Disusun oleh :
Immanuel Bimo 201950243
Jason Christian 201960083
Matthew 201950264
Muhammad Ilham Ramadhan 201650584
Salah satu faktor yang memengaruhi pendekatan kepemimpinan apa yang paling efektif adalah
situasi di mana aktivitas kepemimpinan terjadi. Selama bertahun-tahun, para peneliti telah
mengamati bahwa para pemimpin sering berperilaku secara situasional-yaitu, mereka
menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka tergantung pada berbagai faktor dalam situasi yang
mereka hadapi. Pendekatan kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada banyak faktor,
memahami pendekatan kontingensi dapat membantu seorang pemimpin mengadaptasi
pendekatannya, meskipun penting untuk mengenali bahwa para pemimpin juga mengembangkan
kemampuan mereka untuk beradaptasi melalui pengalaman dan praktik.
Gambar 3.3 merangkum hubungan antara gaya pemimpin dan kesiapan pengikut. Kurva
berbentuk lonceng disebut kurva preskriptif karena kurva ini menunjukkan kapan setiap gaya
harus digunakan. Keempat gaya tersebut adalah telling, selling, participating, dan delegating.
Gaya telling (S1) adalah pendekatan yang sangat direktif yang mencerminkan kepedulian yang
tinggi terhadap tugas-tugas dan kepedulian yang rendah terhadap orang dan hubungan, seperti
yang ditunjukkan dalam pameran. Pemimpin memberikan tujuan yang rinci dan instruksi
eksplisit tentang bagaimana tugas-tugas harus diselesaikan. Gaya selling (S2) didasarkan pada
kepedulian yang tinggi terhadap hubungan dan tugas. Dengan pendekatan ini, pemimpin
memberikan instruksi tugas dan dukungan pribadi, menjelaskan keputusan, dan memberikan
kesempatan kepada pengikut untuk mengajukan pertanyaan dan mendapatkan kejelasan tentang
tugas-tugas pekerjaan. Gaya participating (S3) dicirikan oleh hubungan yang tinggi dan perilaku
tugas yang rendah. Pemimpin mendorong partisipasi, berkonsultasi dengan pengikut, dan
memfasilitasi pengambilan keputusan. Gaya keempat, gaya delegating (S4), mencerminkan
kepedulian yang rendah terhadap tugas dan hubungan. Pemimpin ini hanya memberikan sedikit
arahan atau dukungan karena tanggung jawab penuh untuk keputusan dan implementasinya
diserahkan kepada pengikut.
3-2b Kesiapan Pengikut
Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan pengikut, yang ditunjukkan di bagian bawah
Exhibit 3.3. R1 mewakili kesiapan yang rendah dan R4 mewakili kesiapan pengikut yang tinggi.
Inti dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah agar pemimpin mendiagnosis kesiapan
pengikut dan memilih gaya yang sesuai dengan tingkat kesiapan, seperti tingkat pendidikan dan
keterampilan, pengalaman, kepercayaan diri, dan sikap kerja pengikut.
- R1 Kesiapan Rendah
Ketika satu atau lebih pengikut menunjukkan tingkat kesiapan yang sangat rendah, pemimpin
harus menggunakan gaya memberitahu, memberi tahu pengikut dengan tepat apa yang harus
dilakukan, mengarahkan mereka bagaimana melakukannya, dan menentukan jadwal. Misalnya,
Phil Hagans memiliki dua waralaba McDonald's di timur laut Houston dan memberikan banyak
pekerja muda pekerjaan pertama mereka. Dia menggunakan gaya memberitahu mengenai segala
sesuatu mulai dari cara berpakaian hingga cara yang benar untuk membersihkan panggangan,
memberikan pekerja muda arahan kuat yang mereka butuhkan untuk berkembang ke tingkat
keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih tinggi.
- R2 Kesiapan Sedang
Gaya kepemimpinan menjual bekerja dengan baik ketika pengikut tidak memiliki keterampilan
atau pengalaman untuk pekerjaan itu tetapi menunjukkan kepercayaan diri, kemampuan, dan
kemauan untuk belajar. Dengan gaya kepemimpinan menjual, pemimpin memberikan beberapa
arahan tetapi juga menjelaskan keputusan dan mengklarifikasi tugas untuk para pengikutnya,
bukan hanya menginstruksikan bagaimana tugas-tugas harus dilakukan. Sheryl Sandberg
menggunakan gaya menjual sebagai chief operating officer di Facebook. Banyak karyawan
Facebook yang baru lulus kuliah dengan sedikit pengalaman, tetapi mereka energik, antusias,
dan berkomitmen. Gaya Sandberg menggabungkan kepemimpinan yang tegas dengan persuasi
dan pembangunan konsensus. Dia menggunakan logika dan data untuk menjelaskan
keputusannya, tetapi dia juga mencari masukan dan umpan balik dari karyawan. Dia
menggambarkan dirinya sebagai pemimpin yang cenderung "membimbing dan menuntut pada
saat yang sama.
- R3 Kesiapan Tinggi
Gaya partisipatif bisa efektif ketika pengikut memiliki pendidikan, keterampilan, dan
pengalaman yang diperlukan, tetapi mungkin merasa tidak aman dalam kemampuan mereka dan
membutuhkan dorongan dari pemimpin. Pemimpin dapat memandu perkembangan pengikut dan
bertindak sebagai sumber daya untuk saran dan bantuan. Contoh gaya partisipasi adalah Eric
Brevig, seorang supervisor efek visual di Industrial Light and Magic, yang memaksimalkan
kreativitas seniman dan animator dengan mendorong partisipasi. Alih-alih memberi tahu orang-
orang bagaimana melakukan pekerjaan mereka, Brevig memberi mereka tantangan dan bekerja
sama dengan mereka untuk mencari cara terbaik untuk memenuhinya.
- R4 Kesiapan Sangat Tinggi
Gaya kepemimpinan delegasi dapat digunakan secara efektif ketika para pengikut memiliki
tingkat kemampuan, pengalaman, kepercayaan diri, dan kemauan yang sangat tinggi untuk
menerima tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri. Pemimpin memberikan tujuan
umum dan otoritas yang cukup untuk melakukan tugas-tugas sesuai keinginan pengikut. Para
profesional yang berpendidikan tinggi seperti pengacara, profesor perguruan tinggi, dan pekerja
sosial biasanya termasuk dalam kategori ini. Ada pengikut di hampir setiap organisasi yang
menunjukkan kesiapan yang sangat tinggi.
Singkatnya, gaya memberitahu (S1) bekerja paling baik untuk pengikut yang menunjukkan
tingkat kesiapan yang sangat rendah untuk bertanggung jawab atas perilaku tugas mereka
sendiri, gaya menjual (S2) efektif untuk pengikut dengan kesiapan sedang, gaya berpartisipasi
(S3) bekerja dengan baik untuk pengikut dengan kesiapan yang tinggi, dan gaya mendelegasikan
(S4) sesuai untuk pengikut dengan kesiapan yang sangat tinggi. Di tempat kerja multigenerasi
saat ini, dengan orang-orang dari berbagai usia dan tingkat kesiapan yang sangat berbeda yang
bekerja berdampingan, banyak pemimpin yang menemukan bahwa mereka harus menggunakan
berbagai gaya. Aaron Brown mengawasi tim di IBM yang mencakup karyawan yang berusia
empat dekade, memiliki pengalaman kerja antara 3 dan 30 tahun, dan memiliki sikap, harapan,
dan cara kerja yang bervariasi. Bagi Brown, mendapatkan kinerja terbaik dari para karyawan
yang sangat berbeda adalah sama menantangnya dan sama berenerginya seperti halnya
menghadapi lanskap bisnis yang lebih cepat dan lebih kompetitif saat ini.
Model kontingensi Hersey dan Blanchard hanya berfokus pada karakteristik pengikut, bukan
pada situasi yang lebih besar. Pemimpin harus mengevaluasi bawahan dan mengadopsi gaya
mana pun yang dibutuhkan. Menggunakan gaya yang tidak tepat dapat merusak moral dan
kinerja. Dalam model Hersey-Blanchard, para pemimpin dapat menyesuaikan pendekatan
mereka dengan bawahannya masing-masing, mirip dengan teori leader-member exchange yang
dijelaskan dalam Bab 2. Jika seorang pengikut berada pada tingkat kesiapan yang rendah, maka
pemimpin harus memberikan instruksi yang jelas dan aturan khusus mengenai kegiatan dan
perilaku kerja. Jika seorang pengikut berada pada tingkat kesiapan yang rendah, pemimpin harus
sangat spesifik, memberi tahu karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya,
dan kapan. Untuk pengikut yang memiliki kesiapan tinggi, pemimpin memberikan tujuan umum
dan otoritas yang cukup untuk melakukan tugas sesuai keinginan pengikut. Pemimpin dapat
dengan cermat mendiagnosis tingkat kesiapan pengikut dan kemudian menerapkan gaya yang
sesuai.
3-5c Selecting a Decision Style
Pengembangan lebih lanjut dari model Vroom-Jago menambahkan perhatian pada keterbatasan
waktu dan perhatian pada pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit untuk menentukan
tingkat partisipasi. Artinya, seorang pemimpin mempertimbangkan kepentingan relatif dari
waktu versus pengembangan pengikut dalam memilih gaya keputusan. Hal ini menyebabkan
pengembangan dua matriks keputusan, model berbasis waktu untuk digunakan jika waktu kritis,
misalnya jika organisasi menghadapi krisis dan keputusan harus segera dibuat, dan model
berbasis pengembangan untuk digunakan jika waktu dan efisiensi adalah kriteria yang kurang
penting daripada kesempatan untuk mengembangkan keterampilan berpikir dan pengambilan
keputusan pengikut.
Substitute
Pengganti kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan tidak perlu atau berlebihan. Misalnya,
bawahan profesional yang berpendidikan tinggi yang tahu bagaimana melakukan tugas mereka
tidak membutuhkan seorang pemimpin yang memprakarsai struktur untuk mereka dan memberi
tahu mereka apa yang harus dilakukan. Selain itu, pendidikan jangka panjang sering
mengembangkan individu yang mandiri dan memiliki motivasi diri. Dengan demikian,
kepemimpinan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi pada orang digantikan oleh
pendidikan dan sosialisasi profesional.
Neutralizer
Penetralisir melawan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menampilkan perilaku
tertentu. Misalnya, jika seorang pemimpin secara fisik disingkirkan dari bawahannya,
kemampuan pemimpin untuk memberikan arahan kepada bawahannya sangat berkurang. Kantor
FedEx (sebelumnya Kinko's) memberikan contoh. Dengan banyaknya lokasi yang tersebar di
seluruh wilayah, manajer regional memiliki interaksi pribadi yang sangat terbatas dengan
manajer toko dan karyawan. Dengan demikian, kemampuan mereka untuk mendukung dan
mengarahkan dinetralkan.