Manajemen Strategi Tugas 4

MANAJEMEN STRATEGI
Tugas 4
Dosen: Drs. H. Arifin Akhmad, M.Si., Ak., CA
OLEH :
KELOMPOK 3
1. Christoper Ramos Marvin 160503092
2. Grace Meilisa Br Manurung 160503075
3. Charis Qoheleth Halomoan Sitompul 160503100
4. Anggie Angela Purba 160503135
PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
i
T.A 2020/2021
Daftar Isi
Daftar Isi...............................................................................................................................................i
PILIHAN GANDA..............................................................................................................................1
ESAI.....................................................................................................................................................6
BAB V STRATEGI DALAM TINDAKAN.....................................................................................11
TUJUAN JANGKA PANJANG...................................................................................................11
A. Sifat Tujuan Jangka Panjang...........................................................................................11
B. Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis..........................................................................12
C. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan............................................................................12
JENIS – JENIS STRATEGI.........................................................................................................13
A. Tingkatan Strategi.............................................................................................................13
STRATEGI INTEGRASI............................................................................................................14
A. Integrasi ke Depan.............................................................................................................14
B. Integrasi ke Belakang........................................................................................................15
C. Integrasi Horizontal...........................................................................................................15
STRATEGI INTENSIF.................................................................................................................15
A. Penetrasi Pasar...................................................................................................................15
B. Pengembangan Pasar........................................................................................................16
C. Pengembangan Produk.....................................................................................................16
STRATEGI DIVERSIFIKASI.....................................................................................................16
A. Diversifikasi Terkait..........................................................................................................17
B. Diversifikasi yang Tidak Terkait......................................................................................18
STRATEGI DEFENSIF................................................................................................................18
A. Pengurangan......................................................................................................................18
B. Divestasi..............................................................................................................................19
C. Likuidasi.............................................................................................................................20
LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER................................................................20
A. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2).........................................................22
B. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)............................................................................................23
C. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)...................................................................................24
D. Strategi untuk Bersaing dalam Pasar yang Turbulensi dan Berkecepatan Tinggi.......25
ii
MAKNA UNTUK MECAPAI STRATEGI.................................................................................25
A. Kerja Sama Antar-pesaing................................................................................................25
B. Ventura Bersama dan Kemitraan....................................................................................26
C. Merger/Akuisisi..................................................................................................................27
D. Akuisisi Ekuitas Privat......................................................................................................29
E. Keuntungan Pelangkah Pertama......................................................................................30
F. Alih Daya dan Reshoring..................................................................................................31
MANAJEMEN STRATEGIK DI ORGANISASI NIRLABA DAN PEMERINTAH..............33
A. Intuisi Pendidikan..............................................................................................................34
B. Organisasi Medis...............................................................................................................34
C. Badan dan Departemen Pemerintah................................................................................35
MANAJEMEN STRATEGIK DI PERUSAHAAN KECIL.......................................................36
iii
PILIHAN GANDA
1. .... objectives mempresentasikan hasil yang diharapkan dalam mengikuti strategi

tertentu dalam kurun waktu yang konsisten, biasanya 2-5 tahun.
a. Long term c. Strategic e. Financial

b. Short term d. Realistic
Jawaban : a. Long term
Alasan : Karena tujuan jangka panjang dapat digunakan sebagai tolok ukur atas
kinerja manajerial.
Referensi : David, Fred R., Forest R. David 2017. Manajemen Strategi. Buku 2, Edisi
kelima belas. Jakarta : Salemba Empat. Halaman 123.
2. Tujuan secara umum dinyatakan dalam istilah sebagai berikut, terkecuali
a. Pertumbuhan aset d. Pangsa pasar

b. Fungsi manajemen e. Pertanggung jawaban sosial
c. Profitabilitas
Jawaban : b. Fungsi manajemen
Alasan : Tujuan secara umum dinyatakan dalam istilah, seperti pertumbuhan aset,
pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat diversifikasi,
derajat dan sifat integrasi vertikal, laba per saham, dan pertanggungjawaban sosial.
3. .... objectives mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan,

pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, laba per
saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan
seterusnya.
a. Long term c. Financial e. Strategic

b. Short term d. Realistic
Jawaban : c. Financial
1
Alasan : Dikarekanan financial objectives berhubungan dengan segala perubahan
yang terjadi dalam perusahaan secara keuangan.
4. Dibawah ini merupakan karakteristik tujuan yang diinginkan, kecuali ....
a. Kuantitatif c. Menantang e. Spesial

b. Realistis d. Hierarkis
Jawaban : e. Spesial
Alasan : Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti,

menantang, hierarki, dapat diraih dan selaras antar-unit organisasi.
5. Dibawah ini merupakan keuntungan memiliki tujuan yang jelas dalam perusahaan,
kecuali ....
a. Memungkinkan sinergi d. Menstimulasi usaha

b. Menerapkan prioritas e. Memaksimalkan konflik
c. Mengurangi ketidakpastian
Jawaban : e. Memaksimalkan konflik
Alasan : Memmiliki suatu tujuan yang jelas dalam perusahaan dapat berfungsi untuk
meminimalkan konflik, bukannya memaksimalkannya.
6. Yang termasuk dalam 4 level strategi perusahaan, kecuali ....
a. Corporate c. Fungsional e. Operasional

b. Divisional d. Diversifikasi
Jawaban : d. Diversifikasi
2
Alasan : Diversifikasi merupakan salah satu alternatif strategi, bukan level strategi.
kelima belas. Jakarta : Salemba Empat. Halaman 126 – 127.
7. Yang merupakan bagian dari strategi integrasi adalah ....
a. Integrasi ke depan d. a dan b benar

b. Integrasi ke belakang e. a, b dan c benar
c. Likuidasi
Jawaban : d. a dan b benar
Alasan : Strategi integrasi terdiri atas integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan
integrasi horizontal
8. Penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk mengacu sebagai

strategi ....
a. Strategi Integrasi d. Strategi Defensif

b. Strategi Diversifikasi e. Semuanya salah
c. Strategi Intensif
Jawaban : c. Strategi Intensif
Alasan : Karena mereka mensyaratkan usaha yang intensif jika posisi bersaing
perusahaan dengan produk yang ada ingin dikembangkan.
9. .... menjadi tidak populer, dikarenakan organisasi menemukan bahwa lebih sulit
untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda.
a. Strategi Integrasi d. Strategi Defensif

3
Jawaban : b. Strategi Diversifikasi
Alasan : Salah satu keuntungan strategi diversifikasi adalah mentransfer keahlian,

pengetahuan teknologi atau kemampuan lain yang bernilai dari satu bisnis ke lainnya.
10. Pengurangan, divestasi dan likuidasi merupakan bagian dari ....
a. Strategi Defensif d. Strategi Integrasi

Jawaban : a. Strategi Defensif
Alasan : Strategi defensif menggambarkan kondisi dimana harus harus

mempertahankan keberlangsungan hidup perusahaan atau ingin berhenti berbisnis
dengan mewujudkan usaha dengan nilai kekayaannya.
11. Porter menamakan kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus sebagai bagian
dari ....
a. Strategi Generik d. Strategi Intensif

b. Strategi Defensif e. Strategi Integrasi
c. Strategi Diversifikasi
Jawaban : a. Strategi Generik
Alasan : Berdasarkan Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh

keunggulan bersaing dari tiga dasar berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan
fokus. Porter menamakan dasar-dasar ini sebagai strategi generik (generic strategies).
12. 1) Kerja Sama antar pesaing 2) Ventura Bersama dan Kemitraan
4
3) Merger/ Akuisisi 5) Keuntungan Pelangkah Pertama
4) Akuisisi Ekuitas Privat 6) Alih Daya dan Reshoring
Yang merupakan bagian dari makna untuk mencapai strategi adalah ....
a. 1, 2 dan 3 c. 2, 3 dan 5 e. Semua benar

b. 4, 5 dan 6 d. Semua salah
Jawaban : e. Semua benar
Alasan : Pilihan 1 – 6 termasuk dalam makna untuk mencapai strategi.
13. 1) Institusi Pendidikan 3) Badan dan Departemen

2) Organisasi Medis Pemerintah
Dari pernyataan di atas, yang terkait dengan manajemen dengan strategik di

organisasi nirlaba dan pemerintah adalah ....
a. 1 dan 2 c. 1 dan 3 e. Semua salah

b. 2 dan 3 d. Semua benar
Jawaban : d. Semua benar
Alasan : Ciri organisasi nirlaba adalah tidak membayar pajak dan tidak memiliki
pemegang saham untuk menyediakan modal.
14. Kurangnya pengetahuan akan manajemen strategik merupakan salah satu penghambat
serius dalam pengaplikasian manajemen strategik di ....
a. Pemerintah d. Perusahaan Besar

b. Perusahaan Kecil e. Semua salah
c. Organisasi Nirlaba
Jawaban : b. Perusahaan Kecil
5
Alasan : Tidak semua perusahaan kecil mengaplikasikan manajemen strategik di
dalam operasional perusahaan.
15. Permintaan utama dari beberapa pendekatan manajerial adalah ....
a. Membuat perusahaan bangkrut d. PHK

b. Penggelapan dana perusahaan e. Semua benar
c. Meningkatkan kinerja
perusahaan
Jawaban : c. Meningkatkan kinerja perusahaan.
Alasan : Lewat keterlibatan dalam aktivitas manajemen, manajer dan karyawan

memperoleh pemahaman yang lebih baik dalam prioritas dan operasi manajemen
sehingga meningkatkan efisiensi dan efektifitas perusahaan.
ESAI
4-6 Pada contoh titik impas Joy’s Daycare dalam bab ini, bagaimana pendapatan iklan
tahunan $1.000 berdampak pada titik impas perusahaan?
Jawab :
 Pendapatan iklan tahunan $1.000

 Bulan Juni memiliki 20 hari kerja, Senin hingga Jumat untuk 4 minggu
 Asuransi dan sewa pada bisnisnya berkisar $200 dan $400, per bulan
 Biaya anak per hari mencakup makanan ringan (2 @ $1,00) + makanan utama (2 @ $3,00)
Analisis Joy
Pendapatan Iklan perbulan = $1.000 : 12 = $83,4
Asuransi + sewa = $600
Biaya anak per hari = S4
6
Titik Impas = Beban Operasi : ($12,00 - $8,00) + $83,4
Titik Impas = $600 : $83,8
Titik Impas = 7,2 unit (anak) pada bulan Juni
Karena ada 20 hari kerja pada bulan Juni, Joy harus mengasuh 7,2 : 20, atau 1 anak per hari
untuk membuat laba
Sumber :
Salemba Empat, Manajemen Konsep Strategik, Edisi 5, Fred R David, Forest R David, Bab
4:102
4-21 Ilustrasikan bagaimana aktivitas rantai nilai dapat menjadi kompetensi inti dan bahkan
kompetensi khusus. Berikan contoh untuk organisasi yang Anda kenal.
Jawab :
Analisis Rantai Nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada proses dimana
perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi, dari pembelian bahan
baku, ke pembuatan produk hingga pemasaran produk ini. Analisis rantai nilai bertujuan
untuk mengidentifikasi dimana keuntungan atau kerugian berbiaya rendah terjadi dimana pun
disepanjang rantai nilai, dari bahan baku ke aktivitas pelayanan pelanggan. Analisis rantai
nilai memungkinkan perusahaan untuk lebih baik dalam mengidentifikasi kelemahan dan
kekuatannya, khususnya jika dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data
mereka sendiri yang diuji dari tahun ke tahun.
Kompetensi inti (core competence) adalah VCA di mana suatu perusahaan

melakukannya dengan baik. Ketika kompetensi inti berevolusi menjadi keunggulan bersaing
utama, hal ini disebut kompetensi khusus. Lebih banyak lagi perusahaan menggunakan VCA
untuk memperoleh dan melanggengkan keunggulan bersaing dengan menjadi efektif dan
efisien di sepanjang berbagai bagian dari rantai nilai.
Sumber :
Salemba Empat, Manajemen Konsep Strategik, Edisi 5, Fred R David, Forest R David, Bab
4:107-108
4-24 Buatlah daftar enam karakteristik yang diinginkan dari iklan pada masa resesi!
7
Jawab: Menelusuri dan menargetkan pelanggan serta mengelola hubungan pelanggan,
memprediksi perilaku konsumen, menjalankan toko online , menganalisis media social,
mengelola situs jejaring, serta iklan yang sesuai dengan target pelanggannya.
Sumber:
Salemba Empat, Manajemen Konsep Strategik, Edisi 5, Fred R. David dan Forest R. David,
Bab 4 : 91
4-30 Buatlah tabel titik impas untuk mengilustrasikan penurunan harga!
Jawab:
Sumber:
Salemba Empat, Manajemen Konsep Strategik, Edisi 5, Fred R. David dan Forest R. David,
Bab 4 : 101
4.36Mengapa menurut Anda manajer operasi dan produksi sering kali tidak secara langsung
terlibat dalam aktivitas formulasi strategi ? Mengapa ini dapat menjadi kelamahan utama
organisasi ?
Jawab :
Fungsi produksi/operasi (production/operation function) dari bisnis terdiri atas semua
aktivitas yang mengubah input menjadi barang jasa. Manajemen produksi dan operasi
terkait dengan input, perubahan, dan keluaran yang bervariasi antarindustri dan pasar.
Menurut kelompok kami, manajemen operasi dan produksi sering kali tidak secara
langsung terlibat dalam aktivitas formulasi strategi karena diharapkan hanya berfokus
pada kegiatan “teknis” yaitu menghasilakan output berupa produk.hal ini dapat menjadi
8
kelemahan utama karena bagian operasi dan produksi merupakan divisi yang paling
banyak mengurang dana perusahaan, sehingga seharusnya manajer operasi dan produki
dilibatkan dalam aktivitas formulasi strategi.
Sumber :
Salemba Empat, Manajemen Konsep Strategik, Edisi 5, Fred R David dan Forest R.
David, Bab 4 : 103 – 104
Diskusi kelompok 3.
4-39 Jika perusahaan memiliki utang nol dalam struktur modalnya, apakah itu selalu
menjadi kekuatan perusahaan ? Mengapa ya atau mengapa tidak ?
Jawab :
Tidak, hal tersebut belum tentu menjadi kekuatan perusahaan seutuhnya. Pada
dasarnya perusahan memerlukan utang sebagai tambahan dana dalam struktur modal
untuk memenuhi kebutuhan perusahaan, baik dalam operasional perusahaan, atau
digunakan untuk perluasan usaha, membeli mesin baru, membeli tanah baru, pabrik baru,
akuisisi perusahaan lain atau jenis investasi lainnya.
Jika perusahaan memiliki utang nol dalam struktur modalnya, maka kemungkinan
yang terjadi adalah perusahaan selalu menggunakan kas dan cadangan kas yang ada
dalam mengoperasikan perusahaan. Dimana hal ini tidak cukup baik karena kemungkinan
cadangan kas akan habis untuk mendanai kegiatan operasional perusahaan saja tanpa
melakukan investasi. Kemudian, hal ini juga akan menimbulkan perspektif tidak baik di
kalangan investor/calon investor karena diduga perusahaan tidak berani mengambil risiko
karena perusahaan merasa tidak mampu dalam membayar kewajibannya (jika mengambil
utang), yang artinya manajemen perusahaan tidak memiliki kinerja yang baik.
Sumber :
Diskusi kelompok 3.
4-46 Apakah karakteristik yang paling penting dari sistem manajemen informasi yang
efektif ?
Jawab :
9
Tujuan SIM adalah untuk meningkatkan kinerja dari perusahaan dengan meningkatkan
kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif kemudian mengumpulkan,
memberi kode, menyimpan, menyintesiskan, dan menyajikan informasi sehingga dapat
menjawab pertanyaan operasi dan strategikyang penting.
Adapun karakteristik yang paling penting dari sistem manajemen informasi yang efektif
adalah:
1. Memiliki berbagai element sistem [elements]
2. Memiliki batas batas tertentu [boundary]
3. Memiliki lingkungan luar [environment]
4. Memiliki penghubung [interface]
5. Memiliki masukan [input]
6. Memiliki keluaran [output]
7. Memiliki pengolahan [process]
8. Memiliki tujuan [goal]
Sumber :
Salemba Empat, Manajemen Konsep Strategik, Edisi 5, Fred R David dan Forest R.
David, Bab 4 : 106 – 107
http://nichonotes.blogspot.com/2017/12/karakteristik-sistem-informasi-manajemen.html
10
BAB V
STRATEGI DALAM TINDAKAN
TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan-tujuan jangka panjang (long - term objectives) merepresentasikan hasil yang

diharapkan dalam mengikuti strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang
diambil untuk memenuhi tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi
harus konsisten, biasanya berkisar antara dua sampai lima tahun.
A. Sifat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,
hierarki, dapat diraih dan selaras antar-unit organisasi. Tiap-tiap tujuan harus berkaitan
dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti
pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat
diversifikasi, derajat dan sifat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial.
Tujuan ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Tujuan semacam ini
mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas,
mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik
dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.
Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada level corporate, divisional dan fungsional
dari semua organisasi. Hal tersebut merupakan pengukuran kinerja manajerial.
TABEL 5-3 Keuntungan Memiliki Tujuan yang Jelas

1. Memberikan arah dengan mengungkapkan harapan
2. Memungkinkan sinergi
3. Membantu dalam evaluasi dengan menyajikan standar
4. Menetapkan prioritas
5. Mengurangi ketidakpastian
6. Meminimalkan konflik
7. Menstimulasi usaha
8. Membantu dalam alokasi sumber daya
9. Membantu dalam mendesain pekerjaan
10. Memberikan dasar untuk pembuatan
11
B. Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis
Dua jenis tujuan yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan
tujuan strategis. Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, laba
per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, arus kas yang membaik, dan
seterusnya. Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih
besar, waktu pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah
dibandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi dibandingkan pesaing, memperoleh
sertifikat ISO, menjadi pemimpin teknologi, secara konsisten menghasilkan produk yang baru
atau lebih baik mendahului pasaing dan seterusnya.
C. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan
Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternatif berikut supaya tidak
“memimpin tanpa tujuan”.
 Memimpin Berdasarkan Ekstrapolasi – berpegang teguh pada prinsip “jika tidak rusak,
tidak perlu diperbaiki”. Gagasannya adalah terus melakukan berbagai hal yang sama
dengan cara-cara yang sama sebab semuanya berjalan baik.
 Memimpin Berdasarkan Krisis – didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran sebenarnya
seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk menyelesaikan
persoalan.
 Memimpin Berdasarkan Subjektivitas – dibangun di atas gagasan bahwa tidak ada
rencana umum mengenai arah mana yang harus dituju apa yang dilakukan; lakukan saja
yang terbaik yang dapat anda lakukan.
 Memimpin Berdasarkan Harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa depan dipenuhi
oleh berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak berhasil, kita masih
bisa berharap bahwa usaha kedua akan berhasil.
JENIS – JENIS STRATEGI
Strategi – strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang

dikategorikan menjadi 11 yaitu sebagai berikut:
12
 Integrasi ke Depan : Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
distributor atau ritailer.
 Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pemasok perusahaan.
 Integrasi Horizontal : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pesaing
 Penetrasi Pasar : Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini
di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
 Pengembangan pasar : Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis
baru.
 Pengembanan Produk : Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan
produk atau jasa saat ini atau pengembagna produk atau jasa baru.
 Diversifikasi Terkait : Menambahkan produk atau jasa yang baru namun masih
berkaitan.
 Diversifikasi Tak Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak
berkaitan.
 Penciutan : Pengelompokkan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset
untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
 Divestasi : Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.
 Likuidasi : Penjualan seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah, untuk kekayaan
berwujudnya.
A. Tingkatan Strategi
Pada perusahaan – perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan strategi yaitu
perusahaan, divisional, fungsional, dan operasional. Namun diperusahaan kecil hanya
terdapat tiga tingkat strategi yaitu perusahaan, fungsional, dan operasional.
Di perusahaan besar, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki
strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencakup direktur eksekutif (Chief
Executive Officer – CEO) di tingkat perusahaan, presiden atau wakil presiden eksekutif
di tingkat divisional, direktur keuangan (Chief Finance Officer – CFO), direktur
informasi (Chief Information Officer – CIO), manajer sumber daya manusia (MSDM),
direktur pemasaran (Chief Marketing Officer – CMO), dan seterusnya di tingkat
fungsional, serta manajer pabrik, manajer pemasaaran wilayah, dan seterusnya ditingkat
13
operasional. Di perusahaan kecil, orang-orang yang paling bertanggung jawab agar
memiliki strategi-strategi efektif di berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau
direktur utama di tingkat perusahaan dan kemudian orang-orang yang sama di dua
tingkta di bawahnya seperti yang ada di perusahaan besar.
Figur 5-2 Tingkatan Strategi dengan Orang yang paling bertanggung jawab
STRATEGI INTEGRASI
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal terkadang mengacu

kepada strategi integrasi vertikal (vertical integration). Strategi integrasi vertikal
memungkinkan perusahaan untuk mengapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan
pesaing.
A. Integrasi ke Depan
Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan perolehan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas distributor atau peritel. Menigkatnya jumlah manufaktur
(pemasok) hari ini mensyaratkan strategi integrasi ke depan dengan membangun situs jejaring
untuk secara langsung menjual produk ke konsumen.
Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralaba
(frinchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk dan jasa
mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara tepat melalui pewaralabaan karena biaya
dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.
14
B. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut khususnya sesuai ketika
pemasok perusahaan tidak andal, terlampau mahal, atau tidak memenuhi kebutuhan
perusahaan.
C. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi kepemilikan atau
peningkatan kendali atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam
manajemen strategis hari ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai
strategi pertumbuhan. Marger, akuisisi, dan pengambilalihan antara pesaing memungkinkan
meningkatnya skala ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya dan kompetisi.
STRATEGI INTENSIF
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengacu sebagai

strategi intensif karena mereka mensyaratkan usaha intensif jika posisi bersaing perusahaan
dengan produk yang ada ingin dikembangkan.
A. Penetrasi Pasar
Strategi ini berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan jasa di pasar
saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dan
dikombinasikan dengan strategi lain. Penetrasi pasar meliputi meningkatnya angka tenaga
oenjual, meningkatnya beban iklan, menawarkan promosi penjualan ite secara ekstensif atau
meningkatkan usaha publikasi.
B. Pengembangan Pasar
Strategi ini melibatkan pengenalan produk atas jasa saat ini ke area geografis yang baru.
India adalah target untu beberapa perusahaan untuk berkespansi secara geografis. Contohnya,
15
Coca-Cola Company dan rekanan pembuat botolnya menginvestasikan $5 miliar di India
Antara tahun 2013 dan 2020 karena Negara tersebut memiliki 1,2 miliar orang yang rata-rata
mengonsumsi 12 botol Coca-Cola berukuran delapan-ons setahun dibandingkan dengan 240
di Brasil dan 90 botol secara global.
C. Pengembangan Produk
Strategi ini adalah strategi yang mencari kenaikan penjualan dengan meningkatkan atau
memodifikasi produk atau jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya memerlukan
pengeluaran untuk kegiatan penelitian dan pengembangan yang besar. Walt Disney Company
secara cepat mengembangkan lini Disney Baby untuk produk dan jasa yang diharapkan untuk
menjadi merek bayi yang kuat untuk umur konsumen nol hingga dua tahun.
STRATEGI DIVERSIFIKASI
Ada dua tipe strategi diversifikasi. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai mereka
memiliki kecocokan dengan strategi antara bisnis; bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai
nilai mereka tidak sama, sehingga tidak ada kecocokan dengan strategi antar-bisnis yang
terjadi. Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi terkait untuk mengambil
keuntungan dari sinergi sebagai berikut:
a) Mentrasfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain yang bernilai dari
satu bisnis ke lainnya
b) Mengombinasikan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke operasi tunggal untuk
mendapatkan biaya yang lebih rendah
c) Mengeksploitasi penggunaan yang umum dari nama merek yang terkenal
d) Kolaborasi antar-bisnis untuk membuat kekuatan sumber daya bernilai kompetitif dan
kapabilitas
Strategi diversifikasi menjadi tidak popular karena organisasi menemukan bahwa lebih
sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda. Diversifikasi harus melakukan lebih dari
risiko bisnis yang sederhana antar-industri yang berbeda karena pemegang saham bisa
menyesuaikan hal ini dengan membeli saham dari perusahaan yang berbeda dan industri yang
berbeda atau dengan menginvestasikan dana pada reksadana. Diversifikasi masuk akal hanya
16
jika strategi tersebut menambah nilai pemegang saham daripada jika pemegang saham harus
melakukannya secara individual. Oleh karena itu, industri terpilih agar diversifikasi harus
cukup atraktif dalam menghasilkan secara konsisten kembalinya investasi yang tinggi dan
menawarkan potensi di antara divisi operasi untuk sinergi yang lebih besar daripada yang
dapat dicapai entitas-entitas itu sendiri.
A. Diversifikasi Terkait
Pendukung tren ini adalah Berkshire Hathaway, perusahaan induk untuk perusahaan yang
berbeda. Juga Amazon.com terus melakukan diversifikasi dan diharapkan memasuki bisnis
ponsel pintar, untuk melengkapi Kindle e-reader dan tablet. Google pada akhir tahun 2012
memasuki bisnis operator kabel dengan menyediakan Internet berkecepatan tinggi dan
pelayanan TV di Kansas City, Missouri, dan wilayah lainnya. Starbucks baru-baru ini
membuat akuisisi terbesarnya yaitu peritel teh yang berbasis di Atlanta, Tevana Holdings
seharga 54 persen lebih tinggi atas harga saham penutupan Tevana.
Enam pedoman ketika diversifikasi terkait mungkin merupakan strategi efektif adalah
a) Ketika organisasi bersaing di industri dengan pertumbuhan nol atau pertumbuhan

yang sangat lambat
b) Ketka menambahkan produk baru terkait yang akan secara signifikan meningkatkan
penjualan produk saat ini
c) Ketika produk baru, namun terkait, dapat ditawarkan pada harga bersaing yang tinggi
d) Ketika produk baru, namun terkait memiliki level penjualan musiman yang
menyeimbangkan dengan periode puncak dan penurunan penjualan
e) Ketika produk organisasi baru-baru ini ada pada tahap menurun dalam daur hidup
produk
f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat
B. Diversifikasi yang Tidak Terkait
Sepuluh pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkain mungkin menjadi strategi yang
efektif adalah
17
a) Ketika pendapatan yang diturunkan dari produk atau jasa organisasi saat ini akan
meningkat secara signifikan dengan menambahkan produk yang baru dan tidak terkait
b) Ketika organisasi bersaing pada industry yang sangat kompetitif atau tidak tumbuh
sama sekali
c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru untuk pelanggan saat ini
d) Ketika produk baru memiliki pola penjualan di luar penjual musiman yang ada
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini
e) Ketika industry mendasar organisasi mengalami penurunan penjualan dan laba
tahunan
f) Ketika organisasi memiliki talenta manjerial dan modal yang dibutuhkan untuk
bersaing secara sukses dalam industry yang baru
g) Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait untuk
menarik kesempatan investasi
h) Ketika terdapat sinergi keuangan antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakuisisi
i) Ketika pasar yang sudah ada untuk produk organisasi saat ini jenuh
j) Ketika tindakan anti persaingan dapat dituduhkan terhadap organisasi yang secara
historis berkonsentrasi pada industri tunggal
STRATEGI DEFENSIF
A. Pengurangan
Pengurngan (retachment) terjadi ketika organisasi mengelompokkan kembali lewat

pengurangan biaya dan asset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan laba.
Terkadang disebut pembalikan atau re-organisasi. Pengurangan didesain untuk membentengi
kompentensi dasar organisasi yang khusus. Selama pengurangan, para pembuat strategi
bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham,
karyawan dan media. Pengurangan dapat diikuti dengan penjualan lahan dan bangunan untuk
meningkatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis marginal,
menutup pabrik yang using, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan
melakukan pengendalian beban.
18
Dalam beberapa kasus, kebangkrutan (bankruptcy) dapat menjadi tipe strategi
pengurangan yang efektif. Kebangkrutan memungkinkan perusahaan untuk menghindari
kewajiban utang yang besar dan membatalkan kontrak persatuan.
Lima pedoman ketika pengurangan mungkin merupakan strategi yang efektif untuk
diikuti adalah:
a) Ketika organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas, namun gagal secara
konsisten memenuhi tujuan dan pencapaiannya dari waktu ke waktu
b) Ketika organisasi adalah salah satu pesaing terlemah di industri
c) Ketika organisasi dihantui oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral
karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk meningkatkan
kinerja
d) Ketika organisasi gagal untuk mengapitalisasi kesempatan eksternal, meminimalkan
ancaman eksternal, mengambil keuntungan atas kekuatan internal, dan mengatasi
kelemahan internal dari waktu ke waktu
e) Ketika organisasi telah tumbuh sangat besar dan cepat, sehingga re-organisasi
kembali secara internal dibutuhkan.
B. Divestasi
Divestasi (divestiture) adalah menjual divisi atau bagian dari organisasi. Sering kali
digunakan untuk meningkatkan modal atau akuisisi strategik ke depam atau investasi.
Divestasi dpaat menjadi bagian dari strategi pengurangan untuk melepaskan bisnis organisasi
yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok
dengan aktivitas lain perusahaan. Divestasi juga menjadi strategi yang popular untuk
oerusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan menjadi lebih baik tidak
terdiversifikasi.
Enam pedoman ketika divestasi mungkin menjadi strategi yang efektif untuk diikuti:
a) Ketika organisasi mengikuti strategi pengurangan dan gagal menyelesaikan

peningkatannya
b) Ketika divisi butuh lebih banyak sumber daya untuk dapat bersaing daripada yang
dapat diberikan perusahaan
19
c) Ketika divisi bertanggung jawab atas kinerja organisasi keseluruhan yang buruk
d) Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian lain dari organisasi
e) Ketika jumlah kas yang besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh dari
sumber-sumber lainnya
f) Ketika tindakan antipersaingan pemerintah mengancam organisasi
C. Likuidasi
Menjual semua asset perusahaan, sebagian, untuk nilai berwujud mereka disebut
likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan secara konsekuen dapat
menjadi strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik untuk
menghentikan operasi daripada melanjutkan kehilangan sejumlah besar uang.
Tiga pedoman ini mengindikasikan ketika likuidasi mungkin adalah strategi yang efektif
untuk diikuti:
a) Ketika organisasi telah mengikuti strategi pengurangan dan divestasi serta tidak ada
yang sukses
b) Ketika alternative organisasi satu-satunya adalah kebangkrutan
c) Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual
asset organisasi
LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER
Berdasarkan Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

bersaing dari tiga dasar berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter
menamakan dasar-dasar ini sebagai strategi generic (generic strategies).
Kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan memproduksi produk

terstandarisasi pada biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitif harga. Dua tipe
alternatif strategi kepemimpinan biaya dapat didefinisikan. Tipe 1 adalah strategi biaya-
rendah yang menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang luas pada harga termurah yang
tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai-terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke
pelanggan yang luas pada harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan
20
untuk menawarkan pelanggan sejumlah atribut yang sama. Baik strategi Tipe 1 maupun Tipe
2 menargetkan pasar yang besar.
Tipe 3 strategi generic Porter adalah diferensiasi (differentiation), strategi yang

bertujuan pada memproduksi produk atau jasa yang dipertimbangkan unik dalam industry
dan diarahkan pada konsumen yang relatif tidak sensitif harga.
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
kelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4
adalah strategi fokus biaya-rendah yang menawarkan produk atau jasa ke sejumlah kecil
(kelompok kecil) pelanggan pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi
fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke Sebagian kecil konsumen pada
harga terbaik yang tersedia di pasar. Terkadang disebut “diferensiasi terfokus”, strategi fokus
nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan sebagian kecil grup konsumen produk atau jasa
yang memenuhi selera dan permintaan mereka lebih baik daripada produk pesaing. Baik Tipe
4 maupun Tipe 5 menargetkan pasar kecil. Namun, perbedaannya adalah strategi Tipe 4
menawarkan produk dan jasa pada keloompok kecil dengan harga terendah, sementara tipe 5
menawarkan produk dan jasa ke kelompok kecil dengan harga lebih tinggi, namun dipenuhi
dengan fitur-fitur, sehingga penawaran dianggap sebagai nilai terbaik.
Lima strategi Porter mengaplikasikan pengaturan organisasi yang berbeda, produk

kontrol, dan sistem insentif. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar
untuk sumber daya umumnya bersaing pada basis kepemimpinan biaya atau diferensiasi,
sementara perusahaan yang lebih kecil sering kali bersaing dalam basis fokus. Namun, tidak
efektif untuk mengikuti strategi kepemimpinan biaya dalam pasar kecil karena margin laba
secara umum terlalu kecil. Seperti juga tidak efektif untuk mengikuti strategi fokus di pasar
besar karena skala ekonomis secara umum lebih berpihak pada strategi biaya-rendah atau
kepemimpinan biaya nilai-terbaik untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.
Porter menekankan kebutuhan untuk strategis dalam melakukan analisis biaya

manfaat untuk mengevaluasi “berbagi kesempatan” di antara bisnis perusahaan yang sudah
ada dan yang potensial. Berbagai aktivitas dan sumber daya meningkatkan keunggulan
bersaing dengan menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi.
A. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
21
Alasan utama untuk mengikuti strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal
adalah untuk memperoleh keuntungan kepemimpinan biaya nilai-terbaik atau biara-rendah.
Namun, kepemimpinan biaya secara umum harus dikejar sehubungan dengan diferensiasi.
Berusaha untuk menjadi produsen biaya rendah dalam industry secara khusus efektif
ketika pasar terdiri atas banyak pembeli sensitif harga, ketika hanya ada beberapa cara untuk
memperoleh diferensiasi produk, ketika pembeli tidak terlalu memperhatikan diferensiasi dari
merek ke merek, atau ketika ada sejumlah besar pembeli dengan kekuatan tawaran yang
besar. Ide dasarnya adalah mengalahkan harga pesaing, sehingga memperoleh pangsa pasar
dan penjualan, serta mendorong beberapa pesaing keluar dari pasar. Perusahaan
menggunakan straegi biaya rendah (Tipe 1) atau nilai terbaik (Tipe 2) harus memperoleh
keunggulan bersaing mereka dengan cara yang sulit bagi pesaing untuk ditiru atau diikuti.
Jika pesaing menemukannya relatif mudah atau tidak mahal untuk meniru metode
kepemimpinan biaya, keuntungan pemimpin tidak akan bertahan cukup lama untuk
menghasilkan sesuatu yang bernilai di pasaran. Untuk menggunakan strategi kepemimpinan
yang sukses, perusahaan harus memperhatikan bahwa biaya totalnya lebih rendah daripada
biaya total pesaing. Ada dua acara untuk memperoleh hal ini.
1. Melakukan aktivitas rantai nilai secara lebih efisien daripada pesaing dan mengontrol
faktor-faktor yang memicu biaya aktivitas rantai nilai.
2. Mengubah rantai nilai keselurah persuahaan untuk mengeliminasi atau melewatkan
beberapa aktivitas.
Ketika mempekerjakan strategi kepemimpinan biaya, perusahaan harus berhati-hati tidak

menggunakan pemotongan harga yang agrsif, sehingga laba mereka rendah atau tidak ada.
Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 dapat efektif di bawah kondisi sebagai
berikut :
1. Ketika persaingan harga di antara para pesaing sangat kuat.

2. Ketika produk dari penjual pesaing identik dan pemasok telah tersedia dari beberapa
penjual yang tidak sabra.
3. Ketika ada beberapa cara untuk memeproleh diferensiasi produk yang memiliki nilai
untuk pembeli.
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama.
5. Ketika pembeli dikenakan biaya rendah dalam menukar pembelian mereka dari satu
penjual ke penjual lain.
22
6. Ketika jumlah pemebeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga
agar tidak turun.
7. Ketika pendatang baru di industri menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menarik pembeli dan membagun basis pelanggan.
B. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Strategi diferensiasi menawarkan tahapan-tahapan diferensiasi yang berbeda. Diferensiasi

tidak menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika standar produk memenuhi kebutuhan
pelanggan atau peniruan yang cepat oleh pesaing dimungkinkan. Produk yang tahan lama
adalah produk yang paling baik dilindungi oleh hambatan untuk ditiru oleh pesaing.
Strategi diferensiasi sebaiknya diikuti hanya setelah studi yang berhati-hati akan
kebutuhan konsumen dan referensi untuk menentukan kelayakan bergabungnya satu fitur atau
lebih fitur diferensiasi yang memungkinkan perusahaan untuk menekankan harga yang lebih
tinggi untuk produknya dan mendapatkan kesetiaan pelanggan karena pelanggan mungkin
secara kuat terikat pada fitur diferensiasi.
Risiko dalam mengejar strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin tidak
bernilai cukup tinggi bagi pelanggan untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi. Ketika ini
terjadi strategi kepemimpinan biaya dengan mudah mengalahkan strategi diferensiasi. Risiko
lain dalam mengejar strategi diferensiasi adalah para pesaing dengan cepat mengembangkan
cara-cara untuk meniru fitur pembeda.
Persyaratan organisasi yang umum untuk strategi kesuksesan diferensiasi termasuk

koordinasi yang kuat antar fungsi R&D dan pemasran serta keterbukaan substansial untuk
menarik ilmuwan dan orang-orang yang kreatif. Perusahaan dapat mengejar diferensiasi
(Tipe 3) berdasarkan banyak aspek kompetitif yang berbeda.
Basis diferensiasi yang paling efektif adalah mereka yang sulit atau mahal bagi
pesaing untuk diikuti. Pesaing secara berkelanjutan mencoba untuk meniru, menduplikasi,
dan melebihi pesaingnya berdasasrkan variabel diferensiasi yang menghasilkan keunggulan
bersaing. Perusahaan harus hati-hati ketika melakukan strategi diferensiasi (Tipe 3). Pembeli
tidak akan membayar harga diferensiasi yang lebih tinggi kecuali jika nilai yang mereka
terima melebihi harga yang mereka bayar. Strategi diferensiasi Tipe 3 khususnya efektif
dibawah kondisi ini :
23
1. Ketika ada beberapa jalan untuk memdiferensiasikan produk atau jasa dan banyak
pemebeli merasakan perbedaan ini bernilai.
2. Ketika kebutuhan pembeli dan penggunaan merekaa berbeda-beda.
3. Ketika beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama.
4. Ketika perubahan teknologi dan kompetisi berkembang dengan cepat dalam fitur
produk.
C. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Kesuksesan strategi fokus bergantung pada segmen industri dengan ukuran yang
memadai yang memiliki pertumbuhan yang baik, dan tidak penting untuk kesuksesan pesaing
utama lainnya. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan
keunggulan strategi fokus yang substansional. Perusahaan besar dan berukuran sedang secara
efektif mengikuti strategi berbasis fokus sehubungan dengan strategi diferensiasi atau strategi
berbasis kepemimpinan biaya. Semua perusahaan pada intinya mengikuti strategi yang
berbeda.
Strategi fokus yang paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi khusus atau
permintaan dan ketika pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi dari pada segmen
target yang sama.
Risiko mengejar strategi fokus termasuk kemungkinan bahwa beberapa pesaing akan
mengakui keunggulan strategi fokus dan menirunya atau jika prefernesi konsumen akan
berbeda terhadap atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Strategi
fokus biaya-rendah (Tipe 4) atau nilai terbaik (Tipe 5) dapat secara khusus menarik dibawah
kondisi berikut ini :
1. Ketika target market niche besar, profitable, dan bertumbuh.

2. Ketika pemimpin industri tidak mempertimbangkan niche sebagai hal penting untuk
kesuksesan mereka.
3. Ketika pemimpin industri mempertimbangkan bahwa terlalu mahal atau terlalu sulit
untuk memenuhi kebutuhan khusus target market niche, selain menjalankan
pelanggan utama mereka.
24
4. Ketika industri memiliki banyak niche dan segmen yang berbeda, yang
memungkinkan berfokus untuk memilih niche yang menarik secara kompetitif untuk
sumberdayanya.
5. Ketika beberapa, jika ada, pesaing lain berusaha untuk mengkhususkan segmen target
yang sama.
D. Strategi untuk Bersaing dalam Pasar yang Turbulensi dan Berkecepatan Tinggi
Beberapa industri berubah terlalu cepat, sehingga peneliti menyatakannya sebagai pasar
yang turbulensi (turbulent) dan berkecepatan tinggi (high-velocity).
Memenuhi tantangan dari pasar kecepatan tinggi memberikan perusahaan dengan pilihan
apakah akan bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasasr dengan strateginya. Untuk
bereaksi akan perubahan di industri akan menjadi strategi defensif yang digunakan untuk
menyerang balik, contohnya, pergeseran yang tidak diharapkan dalam selera pembeli dan
terobosan teknis. Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi
mengantisipasi perubahan, yang akan memerlukan dan mengikuti rencana untuk menangani
perubahan yang diharapkan. Namun, perusahaan, idealnya berusaha dalam posisi memimpin
perubahan dalam pasar yang berkecepatan tinggi, mereka akan menjadi pionir dalam
teknologi dan produk yang baru dan akan lebih baik serta membentuk standar industri.
MAKNA UNTUK MECAPAI STRATEGI
A. Kerja Sama Antar-pesaing
Strategi yang menekankan pada kerja sama antar pesaing lebih banyak digunakan. Ide
terbaik menggabungkan kekuatan dengan pesaing tidak mudah diterima oleh orang Amerika,
yang sering kali melihat kerja sama kemitraan dengan skeptisme dan kecurigaan. Memang,
ventura bersama dan perjanjian kerja sama antar pesaing memerlukan kepercayaan tertentu
jika perusahaan ingin menghilangkan paranoid mengenai apakah satu perusahaan akan
merusak perushaan lain. Namun, perusahaan-perusahaan multinasional lebih kooperatif
secara global, dan meningkatna jumlah perusahaan domestik yang menggabungkan kekuatan
dengan perusahaan asing pesaing, sehingga terdapat keuntungan kedua belah pihak.
25
Perusahaan AS seringkali memasuki aliansi utamanya untuk menghindari investasi,
menjadi lebih tertarik dalam mengurangi biaya dan risiko dalam memasuki bisnis dan pasar
yang baru daripada dalam mengakuisisi kemampuan baru. Sebliknya, belajar dari mitra
adalah alasan utama perusahaan Asia dan Eropa masuk ke perjanjian kerja sama.
B. Ventura Bersama dan Kemitraan
Ventura bersama adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan
membentuk kemitraan atau konsorium sementara untuk tujuan mengambil beberapa
kesempatan. Sering kali, dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk organisasi terpisah
dan membagi kepemilikian ekuitas mereka di entitas yang baru Tipe perjanjian kerja sama
(cooperative arrangements).
Ventura bersama dan kemitraan juga digunakan ketika mendapatkan dan melanjutkan
keunggulan bersaing ketika industri mensyaratkan jangkauan yang lebih luas dalam
kompetensidan pengetahuan daripada yang bisa diperoleh perusahaan.
Dalam pasar global yang disatukan oleh internet, ventura bersama terbukti menjadi cara
yang lebih efektif untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan daripada marger dan
akuisisi.
Alasan utama perusahaan menggunakan kemitraan adalah mendapatkan strategi yang

menglobal. Teknologi juga merupakan alasan besar dibalik kebutuhan untuk membentuk
aliansi strategik, dengan internet sebagai penghubung rekan atau mitra yang tersebar luas.
Internet membuka jalan dan memenuhi kebutuhan aliansi untuk melayani sebagai alat utama
pertumbuhan perusahaan.
Ventura bersama antara perusahaan pesaing secara umum digunakan untuk mengejar
tingkatan strategi dari pelepasan ke pengembangan pasar. Beberapa permasalahan umum
yang menyebabkan ventura bersama gagal adalah sebagai berikut:
1. Manajer yang harus berkolaborasi harian dalam mengoperasikan ventura bersama

tidak terlibat dalam mendirikan dan membentuk usaha tersebut.
2. Ventura bersama dapat menguntungkan perusahaan kemitraan, namun tidak
menguntungkan konsumen yang kemudian mengeluhkan jasa yang buruk atau
mengkritik perusahaan dengan cara lain.
26
3. Ventura bersama mungkin tidak didukung secara seimbang oleh mitranya. Jika
didukung dengan tidak seimbang, permasalahan muncul.
4. Ventura bersama mungkin mulai bersaing dengan salah satu perusahaan mitra.
Enam pedoman saat joint venture menjadi efektif untuk mengejar strategi adalah :
 Ketika organisasi yang dimiliki secara privat membentuk ventura bersama dengan
organisasi yang dimiliki publik; ada beberapa keuntungan dengan dipegang secara
privat, seperti kepemilikan tertutup; ada beberapa keuntungan jika dipegang publik,
seperti akses untuk mengeluarkan saham sebagai sumber modal. Terkadang,
keuntungan unik menjadi privat dan publik dapat secara sinergis dikombninasikan
dalam ventura bersama.
 Ketika organisasi domestik membentuk ventura bersama dengan persuahaan asing;
ventura bersama dapat memberikan perusahan domestik kesempatan untuk
memperoleh manajemen dari negara asing, dan mengurangi risiko seperti
pengambilalihan dan pengusikan oleh badan negara yang bersangkutan.
 Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih saling melengkapi satu dengan yang
lain dengan sangat baik.
 Ketika beberapa proyek secara potensial profiabel, namun diliputi sumber daya dan
risiko menyeluruh.
 Ketika dua atau lebih perusahaan kecil memiliki permaslahan dalam bersaing dengan
perusahaan besar.
 Ketika ada kebutuhan secara cepat untuk memperkenalkan teknologi baru.
C. Merger/Akuisisi
Merger dan Akuisisi adalah dua cara umum yang digunakan untuk mengejar strategi.
Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hampir sama membentuk satu
perusahaan. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika dua organisasi besar membeli (mengakuisisi)
perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan
oleh kedua belah pihak, hal itu dapat disebut pengambilalihan (takeover) atau
pengambilalihan yang tidak ramah (hostile takeover). Sebaliknya, jika akuisisi diinginkan
kedua belah pihak, hal itu diistilahkan merger yang ramah (friendly merger). Sebagian
besar merger adalah ramah. Contohnya, dua produser baja Jepang, Nippon Steel Corp. dan
27
Sumitomo Metal Industries Ltd., yang baru-baru ini melakukan merger untuk membentuk
produser baja terbesar kedua di dunia setelah ArcelorMittal.
White Knight adalah istilah yang mengacu pada perusahaan yang setuju untuk
mengakuisisi perusahaan lain ketika perusahaan lain mengalami pengambilalihan yang tidak
ramah oleh beberapa perusahaan. Contohnya, CV Therepeautics, Inc. yang berbasih di Polo
Alto-California, pembuat obat jantung, berjuang dari tawaran pengabilalihan yang tidak
ramah oleh Japan Astellas Pharma. Kemudian, CVT melakukan perjanjian untuk diakuisisi
oleh Forest City, Gilead Sciences yang berbasis di California pada harga yang lebih tinggi
$1,4 miliar secara tunai. Gilead dikenal untuk obat HIV-nya, sehingga memindahkan bisnis
obat jantung yang mengejutkan banyak analis.
Tidak semua merger efektif dan sukses. Contohnya, bahkan dalam 12 bulan setelah
PulteGroup membeli pesaingnya Centex Corp. senilai $1,3 miliar dalam saham, membuat
pembangunan rumah terbesar di AS, laba PulteGroup masih negatif dan harga saham
perusahaan lebih rendah 30 persen daripada minggu saat diakuisisi. Kinerja buruk
PulteGroup berlawanan dengan perusahaan pesaing, seperti Toll Brothers dan Lennar Corp.,
yang harga sahamnya naik 22 persen selama periode akuisisi. Merger antara dua perusahaan
dapat menghasilkan keuntungan besar, namun harga dan alasan harus benar. Beberapa alasan
kunci mengapa merger dan akuisisi gagal ada pada Tabel 5-5.
Tabel 5-5 Alasan-alasan Kunci Mengapa Banyak Merger dan Akuisisi Gagal
 Kesulitan integrasi
 Evaluasi target yang tidak memadai
 Utang yang besar atau luar biasa
 Ketidakmampuan untuk mendapatkan sinergi
 Terlalu banyak diverifikasi
 Manajer terlalu berfokus pada akuisisi
 Akuisisi yang terlalu besar
 Sulit untuk mengintegasikan budaya organisasional yang berbeda
 Berkurangnya moral karyawan dikarenakan pemutusan hubungan kerja dan
relokasi
28
Di antara merger, akuisisi, dan pengambilalihan selama beberapa tahun terakhir,
kombinasi industri yang sama mendominasi. Konsolidasi pasar umum terjadi dalam banyak
industri, khususnya perbankan, asuransi, pertahanan, dan pelayanan kesehatan juga di
farmasi, makanan, penerbangan, akuntansi, penerbitan, computer, ritel, jasa keuangan, dan
bioteknologi. Contohnya ada banyak keuntungan potensial dalam merger atau mengakuisisi
perusahaan lain, seperti dalam Tabel 5-6.
Tabel 5-6 Keuntungan Potensial Merger dengan Akuisisi Perusahaan Lain

 Untuk memberikan pemanfaatan kapasitas yang meningkat
 Untuk membuat penggunaan yang lebih baik dari tenaga penjualan yang ada
 Untuk mengurangi staf manajerial
 Untuk memperoleh skala ekonomis
 Untuk meratakan tren musiman dalam penjualan
 Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan
kreditur baru
 Untuk memperoleh teknologi baru
 Untuk mengurangi kewajiban pajak
Leveraged buyout (LBO) terjadi ketika pemegang saham perusahaan dibeli oleh
manajemen perusahaan dan investor privat lainnya menggunakan dana pinjaman. Selain
mencoba untuk menghindari pengambilalihan yang bermusuhan, alasan lain untuk memulai
LBO adalah keputusan manajemen puncak, divisi khusus tidak cocok dengan strategi
perusahaan keseluruhan, harus dijual untuk meningkatkan kas, atau penerimaan harga
29
D. Akuisisi Ekuitas Privat
Tujuan yang tampak dalam semua akuisisi PE (privat equity) adalah membeli perusahaan
pada harga rendah dan menjual mereka kemudian pada harga tinggi, mereka menganggapnya
bisnis yang baik.
Perusahaan PE secara meningkat membeli perusahaan dari perusahaan PE lain, seperti

Clayton Dubilier & Rice yang baru-baru ini membeli David’s Bridal dari Leonard Green &
Partners LP seharga $1,05 miliar. Akuisisi PE ke PE disebut pembelian kedua (secondary
buyouts) yang memiliki total $30 miliar pada tahun 2012 AS dibandingkan dengan tahun
2011 senilai $10,5 miliar.
Perusahaan PE pada khusunya, namun perusahaan lain juga, pada tahun 2012 secara
ekstensif meminjam uang, lenbih dari $70 miliar, pada catatan tarif bunga rendah, mudah
untuk mendanai dividen mereka sendiri, praktik kontroversial ini disebut rekapitalisasi
dividen (dividend recapita;ization). Kritik mengatakan rekapitalisasi dividen menjebak
perusahaan dengan utang, membebani operasinya. Satu alasan untuk angka 2012 yang tinggi
adalah ekspektasi.bahwa pajak pada dividen akan meningkat pada tahun 2013, sehingga
pemikirannya adalah bayar saya sekarang.
E. Keuntungan Pelangkah Pertama
Keuntungan Pelangkah Pertama (first mover advantages) mengacu kepada keuntungan

yang dapat diperoleh perusahaan dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk
atau jasa baru berdasarkan perusahaan pesaing. Keuntungan pelangkah pertama analoginya
adalah mengambil pijakan yang tidnggi dahulu, yang meletakkan di posisi strategis untuk
mengeluarkan kampanye agresif dan mempertahankan wilayah. Pelangkah pertama dapat
menjadi strategi yang sangat baik ketika beberapa tindakan :
a) membangun citra perusahaan dah reputasi dengan dengan pebeli,

b) memproduksi keuntungan biaya di antara pesaing dalam istilah teknologi baru,
komponen baru, saluran distribusi baru, dan sebagainya,
c) membuat konsumen loyal yang kuat, dan
d) membuat tiruan atau duplikasi ang sulit ditiru lawan.
Tabel 5-7 Keuntungan Perusahaan Menjadi Pelangkah Pertama
30
1. Mengamankan akses dan komitmen pada sumber daya yang terbatas
2. Memperoleh pengetahuan baru dan isu serta faktor-faktor penting
kesuksesan
3. Memperoleh pembagian pasar dan posisi pada lokasi terbaik
4. Mendirikan dan mengamankan hubungan jangka panjang dengan konsumen,
pemasok, distributor, dan investor
5. Memperoleh loyalitas dan komitmen konsumen.
Ada beberapa risiko terkait dengan menjadi pelangkah pertama, seperti permasalahan
yang diantisipasi dan tidak diantisipasi serta biaya yang terjadi karena menjadi perusahaan
pertama yang melakukan bisnis di pasar yang baru. Oleh karena itu, menjadi pelangkah yang
pelan [juga disebut pengikut cepat (fast follower) atau penggerak lambat (late mover)] dapat
menjadi efektif ketika perusahaan dengan mudah menyalin atau meniru produk atau jasa
perusahaan pertama. Jika teknologi bergerak dengan cepat, pelangkah lambat sering kali
melebihi produk perusahaan pelangkah pertama dengan produk generasi kedua yang
meningkat. Samsung adalah contoh di bisnis telepon genggam. Apple selalu menjadi contoh
yang baik dari perusahaan pelangkah pertama, walaupun akhir-ahir ini Apple tersandung oleh
momentum yang diperoleh Samsung.
Keuntungan pelangkah pertama cenderung sangat besar ketika pesaing ada dalam ukuran
bisnis yang sama dan memiliki sumber daya yang sama. Jika pesaing ukurannya tidak sama,
pesaing yang lebih besar dapat menunggu sementara yang lain membuat investasi awal dan
kesalahan, kemudian merespons dengan keefektifan sumber daya yang lebih besar. Lenovo
telah melakukannya akhir-akhir ini, begitu pula dengan Volkswagen.
F. Alih Daya dan Reshoring
Alih daya proses bisnis (business-process outsourcing-BPO) melibatkan perusahaan-

perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain untuk mengambil alih beberapa bagian
dari fungsi operasional mereka, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian,
akuntansi, pelayanan konsumen, bahkan pemasaran. Perusahaan-perusahaan memilih untuk
mengalihdayakan fungsi operasional mereka untuk beberapa alasan :
a) lebih tidak mahal,
31
b) memungkinkan perusahaan untuk fokus pada bisnis inti mereka, dan
c) memungkinkan perusahaan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik.
Keuntungan lain alih daya adalah strategi tersebut :
a) memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan dirinya dengan pemasok “terbaik di

dunia” yang fokus dalam melakukan pekerjaan tertentu,
b) memberikan fleksibilitas perusahaan akan kebutuhan konsumen yang tidak terduga,
dan
c) memungkinkan perusahaan dalam berkonsentrasi pada rantai aktivitas penting internal
lainnya untuk melanjutkan keunggulan kompetitif.
BPO berarti untuk memperoleh strategi yang sama dengan kemitraan dan ventura bersama.
Reshoring adalah istilah baru yang mengacu pada perencanaan perusahaan AS untuk
memindahkan beberapa lokasi pabriknya kembali ke AS. Sekitar 14 hingga 37 persen
perusahaan AS berencana untuk pindah kembali pada tahun 2012 – 2014 untuk beberapa
alasan: keinginan untuk memperoleh produk yang dekat dengan pasar dan merespon pesanan
konsumen dengan lebih cepat; mengurangi biaya transportasi dan pergudangan;
meningkatkan kualitas dan perlindungan properti intelektual; tekanan untuk meningkatkan
pekerjaan di AS. Contohnya, pemutar musik dan video Nexus Q dari Google dibuat di AS,
sesuatu yang tidak biasa untuk konsumen elektronik. Situs jejaring GE memiliki “Peta
Pekerjaan Orang Amerika” yang memberikan detail 14.500 pekerjaan baru GE di AS.
Undang-undang yang dinamakan “Undang-Undang Membawa Pekerjaan ke Rumah” sedang
dipertimbangkan oleh kongres.
Alih daya secara umum bertujuan untuk memperoleh satu atau lebih keuntungan di
bawah ini :
 Penghematan biaya :
Akses upah yang lebih rendah di negara asing.
 Fokus pada bisnis inti :
Fokus sumber daya dalam mengembangkan bisnis inti daripada teralihkan pada
fungsi lain.
 Restrukturasi biaya :
32
Alih daya mengubah keseimbangan biaya tetap ke biaya variabel dengan
memindahkan perusahaan lebih ke biaya variabel. Alih biaya juga membuat biaya
variabel lebih dapat diprediksi.
 Meningkatkan kualitas :
Meningkatkan kualitas dengan mengontrak lepas beberapa fungsi bisnis ke spesialis.
 Pengetahuan :
Memperoleh akses untuk property intelektual dan pengalaman, serta pengetahuan
yang lebih luas.
 Kontrak :
Memperoleh akses ke pelayanan operasional praktik terbaik yang menjadi sangat
sulit atau memakan waktu untuk mengembangkan sendiri.
 Keahlian operasional :
Memperoleh akses untuk talenta yang lebih besar dan kelangsungan sumber
kemampuan , khususnya ilmu pengetahuan dan perakitan.
 Akses ke kemampuan :
Membangun akses ke ceruk kemampuan yang besar dan sumber bakat berkelanjutan,
terutama sains dan teknik.
 Katalis untuk perubahan :
Menggunakan pengetahuan eksternal untuk memberikan tambahan kapasitas dalam
perusahaan inovasi produk.
 Meningkatkan kapasitas untuk inovasi :
Menggunakan pengetahuan eksternal untuk menyediakan kapasitas intern yang
terbatas untuk inovasi produksi.
 Mengurangi waktu untuk pemasaran :
Mengakselerasi pengembangan atau produksi dari produk lewat kapabilitas tambahan
yang dibawa oleh pemasok.
 Manajemen risiko :
Mengelola risiko dengan kemitraan dengan perusahaan luar.
 Keuntungan pajak :
Mengapitalisasi insentif pajak untuk memindahkan pabrik manufaktur untuk
menghindari pajak yang tinggi dalam berbagai negara.
33
MANAJEMEN STRATEGIK DI ORGANISASI NIRLABA DAN PEMERINTAH
Organisasi nirlaba (non-profit) pada dasarnya seperti perusahaan yang mencari laba,
kecuali untuk dua perbedaan :
1) nirlaba tidak membayar pajak, dan

2) nirlaba tidak memiliki pemegang saham untuk menyediakan modal .
Secara virtual dalam semua cara, nirlaba seperti untuk-laba (for-profit). Nirlaba memiliki
karyawan, pelanggan, kreditur, pemasok, dan distribusi bersama dengan anggaran keuangan,
laporan laba rugi, neraca, laporan arus kas, dan sebagainya. Organisasi nirlaba membutuhkan
perencanaan strategic seperti perusahaan yang mencari laba, dan mungkin lebih lagi, karena
modal ekuitas bukan sumber alternatif pendanaan.
Dibanding dengan perusahaan yang mencari laba, organisasi pemerintah dan nirlaba
mungkin bergantung pada pendanaan luar secara total. Khusus untuk organisasi-organisasi
ini, manajemen strategic memberikan kendaraan yang sangat baik dalam mengembangkan
dan menjustifikasi permintaan untuk dukungan keuangan yang dibutuhkan.
A. Intuisi Pendidikan
Institusi pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategic,
Richard Cyert, mantan presiden Universitas Carnegie Mellon, mengatakan, “Saya percaya
kami melakukan yang jauh lebih baik dalam manajemen strategic daripada perusahaan yang
saya tahu.” Populasi bergeser secara nasional dari bagian Timur laut dan Barat Tengah ke
Tenggara dan Barat, namun satu faktor yang menyebabkan trauma untuk institusi pendidikan
yang telah direncakan untuk perubahan pendaftaran. Sekolah Ivy League di bagian Timur
Laut merekrut lebih banyak di bagian Tenggara dan Barat. Tren ini mempresentasikan
perubahan signifikan di iklim yang kompetitif untuk menarik lulusan SMA tiap tahun.
Gelar kampus online adalah hal umum dan mempresentasikan ancaman ke kampus
tradisional dan universitas. “Anda dapat meletakkan anak di Kasur dan belajar di sekolah
hukum,” ujar Andrew Rosen, chief operational officer dari Kaplan Educational Centers, yang
ada di bawah Washington Post Company.
B. Organisasi Medis
34
Rumah sakit-awalnya berniat untuk menjadi tempat orang yang sekarat karena
tuberkulosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit infeksi lainnya - saat ini membuat
strategi baru sebagai peningkatan diagnosis dan perlakuan terhadap penyakit kronis sesuai
dengan misi sebelumnya. Rumah sakit mulai memberikan pelayanan ke pasien dan membawa
pasien ke rumah sakit; pelayanan kesehatan menjadi lebih dan lebih lagi berkonsentrasi di
tempatnya sendiri dan komunitas perumahan, tidak di rumah sakit kampus. Pelayanan kronis
akan membutuhkan fasilitas yang membutuhkan perlakuan-harian, monitor elektronik di
rumah, pelayanan ambulans yang ramah pengguna, desentralisasi jaringan pelayanan, dan
pengujian laboratorium. Strategi rumah sakit yang sukses untuk masa depan akan
membutuhkan kolaborasi baru dan dalam, dengan ahli fisik, yang merupakan sentral rumah
sakit, dan relokasi sumber daya dari pelayanan akut ke kronis di rumah dan komunitas.
Strategi ini diikuti oleh banyak rumah sakit termasuk membuat rumah pelayanan
rumah sehat, membuat rumah perawatan, dan membentuk pusat rehabilitasi. Strategi integrasi
ke belakang bahwa beberapa rumah sakit sedang mengejar sesuatu yang memperoleh
pelayanan ambulans, membuang-buang pelayanan dengan sia-sia, dan pelayanan diagnostik.
Jutaan orang setiap tahun meneliti penyakit ringan medis secara online, yang menyebabkan
pergeseran dramatis dalam kekuatan keseimbangan antara dokter, pasien, dan rumah sakit.
Pasien yang dimotivasi menggunakan Internet dapat memperoleh pengetahuan pada subjek
tertentu jauh di atas pengetahuan dokternya karena tidak ada seorang pun yang tidak melihat
hasil dan implikasi penelitian medis seharga miliaran dolar yang dilaporkan setiap minggu.
Pasien hari ini sering kali masuk ke ruang doker dengan folder arsip berisi artikel terbaru
mengenai penelitian dan opsi perawatan untuk penyakit mereka.
C. Badan dan Departemen Pemerintah
Badan dan departemen federal, negara bagian, daerah dan local, seperti departemen
kepolisian, dewan perdagangan, asosiasi perhutanan, dan departemen kesehatan bertanggung
jawab untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi yang
menggunakan uang pembayar pajak dalam cara yang paling efektif biaya untuk memberikan
pelayanan dan program. Konsep manajemen strategik secara umum dibutuhkan dan secara
luas digunakan untuk membuat organisasi pemerintah menjadi lebih efektif dan efisien.
Strategis di organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi strategi yang lebih

sedikit daripada bagian lain dalam perusahaan privat. Perusahaan publik secara umum tidak
dapat mendiverifikasi ke bisnis yang tidak terkait atau penggabugan usaha dengan
35
perusahaan lain. Strategis pemerintah biasanya menikmati sedikit kebebasan dalam
mengubah bisnis organisasi atau mengarahkan tujuan kembali. Legislator dan politikus sering
kali memiliki kontrol langsung maupun tidak langsung terhadap keputusan dan sumber daya
besar. Isu strategis didiskusikan dan diperdebatkan di media dan badan legislatif. Isu-isu
tersebut menjadi dipolitisasi, menghasilkan alternatif strategi yang lebih sedikit. Sekarang,
ada yang lebih dapat diprediksi dalam manajemen perusahaan sektor publik.
Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karawan mereka tertarik akan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategic dan memiliki dampak
pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. Sebagai tambahan, badan dan
departemen pemerintah menggunakan pendekatan manajemen strategic untuk
mengembangkan dan melanjutkan permintaan formal untuk pendanaan tambahan.
MANAJEMEN STRATEGIK DI PERUSAHAAN KECIL
Manajemen strategik adalah penting untuk kesuksesan perusahaan besar, namun

bagaimana perusahaan kecil ? Proses manajemen strategic menjadi hal yang vital dalam
perusahaan kecil. Untuk permulaannya, semua organisasi memiliki strategik, bahkan jika
strategi hanya berevolusi dari operasi harian. Bahkan, jika dilakukan secara informal atau
dengan pemilik atau pengusaha tunggal, proses manajemen strategik secara signifikan
meningkatkan pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil. Pemecatan korporasi yang
menyebar luas telah berkontribusi terhadap ledakan dalam bisnis kecil dan ide baru.
Sejumlah majalah dan artikel jurnal telah berfokus dalam mengaplikasikan konsep
manajemen strategik ke bisnis kecil. Kesimpulan besar dari atikel-artikel ini adalah
kurangnya pengetahuan manajemen strategik adalah penghambat serius dalam banyak
pemilik bisnis kecil. Masalah lain sering kali dalam mengaplikasikan konsep manajemen
strategic untuk usaha kecil adalah kurangnya modal yang memadai untuk meraih kesempatan
eksternal dan kerangka referensi kognitif harian. Penelitian juga mengindikasikan bahwa
manajemen strategic di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar, namun
perusahaan kecil yang melakukan manajemen strategik mengalahkan mereka yang tidak
melakukannya.
36
37
Sumber :
Salemba Empat, Manajemen Konsep Strategik, Edisi 5, Fred R David dan Forest R. David,
Bab 5
Amri. 2007. Manajemen Strategik. Banda Aceh. H.
38

Manajemen Strategi Tugas 4

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Strategi Tugas 4

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJEMEN STRATEGI

Dosen: Drs. H. Arifin Akhmad, M.Si., Ak., CA

1. Christoper Ramos Marvin 160503092

2. Grace Meilisa Br Manurung 160503075

3. Charis Qoheleth Halomoan Sitompul 160503100

4. Anggie Angela Purba 160503135

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

1. .... objectives mempresentasikan hasil yang diharapkan dalam mengikuti strategi

a. Long term c. Strategic e. Financial

Jawaban : a. Long term

2. Tujuan secara umum dinyatakan dalam istilah sebagai berikut, terkecuali

a. Pertumbuhan aset d. Pangsa pasar

Jawaban : b. Fungsi manajemen

3. .... objectives mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan,

a. Long term c. Financial e. Strategic

4. Dibawah ini merupakan karakteristik tujuan yang diinginkan, kecuali ....

a. Kuantitatif c. Menantang e. Spesial

Alasan : Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti,

a. Memungkinkan sinergi d. Menstimulasi usaha

Jawaban : e. Memaksimalkan konflik

6. Yang termasuk dalam 4 level strategi perusahaan, kecuali ....

a. Corporate c. Fungsional e. Operasional

7. Yang merupakan bagian dari strategi integrasi adalah ....

a. Integrasi ke depan d. a dan b benar

Jawaban : d. a dan b benar

8. Penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk mengacu sebagai

a. Strategi Integrasi d. Strategi Defensif

Jawaban : c. Strategi Intensif

a. Strategi Integrasi d. Strategi Defensif

Alasan : Salah satu keuntungan strategi diversifikasi adalah mentransfer keahlian,

10. Pengurangan, divestasi dan likuidasi merupakan bagian dari ....

a. Strategi Defensif d. Strategi Integrasi

Jawaban : a. Strategi Defensif

Alasan : Strategi defensif menggambarkan kondisi dimana harus harus

a. Strategi Generik d. Strategi Intensif

Jawaban : a. Strategi Generik

Alasan : Berdasarkan Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh

12. 1) Kerja Sama antar pesaing 2) Ventura Bersama dan Kemitraan

a. 1, 2 dan 3 c. 2, 3 dan 5 e. Semua benar

Jawaban : e. Semua benar

Alasan : Pilihan 1 – 6 termasuk dalam makna untuk mencapai strategi.

13. 1) Institusi Pendidikan 3) Badan dan Departemen

Dari pernyataan di atas, yang terkait dengan manajemen dengan strategik di

a. 1 dan 2 c. 1 dan 3 e. Semua salah

Jawaban : d. Semua benar

a. Pemerintah d. Perusahaan Besar

Jawaban : b. Perusahaan Kecil

15. Permintaan utama dari beberapa pendekatan manajerial adalah ....

a. Membuat perusahaan bangkrut d. PHK

Jawaban : c. Meningkatkan kinerja perusahaan.

Alasan : Lewat keterlibatan dalam aktivitas manajemen, manajer dan karyawan

 Pendapatan iklan tahunan $1.000

Kompetensi inti (core competence) adalah VCA di mana suatu perusahaan

4-30 Buatlah tabel titik impas untuk mengilustrasikan penurunan harga!

TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan-tujuan jangka panjang (long - term objectives) merepresentasikan hasil yang

A. Sifat Tujuan Jangka Panjang

TABEL 5-3 Keuntungan Memiliki Tujuan yang Jelas

C. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan

JENIS – JENIS STRATEGI

Strategi – strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal terkadang mengacu