Nama: Shofwan Agil

NPM: C1B018124

Kepemimpinan Manajerial

Chapter 9 Dyadic Relations and followers

Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Hasil ini mencakup hal-hal seperti penugasan untuk tugas yang menarik dan diinginkan,
pendelegasian tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar, lebih banyak berbagi
informasi, keterlibatan dalam membuat beberapa keputusan pemimpin, penghargaan nyata
seperti kenaikan gaji, tunjangan khusus, dukungan dan persetujuan pribadi, dan fasilitasi karir
bawahan. Sebagai imbalan untuk menerima manfaat ini, bawahan dalam hubungan
pertukaran tinggi memberikan berbagai jenis manfaat kepada pemimpin. Bawahan biasanya
diharapkan untuk bekerja lebih keras, lebih berkomitmen pada tujuan tugas, setia kepada
pemimpin, dan melaksanakan tanggung jawab tambahan seperti membantu beberapa tugas
administratif pemimpin. Manfaat bagi pemimpin dari hubungan pertukaran tinggi terlihat
jelas. Komitmen bawahan menjadi penting ketika unit kerja pemimpin memiliki tugas-tugas
yang memerlukan inisiatif dan usaha yang cukup besar dari beberapa anggota agar dapat
dilaksanakan dengan sukses. Untuk mempertahankan hubungan ini, pemimpin harus
memberikan perhatian kepada bawahan, tetap responsif terhadap kebutuhan dan perasaan
mereka, dan lebih mengandalkan metode pengaruh yang memakan waktu seperti persuasi dan
konsultasi. Pemimpin tidak dapat menggunakan paksaan atau penggunaan wewenang yang
berat tanpa membahayakan hubungan khusus. Versi awal dari teori tersebut menggambarkan
sebuah «dalam kelompok» bawahan dengan bawahan pertukaran tinggi dan «kelompok luar»
bawahan dengan hubungan pertukaran rendah, tetapi versi selanjutnya tidak membuat
dikotomi yang tajam dan termasuk kemungkinan -pertukaran hubungan dengan semua
bawahan pemimpin.

Penelitian tentang LMX

Hanya sedikit studi yang mengukur LMX dari persepsi pemimpin dan pengikut. Masuk akal
untuk mengharapkan kesepakatan tentang sesuatu yang sama pentingnya dengan hubungan
pemimpin-bawahan, tetapi jumlah kesepakatan seringkali rendah, terutama ketika waktu
bersama terbatas dan frekuensi interaksi terbatas. Alasan kurangnya kesepakatan yang lebih
kuat tidak jelas, tetapi tampaknya melibatkan perbedaan dalam dasar untuk mengevaluasinya.
Peringkat bawahan dari LMX sangat dipengaruhi oleh seberapa suportif dan adil pemimpin
dengan bawahan, sedangkan peringkat pemimpin dari LMX sangat dipengaruhi oleh
penilaian tentang kompetensi dan ketergantungan bawahan.

Atribusi Pemimpin Tentang Bawahan

Bagaimana seorang pemimpin bertindak terhadap bawahan bervariasi tergantung pada

apakah bawahan dianggap kompeten dan setia, atau tidak kompeten dan tidak dapat
dipercaya. Penilaian kompetensi dan ketergantungan didasarkan pada interpretasi perilaku
dan kinerja bawahan. Teori atribusi menjelaskan proses kognitif yang digunakan oleh para
pemimpin untuk menentukan alasan kinerja yang efektif atau tidak efektif dan reaksi yang
tepat (Green & Mitchell, 1979; Martinko & Gardner, 1987; Mitchell, Green, & Wood, 1981;
Wood & Mitchell, 1981) .

Pengaruh Pemimpin pada Emosi Pengikut

Prosesnya mungkin melibatkan penularan emosional dari pemimpin ke pengikut dan di antara
para pengikut itu sendiri. Dalam beberapa situasi, pengaruh dapat ditingkatkan dengan
ekspresi emosi negatif. Misalnya, dengan mengungkapkan kemarahan dan kekecewaan,
seorang pemimpin dapat menekankan keseriusan kritik atas tindakan atau perilaku tidak
bertanggung jawab yang sangat membahayakan orang lain. Namun, penggunaan emosi
negatif yang efektif oleh seorang pemimpin membutuhkan keterampilan yang cukup besar.
Proses pengaruh yang melibatkan emosi dan suasana hati dapat terjadi pada tingkat kelompok
atau organisasi maupun pada tingkat diadik. Melalui proses penularan emosi, emosi pengikut
individu dapat menyebar ke orang lain. Emosi positif atau negatif dapat mempengaruhi
atribusi kognitif tentang seorang pemimpin dan persepsi efektivitas pemimpin oleh anggota
lain dari organisasi selain bawahan langsung.

Pedoman untuk Memperbaiki Kekurangan Kinerja

Banyak manajer menghindari menghadapi bawahan tentang perilaku yang tidak pantas atau
kinerja yang buruk, karena konfrontasi seperti itu sering berubah menjadi konflik emosional
yang gagal mengatasi masalah yang mendasarinya, atau melakukannya hanya dengan
mengorbankan rasa hormat dan kepercayaan yang lebih rendah di antara para pihak. Manajer
yang efektif mengambil pendekatan yang mendukung dan memecahkan masalah ketika
berhadapan dengan perilaku yang tidak pantas atau kinerja yang buruk oleh bawahan.

• Kumpulkan informasi tentang masalah kinerja.

Sangat penting untuk melakukan pencarian fakta ketika Anda tidak secara langsung
mengamati bawahan melakukan sesuatu yang tidak pantas. Jika informasi tentang perilaku
tidak memuaskan bawahan berasal dari tangan kedua, cobalah untuk mendapatkan laporan
terperinci dari pihak yang mengajukan keluhan.

Atribusi Pengikut dan Teori Implisit

Sama seperti pemimpin membuat atribusi tentang kompetensi pengikut, pengikut membuat
atribusi tentang kompetensi dan niat pemimpin. Pengikut menggunakan informasi tentang
tindakan pemimpin, perubahan kinerja tim atau organisasi, dan kondisi eksternal untuk
mencapai kesimpulan tentang tanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan. Lebih
banyak atribusi dibuat untuk seseorang yang menempati posisi tingkat tinggi dengan prestise
dan kekuasaan yang substansial, terutama dalam budaya di mana pemimpin dipandang
sebagai tokoh heroik (Calder, 1977; Konst, Vonk, & Van der Vlist, 1999; Meindl, Ehrlich, &
Dukerich, 1985; Pfeffer, 1977b).
 Manajemen Kesan oleh Pemimpin dan Pengikut

Manajemen kesan adalah proses mempengaruhi bagaimana orang lain memandang Anda.
Taktik seperti alasan dan permintaan maaf digunakan dalam cara defensif untuk menghindari
kesalahan atas kinerja yang lemah atau untuk meminta maaf atas kesalahan. Taktik lain
digunakan untuk mendapatkan pengaruh positif dan rasa hormat dari orang lain (misalnya,
Gardner & Martinko, 1988; Godfrey, Jones, & Lord, 1986; Jones & Pitman, 1982; Tedeschi
& Melburg, 1984; Wayne & Ferris, 1990; Wortman & Linsenmeier, 1977). Taktik
manajemen kesan yang tampaknya sangat relevan untuk studi kepemimpinan di diad adalah
keteladanan, ingratiation, dan promosi diri.

Kontribusi Pengikut untuk Kepemimpinan yang Efektif

Kecenderungan untuk menghargai peristiwa sukses untuk pemimpin mengaburkan kontribusi

signifikan dari pengikut. Pengikut yang termotivasi dan kompeten diperlukan untuk
keberhasilan kinerja pekerjaan yang dilakukan oleh unit pemimpin. Bagian ini membahas
konsepsi alternatif peran pengikut dan menjelaskan bagaimana pengikut dapat secara aktif
berkontribusi pada efektivitas pemimpin mereka.

Manajemen diri

Manajemen diri adalah seperangkat strategi yang digunakan untuk mempengaruhi dan
meningkatkan perilaku individu itu sendiri. Manajemen diri didasarkan terutama pada teori
kontrol. Ketika seseorang menentukan tugas apa yang akan dilakukan dan bagaimana
pekerjaan itu akan dilakukan, proses ini kadang-kadang disebut kepemimpinan diri.
Manajemen diri dan kepemimpinan diri secara tepat dipandang sebagai teori motivasi dan
pengaturan diri daripada sebagai teori kepemimpinan, tetapi mereka dapat berfungsi sebagai
pengganti parsial untuk kepemimpinan.

Pedoman untuk Pengikut

Penelitian tentang pengikut memiliki beberapa aplikasi praktis (Chaleff, 1995; Kelley, 1992;
Whetton & Cameron, 1991). Panduan berikut menangani masalah seperti bagaimana
meningkatkan hubungan seseorang dengan seorang pemimpin, bagaimana menolak pengaruh
yang tidak pantas dari pemimpin, bagaimana memberikan nasihat dan pembinaan kepada
pemimpin, dan bagaimana menentang rencana dan kebijakan yang salah (lihat Tabel 9-2 ).
Tema-tema yang mendasari dalam pedoman ini termasuk menjaga kredibilitas dan
kepercayaan, mengambil tanggung jawab atas hidup Anda sendiri, dan tetap setia pada nilai
dan keyakinan Anda sendiri.