
kuat yang merencanakan budaya organisasi dengan hati-hati sebelumnya. Namun, itu jarang terjadi;
budaya organisasi biasanya tumbuh secara organik dari waktu ke waktu. Ketika kita memikirkan
pengembangan budaya sebagai berkelanjutan dan dilakukan melalui setiap karyawan, kita dapat melihat
cara untuk meningkatkan aspek etika, positif, dan/atau spiritual dari lingkungan, seperti yang akan dibahas selanjutnya.
Budaya Etis
Terlepas dari perbedaan lintas industri dan budaya, budaya organisasi yang etis berbagi beberapa nilai
dan proses yang sama.130 Oleh karena itu, manajer dapat menciptakan budaya yang lebih etis dan iklim
yang lebih etis dengan mengikuti prinsip-prinsip berikut:131
• Menjadi panutan yang terlihat. Karyawan akan memandang tindakan manajemen puncak sebagai
tolok ukur perilaku yang tepat, tetapi setiap orang dapat menjadi panutan untuk secara positif
memengaruhi suasana etis. Kirim pesan positif.
• Komunikasikan ekspektasi etis. Setiap kali Anda melayani dalam kapasitas kepemimpinan,
minimalkan ambiguitas etika dengan berbagi kode etik yang menyatakan nilai-nilai utama organisasi
dan aturan penilaian yang harus diikuti karyawan.
• Memberikan pelatihan etika. Siapkan seminar, lokakarya, dan program pelatihan untuk memperkuat
standar perilaku organisasi, mengklarifikasi praktik apa yang diperbolehkan, dan mengatasi potensi
dilema etika.
• Memberi penghargaan secara nyata pada tindakan etis dan menghukum tindakan yang tidak etis.
Mengevaluasi bawahan tentang bagaimana keputusan mereka sesuai dengan kode etik organisasi. Tinjau
cara serta tujuan. Memberi penghargaan secara nyata kepada mereka yang bertindak secara etis dan secara
mencolok menghukum mereka yang tidak melakukannya.
• Menyediakan mekanisme perlindungan. Carilah mekanisme formal sehingga setiap orang dapat
membahas dilema etika dan melaporkan perilaku tidak etis tanpa takut ditegur.
Ini mungkin termasuk mengidentifikasi konselor etis, ombudsman, atau petugas etis untuk peran
penghubung.
Iklim etika positif yang tersebar luas harus dimulai dari puncak organisasi.132 Ketika manajemen
puncak menekankan nilai-nilai etika yang kuat, penyelia lebih cenderung mempraktekkan kepemimpinan
etis. Ekspektasi yang jelas ditransfer ke karyawan lini, yang menunjukkan tingkat perilaku menyimpang
yang lebih rendah dan tingkat kerja sama dan bantuan yang lebih tinggi.
Beberapa penelitian lain sampai pada kesimpulan umum yang sama: Nilai-nilai manajemen puncak adalah
prediktor yang baik untuk perilaku etis di kalangan karyawan. Misalnya, satu studi yang melibatkan auditor
menemukan tekanan yang dirasakan dari pemimpin organisasi untuk berperilaku tidak etis dikaitkan
dengan peningkatan niat untuk terlibat dalam praktik yang tidak etis.133 Jelas, jenis budaya organisasi
yang salah dapat memengaruhi perilaku etis karyawan secara negatif. Sebaliknya, kepemimpinan etis
telah terbukti meningkatkan suara etis kelompok, atau sejauh mana karyawan merasa nyaman berbicara
tentang masalah yang tampaknya tidak etis bagi mereka, melalui peningkatan budaya etis.134 Terakhir,
karyawan yang nilai etikanya mirip dengan departemen lebih mungkin untuk dipromosikan, jadi kita dapat
menganggap budaya etis juga mengalir dari bawah ke atas.135
Budaya Positif
Sekilas, menciptakan budaya positif mungkin terdengar sangat naif atau seperti konspirasi gaya Dilbert.
Namun, satu hal yang membuat kami percaya bahwa tren ini akan tetap ada adalah tanda-tanda bahwa
praktik manajemen dan penelitian OB bertemu. Nilai budaya organisasi yang positif membangun Budaya
kekuatan karyawan, memberi penghargaan lebih dari hukuman, dan mendorong vitalitas dan pertumbuhan organisasi yang
positif
individu.136 Mari kita pertimbangkan masing-masing bidang ini.
Budaya yang menghargai
pengembangan kekuatan
MEMBANGUN KEKUATAN KARYAWAN Meskipun budaya organisasi yang positif tidak mengabaikan karyawan, memberi
masalah, hal itu menekankan untuk menunjukkan kepada pekerja bagaimana mereka dapat memanfaatkan penghargaan lebih dari
kekuatan mereka. Seperti yang dikatakan guru manajemen Peter Drucker, “Kebanyakan orang Amerika hukuman, dan
mendorong vitalitas
tidak tahu apa kekuatan mereka. Ketika Anda bertanya kepada mereka, mereka melihat Anda dengan
dan pertumbuhan individu.
tatapan kosong, atau mereka menjawab dalam hal pengetahuan subjek, yang merupakan jawaban yang
salah. Bukankah lebih baik berada dalam budaya organisasi yang membantu Anda menemukan kekuatan
Anda dan bagaimana memanfaatkannya?
MEMBERI HADIAH LEBIH DARI HUKUMAN Meskipun sebagian besar organisasi cukup berfokus pada
imbalan ekstrinsik seperti gaji dan promosi, mereka sering melupakan kekuatan imbalan yang lebih kecil
(dan lebih murah) seperti pujian. Bagian dari menciptakan budaya organisasi yang positif adalah
"menangkap karyawan melakukan sesuatu dengan benar." Banyak manajer menahan pujian karena
mereka takut karyawan akan tersingkir atau karena menganggap pujian tidak dihargai. Karyawan umumnya
tidak meminta pujian, dan manajer biasanya tidak menyadari akibat dari kegagalan untuk memberikannya.
MENDORONG VITALITAS DAN PERTUMBUHAN Tidak ada organisasi yang akan mendapatkan yang
terbaik dari karyawan yang melihat diri mereka hanya sebagai roda penggerak dalam mesin. Budaya positif
mengenali perbedaan antara pekerjaan dan karier. Ini mendukung tidak hanya apa
karyawan berkontribusi pada efektivitas organisasi tetapi bagaimana organisasi dapat membuat karyawan lebih
efektif—secara pribadi dan profesional.
BATAS BUDAYA POSITIF Apakah budaya positif adalah obat untuk segalanya? Meskipun banyak perusahaan
telah menganut aspek budaya organisasi yang positif, itu adalah ide yang cukup baru bagi kita untuk tidak yakin
tentang bagaimana dan kapan itu bekerja paling baik.
Tidak semua budaya nasional menilai positif seperti halnya budaya AS dan, bahkan dalam budaya AS, pasti
ada batasan seberapa jauh organisasi harus melangkah. Batasan mungkin perlu ditentukan oleh industri dan
masyarakat. Misalnya, Admiral, sebuah perusahaan asuransi Inggris, telah mendirikan Kementerian Kesenangan di
pusat panggilannya untuk mengatur penulisan puisi, foosball, conkers (permainan Inggris yang melibatkan kastanye),
dan hari kostum, yang mungkin berbenturan dengan nilai industri. budaya yang lebih serius.137 Kapan pengejaran
budaya positif mulai tampak memaksa? Seperti yang dicatat oleh seorang kritikus, “Mempromosikan ortodoksi
sosial tentang kepositifan berfokus pada konstelasi tertentu dari keadaan dan sifat yang diinginkan tetapi, dengan
demikian, dapat menstigmatisasi mereka yang gagal menyesuaikan pola.”138 Mungkin ada manfaat untuk
membangun budaya positif , tetapi sebuah organisasi juga harus objektif dan tidak mengejarnya melewati titik
efektivitas.
Kebudayaan Rohani
Apa kesamaan Southwest Airlines, Hewlett-Packard, Ford, The Men's Wearhouse, Tyson Foods, Wetherill
Associates, dan Tom's of Maine? Mereka termasuk di antara semakin banyak organisasi yang menganut spiritualitas
tempat kerja.
APA ITU SPIRITUALITAS? Spiritualitas di tempat kerja bukanlah tentang praktik keagamaan yang terorganisir. Ini
Spiritualitas bukan tentang Tuhan atau teologi. Spiritualitas tempat kerja mengakui bahwa orang memiliki kehidupan batin
tempat kerja yang memelihara dan dipelihara oleh pekerjaan yang bermakna dalam konteks komunitas.139 Organisasi yang
Pengakuan bahwa
mendukung budaya spiritual mengakui bahwa orang mencari makna dan tujuan dalam pekerjaan mereka dan
orang memiliki kehidupan
batin yang memelihara keinginan untuk terhubung dengan manusia lain sebagai bagian dari suatu komunitas. Banyak topik yang telah kami
dan dipupuk oleh diskusikan—mulai dari desain pekerjaan hingga tanggung jawab sosial perusahaan (CSR)—cocok dengan konsep
pekerjaan bermakna spiritualitas organisasi. Ketika sebuah perusahaan menekankan komitmennya untuk membayar pemasok dunia
yang terjadi dalam
ketiga dengan harga yang adil (di atas pasar) untuk produk mereka guna memfasilitasi pengembangan masyarakat
konteks com
komunitas.
—seperti yang dilakukan Starbucks—atau mendorong karyawan untuk berbagi doa atau pesan inspirasional melalui
email—seperti yang dilakukan Baterai Interstate —itu dapat mendorong budaya dan iklim yang lebih spiritual.140
MENGAPA SPIRITUALITAS SEKARANG? Sebagaimana dicatat dalam pembahasan kita tentang emosi di bab
tentang emosi dan suasana hati, mitos rasionalitas berasumsi bahwa organisasi yang dikelola dengan baik
menghilangkan perasaan orang. Kekhawatiran tentang kehidupan batin seorang karyawan tidak memiliki peran
dalam model rasional yang sempurna. Tapi sama seperti kita menyadari bahwa mempelajari emosi meningkatkan
pemahaman kita tentang OB, kesadaran akan spiritualitas dapat membantu kita lebih memahami perilaku karyawan.
Tentu saja, karyawan selalu memiliki kehidupan batin. Jadi mengapa pencarian makna dan tujuan dalam
pekerjaan muncul sekarang? Kami meringkas alasannya di Tampilan 16-7.
•
PAMERAN 16-7
Spiritualitas dapat mengimbangi tekanan dan tekanan dari laju kehidupan yang bergejolak.
Alasan untuk
Gaya hidup kontemporer—keluarga dengan orang tua tunggal, mobilitas geografis, pekerjaan yang bersifat
sementara, teknologi baru yang menciptakan jarak antarmanusia—menggarisbawahi kurangnya komunitas yang tumbuh
dirasakan banyak orang dan meningkatkan kebutuhan akan keterlibatan dan koneksi. Minat
• Agama yang diformalkan tidak berhasil bagi banyak orang, dan mereka terus mencari jangkar untuk menggantikan Kerohanian
kurangnya keyakinan dan untuk mengisi perasaan hampa yang tumbuh.
• Tuntutan pekerjaan telah membuat tempat kerja dominan dalam kehidupan banyak orang, namun terus berlanjut
mempertanyakan makna kerja.
• Orang ingin mengintegrasikan nilai-nilai kehidupan pribadi dengan kehidupan profesional mereka.
• Semakin banyak orang yang menemukan bahwa mengejar akuisisi material lebih
membuat mereka tidak terpenuhi.
KARAKTERISTIK ORGANISASI SPIRITUAL Konsep spiritualitas tempat kerja

mengacu pada diskusi kita sebelumnya tentang nilai, etika, motivasi, dan
kepemimpinan. Meskipun penelitian masih bersifat pendahuluan, beberapa nilai
budaya cenderung terlihat dalam organisasi spiritual:141
• Kebajikan. Organisasi spiritual menghargai kebaikan terhadap orang lain dan kebahagiaan
karyawan dan pemangku kepentingan organisasi lainnya. • Rasa
tujuan yang kuat. Organisasi spiritual membangun budaya mereka di sekitar tujuan yang
bermakna. Meskipun keuntungan mungkin penting, itu bukanlah nilai utama.
• Kepercayaan dan rasa hormat. Organisasi spiritual ditandai dengan saling percaya,
kejujuran, dan keterbukaan. Karyawan diperlakukan dengan hormat dan dihargai, sesuai
dengan martabat masing-masing individu.
• Keterbukaan pikiran. Organisasi spiritual menghargai pemikiran dan kreativitas yang
fleksibel di antara karyawan.
MENCAPAI SPIRITUALITAS DALAM ORGANISASI Banyak organisasi yang tertarik pada

spiritualitas tetapi mengalami kesulitan menerapkan prinsip-prinsip. Beberapa jenis praktik dapat
memfasilitasi iklim spiritual,142 termasuk yang mendukung keseimbangan kerja-hidup. Pemimpin
dapat menunjukkan nilai, sikap, dan perilaku yang memicu motivasi intrinsik dan rasa memenuhi
panggilan melalui pekerjaan.143 Mendorong karyawan untuk mempertimbangkan bagaimana
pekerjaan mereka memberikan tujuan dapat membantu mencapai tempat kerja yang spiritual;
seringkali hal ini dilakukan melalui konseling kelompok dan pengembangan organisasi, sebuah
topik yang kami angkat dalam bab tentang perubahan organisasi dan manajemen stres. Ketiga,
semakin banyak perusahaan, termasuk Taco Bell, menawarkan kepada karyawan layanan
konseling dari pendeta perusahaan. Banyak pendeta dipekerjakan oleh agensi, seperti Marketplace
Chaplains USA, sementara beberapa perusahaan, seperti Tyson Foods, mempekerjakan pendeta
secara langsung. Kehadiran pendeta perusahaan di tempat kerja, yang sering ditahbiskan sebagai
pendeta Kristen, jelas kontroversial, meskipun peran mereka bukan untuk meningkatkan
spiritualitas tetapi untuk membantu departemen sumber daya manusia melayani karyawan yang
sudah memiliki kepercayaan Kristen.144 Peran serupa untuk pemimpin agama lain tentunya harus
didorong.
KRITIK TERHADAP SPIRITUALITAS Kritik terhadap gerakan spiritualitas dalam organisasi145 berfokus
pada tiga isu. Pertama adalah pertanyaan tentang landasan ilmiah. Apa sebenarnya spiritualitas tempat
kerja itu? Apakah itu hanya kata kunci? Kedua, penekanan pada spiritualitas jelas dapat membuat
beberapa karyawan merasa tidak nyaman. Kritikus berpendapat bahwa institusi sekuler, terutama
perusahaan bisnis, tidak boleh memaksakan nilai-nilai spiritual pada karyawan.146 Kritik ini tidak diragukan
lagi valid ketika spiritualitas didefinisikan sebagai membawa agama dan Tuhan ke tempat kerja. Namun,
rasanya kurang pedas ketika tujuannya terbatas untuk membantu karyawan menemukan makna dan
tujuan dalam kehidupan kerja mereka. Akhirnya, apakah spiritualitas dan laba merupakan tujuan yang
sesuai merupakan perhatian yang relevan bagi para manajer dan investor dalam bisnis. Meskipun ada
penelitian yang relatif sedikit tentang topik ini dalam beberapa tahun terakhir, beberapa penelitian memang
menunjukkan bahwa hal itu dapat membantu mengatasi beberapa efek negatif dari kerja emosional pada
pekerja layanan Cina.147 Dalam studi lain, organisasi yang memberi karyawan mereka kesempatan untuk
spiritual. pengembangan mengungguli mereka yang tidak.148 Studi lain melaporkan bahwa spiritualitas
dalam organisasi berhubungan positif dengan kreativitas, kepuasan karyawan, keterlibatan kerja, dan
komitmen organisasi.149
KONTEKS GLOBAL
Kami mempertimbangkan nilai-nilai budaya global (kolektivisme-individualisme, jarak kekuasaan, dan
sebagainya) dalam bab tentang kepribadian dan nilai. Di sini fokus kita sedikit lebih sempit: Bagaimana
budaya organisasi dipengaruhi oleh konteks global? Budaya organisasi begitu kuat sehingga seringkali
melampaui batas negara.150 Namun bukan berarti organisasi harus mengabaikan budaya nasional dan
lokal.
Salah satu hal utama yang dapat dilakukan karyawan AS adalah peka terhadap budaya. Amerika
Serikat adalah kekuatan dominan dalam bisnis dan budaya—dan dengan pengaruh itu
datang reputasi. “Kami secara luas dilihat di seluruh dunia sebagai orang yang arogan, benar-benar
mementingkan diri sendiri dan keras,” kata seorang eksekutif AS. Beberapa cara di mana karyawan AS
dapat peka secara budaya termasuk menyadari tindakan seseorang dan bagaimana tindakan tersebut
dapat dirasakan oleh orang lain dan mempertimbangkan latar belakang, perspektif, dan emosi orang lain
sebelum berbicara atau bertindak.
Pengelolaan perilaku etis adalah salah satu bidang di mana budaya nasional dapat bergesekan
dengan budaya perusahaan.151 Para manajer dan karyawan AS sering mendukung supremasi kekuatan
pasar anonim sebagai kewajiban moral bagi organisasi bisnis. Pandangan dunia ini melihat suap,
nepotisme, dan mendukung kontak pribadi sebagai hal yang sangat tidak etis. Mereka juga menghargai
maksimalisasi keuntungan, sehingga setiap tindakan yang menyimpang dari maksimalisasi keuntungan
dapat menunjukkan perilaku yang tidak pantas atau korup. Sebaliknya, manajer di negara berkembang
lebih cenderung melihat keputusan etis tertanam dalam lingkungan sosial. Itu berarti melakukan bantuan
khusus untuk keluarga dan teman tidak hanya pantas tetapi bahkan mungkin merupakan tanggung jawab
etis. Manajer di banyak negara memandang kapitalisme secara skeptis dan percaya bahwa kepentingan
pekerja harus disejajarkan dengan kepentingan pemegang saham, yang dapat membatasi maksimalisasi
keuntungan. Menciptakan budaya organisasi multinasional dapat memicu perselisihan antara karyawan
dari negara-negara yang bersaing secara tradisional. Ketika organisasi nasional berusaha untuk
mempekerjakan pekerja dalam operasi di luar negeri, manajemen puncak harus memutuskan apakah
akan membakukan banyak aspek budaya organisasi. Pada titik ini, tidak ada konsensus yang jelas tentang
tindakan terbaik, tetapi langkah pertama adalah agar perusahaan peka terhadap standar yang berbeda.
RINGKASAN
Budaya organisasi memiliki dampak besar pada perilaku dalam organisasi. Meskipun "esensi" dari
sebuah organisasi seringkali sulit untuk dijelaskan, kita dapat mengintip ke dalam dunia kehidupan
organisasi dengan memeriksa nilai dan kepercayaan bersama organisasi, simbol material, ritual,
cerita, dan bahasa. Beberapa kerangka budaya telah menunjukkan bahwa nilai dan keyakinan dapat
memiliki efek substansial pada hasil organisasi dan bahwa nilai budaya yang berbeda mempengaruhi
hasil strategis yang berbeda. Budaya juga dapat melintasi organisasi karena karyawan berbeda
dalam seberapa kuat mereka menyetujui budaya organisasi mereka—perbedaan ini dapat mengarah
pada penciptaan subkultur, yang berimplikasi mengapa orang melakukan sesuatu secara berbeda
di cabang, departemen, atau tim yang berbeda.
Pengaruh pendiri pada budaya organisasi sangat kuat dan tidak dapat disangkal.
Pendiri mengatur nada dan membangun fondasi untuk apa yang dihargai, yang mengarahkan mereka
untuk mempekerjakan orang yang berbagi nilai ini (dan mengecualikan mereka yang tidak). Seiring
waktu, dukungan dari manajemen puncak dan proses sosialisasi mengabadikan budaya organisasi,
membuatnya sangat sulit untuk diubah.
Budaya melayani beberapa fungsi untuk organisasi. Mereka mendefinisikan batasan,
menyampaikan rasa identitas, memfasilitasi komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar dari diri
sendiri, dan meningkatkan stabilitas sistem organisasi (bertindak sebagai “perekat yang menyatukan
organisasi”). Cara budaya membangun akar nyata dan konkret dalam organisasi adalah melalui
pembentukan iklim, atau kebijakan, praktik, dan prosedur yang memperkuat nilai dan kepercayaan
budaya. Iklim ini kemudian mempengaruhi hasil organisasi seperti kinerja dan sikap. Khususnya,
sejumlah besar jenis budaya dan iklim telah dipelajari di OB hingga saat ini. Dari jumlah tersebut,
budaya dan iklim keselamatan, etika, berkelanjutan, dan inovasi sangat penting dan relevan bagi
organisasi. Selain itu, budaya dan iklim dapat ditafsirkan sebagai aset dan liabilitas, tergantung pada
nilai dan praktik yang dipertimbangkan. Untuk meningkatkan nilai mereka sebagai aset, manajer dan
karyawan sama-sama dapat berusaha untuk mendorong budaya dan iklim yang positif, etis, dan
spiritual yang dapat membantu menjadikan organisasi mereka tempat yang tegas dan positif untuk
bekerja. Sebagai peringatan, Anda harus selalu menyadari bagaimana budaya nasional dan
organisasi terkadang berbenturan, terutama jika menyangkut masalah etika.
IMPLIKASI BAGI MANAJER

• Menyadari bahwa budaya organisasi adalah aspek organisasi yang kompleks, deskriptif, dan
kaya informasi yang memiliki pengaruh besar pada hasil penting, meskipun relatif tetap dalam
jangka pendek. Untuk mempengaruhi perubahan, libatkan manajemen puncak dan susun
strategi rencana jangka panjang untuk transformasi budaya dan iklim.
• Pekerjakan individu yang nilainya sejalan dengan organisasi (kecuali tujuannya adalah untuk
memperkenalkan keragaman perspektif); karyawan ini akan cenderung tetap berkomitmen
dan puas. Tidak mengherankan, "ketidaksesuaian" memiliki tingkat perputaran yang jauh lebih
tinggi.
• Memahami bahwa kinerja dan sosialisasi karyawan sangat tergantung pada pengetahuan
mereka tentang apa yang dihargai dan apa yang dipraktikkan dalam organisasi. Latih
karyawan Anda dengan baik dan beri tahu mereka tentang perubahan peran pekerjaan mereka.
• Anda dapat membentuk budaya lingkungan kerja Anda, terkadang sebanyak itu membentuk Anda.
Semua manajer dapat melakukan bagian mereka untuk menciptakan budaya yang diinginkan
dengan berfokus pada penetapan kebijakan, praktik, dan prosedur yang memperkuat nilai yang
diinginkan atau
ditekankan. • Sadarilah bahwa meskipun perubahan budaya sering kali dimulai dari para manajer,
hal itu paling langsung merupakan fungsi dari orang-orang yang membentuk perusahaan. Anda
harus melibatkan dan melibatkan karyawan untuk menjadi peserta aktif dalam budaya organisasi
untuk menciptakan,
mempertahankan, atau mengubah budaya. • Sadarilah bahwa budaya organisasi perusahaan Anda
mungkin tidak “dapat dipindahkan” ke negara lain. Pahami relevansi budaya dari norma organisasi
Anda sebelum memperkenalkan rencana atau inisiatif baru di luar negeri.

Chaptebbins

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chaptebbins

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu: 16.1

Mendeskripsikan karakteristik umum budaya organisasi.

16.2 Tunjukkan bagaimana budaya ditransmisikan ke karyawan.

16.3 Identifikasi faktor-faktor yang menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi.

APA ITU BUDAYA ORGANISASI?

Bab 16 • Budaya Organisasi 299

Definisi Budaya Organisasi

bersama di antara anggota suatu organisasi. organisasi.6 dengan organisasi lainnya.

Organisasi A PAMERAN 16-1

300 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

Perbedaan antara budaya ini tercermin dalam internal versus eksternal

Bab 16 • Budaya Organisasi 301

Sikap Karyawan Produk/Layanan Berkualitas Tinggi Kepuasan pelanggan Profitabilitas &

302 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

BAGAIMANA KARYAWAN BELAJAR BUDAYA

Bab 16 • Budaya Organisasi 303

simbol tersebut.36 Di beberapa

304 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

MENCIPTAKAN DAN MEMPERTAHANKAN KEBUDAYAAN

Bagaimana Budaya Dimulai

Bab 16 • Budaya Organisasi 305

Menjaga Budaya Hidup

306 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

BAGIAN 16-4 Proses sosialisasi Hasil

Sebelum kedatangan Bertemu Metamorfosis Komitmen

Bab 16 • Budaya Organisasi 307

308 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

APA YANG BUDAYA LAKUKAN?

Budaya Menciptakan Iklim

Bab 16 • Budaya Organisasi 309

310 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

Dimensi Etis Kebudayaan

Bab 16 • Budaya Organisasi 311

Untuk menciptakan bisnis yang benar-benar berkelanjutan, organisasi harus mengembangkan

Budaya dan Inovasi

Budaya sebagai Aset

312 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

Budaya sebagai Kewajiban

Bab 16 • Budaya Organisasi 313

HAMBATAN KEBERAGAMAN Mempekerjakan karyawan baru yang berbeda dari mayoritas

314 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

MEMPENGARUHI BUDAYA ORGANISASI

Bab 16 • Budaya Organisasi 315

316 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

Bab 16 • Budaya Organisasi 317

KARAKTERISTIK ORGANISASI SPIRITUAL Konsep spiritualitas tempat kerja

MENCAPAI SPIRITUALITAS DALAM ORGANISASI Banyak organisasi yang tertarik pada

318 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

Bab 16 • Budaya Organisasi 319

IMPLIKASI BAGI MANAJER

320 Bagian 5 • Memimpin, Memahami, dan Mentransformasi Sistem Organisasi

Anda mungkin juga menyukai