TUGAS RESUME BAB 7

KEPEMIMPINAN

” Leader-Member Exchange and Followership”

Nama Kelompok :

ALFIA N HARDIANSYAH 041511223006

ANINDIA PARAMA 041611223008
MAHENDRA ADHI P 041511223031
MAHATRYATMA 041511223043

PROGRAM STUDI S1 ALIH JENIS MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2018
Evolusi Teori Dyadic

Dyadic adalah hubungan individual antara pemimpin dan pengikut masing-masing unit
kerja. Teori dyadic berfokus pada pengembangan dan efek dari hubungan dyadic terpisah antara
pemimpin dengan pengikut. Teori diadik merupakan pendekatan kepemimpinan yang mencoba
untuk menjelaskan mengapa pemimpin bervariasi dalam perilaku mereka kepada pengikut .
Seorang pemimpin tunggal akan membentuk hubungan yang berbeda dengan pengikut yang
berbeda (hubungan heterogenitas).

Teori “Vertical Dyadic Linkage” (VDL)

VDL menggambarkan situasi dimana seorang pemimpin membentuk hubungan diadik

kelompok dalam (in-group) dengan beberapa pengikut dan hubungan diadik kelompok luar (out-
group) dengan pengikut lainnya. Oleh karena itu, teori vertical dyadic linkage (VDL) meneliti
bagaimana para pemimpin membentuk satu-satu hubungan dengan pengikut, dan bagaimana
sering membuat kelompok dalam (in-group) dan kelompok luar (out-group) dalam unit kerja
pemimpin .

Yang termasuk pengikut kelompok dalam (in-group) dengan ikatan sosial yang kuat
untuk pemimpin mereka dalam hubungan mendukung yang ditandai dengan saling percaya yang
tinggi, rasa hormat, kesetiaan, dan pengaruh. pemimpin terutama menggunakan ahli, rujukan,
dan kekuasaan penghargaan untuk mempengaruhi anggota kelompok dalam (in-group).

Kelompok luar (out-group) mencakup pengikut dengan sedikit atau tanpa ikatan sosial
untuk pemimpin mereka, dengan berpusat kepada tugas (task-oriented). Hubungan ditandai
dengan pertukaran yang rendah dan pengaruh top-down. Pemimpin kebanyakan menggunakan
hadiah, serta kekuasaan yang sah dan koersif, untuk mempengaruhi anggota kelompok luar ini.
Untuk memenuhi persyaratan dari hubungan pertukaran, pengikut out-group hanya perlu
memenuhi peran formal (seperti tugas, aturan, prosedur standar, dan arah yang sah dari
pemimpin). Selama kepatuhan tersebut dilakukan maka pengikut out-group menerima manfaat
standar untuk pekerjaan (seperti gaji) dan tidak lebih.

Teori “Leader–Member Exchange” (LMX)

 Tahap evolusi berikutnya dalam pendekatan diadik adalah teori LMX. Berhadap-hadapan
interaksi pemimpin-anggota memainkan peran penting dalam kehidupan organisasi. Sayangnya,
efek tersebut juga dapat menjadi penyebab utama penderitaan karyawan. Yang mendasari
asumsi teori LMX adalah bahwa para pemimpin atau atasan memiliki jumlah terbatas
dalam sumber daya sosial, pribadi, dan organisasi (seperti energi, waktu, perhatian, dan
kebijaksanaan), dan sebagai hasilnya cenderung untuk mendistribusikan mereka di antara
pengikut. Pemimpin tidak berinteraksi dengan semua pengikut yang sama, yang akhirnya hasil
dalam pembentukan LMXs dalam kualitas bervariasi.

Team Building

Mengingat lingkungan yang semakin kompleks dan tidak pasti di mana organisasi
menemukan diri mereka, banyak yang merespon dengan menggunakan tim sebagai dasar mereka
dalam upaya untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan dan merespon lebih efektif
untuk peluang eksternal. Tidak ada pertanyaan bahwa dinamika tim tidak mempengaruh kinerja
tugas dan kualitas antar hubungan pribadi. Oleh karena itu , kepemimpinan tim melibatkan
perhatian utama dalam memotivasi sekelompok orang untuk bekerja sama untuk mencapai
tujuan bersama , serta mengurangi konflik atau kendala yang mungkin timbul. Penekanannya
adalah pada membentuk hubungan dengan semua anggota kelompok , tidak hanya dengan
individu.

Sistem dan Jaringan

Di berbagai sektor ,ada tren organisasi yang muncul yaitu susunan kolaboratif seperti
aliansi dan jaringan dengan tujuan memasuki pasar baru dan medapat inovasi atau produk baru.
Dengan kolaborasi,organisasi berharap untuk bertukar kekuatan,seperti kemampuan,pengetahuan
dan sumber daya dengan yang lain,yang memperbolehkan mereka membangun solusi yang
membangun,inovatif dan sinergis untuk masalah yang tidak bisa mereka selesaikan sendiri.

Penelitian pada dinamika kelompok dan kebudayaanmenyatakan bahwa struktur

organisasi berefek pada struktur kognitif karyawan.Namun,harus dicatat juga bahwa batas
kelompok organisasional membuat kesusahan aktual dalam mengintegrasi dan koordinasi
aktivitas organisasional.

Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota (Leader Member Exchange Theory)

 Teori ini adalah salah satu teori yang menguji bagaimana pemimpin mempengaruhi
perilaku anggota.Berdasar teori ini,pemimpin dari pertukaran sosial tinggi (berdasar kepercayaan
dan kesukaan ) dengan beberapa anggota dan pertukaran ekonomi berkualitas rendah dengan
yang lain tidak memperpanjang melebihi kontrak pekerjaan. etika kerja karyawan,produk
berkualitas LMX berefek pada produktifitas,kepuasan,dan persepsi.

Pengaruh LMX pada perilaku pengikut

Asumsi teori ini adalah bahwa pemimpin tidak berinteraksi dengan semua pengikut
dengan kadar yang sama ,yang tentu dampaknya adalah formasi hubungan LMX yang
bervariasi.Pengikut dengan ikatan sosial kuat dengan pemimpin (LMX tinggi) akan berada di
dalam grup dan yang ikatan sosialnya rendah akan berada di luar grup.Bagaimanapun,hubungan
spesial dengan pengikut di dalam grup membuat kewajiban pasti dan mendesak untuk
pemimpin.Untuk menjaga hubungan,pemimpin harus selalu memberi perhatian,responsif pada
kebutuhan dan perasaan mereka dan sering mempersuasi dan berkonsultasi dengan mereka.

Tiga Tahap Proses untuk Membangun Hubungan LMX yang positif

Tahap 1

Pemimpin dan pengikut memperlakukan dirinya sebagai orang yang tidak saling
mengenal,menguji satu sama lain untuk mengidentifikasi perilaku apa yang dapat diterima.Setiap
hubungan dinegosiasikan informal antara tiap pengikut dan pemimpin.Manajemen Kesan
dibutuhkan disini.Manajemen Kesan adalah usaha pengikut untuk membuat citra yang baik
dengan tujuan untuk mendapat keuntungan atau menjaga hubungan panjang dengan pemimpin.

Tahap 2

Setelah pemimpin dan pengikut kenal,mereka harus memperbaiki dan mengetahui peran
yang mereka mainkan.Kepercayaan,kesetiaan dan hormat mulai terbangun antara pemimpin dan
pengikut.Dalam tahap ini,keadilan dari pemimpin sangatlah krusial.Ketika pemimpin merasa adil
dan berbuat baik dalam tujuannhya,pengikut akan mengambil kesimpulan bahwa pemimpin
melakukannya kepada mereka,dan akan menghasilkan hasil pertukaran yang tinggi.

Tahap 3
 Tahap ini adalah tahap kedewasaan.Pertukaran berdasarkan pada ketertarikan pribadi
berubah menjadi komitmen yang sama pada misi dan tujuan di dalam unit kerja.

Faktor yang Menentukan Kualitas LMX

1.Sifat Pengikut

Teori Pertukaran Pemimpin Pengikut menyarankan bahwa pengikut proaktif

memperlihatkan inisiatif walaupun dalam area yang bukan tanggungjawabnya,meberi rasa yang
kuat terhadap komitmen,dan memperlihatkan rasa tanggungjawab agar unit kerja nya
sukses.Sifat pengikut ini yang mempengaruhi pemimpin mendukung ,mendelegasikan lebih dan
memperbolehkan keleluasaan yang lebih besar pada pengikut.

2.Persepsi Pemimpin dan Pengikut

Kesan pertama pemimpin dapat mempengaruhi perilaku pemimpin

padapengikut.Hubungan positif akan terjadi lebih sering ketika pengikut kompeten dan dapat
dipercaya,dan ketika nilai pengikut sama dengan nilai pemimpin.

3.Faktor Situasional

Yaitu kejadian yang tidak terduga yang menimbulkan peluang pemimpin untuk
mengevaluasi etika kerja pengikut atau karakter.Persepsi m dari reaksi pengikut akan
mempengaruhi tipe hubungan mereka.

Umpan Balik Pemimpin-Pengikut Efektif

Pengikut bertanggungjawab untuk mengimplementasikan yang pemimpin

formulasikan.Bagaimanapun,ketika hal ini tidak terjadi ,ini adalah tanggung jawab pemimpin
untuk menimbulkan umpan balik ang tepat untuk kinerjanya.

Keterbatasan LMX Teori Aplikasi

Keterbatasan utama LMX adalah kesulitan pengukuran. Teori transaksi LMX dengan
sikap dan persepsi individu, dua isu yang sering sulit untuk mengukur dan menghitungnya .
Untuk alasan ini , upaya penelitian baru pada LMX telah berfokus pada instrumen dari teori.
Skala LMX - 7 adalah yang paling umum digunakan, alat ini mendefinisikan dan mengukur
kualitas hubungan . Contoh of questions fitur pada skala LMX - 7 termasuk pertanyaan
terstruktur , sebagai berikut:

• Seberapa baik pemimpin anda memahami masalah pekerjaan dan kebutuhan Anda ?( Tidak
sedikit, sedikit, cukup banyak , cukup sedikit , dan banyak )

• Seberapa baik pemimpin anda mengenali potensi Anda ?( Tidak sama sekali , sedikit , sedang,
sebagian besar , dan sepenuhnya )

• Bagaimana Anda mencirikan hubungan kerja dengan pemimpin Anda ?( Sangat efektif , lebih
buruk daripada rata-rata , rata-rata , lebih baik daripada rata-rata , dan sangat efektif )

Bias di LMX: Implikasi Karir Karyawan

Seperti disebutkan dalam Bab 2, efek Pygmalion terjadi ketika manajer membalas
persahabatan dan loyalitas dari beberapa pengikut dengan penilaian kinerja yang lebih tinggi. Di
sini kita menerapkannya pada LMX dan mempertimbangkan bagaimana itu berlaku untuk
evaluasi kinerja seorang pemimpin dari pengikut. Kesimpulan yang dapat ditarik dari diskusi ini
adalah bahwa para pemimpin, manajer, dan spesialis manajemen sumber daya manusia perlu
dibuat sadar akan potensi biasing proses yang melekat dalam hubungan LMX berkualitas tinggi.

FOLLOWERSHIP

Jika bicara karir, asumsinya adalah posisi yang terus menanjak. Posisi yang menanjak ini
selalu dikaitkan makin banyaknya anak buah. Maka leadership dianggap sebagai kunci untuk
memuluskan jalan karir.

“A good leader is also a good follower”. Tanpa dukungan dari follower, mustahil leader
akan berhasil. Akan sulit bagi kita untuk mengatakan bahwa seseorang adalah pemimpin yang
baik, apabila ia juga tidak bertindak sebagai pengikut yang baik.

Gaya Followership

Gaya followership ini dikategorikan menurut dua dimensi. Dimensi pertama adalah
kualitas independen, "berpikir kritis" versus dependen, "tidak berpikir kritis"
  Berpikir kritis: berpikir secara mandiri dan mengetahui akan efek dari pemikiran
sendiri dan perilaku orang lain dalam mencapai visi organisasi.
 Tidak berpikir kritis: gagal untuk mempertimbangkan kemungkinan melampaui
apa yang diceritakan; menerima ide-ide pemimpin tanpa berpikir.

Dimensi kedua gaya followership adalah "perilaku aktif vs pasif". Seorang individu yang
aktif berpartisipasi sepenuhnya dalam organisasi, terlibat dalam perilaku yang di luar batas
pekerjaan. Seorang individu pasif ditandai oleh kebutuhan untuk pengawasan konstan dan
dorongan oleh atasan.

Sementara Robert E. Kelly membagi tipe follower menjadi lima tipe :

- Pertama adalah tipe pasif dan domba (sheep). Ciri-cirinya adalah pasif, tergantung,
dan tidak kritis dalam pemikiran. Follower tipe ini hanya menjalankan perintah dari
pemimpin.
- Kedua, adalah tipe “yes people” atau conformist follower. Pengikut tipe ini selalu
berada di sekitar “bos”, berusaha mengantisipasi setiap langkah, siap untuk
membukakan pintu untuk atasannya. Pengikut dengan tipe seperti ini mempunyai
ciri: pendekatannya aktif, tetapi berpikir tidak kritis dan tidak bebas.
- Ketiga adalah alienated follower. Cirinya adalah independen dalam berpikir dan pasif
dalam pendekatan. Mereka acap merasa kecewa dengan pemimpinnya. Mereka tidak
memberikan seluruh tenaga dan komitmen kepada pemimpinnya.
- Keempat, adalah tipe pragmatis atau survivor. Seorang pengikut yang memiliki
kualitas keempat ekstrem (terasing, efektif, pasif, konformis), tergantung pada gaya
sesuai dengan situasi umum. Tipe ini adalah orang yang dapat selamat dari segala
bentuk reorganisasi dan selalu terpakai. Mereka dapat menyesuaikan diri dengan
segala macam keadaan, pasang surut waktu, dan kejadian yang menimpa organisasi.
- Kelima adalah tipe effective follower.
Karakter mereka mirip dengan karakter
pemimpin. Ciri- cirinya adalah
melakukan pendekatan aktif,
 mandiri, dan berpikir kritis. Mereka akan menyampaikan pendapatnya tentang ide-
ide yang dilontarkan pemimpin sekaligus menyampaikan ide-ide yang dimilikinya.
Mereka mempunyai komitmen yang tinggi terhadap organisasi dan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya. Nah, tipe terakhir inilah yang akan menjadi asset berharga
bagi organisasi.

Followership penting dalam pembahasan kepemimpinan karena beberapa

alasan.Tanpa pengikut tidak ada pemimpin.Pengorganisasian ke dalam hirarki merupakan
fenomena alam baik di kerajaan manusia dan hewan.Para peneliti mempelajari serigala,
simpanse, dan bahkan ayam telah lama mengetahui bahwa hierarki sosial mempromosikan
kesejahteraan kelompok karena beberapa individu bertindak sebagai pemimpin dan orang
lain sebagai pengikut.

Petunjuk untuk Menjadi Follower yang Efektif

Penelitian difokuskan pada followership telah mengidentifikasi perilaku tertentu yang

bekerja dan lain-lain yang tidak. Hal ini telah menyebabkan perumusan pedoman tentang
bagaimana menjadi pengikut yang efektif . Pedoman , ia berpendapat , membedakan pengikut di
tim top -performing dari rekan-rekan mereka di sedikit melakukan tim . Isu-isu seperti
bagaimana meningkatkan hubungan pemimpin - pengikut , bagaimana melawan pengaruh yang
tidak tepat , dan bagaimana untuk menantang rencana cacat dan tindakan ditangani melalui
pedoman ini . Juga mendasari pedoman ini adalah etika dan moral tema , seperti menjaga
kredibilitas dan kepercayaan , mengikuti nilai-nilai dan keyakinan Anda sendiri, dan mengambil
tanggung jawab pribadi untuk kinerja tim dan untuk hidup Anda sendiri .

Tawarkan Dukungan terhadap Pemimpin

Sebuah pengikut yang baik mencari cara untuk mengekspresikan dukungan dan dorongan
untuk seorang pemimpin yang menghadapi perlawanan dalam mencoba untuk memperkenalkan
perubahan yang diperlukan dalam nya organisasi . Organisasi yang sukses ditandai dengan
pengikut yang bekerja
etika dan filsafat berada dalam keselarasan dengan orang-orang dari pemimpin .

Ambil Inisiatif

Pengikut yang efektif mengambil inisiatif untuk melakukan apa yang diperlukan tanpa
diberitahu , termasuk bekerja di luar kewajiban mereka biasanya ditugaskan . Mereka mencari
kesempatan-kesempatan untuk membuat dampak positif pada tujuan organisasi . Ketika muncul
masalah serius yang menghambat kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya , pengikut
yang efektif mengambil risiko untuk melakukan tindakan korektif dengan menunjukkan masalah
untuk pemimpin , menyarankan solusi alternatif , atau jika perlu , memecahkan masalah
langsung .

Penasihat dan Pelatih Pemimpin saat yang tepat

Bertentangan dengan mitos bahwa pemimpin memiliki semua jawaban , kebanyakan

orang sekarang mengakui bahwa pengikut juga memiliki kesempatan untuk pelatih dan
pemimpin nasihat , terutama ketika pemimpin baru dan berpengalaman . Sebuah hubungan yang
saling percaya dengan pemimpin memfasilitasi pembinaan ke atas dan konseling . Pengikut yang
efektif harus waspada untuk kesempatan untuk memberikan saran, dan mengajukan pertanyaan ,
atau hanya menjadi pendengar yang baik ketika pemimpin membutuhkan seseorang untuk curhat
masuk Karena beberapa pemimpin mungkin enggan untuk meminta bantuan , itu adalah
tanggung jawab pengikut untuk mengenali situasi - tions tersebut dan langkah dalam saat yang
tepat.

Angkat Isu dan / atau Kekhawatiran Bila Diperlukan

Bila ada masalah potensial atau kelemahan dengan rencana seorang pemimpin dan
usulan-usulan , kemampuan seorang pengikut untuk membawa masalah ini atau masalah cahaya
sangat penting . Bagaimana pengikut menimbulkan isu-isu ini sangat penting , karena para
pemimpin sering defensif dalam menanggapi umpan balik negatif . Pengikut dapat
meminimalkan defensif seperti dengan mengakui status superior pemimpin dan
mengkomunikasikan keinginan yang tulus untuk bisa membantu dalam mencapai tujuan
organisasi , bukan tujuan pribadi.

Cari dan Mendorong Masukan yang Jujur dari Pemimpin

 Pengikut dapat memainkan peran konstruktif dalam bagaimana para pemimpin mereka
mengevaluasi mereka . Beberapa pemimpin merasa tidak nyaman dengan mengekspresikan
kekhawatiran negatif tentang kinerja pengikut , sehingga mereka cenderung untuk fokus hanya
pada kekuatan pengikut . Salah satu cara untuk membangun rasa saling percaya dan saling
menghormati dengan pemimpin adalah untuk mendorong umpan balik yang jujur dalam evaluasi
nya kinerja Anda .

Memperjelas Peran Anda dan Harapan

Dimana ada beberapa pertanyaan tentang peran ambiguitas atau ketidakpastian tentang
harapan pekerjaan , ini harus diklarifikasi dengan pemimpin . Seperti yang akan terungkap dalam
Bab 8 pada tim yang efektif terkemuka , adalah tanggung jawab pemimpin untuk berkomunikasi
dengan jelas harapan peran bagi pengikut . Namun demikian , beberapa pemimpin gagal untuk
berkomunikasi ekspektasi yang jelas pekerjaan , lingkup pengikut ' wewenang dan tanggung
jawab , target kinerja yang harus dicapai , dan tenggat waktu . Pengikut harus bersikeras
klarifikasi di daerah-daerah oleh para pemimpin mereka . Dalam beberapa kasus masalahnya
adalah bahwa konflik peran . Pemimpin mengarahkan pengikut untuk melakukan tugas-tugas
yang saling eksklusif dan mengharapkan hasil pada semua dari mereka pada waktu yang sama .
Pengikut harus tegas tapi diplomatik tentang menyelesaikan ambiguitas peran dan konflik .

Tampilkan Apresiasi

Setiap orang , termasuk para pemimpin , suka dihargai ketika mereka melakukan
perbuatan baik yang bermanfaat bagi orang lain . Ketika seorang pemimpin membuat upaya
khusus untuk membantu seorang pengikut , seperti membantu untuk melindungi kepentingan
pengikut , atau memelihara dan mempromosikan karir pengikut , itu cocok untuk pengikut untuk
menunjukkan appre - ciation . Bahkan jika tindakan pemimpin tidak langsung menguntungkan
pengikut tertentu namun merupakan prestasi yang signifikan bagi organisasi ( misalnya ,
negosiasi perusahaan patungan sulit , menyelesaikan tugas restrukturisasi sukses , mengamankan
bagian lebih besar dari sumber daya untuk kelompok ) , itu adalah masih gerakan yang tepat bagi
pengikut menyampaikan penghargaan dan kekaguman mereka untuk pemimpin . Pengakuan dan
dukungan semacam ini hanya memperkuat diinginkan kepemimpinan prilaku IOR . Meskipun
beberapa mungkin berpendapat bahwa memuji pemimpin adalah suatu bentuk menjilat EAS - ily
digunakan untuk mempengaruhi pemimpin , ketika tulus , dapat membantu untuk membangun
hubungan pertukaran pemimpin-pengikut produktif .

Menjaga Informasi Pemimpin

Pemimpin mengandalkan pengikut mereka untuk menyampaikan informasi penting

tentang tindakan dan keputusan mereka . Informasi yang akurat dan tepat waktu memungkinkan
seorang pemimpin untuk membuat keputusan yang baik dan memiliki gambaran lengkap dari
mana hal-hal berdiri dalam organisasi . Pemimpin yang tampaknya tidak tahu apa yang sedang
terjadi dalam organisasi mereka merasa dan terlihat tidak kompeten di depan teman-teman
mereka dan superi - ORS

Menolak Pengaruh tidak Pantas dari Pemimpin

Seorang pemimpin mungkin tergoda untuk menggunakan kekuasaan nya untuk

mempengaruhi pengikut dengan cara yang tidak pantas ( secara hukum atau etika ) . Meskipun
kesenjangan kekuasaan antara pemimpin dan pengikut , pengikut tidak diwajibkan untuk
memenuhi pantas pengaruh usaha , atau dimanfaatkan oleh pemimpin yang kejam

Penentu Pengaruh Follower

Dalam setiap pengaturan organisasi atau pekerjaan , beberapa pengikut tampaknya

memiliki lebih banyak pengaruh terhadap rekan-rekan mereka ( dan bahkan pemimpin mereka )
dari yang lain . Ini adalah pengikut yang dihormati , ketaatan , dan loyalitas dari rekan-rekan
mereka dan dengan demikian dianggap statusnya lebih tinggi daripada yang lain . Status
pengikut dalam suatu organisasi akan mempengaruhi bagaimana ia diperlakukan oleh pengikut
lainnya . Hal ini tidak biasa bagi seorang pengikut dengan status yang tinggi untuk mengerahkan
pengaruh lebih besar pada pengikut selain bahkan pemimpin. Pemimpin yang memahami
pengikut - pengikut yang dinamis ini dapat menggunakannya untuk keuntungan mereka .

Peranan Daya Relatif Follower

Pemimpin harus menyadari bahwa mereka tidak lagi satu-satunya pemilik kekuasaan dan
pengaruh dalam unit kerja mereka . Realitas baru adalah bahwa tidak peduli apa posisi seseorang
memegang di tempat kerja , mereka adalah kekuatan untuk perubahan . Pengikut sering diakui
sebagai inovator , self - manajer , atau pengambil resiko . Ini adalah istilah yang secara
tradisional disediakan untuk menggambarkan pemimpin, bukan pengikut . Beberapa pengikut
mungkin memiliki pribadi , rujukan , ahli , informasi , dan sumber koneksi berbasis kekuasaan
yang dapat digunakan untuk meningkatkan pengaruh ke atas . Sumber daya ini telah dibahas
dalam Bab 4 . Salah satu jenis kekuasaan dapat memberikan pengikut kemampuan untuk
mempengaruhi orang lain pada berbagai tingkat organisasi

Lokus Pengendalian Follower

Sebagaimana dibahas dalam Bab 2 , locus of control pada sebuah kontinum antara
keyakinan eksternal dan internal atas yang memiliki kontrol atas nasib seseorang . Orang-orang
yang percaya bahwa mereka adalah " tuan dari nasib mereka sendiri " yang dikatakan memiliki
internal locus of control , mereka percaya bahwa mereka dapat mempengaruhi orang dan
peristiwa di tempat kerja mereka . Orang-orang yang percaya bahwa mereka adalah " pion nasib
" ( locus of control eksternal ) cenderung percaya bahwa mereka tidak memiliki pengaruh atau
kontrol di tempat kerja . Pengikut dengan internal locus of control lebih memilih berbagai jenis
lingkungan kerja daripada mereka yang memiliki locus of control eksternal .

Pendidikan dan Pengalaman Follower

Tidak semua pengikut memiliki tingkat pendidikan yang sama atau pengalaman .
Perbedaan-perbedaan ini dapat memiliki dampak besar pada hubungan antara pengikut , dan
antara pemimpin dan pengikut . Pengikut di posisi pekerjaan baru dengan sedikit atau tanpa
pengalaman cenderung membutuhkan lebih banyak bimbingan , pembinaan , dan umpan balik ,
sedangkan pengikut dalam posisi kerja jangka panjang dengan pengalaman sering hanya perlu
minimal guid - Ance dan umpan balik secara berkala untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi
. Untuk meningkatkan kinerja mereka , karyawan berpengalaman sering mencari bantuan dari
karyawan yang berpengalaman . Pengikut dengan keterampilan dan pengalaman berharga
mungkin dapat menggunakan kekuatan ahli mereka untuk mempengaruhi pengikut lain dan
bahkan pemimpin . Agar lebih efektif , para pemimpin perlu memahami dan menghargai
pendidikan mereka pengikutnya ' , pengalaman , pelatihan , dan latar belakang - dan bagaimana
faktor-faktor ini mempengaruhi perilaku mereka .
Peran ganda Menjadi Pemimpin dan Pengikut

Seperti disebutkan sebelumnya , kepemimpinan bukanlah jalan satu arah . Dan sebagai pedoman
untuk followership efektif mengungkapkan , kepemimpinan yang baik ditemukan dalam sangat
efektif followers . Adalah penting untuk mengenali bahwa bahkan ketika seseorang diidentifikasi
sebagai seorang pemimpin , orang yang sama sering memegang pengikut komplementer role.77

Penelitian tim berkinerja tinggi mengungkapkan bahwa beberapa organisasi bergerak

menuju penggunaan tim swakelola , di mana anggota tim bergantian antara memainkan peran
kepemimpinan dan followership . Dualitas memainkan peran baik pemimpin dan pengikut
selanjutnya diperiksa dalam Bab 8 dengan tim swakelola .

Delegasi

Delegasi adalah proses untuk menempatkan tanggung jawab dan kewenangan untuk mencapai
tujuan. Mendelegasikan menunjuk pada pemberian karyawan tugas yang baru. Tugas baru
mungkin menjadi bagian dari pekerjaan yang didesain ulang, atau mungkin hanya menjadi tugas
satu kali. Seni sesungguhnya dari delegasi terletak pada kemampuan seorang manajer untuk
mengetahui apa yang tidak bisa didelegasikan dan apa yang harus didelegasikan.

 Mendelegasikan

Pendelegasian yang efektif mensyaratkan bahwa seorang pemimpin harus hati-hati dalam
mempertimbangkan beberapa faktor yang berkaitan dengan tugas, persyaratan waktu, dan
karakteristik pengikut atau karyawan sebelum mendelegasikan. Seorang pemimpin harus
mendelegasikan pekerjaan ketika tidak ada cukup waktu untuk mengurus tugas prioritas, ketika
pengikut menginginkan tantangan dan peluang, dan ketika tugas sesuai dengan tingkat
keterampilan dan pengalaman pengikut.

 Manfaat Delegasi

Ketika manajer sedang mendelegasi, mereka memiliki lebih banyak waktu untuk melakukan
tugas-tugas dengan prioritas tinggi. Delegasi dapat mencapai tujuan yang diinginkan dan
meningkatkan produktivitas kerja. Hal ini memungkinkan para pemimpin untuk memobilisasi
sumber daya dan mengamankan hasil yang lebih baik daripada yang mereka bisa dapatkan
sendiri.

 Hambatan untuk Delegasi

Manajer terbiasa melakukan hal-hal sendiri. Manajer takut bahwa karyawan akan gagal untuk
menyelesaikan tugas. Manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang, tetapi
tidak akuntabilitasnya. Manajer percaya bahwa mereka dapat melakukan tugas lebih efisien
daripada lain. Tanda-tanda Mendelegasikan Terlalu Sedikit

Perilaku tertentu berhubungan dengan para pemimpin yang enggan mendelegasikan kepada
bawahan mereka. Perilaku tersebut adalah tanda-tanda bahwa seorang pemimpin mendelegasikan
terlalu sedikit. Beberapa perilaku ini termasuk mengambil pekerjaan rumah, melakukan tugas-
tugas karyawan, berada dibalik pekerjaan, perasaan terus-menerus akan tekanan dan stres,
bergegas untuk memenuhi tenggat waktu, dan membutuhkan bahwa karyawan meminta
persetujuan dahulu sebelum bertindak .

Keputusan Delegasi

Seperti disebutkan sebelumnya, merupakan bagian penting dari delegasi adalah mengetahui
tugas mana yang harus didelegasikan. Suksesnya delegasi sering didasarkan pada tugas apa yang
harus didelegasikan dan siapa yang didelegasikan.

 Apa yang harus Mendelegasikan

Sebagai panduan umum, gunakan prioritas to-do list dan mendelegasikan apa pun yang Anda

tidak harus terlibat secara pribadi dengan karena pengetahuan atau keterampilan anda yang unik.

Beberapa kemungkinan meliputi :

 Dokumen. Apakah orang lain menyiapkan laporan, memo, surat , dan sebagainya.
 Tugas rutin. Delegasikan memeriksa persediaan , penjadwalan , pemesanan, dan
sebagainya.
 Hal-hal teknis. Apakah karyawan atas berurusan dengan pertanyaan dan masalah
teknis.
  Tugas dengan potensi perkembangan. Memberikan karyawan kesempatan untuk
belajar hal baru. Mempersiapkan mereka untuk maju dengan memperkaya
pekerjaan mereka.
 Masalah karyawan. Melatih karyawan untuk memecahkan masalah mereka
sendiri.

 Apa yang Tidak Mendelegasikan

Sebagai panduan umum, tidak mendelegasikan sesuatu yang Anda butuhkan untuk terlibat
dengan karena pengetahuan yang unik atau keterampilan anda. Berikut adalah beberapa contoh
umum :

 Hal personil. Penilaian kinerja, konseling, mendisiplinkan, menembak,

menyelesaikan konflik, dan sebagainya.
 Kegiatan rahasia. Kecuali Anda memiliki izin untuk melakukannya .
 Krisis. Tidak ada waktu untuk mendelegasikan .
 Kegiatan didelegasikan kepada Anda secara pribadi. Misalnya, jika Anda
ditugaskan untuk komite, tidak menetapkan orang lain tanpa izin.

 Menentukan untuk siapa Delegasi tersebut

Sekali Anda telah memutuskan apa yang harus didelegasikan , Anda harus memilih seorang
karyawan untuk melakukan tugas tersebut. Ketika memilih seorang karyawan untuk
didelegasikan, pastikan bahwa ia memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan
benar dan sesuai dengan batas waktu. Pertimbangkan bakat dan minat karyawan Anda ketika
membuat pilihan. Anda dapat berkonsultasi dengan beberapa karyawan untuk menentukan
kepentingan mereka sebelum membuat pilihan akhir.

Mendelegasikan dengan Penggunaan Model

Setelah menentukan apa yang harus mendelegasikan dan kepada siapa, Anda harus
merencanakan dan mendelegasikan tugas. Langkah-langkah Model delegasi adalah :

 Menjelaskan perlunya mendelegasikan dan alas an untuk memilih karyawan

  Menetapkan tujuan yang mendefinisikan tanggung jawab, tingkat kewenangan, dan
tenggat waktu
 Mengembangkan rencana
 Membangun control checkpoint.

Berikut ini empat langkah yang dapat meningkatkan kesempatan Anda berhasil mendelegasikan.
Saat Anda membaca , Anda akan melihat bagaimana model delegasi digunakan dengan

 Langkah 1. Jelaskan kebutuhan untuk mendelegasikan dan alasan untuk memilih

karyawan. Ini sangat membantu bagi karyawan untuk memahami mengapa tugas harus
diselesaikan. Dengan kata lain, bagaimana agar departemen atau organisasi memberikan
manfaat? Menginformasikan karyawan membantu mereka menyadari pentingnya tugas
tersebut. Bersikaplah positif, membuat karyawan menyadari bagaimana mereka akan
mendapatkan keuntungan dari tugas. Jika langkah 1 selesai dengan sukses, karyawan
harus dimotivasi atau setidaknya bersedia untuk melakukan tugas tersebut.
 Langkah 2. Tetapkan tujuan yang mendefinisikan tanggung jawab, tingkat kewenangan,
dan tenggat waktu. Tujuan harus jelas menyatakan hasil akhir. Anda juga harus
menetapkan tingkat dari otoritas yang dimiliki karyawan.
 Langkah 3. Mengembangkan rencana. Setelah tujuan ditetapkan, rencana diperlukan
untuk mencapai tujuan. Hal ini membantu untuk menuliskan tujuan, menentukan tingkat
kewenangan dan rencananya. Ketika mengembangkan rencana , pastikan untuk
mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Menginformasikan semua pihak dari wewenang karyawan dan dengan siapa karyawan
harus bekerja. Sebagai contoh, jika sebuah karyawan melakukan laporan pemasaran,
Anda harus menghubungi departemen pemasaran dan memberitahu kepada mereka
bahwa karyawan harus memiliki akses untuk informasi yang diperlukan.
 Langkah 4. Menetapkan kontrol pemeriksaan dan kesalahan karyawan. Untuk sederhana,
tugas singkat, tanpa batas waktu pemeriksaan kontrol yang tepat. Namun sering
dianjurkan untuk memeriksa kemajuan pada yang telah ditentukan. Hal ini membangun
arus informasi ke sistem delegasi yang benar dari awal.