DAVID EDISSON

201960142

CHAPTER 10 : HOW LEADERS EMBED AND TRANSMIT CULTURE

Jika pendiri atau penerus mereka percaya bahwa mereka berada di jalur yang benar dalamcara
mereka memecahkan masalah eksternal dan internal, bagaimana mereka mengkonsolidasikan
dan menanamkan struktur, proses, kepercayaan, dan nilai-nilai baru? Para pendiri dan pemimpin
yang kemudian diangkat atau dipromosikan memiliki banyak mekanisme dan proses untuk
mengartikulasikan dan menanamkan budaya yang telah merekabuat. Bagaimana pendiri dan
pemimpin formal akan tahu apakah akan secara agresif menanamkan kepercayaan, nilai, dan
asumsi mereka? Kriteria jangka pendek utama adalah kriteria eksternal apakah organisasi
tersebut berhasil atau tidak. Tetapi banyak dari kepercayaan, nilai, dan asumsi memiliki
konsekuensi jangka panjang. Kriteria internal utama baik untuk menemukan sesuatu yang baru
dan kemudian menanamkannya dalam struktur danproses organisasi harus untuk menguji sejauh
mana keyakinan, nilai, dan asumsi tersebut sejalan dengan budaya makro di mana organisasi
baru harus berfungsi. Setiap budaya bersarang dalam beberapa budaya yang lebih besar dan
hanya dapat melakukan apa yang budaya besar mentoleransi, atau mendukung.

12 mekanisme penyisipan yang dibagi menjadi bagian primer dan sekunder untuk menyoroti
perbedaan antara hal-hal perilaku sehari-hari paling kuat yang dilakukan pemimpin
danmekanisme yang lebih formal tetapi kurang kuat yang mendukung dan memperkuat pesan
utama.

How Leaders Embed Their Beliefs, Values, and Assumptions

Mekanisme Penempelan Primer
 Apa yang diperhatikan oleh para pemimpin, diukur, dan kontrol secara teratur.
 Bagaimana para pemimpin bereaksi terhadap insiden-insiden kritis dan krisisorganisasi.
 Bagaimana para pemimpin mengalokasikan sumber daya.
 Pemodelan peran, pengajaran, dan pelatihan yang disengaja.
 Bagaimana para pemimpin mengalokasikan hadiah dan status Bagaimana parapemimpin
merekrut, memilih, mempromosikan, dan mengucilkan.

Mekanisme Penguatan dan Stabilisasi Sekunder

 Desain dan struktur organisasi.
  Sistem dan prosedur organisasi.
 Ritus dan ritual organisasi.
 Desain ruang fisik, fasad, dan bangunan.
 Kisah-kisah tentang orang-orang penting dan orang-orang.

Primary Embedding Mechanisms

Enam mekanisme penyematan utama adalah “alat” utama yang tersedia bagi para
pemimpinuntuk mengajar organisasi mereka bagaimana memahami, berpikir, merasakan,
danberperilaku berdasarkan keyakinan mereka sendiri yang sadar dan tidak sadar.
Merekadibahas secara berurutan, tetapi mereka beroperasi secara bersamaan. Mereka terlihat
artefakdari budaya yang muncul dan mereka langsung menciptakan apa yang biasanya
disebut"iklim" organisasi (Schneider, 1990; Ashkanasy et al., 2000; Ehrhart et al., 2014).

What Leaders Pay Attention to, Measure, and Control on a Regular Basis
Mekanisme paling kuat yang dimiliki pendiri, pemimpin, manajer, dan orang tua untuk
mengomunikasikan apa yang mereka yakini atau pedulikan adalah apa yang mereka secara
sistematis memperhatikan. Ini bisa berarti apa saja dari apa yang mereka perhatikan dan
komentari dengan apa yang mereka ukur, kendalikan, hadiahi, dan dengan cara lain menangani
secara sistematis. Bahkan komentar dan pertanyaan biasa yang secara konsisten diarahkan ke
area tertentu bisa sama kuatnya dengan mekanisme kontrol formal dan pengukuran.

CHAPTER 11 : THE CULTURE DYNAMICS OF ORGANIZATIONAL GROWTH,

MATURITY, AND DECLINE

General Effects of Success, Growth, and Age

Untuk sepenuhnya memahami dampak dari pertumbuhan dan usia, kita harus menganalisis efek
sistemik yang tidak segera terhubung ke kepemimpinan atau budaya tetapi yang memiliki
konsekuensi besar bagi tantangan utama yang dihadapi para pemimpin.

Face-to-Face Communication and Personal Acquaintance Is Lost

Dengan pertumbuhan secara fisik menjadi kurang dan kurang mungkin untuk "tahu" semua
orang bahwa seseorang harus bekerja dengan dan mengawasi. Mendapatkan sekitar untuk
"melihat semua orang" menjadi lebih sulit karena orang yang tersebar terpisah lebih, mengarah
ke lebih banyak komunikasi elektronik. Ketika bergeser menjauh dari phoning, bahkan ada
hilangnya nadasuara, mondar-mandir, dan isyarat lain yang diperlukan untuk merasakan
emosidalam komunikasi.
“Functional Familiarity” Is Lost
Dengan pertumbuhan, lebih sedikit orang yang tahu apa yang orang lain lakukan dan bagaimana
berhubungan dengan mereka. Ketika DEC kecil semua teknik yang berbeda dan unit dukungan
dijalankan oleh orang-orang yang berteman yang tahu apa yang diharapkan dari satu sama lain.
Dengan pertumbuhan, "orang lain" menjadi nama dan peran yang tidak selalu dapat diprediksi
atau dihitung. Komitmen dan janji pribadi menjadi "kontrak" dengan orang asing, yang
mempertinggi impersonalitas dan formalitas. Mereka kontrak berkembang menjadi deskripsi
pekerjaan untuk peran yang berbeda dan seperangkat aturan prosedural untuk bagaimana peran
harus berhubungan satu sama lain; ini kemudian diberi label "birokrasi" dan semakin dipandang
sebagai "masalah" yang memperlambat segalanya dan membuat hubungan kurang dapat
diandalkan.Selama pertumbuhan awal, tingkat 2 hubungan pribadi yang alami; dengan ukuran
banyak dari ini giliran ke tingkat 1 transaksi dan pendatang baru menemukan diri mereka
terutama di level 1 "Stranger" peran.

Coordination Methods Change

Integrasi dan penyelarasan fungsi dan kelompok berubah dari interpersonal keproses antar
kelompok yang membutuhkan proses komunikasi yang lebih formal dan impersonal.

Measurement Mechanisms Change

Apa yang diukur dan bagaimana itu diukur sekarang harus dibuat konsisten diberbagai fungsi
dan unit, yang mungkin tampak logis dan adil untuk beberapa tetapi tidak kepada orang lain.

Pressures for Standardization Increase

Karena lebih banyak unit perlu dikoordinasikan dan diukur, menjadi lebih mahal untuk
menggunakan sistem yang berbeda di setiap unit, meningkatkan tekanan untuk menemukan cara-
cara standar dalam melakukan sesuatu yang dapat mempengaruhi unit yang berbeda secara
berbeda.

Standardized Methods Become More Abstract and Potentially Irrelevant

Karena jumlah unit yang berbeda melakukan hal yang berbeda meningkat, standar yang berlaku
untuk semua pasti menjadi lebih abstrak dan jauh dari pekerjaan yang sebenarnya sedang
dilakukan.