KEPEMIMPINAN

RPS 8
Teori Dyadic dan Followership

DISUSUN OLEH
KELOMPOK 1 :

1. Shamia (1807521034)
2. Putu Indy Widiananda Putri (1807521120)
3. Made Mahadiva (1807521190)
4. I MadeYoga Wiratama Putra (1807521115)
5. I Gusti Ayu Widya Ari Cahyathi (1807521002)
6. Nyoman Yana Samyoga (1807521186)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR

1
 2020
1.1 Teori Pertukaran
Teori leader-member exchange (LMX) menjelaskan proses pembuatan
peran antara seorang pemimpin dan setiap bawahan dan hubungan pertukaran
yang berkembang dari waktu ke waktu. Premis dasar dari teori ini adalah bahwa
para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dengan setiap bawahan
karena kedua pihak saling mendefinisikan peran bawahan. Hubungan pertukaran
dibentuk berdasarkan kompatibilitas pribadi dan kompetensi bawahan dan
ketergantungan. Menurut teori tersebut, kebanyakan pemimpin mengembangkan
hubungan pertukaran tinggi dengan sejumlah kecil bawahan terpercaya yang
berfungsi sebagai asisten, letnan, atau penasihat. Hubungan ini dibentuk secara
bertahap selama periode waktu tertentu, melalui penguatan perilaku timbal balik
saat siklus pertukaran berulang terus menerus. Kecuali jika siklusnya rusak,
hubungan tersebut kemungkinan besar akan berkembang ke titik di mana terdapat
saling ketergantungan, loyalitas, dan dukungan yang tinggi.

Dasar untuk membangun hubungan pertukaran tinggi adalah kendali

pemimpin atas hasil yang diinginkan oleh bawahan. Hasil ini mencakup hal-hal
seperti penugasan untuk tugas yang menarik dan diinginkan, pendelegasian
tanggung jawab dan kewenangan yang lebih besar, lebih banyak berbagi
informasi, keterlibatan dalam membuat beberapa keputusan pemimpin,
penghargaan nyata seperti kenaikan gaji, tunjangan khusus (misalnya, lebih baik
jadwal kerja, kantor yang lebih besar), dukungan dan persetujuan pribadi, dan
fasilitasi karir bawahan (misalnya merekomendasikan promosi, memberikan tugas
pengembangan dengan visibilitas yang tinggi). Sebagai imbalan untuk menerima
manfaat ini, bawahan dalam hubungan pertukaran tinggi memberikan berbagai
jenis manfaat kepada pemimpin (Wilson, Sin, & Conlon, 2010). Bawahan
biasanya diharapkan bekerja lebih keras, lebih berkomitmen pada tujuan tugas,
setia kepada pemimpin, dan melaksanakan tanggung jawab tambahan seperti
membantu dengan beberapa tugas administratif pemimpin.

2
 Manfaat bagi pemimpin dari hubungan pertukaran tinggi terlihat jelas.
Komitmen bawahan penting ketika unit kerja pemimpin memiliki tugas-tugas
yang membutuhkan inisiatif dan usaha yang cukup besar dari beberapa anggota
agar dapat dilaksanakan dengan sukses. Bantuan dari bawahan yang berkomitmen
dapat menjadi sangat berharga bagi seorang manajer yang tidak memiliki waktu
dan energi untuk melaksanakan semua tugas administratif yang menjadi tanggung
jawabnya. Namun, hubungan pertukaran yang tinggi menciptakan kewajiban dan
batasan tertentu bagi pemimpin. Untuk menjaga hubungan ini, pemimpin harus
memberikan perhatian kepada bawahan, tetap tanggap terhadap kebutuhan dan
perasaan mereka, dan lebih mengandalkan metode pengaruh yang memakan
waktu seperti persuasi dan konsultasi. Pemimpin tidak dapat menggunakan
paksaan atau penggunaan otoritas yang berat tanpa membahayakan hubungan
khusus.

Hubungan pertukaran rendah ditandai dengan berkurangnya pengaruh

timbal balik. Bawahan ini hanya perlu mematuhi persyaratan peran formal
(misalnya, tugas, aturan, prosedur standar, dan arahan yang sah dari pemimpin),
dan setiap bawahan hanya menerima tunjangan standar untuk pekerjaan tersebut
(seperti gaji). Versi awal teori menggambarkan "kelompok dalam" bawahan
dengan bawahan pertukaran tinggi dan "kelompok luar" bawahan dengan
hubungan pertukaran rendah, tetapi versi yang lebih baru tidak membuat dikotomi
yang tajam dan termasuk kemungkinan tinggi -Tukar hubungan dengan semua
bawahan seorang pemimpin.

1.2 Pengaruh Pemimpin

1.2.1 Pengaruh Pemimpin pada Emosi Pengikut
Memahami pengaruh seorang pemimpin terhadap pengikut membutuhkan
analisis emosi dan suasana hati kedua belah pihak selain kognisi, tindakan, dan
keputusan mereka. Emosi adalah reaksi singkat dan intens (misalnya,
kegembiraan, gairah, kegembiraan, kejutan, kemarahan, kesedihan, putus asa,
duka) terhadap suatu peristiwa atau orang, sedangkan suasana hati lebih lama,
kurang intens, dan tidak terfokus pada peristiwa atau orang tertentu. Suasana hati

3
dapat memengaruhi kinerja individu atau kelompok, dan pemimpin dapat
memengaruhi suasana hati pengikutnya dengan berbagai cara.
Bentuk pengaruh yang dapat mempengaruhi suasana hati yang positif di
kalangan pengikut antara lain bertindak ceria dan antusias, membuat pidato
visioner yang menginspirasi tentang inisiatif baru, dan mengungkapkan
optimisme dan kepercayaan diri ketika pengikut dikecilkan oleh masalah dan stres
dalam pekerjaan mereka. Prosesnya mungkin melibatkan penularan emosional
dari pemimpin ke pengikut dan di antara pengikut itu sendiri. Dalam beberapa
situasi, pengaruh dapat ditingkatkan dengan ekspresi emosi negatif. Misalnya
dengan mengungkapkan kemarahan dan kekecewaan, seorang pemimpin dapat
menekankan keseriusan kritik atas tindakan atau perilaku tidak bertanggung jawab
yang secara serius membahayakan orang lain. Namun, penggunaan emosi negatif
secara efektif oleh seorang pemimpin membutuhkan keterampilan yang cukup.
Proses pengaruh yang melibatkan emosi dan suasana hati dapat terjadi
pada tingkat kelompok atau organisasi serta pada tingkat diadik (Dasborough,
Ashkanasy, Tee, & Tse, 2009). Melalui proses penularan emosi, emosi pengikut
individu dapat menyebar ke orang lain. Emosi positif atau negatif dapat
mempengaruhi atribusi kognitif tentang seorang pemimpin dan persepsi
keefektifan pemimpin oleh anggota organisasi lainnya selain bawahan langsung.
1.3 Pengakuan Bawahan dan Teori Implisit
1.3.1 PENGAKUAN BAWAHAN
Pengakuan Bawahan adalah pengakuan tepat waktu, informal atau formal
atas perilaku, usaha, atau hasil bisnis seseorang yang mendukung tujuan dan nilai
organisasi, dan melebihi ekspektasi normal atasannya. [1] Pengakuan telah
dianggap sebagai tanggapan yang konstruktif dan penilaian yang dibuat tentang
kontribusi seseorang, yang mencerminkan tidak hanya kinerja kerja tetapi juga
dedikasi dan keterlibatan pribadi secara teratur atau ad hoc, dan diungkapkan
secara formal atau informal, secara individu atau kolektif, pribadi atau publik, dan
secara moneter atau non-moneter (Brun & Dugas, 2008). Sama seperti pemimpin
membuat atribusi tentang kompetensi pengikut, pengikut membuat atribusi
tentang kompetensi dan niat pemimpin. Pengikut menggunakan informasi tentang

4
tindakan pemimpin, perubahan kinerja tim atau organisasi, dan kondisi eksternal
untuk mencapai kesimpulan tentang tanggung jawab atas keberhasilan atau
kegagalan. Lebih banyak atribusi dibuat untuk seseorang yang menempati posisi
tingkat tinggi dengan prestise dan kekuasaan substansial, terutama dalam budaya
di mana pemimpin dipandang sebagai tokoh heroik (Calder, 1977; Konst, Vonk,
& Van derVlist, 1999; Meindl, Ehrlich, &Dukerich, 1985; Pfeffer, 1977b).

1.3.2 TEORI IMPLISIT

Teori kepemimpinan implisit yaitu keyakinan dan asumsi tentang

karakteristik pemimpin yang efektif. Teori implisit melibatkan stereotipe dan
prototipe tentang sifat,keterampilan atau perilaku yang relevan untuk jenis posisi
tertentu (misalnya, eksekutif vs. pemimpin tingkat bawah, manajer vs. perwira
militer), secara konteks (misalnya, krisis vs. nonkrisis situasi), atau individu
(misalnya, pemimpin pria vs. wanita, pemimpin berpengalaman vs. pemimpin
baru).

Teori kepemimpinan implisit, prototipe, dan atribusi dapat bersama-

sama mempengaruhi peringkat pada kuesioner perilaku kepemimpinan.
Misalnya, seorang pemimpin yang disukai atau dianggap efektif dapat dinilai
lebih tinggi pada perilaku dalam konsepsi penilai tentang pemimpin ideal dari
pada perilaku yang tidak termasuk dalam "prototipe", terlepas dari
penggunaan perilaku yang sebenarnya oleh pemimpin tersebut. Kinerja efektif
oleh kelompok atau organisasi pemimpin dapat dikaitkan dengan penggunaan
perilaku yang dianggap relevan oleh pemimpin untuk kinerja, meskipun
responden tidak mengamati perilaku tersebut atau tidak mengingatnya dengan
benar. Jika sebagian besar responden dalam studi survei memiliki teori
implisit yang serupa, maka mereka dapat mempengaruhi struktur faktor yang
ditemukan untuk kuesioner perilaku pemimpin

5
Hanges, Braverman, dan Reutsch (1991) mengamati bahwa individu memiliki
keyakinan implisit, keyakinan, dan asumsi mengenai atribut dan perilaku yang
membantu individu yang membedakan antara lain:

- Pemimpin dan pengikut.

- Efektifitas dari pemimpin efektif.
- Moral dari pemimpin yang buruk.

Robert J. House dan Gary Yukl menjelaskan bahwa teori implisit dikembangkan
dan disempurnakan dari waktu ke waktu sebagai akibat dari:

- Pengalaman actual.
- Paparan literatur (buku dan publikasi lainnya).
- Pengaruh sosial-budaya lainnya.

Selain itu, mereka menjelaskan bahwa teori-teori pada umumnya dipengaruhi

oleh:

- Keyakinan individu, nilai-nilai, dan kepribadian.

- Berbagi keyakinan dan nilai-nilai tentang pemimpin dalam budaya
organisasi dan budaya nasional atau lokal.

Akhirnya, teori-teori implisit bertindak untuk:

a. Memaksa.
b. Moderat.
c. Memandu pelatihan kepemimpinan.

Teori implisit adalah keyakinan atau pandangan individu tentang sifat dari
atribut-atribut yang dimiliki manusia. Contoh atribut tersebut antara lain
inteligensi dan kepribadian. Definisi teori implisit tersebut adalah aneka
keyakinan atau pandangan tentang the nature of human attributs atau sifat dari
atribut-atribut yang dimiliki manusia (Dweck, 2012; Carr, Rattan, & Dweck,

6
2012). Mengacu Dweck (2012), konsep teori implisit memusatkan pada
pandanganpandangan tentang potensi individu untuk berubah, tumbuh dan
berkembang. Teori implisit terbukti berperan dalam menjelaskan performansi.
Blackwell, Trzesniewski, dan Dweck (2007)

1.4 Manajemen Kesan

Manajemen kesan adalah proses mempengaruhi bagaimana orang lain
melihat Anda. Taktik seperti alasan dan permintaan maaf digunakan dengan cara
defensif untuk menghindari kesalahan atas kinerja yang lemah atau untuk mencari
pengampunan atas kesalahan. Taktik lain digunakan untuk menimbulkan
pengaruh positif dan rasa hormat dari orang lain (misalnya, Gardner & Martinko,
1988; Godfrey, Jones, & Tuhan, 1986; Jones & Pitman, 1982; Tedeschi &
Melburg, 1984; Wayne & Ferris, 1990; Wortman & Linsenmeier, 1977). Taktik
manajemen kesan yang tampaknya sangat relevan untuk studi kepemimpinan di
dyads adalah eksemplifikasi, ingratiasi, dan promosi diri.
1. Eksemplifikasi.
Taktik ini melibatkan perilaku yang dimaksudkan untuk menunjukkan
dedikasi dan kesetiaan pada misi, kepada organisasi, atau kepada pengikut.
Taktik eksemplifikasi yang digunakan untuk mempengaruhi bos termasuk
tiba lebih awal dan tinggal terlambat untuk bekerja di jam tambahan,
menunjukkan perilaku yang efektif ketika Anda tahu orang tersebut
menonton, dan melakukan tugas sukarela yang sangat terlihat ("perilaku
kewarganegaraan organisasi"). Taktik eksemplifikasi yang digunakan
untuk mempengaruhi bawahan atau rekan-rekan termasuk bertindak
dengan cara yang konsisten dengan nilai-nilai yang dianut ("berjalan
pembicaraan") dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai tujuan,
perubahan, atau visi yang diusulkan.
2. Ingratiasi.
Taktik ini melibatkan perilaku yang dimaksudkan untuk mempengaruhi
orang target untuk menyukai agen dan menganggap agen sebagai

7
 seseorang yang memiliki kualitas sosial yang diinginkan (misalnya, ramah,
perhatian, peduli, menawan, menarik, menarik). Perilaku darah dapat
mengambil banyak bentuk yang berbeda. Beberapa contoh termasuk
memberikan pujian, setuju dengan pendapat orang target, menunjukkan
apresiasi atas pencapaian target, menertawakan lelucon target,
menunjukkan minat pada kehidupan pribadi target, dan menunjukkan
pertahanan dan rasa hormat terhadap orang target.
3. Promosi Diri.
Taktik ini melibatkan perilaku yang dimaksudkan untuk memengaruhi
kesan yang menguntungkan tentang kompetensi dan nilai Anda kepada
organisasi. Perilaku ini dapat berupa memberi tahu orang-orang tentang
prestasi Anda dan berbicara tentang keterampilan Anda. Bentuk promosi
diri yang lebih halus adalah menampilkan ijazah, penghargaan, dan piala
di kantor atau ruang kerja seseorang untuk dilihat orang lain. Bentuk
promosi diri yang tidak langsung yang mirip dengan taktik koalisi adalah
membuat orang lain berbicara tentang keterampilan dan kesetiaan Anda.

1.4.1 Manajemen kesan oleh pengikut

Sebagian besar studi tentang manajemen kesan telah meneliti bagaimana
pengikut berusaha mempengaruhi bos. Wayne dan Ferris (1990) mengembangkan
kuesioner agen laporan diri untuk mengukur bagaimana bawahan menggunakan
taktik manajemen kesan untuk pengaruh ke atas dalam organisasi. Studi mereka
menemukan dukungan untuk model tiga faktor yang mencakup "taktik yang
berfokus pada supervisor" (mirip dengan ingratasi), "taktik yang berfokus pada
pekerjaan" (mirip dengan eksemplifikasi), dan "taktik yang berfokus pada diri
sendiri" (mirip dengan promosi diri). Cara yang biasa untuk mengukur efektivitas
manajemen kesan ke atas adalah bagaimana bos mengevaluasi kompetensi
bawahan, atau sejauh mana bawahan mendapatkan hasil karier yang
menguntungkan seperti kenaikan gaji atau promosi. Penelitian ini menunjukkan
bahwa ingratasi sering efektif sebagai taktik manajemen kesan untuk pengaruh ke
atas (Ferris, Hakim, Rowland, & Fitzgibbons, 1994; Higgins, Hakim, & Ferris,

8
2003; Leary & Kowalski, 1990; Wayne & Ferris, 1990; Wayne & Kacmar, 1991;
Wayne & Liden, 1995). Ingratiasi dapat meningkatkan seberapa besar bawahan
yang disukai oleh bos dan juga dapat meningkatkan penilaian kinerja bawahan.
Namun, agar efektif sebagai taktik manajemen kesan, ingratasi harus tampak
tulus. Jika tampaknya manipulatif, itu akan gagal untuk memiliki efek yang
diinginkan dan mungkin memiliki efek negatif.
Hasil untuk taktik promosi diri kurang konsisten, tetapi mereka
menyarankan bahwa reaksi negatif lebih mungkin daripada reaksi positif (Higgins
et al., 2003). Bawahan yang menggunakan taktik ini terlalu sering atau dengan
cara yang menjengkelkan akan lebih disukai oleh bos dan diberi penilaian kinerja
yang lebih rendah. Promosi diri adalah bentuk manajemen kesan yang lebih sulit
untuk berhasil ditarik. Kecuali digunakan hanya jarang dan dengan cara yang
halus, taktik promosi diri cenderung dipandang sebagai membual dan
kesombongan. Penelitian tentang efek manajemen kesan ke atas pada hasil
pekerjaan memiliki beberapa keterbatasan yang mempersulit interpretasi hasil.
Hasil seperti kenaikan gaji atau promosi pekerjaan mungkin lebih tergantung pada
keterampilan dan kinerja bawahan yang sebenarnya daripada pada penggunaan
taktik promosi diri untuk memfokuskan perhatian pada kualifikasi ini. Selain itu,
efektivitas taktik manajemen kesan sangat tergantung pada keterampilan
interpersonal agen (Ammeter et al., 2002; Turnley & Bolino,2001), dan
keterampilan ini juga merupakan penentu kinerja. Sulit untuk menilai efek
independen dari taktik manajemen kesan kecuali kemungkinan penentu lain dari
hasil pekerjaan juga diukur, yang jarang terjadi dalam penelitian.

1.4.2 Manajemen kesan oleh pemimpin

Banyak pemimpin berusaha menciptakan kesan bahwa mereka penting,
kompeten, dan mengendalikan peristiwa (Pfeffer, 1977b, 1981). Keberhasilan
diumumkan dan dirayakan, dan kegagalan ditutup-tutupi atau dikecilkan. Salancik
dan Meindl (1984) menganalisis laporan tahunan untuk sampel perusahaan selama
periode 18 tahun dan menemukan bahwa manajemen teratas secara konsisten

9
mengkreasi diri mereka untuk hasil positif dan menyalahkan hasil negatif pada
aspek lingkungan.
Manajemen kesan sangat penting ketika kendala dan peristiwa yang tidak
dapat diprediksi menyulitkan para pemimpin untuk memberikan banyak pengaruh
atas kinerja organisasi. Tindakan simbolis yang sangat terlihat adalah salah satu
cara untuk menciptakan kesan bahwa seorang pemimpin berhadapan dengan
masalah dan membuat kemajuan menuju pencapaian tujuan organisasi, meskipun
ada penundaan dan kemunduran. Contohnya termasuk mengunjungi lokasi
bencana untuk menunjukkan keterlibatan aktif dan kepentingan pribadi,
mengganti orang-orang yang disalahkan karena kegagalan, membuat komisi pita
biru untuk mempelajari masalah dan membuat rekomendasi, menerapkan
kebijakan baru untuk menangani masalah serius, dan membuat agensi atau posisi
baru dengan tanggung jawab untuk menangani masalah serius. Perubahan
dramatis dalam struktur, kebijakan, program, dan personel mungkin relevan untuk
memecahkan masalah dan meningkatkan kinerja. Namun, seringkali sulit untuk
menentukan apakah perubahan tersebut akan bermanfaat, dan efeknya mungkin
tidak diketahui selama berbulan-bulan atau bertahun-tahun. Dalam upaya
mempertahankan kesan yang menguntungkan, pemimpin yang tidak tahu
bagaimana menyelesaikan suatu masalah mungkin tergoda untuk menggunakan
tindakan simbolis yang tidak relevan atau bahkan merugikan.
Manajemen kesan juga digunakan oleh para pemimpin untuk menghindari
munculnya kegagalan, atau untuk mengalihkan kesalahan untuk itu kepada orang
lain atau peristiwa yang tidak terkendali. Beberapa pemimpin berusaha untuk
mendistorsi atau menutupi bukti bahwa strategi mereka tidak berhasil (Pfeffer,
1981; Staw, McKechnie, & Puffer, 1983). Pada tahap awal krisis yang
berkembang, banyak pemimpin mendiskon keseriusan masalah dan melanjutkan
dengan pendekatan inkremental untuk menghadapinya daripada mengusulkan
solusi yang berani dan inovatif. Sebagian, penghindaran tindakan dramatis
mungkin karena angan-angan bahwa segala sesuatunya akan menjadi lebih baik.
Bahkan pemimpin yang mengakui krisis yang akan datang mungkin tidak
memiliki keberanian untuk mengakui kelemahan strategi sebelumnya dan

10
mengambil tindakan baru yang dramatis yang akan mereka pertanggungjawabkan.
Banyak pemimpin dengan masa jabatan terbatas, seperti pejabat terpilih, tergoda
untuk menunda masalah serius dan menyerahkannya kepada orang berikutnya
yang memegang jabatan.
Taktik manajemen kesan bisa manipulatif, tetapi beberapa perilaku yang
sama juga dapat digunakan dengan cara yang positif oleh para pemimpin. Pujian
(bentuk gratasi) dapat digunakan untuk membangun kepercayaan diri bawahan
dan meningkatkan kinerja mereka. Mengumumkan prestasi yang menunjukkan
kemajuan dalam mengimplementasikan perubahan yang diinisiasi oleh pemimpin
(bentuk promosi diri) dapat meningkatkan optimisme dan komitmen pengikut
untuk membuat perubahan berhasil. Bentuk-bentuk eksemplifikasi seperti
menunjukkan keberanian, membuat pengorbanan pribadi, menjadi sukarelawan
untuk melakukan tugas ekstra, dan bertindak konsisten dengan nilai-nilai yang
dianut adalah cara untuk memimpin dengan contoh dan menginspirasi komitmen
pengikut terhadap visi atau strategi.

1.5 Kontribusi Pengikut

Kecenderungan untuk mengaitkan diri dengan para pemimpin yang
mengaburkan kontribusi yang penting dari pengikut.  Penjaga yang termotivasi
dan kompeten penting untuk memastikan pekerjaan yang dilaksanakannya oleh
unit pemimpin itu.  Perhatikan peran Thomas Jefferson dalam deklerasi
Kemerdekaan (Amerika Serikat).  Saat ini, kebanyakan orang menganggapnya
sebagai contoh kepemimpinan yang efektif oleh seseorang yang menjadi salah
satu presiden yang paling terkenal.  Namun pada saat itu, Jefferson berada dalam
peran sebagai pengikut.  Ia adalah anggota junior komite dan diberi tugas oleh
John Adams dan Benjamin Franklin.  Beberapa orang di luar Kongres Kontinental
mengetahui bahwa Jefferson adalah penulis utama, dan ia tidak mendapat
pengakuan publik hingga delapan tahun kemudian saat perannya dijelaskan dalam
artikel di koran (Kelley, 1992).

11
 Para pengikut juga bisa berkontribusi terhadap keefektifan kelompok itu
dengan cara lain, seperti dengan mempertahankan hubungan kerja yang
kooperatif, memberikan perbedaan pendapat yang membangun, berbagi fungsi
kepemimpinan, dan mendukung pengembangan kepemimpinan. Bagian ini
menguji konsepsi alternatif peran pengikut dan menjelaskan bagaimana para
pengikut dapat berkontribusi secara aktif untuk keefektifan pemimpin mereka.

Penerapan : Panduan untuk Pengikut

Teori dan penelitian tentang pengikut memiliki sejumlah penerapan
praktis. Pedoman berikut (berdasarkan pada Cheleff, 1995; Kelley, 1992;
Whetton&Cameron, 1991) membahas masalah seperti bagaimana meningkatkan
hubungan seseorang dengan pemimpin, bagaimana menolak pengaruh yang tidak
tepat dari pemimpin, bagaimana memberikan saran dan pelatihan untuk
pemimpin, dan bagaimana menentang rencana dan kebijakan yang memiliki cacat.
Tema dasar pedoman itu adalah mempertahankan kreditabilitas dan kepercayaan,
mengambil tanggung jawab untuk kehidupan anda sendiri, dan mempertahankan
kebenaran atas nilai dan pendirian anda sendiri.

1. Cari tahu apa yang diharapkan untuk Anda lakukan

Amatilah sulit untuk dipandang sebagai orang yang kompeten dan
dapat diandalkan jika Anda memiliki ambiguitas peran dan tidak yakin dengan
apa yang diharapkan untuk Anda lakukan. Anda mungkin bekerja sangat
keras, tetapi melakukan hal yang salah. Dalam hal ini, kita dapat melihat
tanggung jawab yang penting bagi pemimpin untuk menyampaikan harapan
peran dengan jelas kepada bawahan, Meski demikian, banyak pemimpin yang
gagal menjelaskan tanggung jawab pekerjaan, cakupan otoritas, standar
kinerja yang harus dicapai, dan prioritas relatif aspek kinerja yang berbeda.
Terkadang, pesannya tidak konsisten, seperti saat pemimpin mengatakan
bahwa sesuatu itu penting tetapi bertindak sebaliknya. Terkadang, pemimpin
meminta sesuatu yang tidak konsisten dengan kebutuhan klien atau pelanggan.

12
Para pengikut harus tegas tetapi diplomatis saat menyelesaikan ambiguitas dan
konflik peran.

2. Ambil inisiatif untuk menghadapi masalah

Para pengikut yang efektif mengambil inisiatif untuk menghadapi
masalah serius yang mencegah tercapainya sasaran tugas. Permasalahan ini
dapat mengambil banyak bentuk, seperti peraturan yang mencegah tercapainya
sasaran tugas, proses yang tidak mencapai hasil yang diinginkan, tradisi uang
usang, konflik antar individu yang pekerjannya saling terkait, dan kinerja yang
tidak memuaskan oleh seseorang di luar otoritas Anda. Tindakan untuk
mengambil inisiatif dapat berarti menunjukkan masalahnya kepada atasan,
dengan menyarankan cara menghadapi masalah itu, atau jika perlu, menangani
masalah itu sendiri. Satu cara untuk mendapatkan dukungan untuk mengubah
proses yang cacat adalah dengan melakukan demonstrasi percobaan untuk
memperlihatkan superioritas pendekatan tertentuyang berbeda. Pengambilan
inisiatif serimng melibatkan risiko, tetapi jika dilakukan dengan hati-hati hal
itu dapat membuat Anda menjadi pengikut yang lebih berharga.
3. Selalu berikan informasi kepada atasan Anda mengenai keputusan
Anda
Para pengikut yang mengambil lebih banyak inisiatif utnuk
menghadapi masalah juga memiliki tanggung jawab untuk selalu memberikan
informasi kepada atasan tentang tindakan dan keputusan mereka. Sangat
memalukan bagi pemimpin bila mendengar dari orang lain bahwa perubahan
telah dilakukan.pemimpin dapat terlihat tidak kompeten bagi orang lain, dan
kurangnya pengetahuan tentang perubahan yang terjadi juga memiliki
pengaruh yang merugikan atas tindakan dan keputusan pemimpin tiu sendiri.
Seberapa banyak dan seberapa sering Anda memberikan infomasi kepada
atasaan tentang keputusan dan tindakan Anda merupakan masalah yang rumit
yang mungkin menjadi subjek diskusi dan revisi berkelanjutan saat kondisinya
berubah. Upaya untuk menemukan keseimbangan yang tepat jauh lebih mudah

13
dilakukan di dalam hubungan yang memiliki sikap saling percaya dan saling
menghormati.

4. Pastikan akurasi informasi yang Anda berikan kepada atasan

Peran penting pengikut adalah menyampaikan informasi kepada
atasan mereka. Pengendalian atas apa informasi yang diberikan dan
bagaimana menggambarkannya memberikan kekuasaan kepada pengikut
atas persepsi pemimpin tentang peristiwa dan pilihan. Tanggung jawab
penting pengikut utnuk memberikan informasi yang akurat dan tepat
waktu yang dibutuhkan oleh pemimpin untuk membuat keputusan yang
baik. Tanggung jawabnya mencakup menyampaikan kabar buruk dan juga
kabar baik. Amatlah penting memverifikasikan akurasi informasi yang
Anda percayai untuk diberikan kepada atasan. Desas-desus, keluhan, dan
laporan, tentang masalah dapat memiliki pengaruh yang tidak sepadan jika
pemimpin berasumsi secara tidak benar bahwa Anda mengambil waktu
utnuk membuktikannya. Juga penting untuk mengetahui kapan informasi
Anda terbatas atau dapat dipertanyakan. Bukannya berpura-pura memiliki
keahlian tentang hal tertentu, katakanlah bahwa Anda akan memeriksanya
dengan segera dan mengabarkannya kembali secepat mungkin.
5. Doronglah atasan Anda untuk memberikan umpan balik yang jujur
kepada Anda
Satu cara untuk meningkatkan rasa saling percaya dengan pemimpin
adalah dengan mendorong umpan balik yang jujur tentang evaluasinya atas
kinerja Anda. Pemimpin mungkin merasa tidak nyaman untuk
mengekspresikan keprihatinan mereka tentang kinerja bawahan. Anda perlu
memberikan lebih banyak informasi. Sebagai contoh, mintalah pemimpin
mengidentifikasi aspek terkuat dan terlemah pekerjaan Anda. Tanyakanlah apa
yang dapat Anda lakukan agar menjadi lebih efektif. Setelah respons awal,
tanyakanlah apakah pemimpin a memiliki keprihatinan tentang aspek lainnya
kinerja Anda.

14
6. Dukunglah upaya pemimpin untuk membuat perubahan yang
diperlukan
Berlawanan dengan mitos tentang para pemimpin yang heroik, banyak
perubahan besar membutuhkan upaya kerja sama dari banyak orang dalam
organisasi. Para pemimpin membutuhkan dorongan dan dukungan dari para
pengikut yang setia untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan dalam
organisasi. Temukan kesempatan untuk memperlihatkan dukungan dan
dorongan kepada pemimpin yang merasa frustasi karena kesulitan yang
ditemui saat berusaha menerapkan perubahan yang diperlukan. Tawarkanlah
untuk memberikan bantuan kepada pemimpin yang saat itu merasa kewalahan
dengan pekerjaan baru atau terlalu sibuk dengan krisis penting untuk
menangani pekerjaan lain yang masih harus dilakukan.

7. Perlihatkan apresiasi dan berikan pengakuan di saat yang tepat

Para pemimpin dapat merasa diabaikan dan tidak dihargai. Sangatlah
tepat bila Anda memperlihatkan apresiasi saat pemimpin membuat upaya
khusus untuk membantu Anda mengatasi masalah tertentu, mewakili
kepentingan Anda, atau mempromosikan karier Anda dalam organisasi. Juga
membantu jika Anda memberikan pujian saat pemimpin menjalankan aktivitas
yang sulit dengan berhasil (misalnya menegosiasikan kintrak yang
menguntungkan dengan klien, berhasil melobi anggaran yang lebih besar,
menemukan solusi bagi masalah yang sulit, membujuk atasan untuk
memberikan otoritas atas perubahan yang diusulkan). Bentuk dukungan
seperti ini merupakan salah satu cara pengikut memberikan umpan balik
kepada pemimpin dan menguatkan praktik kepemimpinan yang diinginkan.
Walau tindakan untuk memuji pemimpin terkadang digunakan dengan cara
yang manipulatif, tetapi jika dilakukan dengan tulus maka akan membantu
meningkatkan hubungan yang lebih baik menguntungkan dengan pemimpin
itu.

8. Tantangan rencana dan proposal pemimpin yang memiliki kelemahan

15
 Salah satu kontribusi yang amat berharga yang dapat dilakukan oleh
pengikut adalah memberikan umpan balik yang akurat tentang rencana dan
proposal milik pemimpin. Untuk meminimalkan sifat defensif, mulailah
dengan komentar yang memperlihatkan rasa hormat dan keinginan untuk
membantu mencapai sasaran bersama. Terkadang atasan mungkin tidak
bersedia mendengarkan kekhawatiran mengenai keputusan atau kebijakan
yang tidak etis, ilegal, atau mungkin memiliki konsekuensi yang amat
merugikan bagi organisasi. Dalam situasi ini, mungkin perlu meningkatkan
upaya pengaruh Anda dan menggunakan taktik tekanan, seperti ancaman dan
peringatan ancaman untuk mengundurkan diri adalah salah satu cara yang
dapat digunakan oleh pengikut guna mengungkapkan kekhawatiran yang
mendalam atas keputusan yang kontroversial. Meski demikian, ancaman tidak
boleh digunakan sembarangan, dan hanya tepat setelah upaya serius yang telah
dilakukan untuk memengaruhi atasan dalam cara lain, seperti bujukan rasional
dan penggunaan koalisi. Ancaman harus diungkapkan dengan penuh
keyakinan tetapi tidak dengan rasa permusuhan pribadi.

9. Tolaklah pengaruh yang tidak tepat yang diberikan oleh atasan

Di luar keuntungan kekuasaan atasan terhadap bawahan yang terlihat
jelas, tidaklah perlu mematuhi upaya pengauh yang tidak tepat dieksploitasi
oleh pemimpin yang kejam. Para pengikut sering memiliki lebih banyak
kekuasaan untuk melawan daripada yang mereka sadari, dan terdapat beberapa
hal yang dapat dilakukan seseorang utnuk menghalangi pemimpin yang
terbiasa mengeksploitasi yang tidak tegas. Sangatlah penting untuk menantang
kekejaman itu sebelum menjadi kebiasaan, dan tantangan itu haruslah kuat
tetapi diplomatis. Tunjukkanlah penggunaan taktik pengaruh yang manipulatif
atau tidak tetap. Ingatkanlah pemimpin itu akan janji yang dilanggar.
Tunjukkanlah konsekuensi negatif bila mengikuti permintaan yang tidak tepat.

10. Berikanlah pelatihan dan konseling kepada pemimpin disaat yang

tepat

16
 Pelatihan biasanya dipandang sebagai perilaku pemimpin,tetapi bawahan
juga memmiliki kesempatan untuk melatih atasan, khususnya atasan yang
baru dan tidak berpengalaman. Pelatihan keatas lebih mudah dilakukan saat
pengikut telah mengembangkan hubungan pertukatran yang dalam dan penuh
rasa percaya dengan pemimpin. Waspadalah akan kesempatann untuk
memberikan saran yang membantu mengenai masalah teknis. Konseling
keatas memang canggung, tetapi terkadang hal ini tepat dan bahkan dihargai
oleh atasan. Satu bentuk konseling adalah dengan membantu pemmimpin
memahami tindakan yang tidak efektif. Bentuk lain konseling adalah menjadi
pendengar yang baik saat pemimpin membutuhkan seseoramng yang
dipercaya untuk membahas kekawatiran dan hal penting. Temukanlah
kesempatan untuk menanyakan tentang hal yang harus dipertimbangkan
pemimpin dalam menangani masalah yang sulit

STUDI KASUS

17
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins P, Stephen & Timothy, Judge. (2009). Perilaku Organisasi

(Organizational Behavior). Salemba Empat. Jakarta

Yukl, Gary. (2013). Leadership In Organizations: Eight Edition. Pearson. New

York.

18
Yulistian, Arly Sandra., Endang Siti Astuti, dan Hamidah Nayati Utami. (2013).
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Direktif, Suportif, Dan Orientasi
Prestasi Terhadap Semangat Kerja Karyawan (Studi Pada Karyawan
Bank Rakyat Indonesia Cabang Lamongan). Jurnal Administrasi
Bisnis. 5(2).

19