KEPEMIMPINAN

“Teori Dyadic dan Followership”

Dosen Pengampu: Dr. I Made Artha Wibawa, S.E.,M.M.

Oleh Kelompok 3:

I Gusti Ngurah Putra Warma Rajasa (1707522111) (80)

Ida Bagus Dwi Sutiyasa Putra (1807521126) (80)

I Gusti Agung Ayu Laksmi Uthari Dhewy (1807521138) (80)

Clarissa Amalia Tahir (1807521148) (80)

Intan Pramitha Sari (1807521167) (80)

I Gusti Ayu Dewi Suryaningrum (1807521231) (80)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2020
 PEMBAHASAN

RPS 8 (TEORI DYADIC DAN FOLLOWERSHIP)

8.1 Teori Pertukaran

Teori leader-member exchange (LMX) menjelaskan proses pembuatan
peran antara seorang pemimpin dan setiap bawahan dan hubungan pertukaran
yang berkembang dari waktu ke waktu. Premis dasar dari teori ini adalah bahwa
para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dengan setiap bawahan
karena kedua pihak saling mendefinisikan peran bawahan. Hubungan pertukaran
dibentuk berdasarkan kompatibilitas pribadi dan kompetensi bawahan dan
ketergantungan. Menurut teori tersebut, kebanyakan pemimpin mengembangkan
hubungan pertukaran tinggi dengan sejumlah kecil bawahan terpercaya yang
berfungsi sebagai asisten, letnan, atau penasihat. Hubungan ini dibentuk secara
bertahap selama periode waktu tertentu, melalui penguatan perilaku timbal balik
saat siklus pertukaran berulang terus menerus. Kecuali jika siklusnya rusak,
hubungan tersebut kemungkinan besar akan berkembang ke titik di mana
terdapat saling ketergantungan, loyalitas, dan dukungan yang tinggi.
Dasar untuk membangun hubungan pertukaran tinggi adalah kendali
pemimpin atas hasil yang diinginkan oleh bawahan. Hasil ini mencakup hal-hal
seperti penugasan untuk tugas yang menarik dan diinginkan, pendelegasian
tanggung jawab dan kewenangan yang lebih besar, lebih banyak berbagi
informasi, keterlibatan dalam membuat beberapa keputusan pemimpin,
penghargaan nyata seperti kenaikan gaji, tunjangan khusus (misalnya, lebih baik
jadwal kerja, kantor yang lebih besar), dukungan dan persetujuan pribadi, dan
fasilitasi karir bawahan (misalnya merekomendasikan promosi, memberikan
tugas pengembangan dengan visibilitas yang tinggi).

Penelitian tentang LMX

Kualitas hubungan pertukaran biasanya diasumsikan melibatkan hal-hal
seperti saling percaya, saling menghormati, kasih sayang, dukungan, dan
kesetiaan. Namun, terkadang LMX didefinisikan untuk memasukkan aspek lain
dari hubungan, seperti negosiasi lintang, pengaruh tambahan, nilai bersama,
pengaruh, timbal balik, kewajiban, dan saling percaya. Beberapa ukuran LMX
yang berbeda telah digunakan sejak teori ini pertama kali diusulkan, sehingga
lebih sulit untuk membandingkan hasil dari studi yang berbeda. Hanya sejumlah
kecil studi yang mengukur LMX dari persepsi pemimpin dan pengikut. Wajar
untuk mengharapkan kesepakatan tentang sesuatu yang sama pentingnya
dengan hubungan pemimpin-bawahan, tetapi jumlah kesepakatan seringkali
rendah, terutama ketika waktu bersama dan frekuensi interaksi terbatas.

Determinan dan Konsekuensi LMX

Sebagian besar penelitian tentang teori LMX telah meneliti bagaimana
LMX dikaitkan dengan variabel lain. Penelitian ini mencakup sejumlah besar studi
lapangan survei, sejumlah kecil eksperimen laboratorium, beberapa eksperimen
lapangan, dan beberapa studi yang menggunakan observasi dan analisis pola
komunikasi dalam hubungan LMX tinggi versus rendah. Satu set studi meneliti
faktor-faktor yang memprediksi kualitas hubungan pertukaran untuk Dyad.
Hubungan yang menguntungkan lebih mungkin terjadi ketika bawahan dianggap
kompeten dan memiliki nilai dan sikap yang mirip dengan pemimpin. Beberapa
ciri kepribadian untuk pemimpin dan bawahan mungkin juga terkait dengan
hubungan pertukaran mereka. Misalnya, sebuah studi oleh Nahrgang, Morgeson,
dan Ilies (2009) menemukan bahwa skor tinggi pada ekstraversi dan keramahan
bagi pemimpin dan anggota memprediksi perkembangan hubungan pertukaran
yang lebih menguntungkan pada tahap awal latihan simulasi tim baru, mungkin
karena sifat-sifat ini terkait dengan gaya interaksi yang lebih mendukung dan
percaya.

Evaluasi Teori LMX

Teori LMX masih memiliki beberapa kelemahan konseptual yang
membatasi kegunaannya. Revisi teori telah mencoba untuk memperbaiki
beberapa kekurangan, tetapi perbaikan tambahan diperlukan. Teori ini
membutuhkan lebih banyak elaborasi tentang cara hubungan pertukaran
berkembang. Meskipun semakin banyak penelitian tentang LMX, kita masih tahu
sedikit tentang bagaimana proses pembuatan peran sebenarnya terjadi. Teori
tersebut menyiratkan bahwa hubungan pertukaran berkembang secara terus
menerus dan mulus, mulai dari kesan awal. Beberapa studi longitudinal
menunjukkan bahwa hubungan LMX dapat terbentuk dengan cepat dan tetap
stabil. Namun, bukti dari penelitian lain tentang hubungan diadik menunjukkan
bahwa mereka biasanya berkembang melalui serangkaian pasang surut, dengan
pergeseran sikap dan perilaku saat kedua pihak berusaha untuk mendamaikan
keinginan mereka untuk otonomi dengan keinginan mereka untuk keterlibatan
yang lebih dekat. Untuk mengatasi ketidakkonsistenan ini, diperlukan penelitian
longitudinal, dengan metode yang dapat merekam pola interaksi dari waktu ke
waktu secara lebih rinci dan menyelidiki lebih dalam persepsi setiap pihak yang
berubah tentang hubungan tersebut.

8.2 Pengaruh Pemimpin

Dalam sebuah studi tentang tahap awal pengembangan hubungan
pemimpin anggota, Nahrgang, Morgeson, dan Ilies (2009) menemukan bahwa
para pemimpin mencari pengikut yang menunjukkan antusiasme, partisipasi,
suka berteman, dan extraversion. Sebaliknya, pengikut mencari pemimpin yang
menyenangkan, percaya, kooperatif, dan menyenangkan. Extraversion pemimpin
tidak mempengaruhi kualitas hubungan untuk pengikut, dan persetujuan pengikut
tidak mempengaruhi kualitas hubungan untuk para pemimpin. Prediktor kunci
kualitas hubungan untuk pemimpin dan pengikut adalah perilaku seperti kinerja.
Pemimpin memiliki pengaruh untuk memulai dan memandu perubahan,
tetapi yang mereka juga harapkan mendorong dan mendukung perubahan “dari
bawahan ke atas” yang diusulkan oleh para pengikut. Seseorang pemimpin
bertangggung jawab untuk segalanya yang terjadi dalam tim atau unit kerjanya,
sekaligus mendorong untuk memberikan kewenangan kepada para pengikut
agar bertindak sendiri dalam memecahkan masalah. Pemimpin juga berperan
dalam mengembangkan pengikutnya, yang dapat melibatkan pembalikan
bertahap sebagai besar tanggung jawab kepemimpinan kepada satu atau dua
bawahan yang ditunjuk sebagai kemungkinan penerus. Bagaimana
menyeimbangkan kepentingan yang saling bersaing ini dan menyelesaikan
konflik peran merupakan sesuatu yang membutuhkan lebih banyak perhatian
dari pada yang telah di terimanya dalam literatur kepemimpinan. Memahami
pengaruh seorang pemimpin pada pengikut membutuhkan analisis emosi dan
suasana hati kedua belah pihak di samping kognisi, tindakan, dan keputusan
mereka. Emosi singkat, reaksi intens (misalnya, kegembiraan, gairah,
kegembiraan, kejutan, kemarahan, kesedihan, putus asa, kesedihan) ke suatu
acara atau orang, sedangkan suasana hati lebih panjang, kurang intens, dan
tidak terfokus pada peristiwa atau orang tertentu. Bentuk-bentuk pengaruh yang
dapat mempengaruhi suasana positif di antara pengikut termasuk bertindak ceria
dan antusias, membuat pidato visioner yang mengilhami tentang inisiatif baru,
dan mengekspresikan optimisme dan keyakinan ketika para pengikut putus asa
oleh masalah dan stres dalam pekerjaan mereka. Proses ini mungkin melibatkan
penularan emosi dari pemimpin ke pengikut dan di antara para pengikut itu
sendiri.
Bentuk pengaruh yang dapat mempengaruhi suasana hati yang positif di
antara pengikut termasuk bertindak ceria dan antusias, membuat pidato visioner
yang menginspirasi tentang inisiatif baru, dan mengungkapkan optimisme dan
kepercayaan diri ketika pengikut dikecilkan oleh masalah dan stres dalam
pekerjaan mereka. Prosesnya mungkin melibatkan penularan emosional dari
pemimpin ke pengikut dan di antara pengikut itu sendiri. Dalam beberapa situasi,
pengaruh dapat ditingkatkan dengan ekspresi emosi negatif. Misalnya, dengan
mengungkapkan kemarahan dan kekecewaan, seorang pemimpin dapat
menekankan keseriusan kritik atas tindakan atau perilaku tidak bertanggung
jawab yang secara serius membahayakan orang lain. Namun, penggunaan
emosi negatif yang efektif oleh seorang pemimpin membutuhkan keterampilan
yang cukup.

8.3 Pengakuan Bawahan dan Teori Implisit

8.3.1 Pengakuan Bawahan
Pengakuan bawahan adalah pengakuan tepat waktu, informal atau
formal atas perilaku, usaha, atau hasil bisnis seseorang yang
mendukung tujuan dan nilai organisasi, dan melebihi ekspektasi
normal atasannya. Pengakuan telah dianggap sebagai tanggapan
yang konstruktif dan penilaian yang dibuat tentang kontribusi
seseorang, yang mencerminkan tidak hanya kinerja kerja tetapi juga
dedikasi dan keterlibatan pribadi secara teratur atau ad hoc, dan
diungkapkan secara formal atau informal, secara individu atau kolektif,
 pribadi atau publik, dan secara moneter atau non-moneter (Brun &
Dugas, 2008).

8.3.2 Teori Implisit

Teori implisit adalah keyakinan atau pandangan individu tentang sifat
dari atribut-atribut yang dimiliki manusia. Contoh atribut tersebut antara
lain inteligensi dan kepribadian. Definisi teori implisit tersebut adalah
aneka keyakinan atau pandangan tentang the nature of human
attributs atau sifat dari atribut-atribut yang dimiliki manusia. Konsep
teori implisit memusatkan pada pandanganpandangan tentang potensi
individu untuk berubah, tumbuh dan berkembang. Teori implisit terbukti
berperan dalam menjelaskan performansi.

8.4 Manajemen Kesan

Manajemen kesan adalah usaha seseorang untuk

menampilkan kesan pertama yang disukai pada orang lain. Manajemen kesan
memiliki manfaat yaitu orang yang menunjukkan manajemen kesan yang baik
mendapat keuntungan dalam berbagai situasi. Manajemen kesan adalah proses
memengaruhi cara orang lain memandang Anda. Taktik seperti alasan dan
permintaan maaf digunakan dengan cara defensif untuk menghindari kesalahan
atas kinerja yang lemah atau untuk mencari pengampunan atas kesalahan.
Taktik lain digunakan untuk mendapatkan pengaruh positif dan rasa hormat
lainnya. Kesan taktik manajemen yang tampaknya sangat relevan untuk studi
kepemimpinan adalah contoh, ingratiation, dan promosi diri.
Contoh : Taktik ini melibatkan perilaku yang dimaksudkan untuk
menunjukkan dedikasi dan loyalitas pada misi, organisasi, atau pengikut. Taktik
teladan yang digunakan untuk memengaruhi atasan termasuk datang lebih awal
dan bekerja lembur untuk bekerja lembur, menunjukkan efektivitas perilaku ketika
Anda tahu orang tersebut sedang menonton, dan melakukan tugas sukarela
yang sangat terlihat
Ingratiation. Taktik ini melibatkan perilaku yang dimaksudkan untuk
mempengaruhi orang sasaran agar menyuka agen dan anggap agen sebagai
seseorang yang memiliki kualitas sosial yang diinginkan (misalnya, ramah,
perhatian, menawan dan menarik). Perilaku yang menggembirakan dapat terjadi
dalam berbagai bentuk. Beberapa contoh termasuk memberikan pujian,
menyetujui pendapat orang target, menunjukkan penghargaan atas pencapaian
target, menertawakan lelucon target, menunjukkan minat dalam kehidupan
pribadi target, dan menunjukkan rasa hormat dan hormat kepada orang target.
Promosi diri. Taktik ini melibatkan perilaku yang dimaksudkan untuk
memengaruhi kesan yang baik tentang kompetensi dan nilai kita bagi organisasi.
Perilaku tersebut dapat berupa memberi tahu orang-orang tentang pencapaian
kita dan berbicara tentang keterampilan kita. Bentuk yang lebih halus dari
promosi diri adalah menampilkan ijazah, penghargaan, dan piala di kantor atau
ruang kerja seseorang untuk dilihat orang lain. Bentuk promosi diri tidak langsung
yang mirip dengan taktik koalisi adalah mendapatkan orang lain orang untuk
membicarakan keterampilan dan loyalitas kita.
Impression management menjelaskan mengenai bagaimana seseorang
dapat berkomunikasi menggunakan isyarat non verbal untuk membantu
mendapatkan impresi yang diinginkan. Menurut Erving Goffman, manusia secara
sadar berusaha menampilkan dirinya kepada orang lain sebaik mungkin yang
disebut sebagai presentasi diri (self-presentation). Para pengguna internet
mempunyai kontrol dalam menggunakan fitur-fitur komunikasi yang ada pada
konten media untuk membentuk penampilan dan perilakunya di lingkungan
internet. Fitur-fitur komunikasi ini yang membedakan presentasi diri individu di
lingkungan sosial internet dan di lingkungan sosial fisik. Presentasi diri individu
cenderung disesuaikan dengan posisi dan berbagai peran individu dalam
masyarakat (Trenholm dan Jensen, 1996).

Manajemen Kesan oleh Pengikut

Sebagian besar studi tentang manajemen kesan telah meneliti bagaimana
pengikut mencoba mempengaruhi bos. Wayne dan Ferris (1990)
mengembangkan kuesioner agen laporan diri untuk mengukur bagaimana
bawahan menggunakan taktik manajemen kesan untuk pengaruh ke atas dalam
organisasi. Mereka Studi menemukan dukungan untuk model tiga faktor yang
mencakup "taktik yang berfokus pada supervisor" (mirip dengan ingratiation),
"taktik yang berfokus pada pekerjaan" (mirip dengan contoh), dan "taktik yang
berfokus pada diri sendiri" (mirip dengan promosi diri). Cara biasa untuk
mengukur efektivitas manajemen kesan ke atas adalah bagaimana bos
mengevaluasi kompetensi bawahan, atau sejauh mana bawahan mendapat
keuntungan hasil karir seperti kenaikan gaji atau promosi. Penelitian
menunjukkan bahwa ingratiation adalah sering kali efektif sebagai taktik
manajemen kesan untuk pengaruh ke atas Ingratiation dapat meningkatkan
seberapa banyak seorang bawahan disukai oleh atasan dan juga dapat
meningkatkan penilaian kinerja bawahan. Namun, agar efektif sebagai taktik
manajemen kesan, ingratiation harus tampak tulus. Jika tampaknya manipulatif,
ini akan gagal memberikan efek yang diinginkan dan mungkin memiliki efek
negatif.
Hasil untuk taktik promosi diri kurang konsisten, tetapi hasilnya negatif
reaksi lebih mungkin daripada reaksi positif (Higgins et al., 2003). Seorang
bawahan yang menggunakan taktik ini terlalu sering atau dengan cara yang
menjengkelkan akan kurang disukai oleh atasan dan diberi penilaian kinerja yang
lebih rendah. Promosi diri adalah bentuk manajemen kesan yang lebih sulit untuk
dilakukan berhasil. Kecuali jika hanya jarang digunakan dan dengan cara yang
halus, taktik promosi diri mungkin dilakukan untuk dilihat sebagai pembual dan
kesombongan.
Penelitian tentang pengaruh manajemen kesan ke atas pada hasil
pekerjaan memiliki beberapa keterbatasan yang mempersulit interpretasi hasil.
Hasil seperti kenaikan gaji atau pekerjaan. Promosi mungkin lebih bergantung
pada keterampilan dan kinerja aktual bawahan daripada penggunaan taktik
promosi diri untuk memusatkan perhatian pada kualifikasi ini. Apalagi
efektivitasnya taktik manajemen kesan sangat tergantung pada keterampilan
interpersonal dari agen (Ammeter et al., 2002; Turnley & Bolino, 2001), dan
keterampilan ini juga merupakan penentu kinerja. Sulit untuk menilai efek
independen dari taktik manajemen kesan kecuali jika faktor penentu lain dari
hasil pekerjaan ini juga diukur, yang jarang terjadi dalam penelitian.

Manajemen Kesan oleh Pemimpin

Banyak pemimpin berusaha menciptakan kesan bahwa mereka penting,
kompeten, dan masuk akal pengendalian peristiwa (Pfeffer, 1977b, 1981).
Keberhasilan diumumkan dan dirayakan, dan kegagalan ditutupi atau
diremehkan. Salancik dan Meindl (1984) menganalisis laporan tahunan sebagai
sampel perusahaan selama periode 18 tahun dan menemukan bahwa
manajemen puncak secara konsisten dikreditkan diri mereka sendiri untuk hasil
positif dan menyalahkan hasil negatif pada aspek lingkungan.
Manajemen tayangan sangat penting terutama saat terjadi kendala dan
peristiwa yang tidak terduga mempersulit para pemimpin untuk memberikan
pengaruh yang besar terhadap kinerja organisasi. Sangat Tindakan simbolis
yang terlihat adalah salah satu cara untuk menciptakan kesan bahwa seorang
pemimpin sedang menghadapi masalah dan membuat kemajuan untuk
mencapai tujuan organisasi, meskipun ada penundaan dan kemunduran.
Contohnya termasuk mengunjungi lokasi bencana untuk menunjukkan
keterlibatan aktif dan pribadi bunga, menggantikan orang yang disalahkan atas
kegagalan, menciptakan komisi pita biru untuk mempelajari masalah dan
membuat rekomendasi, menerapkan kebijakan baru untuk menangani yang
serius masalah, dan menciptakan agensi atau posisi baru dengan tanggung
jawab untuk menangani masalah serius.
Perubahan dramatis dalam struktur, kebijakan, program, dan personel
mungkin relevan untuk memecahkan masalah dan meningkatkan kinerja.
Namun, seringkali sulit untuk menentukan apakah perubahan semacam itu akan
bermanfaat, dan efeknya mungkin tidak diketahui selama berbulan-bulan atau
bertahun-tahun. Dalam sebuah upaya untuk mempertahankan kesan yang baik,
mungkin pemimpin yang tidak tahu bagaimana memecahkan masalah tergoda
untuk menggunakan tindakan simbolis yang tidak relevan atau bahkan
merugikan. Manajemen kesan juga digunakan oleh pemimpin untuk menghindari
munculnya kegagalan, atau untuk bergeser menyalahkan orang lain atau
kejadian tak terkendali. Beberapa pemimpin berusaha untuk memutarbalikkan
atau menutupi bukti bahwa strategi mereka tidak berhasil. Di tahap awal dari
krisis yang berkembang, banyak pemimpin mengabaikan keseriusan masalah
dan melanjutkan dengan pendekatan bertahap untuk mengatasinya daripada
mengusulkan solusi yang berani dan inovatif. Sebagian, menghindari tindakan
dramatis mungkin karena angan-angan itu semua akan membaik. Bahkan para
pemimpin yang menyadari krisis yang akan datang mungkin tidak memiliki
keberanian untuk mengakui kelemahan strategi sebelumnya dan mengambil
tindakan baru yang dramatis akan dimintai pertanggungjawaban. Banyak
pemimpin dengan masa jabatan terbatas, seperti pejabat terpilih tergoda untuk
menangguhkan masalah serius dan menyerahkannya kepada orang berikutnya
yang memegang jabatan itu.
Taktik manajemen tayangan bisa manipulatif, tetapi beberapa perilaku
yang sama bisa juga digunakan secara positif oleh para pemimpin. Pujian (suatu
bentuk ingratiation) bisa digunakan untuk membangun kepercayaan bawahan
dan meningkatkan kinerja mereka. Mengumumkan prestasi itu
mendemonstrasikan kemajuan dalam menerapkan perubahan yang diprakarsai
oleh pemimpin (suatu bentuk promosi diri) dapat meningkatkan optimisme dan
komitmen pengikut untuk membuat perubahan berhasil. Bentuk keteladanan
seperti menunjukkan keberanian, melakukan pengorbanan pribadi, sukarela
melakukan tugas ekstra, dan bertindak konsisten dengan nilai-nilai yang dianut
adalah cara untuk memimpin dengan memberi contoh dan menginspirasi
komitmen pengikut terhadap suatu visi atau strategi.

8.5 Kontribusi Pengikut

Kecenderungan untuk mengaitkan diri dengan para pemimpin yang
mengaburkan kontribusi yang penting dari pengikut. Penjaga yang termotivasi
dan kompeten penting untuk memastikan pekerjaan yang dilaksanakannya oleh
unit pemimpin itu. Perhatikan peran Thomas Jefferson dalam deklerasi
Kemerdekaan (Amerika Serikat). Saat ini, kebanyakan orang menganggapnya
sebagai contoh kepemimpinan yang efektif oleh seseorang yang menjadi salah
satu presiden yang paling terkenal. Namun pada saat itu, Jefferson berada
dalam peran sebagai pengikut. Ia adalah anggota junior komite dan diberi tugas
oleh John Adams dan Benjamin Franklin. Beberapa orang di luar Kongres
Kontinental mengetahui bahwa Jefferson adalah penulis utama, dan ia tidak
mendapat pengakuan publik hingga delapan tahun kemudian saat perannya
dijelaskan dalam artikel di koran (Kelley, 1992).
Para pengikut juga bisa berkontribusi terhadap keefektifan kelompok itu
dengan cara lain, seperti dengan mempertahankan hubungan kerja yang
kooperatif, memberikan perbedaan pendapat yang membangun, berbagi fungsi
kepemimpinan, dan mendukung pengembangan kepemimpinan. Bagian ini
menguji konsepsi alternatif peran pengikut dan menjelaskan bagaimana para
pengikut dapat berkontribusi secara aktif untuk keefektifan pemimpin mereka.

Penerapan : Panduan untuk Pengikut

Teori dan penelitian tentang pengikut memiliki sejumlah penerapan praktis.
Pedoman berikut membahas masalah seperti bagaimana meningkatkan
hubungan seseorang dengan pemimpin, bagaimana menolak pengaruh yang
tidak tepat dari pemimpin, bagaimana memberikan saran dan pelatihan untuk
pemimpin, dan bagaimana menentang rencana dan kebijakan yang memiliki
cacat.
1. Cari tahu apa yang diharapkan untuk Anda lakukan
Amatilah sulit untuk dipandang sebagai orang yang kompeten dan dapat
diandalkan jika Anda memiliki ambiguitas peran dan tidak yakin dengan apa
yang diharapkan untuk Anda lakukan. Anda mungkin bekerja sangat keras,
tetapi melakukan hal yang salah. Dalam hal ini, kita dapat melihat tanggung
jawab yang penting bagi pemimpin untuk menyampaikan harapan peran
dengan jelas kepada bawahan, Meski demikian, banyak pemimpin yang
gagal menjelaskan tanggung jawab pekerjaan, cakupan otoritas, standar
kinerja yang harus dicapai, dan prioritas relatif aspek kinerja yang berbeda.

2. Ambil inisiatif untuk menghadapi masalah

Para pengikut yang efektif mengambil inisiatif untuk menghadapi masalah
serius yang mencegah tercapainya sasaran tugas. Permasalahan ini dapat
mengambil banyak bentuk, seperti peraturan yang mencegah tercapainya
sasaran tugas, proses yang tidak mencapai hasil yang diinginkan, tradisi
uang usang, konflik antar individu yang pekerjannya saling terkait, dan kinerja
yang tidak memuaskan oleh seseorang di luar otoritas Anda. Tindakan untuk
mengambil inisiatif dapat berarti menunjukkan masalahnya kepada atasan,
dengan menyarankan cara menghadapi masalah itu, atau jika perlu,
menangani masalah itu sendiri.
3. Selalu berikan informasi kepada atasan Anda mengenai keputusan
Anda
Para pengikut yang mengambil lebih banyak inisiatif utnuk
menghadapi masalah juga memiliki tanggung jawab untuk selalu memberikan
informasi kepada atasan tentang tindakan dan keputusan mereka. Sangat
memalukan bagi pemimpin bila mendengar dari orang lain bahwa perubahan
telah dilakukan.pemimpin dapat terlihat tidak kompeten bagi orang lain, dan
kurangnya pengetahuan tentang perubahan yang terjadi juga memiliki
pengaruh yang merugikan atas tindakan dan keputusan pemimpin tiu sendiri.
Seberapa banyak dan seberapa sering Anda memberikan infomasi kepada
atasaan tentang keputusan dan tindakan Anda merupakan masalah yang
rumit yang mungkin menjadi subjek diskusi dan revisi berkelanjutan saat
kondisinya berubah.

4. Pastikan akurasi informasi yang Anda berikan kepada atasan

Peran penting pengikut adalah menyampaikan informasi kepada
atasan mereka. Pengendalian atas apa informasi yang diberikan dan
bagaimana menggambarkannya memberikan kekuasaan kepada pengikut
atas persepsi pemimpin tentang peristiwa dan pilihan. Tanggung jawab
penting pengikut utnuk memberikan informasi yang akurat dan tepat waktu
yang dibutuhkan oleh pemimpin untuk membuat keputusan yang baik.
Tanggung jawabnya mencakup menyampaikan kabar buruk dan juga kabar
baik. Amatlah penting memverifikasikan akurasi informasi yang Anda
percayai untuk diberikan kepada atasan.

5. Doronglah atasan Anda untuk memberikan umpan balik yang jujur

kepada Anda
Satu cara untuk meningkatkan rasa saling percaya dengan pemimpin
adalah dengan mendorong umpan balik yang jujur tentang evaluasinya atas
kinerja Anda. Pemimpin mungkin merasa tidak nyaman untuk
mengekspresikan keprihatinan mereka tentang kinerja bawahan. Anda perlu
memberikan lebih banyak informasi. Sebagai contoh, mintalah pemimpin
mengidentifikasi aspek terkuat dan terlemah pekerjaan Anda. Tanyakanlah
apa yang dapat Anda lakukan agar menjadi lebih efektif. Setelah respons
awal, tanyakanlah apakah pemimpin a memiliki keprihatinan tentang aspek
lainnya kinerja Anda.

6. Dukunglah upaya pemimpin untuk membuat perubahan yang

diperlukan
Para pemimpin membutuhkan dorongan dan dukungan dari para
pengikut yang setia untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan dalam
organisasi. Temukan kesempatan untuk memperlihatkan dukungan dan
dorongan kepada pemimpin yang merasa frustasi karena kesulitan yang
ditemui saat berusaha menerapkan perubahan yang diperlukan.

7. Perlihatkan apresiasi dan berikan pengakuan di saat yang tepat

Para pemimpin dapat merasa diabaikan dan tidak dihargai. Sangatlah
tepat bila Anda memperlihatkan apresiasi saat pemimpin membuat upaya
khusus untuk membantu Anda mengatasi masalah tertentu, mewakili
kepentingan Anda, atau mempromosikan karier Anda dalam organisasi. Juga
membantu jika Anda memberikan pujian saat pemimpin menjalankan
aktivitas yang sulit dengan berhasil. Bentuk dukungan seperti ini merupakan
salah satu cara pengikut memberikan umpan balik kepada pemimpin dan
menguatkan praktik kepemimpinan yang diinginkan. Walau tindakan untuk
memuji pemimpin terkadang digunakan dengan cara yang manipulatif, tetapi
jika dilakukan dengan tulus maka akan membantu meningkatkan hubungan
yang lebih baik menguntungkan dengan pemimpin itu.

8. Tantangan rencana dan proposal pemimpin yang memiliki

kelemahan
Salah satu kontribusi yang amat berharga yang dapat dilakukan oleh
pengikut adalah memberikan umpan balik yang akurat tentang rencana dan
proposal milik pemimpin. Untuk meminimalkan sifat defensif, mulailah dengan
komentar yang memperlihatkan rasa hormat dan keinginan untuk membantu
mencapai sasaran bersama. Terkadang atasan mungkin tidak bersedia
mendengarkan kekhawatiran mengenai keputusan atau kebijakan yang tidak
etis, ilegal, atau mungkin memiliki konsekuensi yang amat merugikan bagi
organisasi. Dalam situasi ini, mungkin perlu meningkatkan upaya pengaruh
Anda dan menggunakan taktik tekanan, seperti ancaman dan peringatan
ancaman untuk mengundurkan diri adalah salah satu cara yang dapat
digunakan oleh pengikut guna mengungkapkan kekhawatiran yang
mendalam atas keputusan yang kontroversial.

9. Tolaklah pengaruh yang tidak tepat yang diberikan oleh atasan

Di luar keuntungan kekuasaan atasan terhadap bawahan yang terlihat
jelas, tidaklah perlu mematuhi upaya pengauh yang tidak tepat dieksploitasi
oleh pemimpin yang kejam. Para pengikut sering memiliki lebih banyak
kekuasaan untuk melawan daripada yang mereka sadari, dan terdapat
beberapa hal yang dapat dilakukan seseorang utnuk menghalangi pemimpin
yang terbiasa mengeksploitasi yang tidak tegas. Sangatlah penting untuk
menantang kekejaman itu sebelum menjadi kebiasaan, dan tantangan itu
haruslah kuat tetapi diplomatis. Tunjukkanlah penggunaan taktik pengaruh
yang manipulatif atau tidak tetap. Ingatkanlah pemimpin itu akan janji yang
dilanggar. Tunjukkanlah konsekuensi negatif bila mengikuti permintaan yang
tidak tepat.

10. Berikanlah pelatihan dan konseling kepada pemimpin disaat yang

tepat
Pelatihan biasanya dipandang sebagai perilaku pemimpin,tetapi
bawahan juga memmiliki kesempatan untuk melatih atasan, khususnya
atasan yang baru dan tidak berpengalaman. Pelatihan keatas lebih mudah
dilakukan saat pengikut telah mengembangkan hubungan pertukatran yang
dalam dan penuh rasa percaya dengan pemimpin. Waspadalah akan
kesempatann untuk memberikan saran yang membantu mengenai masalah
teknis. Konseling keatas memang canggung, tetapi terkadang hal ini tepat
dan bahkan dihargai oleh atasan. Satu bentuk konseling adalah dengan
membantu pemmimpin memahami tindakan yang tidak efektif. Bentuk lain
konseling adalah menjadi pendengar yang baik saat pemimpin membutuhkan
seseoramng yang dipercaya untuk membahas kekawatiran dan hal penting.
 DAFTAR PUSTAKA

Yukl, Gary. 8th Edition. Leadership in Organization. New Jersey: Prentice Hall,
Inc.

anthoposthink02. 2014. Teori Pembuatan Peran Dyadic Dan Menjadi Pengikut

https://anthoposthink02.blogspot.com/2014/02/makalah-teori-pembuatan-peran-
dyadic.html (Diakses pada Tanggal 8 November 2020)

Anggraini, Gadis. 2017. Teori Pembuatan Peran Dyadic Dan Menjadi Pengikut

https://gadisanggrainifiaub.blogspot.com/2017/05/ringkasan-bab5-teori-
pembuatan-peran.html (Diakses pada Tanggal 8 November 2020)

Puspita, Nana. 2019. https://www.dictio.id/t/apa-yang-dimaksud-dengan-

manajemen-kesan-atau-impression-management/121203 (Diakses pada Tanggal
7 November 2020)

Ashkin marshall dan molly. 2011. Prinsip-Prinsip Kepemimpinan. Jakarta : PT.

Gelora Aksara

Arafat, Nida. 2018. Kepengikutan (Followership).

https://www.academia.edu/36302894/Kepengikutan_Followership (Diakses pada
Tanggal 7 November 2020)