Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

com

Kepa
pic ▶ Kontingensi
da dan
3 Kepimpinan
Situasi
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
Mengaplikasikan teori kepimpinan kontingensi dan situasional dalam pelbagai
situasi di mana aplikasinya sesuai;
Huraikan keberkesanan teori dalam pelbagai situasi;
Terangkan pembolehubah yang boleh mempengaruhi keberkesanan pendekatan
kepimpinan; dan
Nilaikan kebaikan dan keburukan setiap gaya kepimpinan.

▶PENGENALAN
Pemimpin yang berkesan sentiasa terbuka kepada banyak pilihan tentang gaya
kepimpinan dan pendekatan untuk digunakan apabila menghadapi masalah dan
situasi yang memerlukan perhatian dan penyertaan mereka. Situasi yang berbeza
memerlukan rawatan yang berbeza untuk membawa hasil yang diharapkan.
Seorang pemimpin sepatutnya boleh memilih pilihan yang betul, dan untuk
dapat melakukan ini, pengetahuan dan pengalamannya menjadi garis panduan
penting untuk dia meneruskan.

Kadangkala pendekatan kepimpinan yang berjaya untuk situasi yang sama

mungkin tidak berfungsi dalam suasana lain atau dalam jangka masa atau era
yang berbeza. Teori kontingensi ialah teori padanan pemimpin (Fiedler &
Chemers, 1974) di mana ia cuba memadankan pemimpin dengan situasi yang
sesuai. Ia dipanggil kontingensi kerana keberkesanan pemimpin bergantung
pada sejauh mana gaya kepimpinannya sesuai dengan konteks. Teori-teori
mengenai kontingensi dan kepimpinan situasi dalam topik ini telah
dibangunkan kebanyakannya pada tahun 1960-an tetapi masih terdapat
beberapa penganut teori ini yang terus berkembang dan menggunakannya
sehingga era sekarang. Mereka masih boleh digunakan walaupun teori lain telah
dirumuskan beberapa dekad yang lalu.
 TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI ◀ 71

3.1 TEORI KONTIGENSI FIEDLER KEBERKESANAN

KEPIMPINAN
Pemimpin yang berjaya mesti dapat mengenal pasti petunjuk dalam persekitaran
dan menyesuaikan tingkah laku pemimpin mereka untuk memenuhi keperluan
pengikut mereka dan situasi tertentu. Walaupun dengan kemahiran diagnostik
yang baik, pemimpin mungkin tidak berkesan melainkan mereka boleh
menyesuaikan gaya kepimpinan mereka untuk memenuhi permintaan
persekitaran mereka.

Teori dan Penyelidikan Kepimpinan: Perspektif dan Hala Tuju (1993) merupakan
penghormatan kepada kajian Fred FiedlerÊs selama 40 tahun tentang
kepimpinan dan keberkesanan organisasi. Penyunting, Chemers dan Roya
Ayman, menulis sumbangan FiedlerÊs: „Kesedaran bahawa keberkesanan
kepimpinan bergantung pada interaksi kualiti pemimpin dengan tuntutan situasi
di mana pemimpin berfungsi, menjadikan pendekatan „satu cara terbaik‰ yang
ringkas sebelum ini. era usang‰.

Teori kontingensi FiedlerÊs mencadangkan bahawa tiada cara terbaik untuk

pengurus memimpin. Situasi akan mewujudkan keperluan gaya kepimpinan
yang berbeza untuk pengurus. Penyelesaian kepada situasi pengurusan
bergantung kepada faktor yang mempengaruhi situasi tersebut. Sebagai contoh,
dalam persekitaran yang sangat rutin di mana tugasan berulang adalah perkara
biasa, gaya kepimpinan tertentu boleh menghasilkan prestasi terbaik. Gaya
kepimpinan yang sama mungkin tidak berfungsi dalam persekitaran yang sangat
dinamik.

Fiedler melihat tiga situasi yang boleh menentukan keadaan tugas pengurusan:

(a) Hubungan Pemimpin-anggota

Bahagian hadapan hubungan pemimpin-ahli merujuk kepada suasana
kumpulan seperti tahap keyakinan, kesetiaan dan daya tarikan yang
dirasakan pengikut terhadap pemimpin mereka. Dalam suasana positif di
mana terdapat kepercayaan dan terdapat hubungan baik antara pemimpin
dan orang bawahan, hubungan pemimpin-ahli ditakrifkan sebagai baik.
Sekiranya suasana tidak mesra dan berlaku pergeseran antara ahli
kumpulan, hubungan ketua-ahli ditakrifkan sebagai daif.

(b) Struktur Tugas

Struktur tugas merujuk kepada bagaimana keperluan tugasan dinyatakan
dengan jelas. Tugas yang tersusun sepenuhnya akan memberikan lebih
kawalan kepada pemimpin manakala tugas yang kabur dan tidak jelas
akan mengurangkan kawalan dan pengaruh pemimpin. Sesuatu tugasan
dianggap berstruktur apabila keperluan tugasan dinyatakan dengan jelas,
terdapat beberapa dan cara yang terhad untuk menyelesaikan tugasan dan
penyempurnaan tugas itu boleh ditunjukkan dengan jelas kerana sifat
rutinnya.
72 ▶ TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI

(c) Kuasa Kedudukan

Kuasa kedudukan merujuk kepada jumlah kuasa yang dimiliki oleh
seorang pemimpin untuk memberi ganjaran atau menghukum pengikut.
Ini biasanya merujuk kepada kuasa kedudukan dan ia kuat apabila
pemimpin mempunyai kuasa untuk mengupah dan memecat atau
mempunyai kuasa untuk memberi ganjaran melalui kenaikan gaji atau
kenaikan pangkat. Adalah lemah jika pemimpin tidak mempunyai kuasa
untuk melakukan perkara-perkara ini.

Ketiga-tiga faktor situasi ini menentukan kesesuaian pelbagai situasi dalam

sesebuah organisasi. Dalam situasi yang paling menguntungkan di mana
hubungan pemimpin-ahli adalah baik, tugas ditakrifkan dengan kuasa
kedudukan pemimpin yang kuat. Sebaliknya, dalam keadaan yang paling
tidak menguntungkan di mana hubungan pemimpin-anggota adalah
lemah, tugas itu tidak tersusun dan tidak ditakrifkan dengan jelas dengan
kuasa pemimpin-kedudukan yang lemah. Situasi sederhana yang
menguntungkan berada di antara kedua-dua ekstrem ini.

Berdasarkan teori kontingensi FiedlerÊs, pemimpin yang bermotivasi tugas

akan berkesan dalam kedua-duanya, yang sangat menguntungkan apabila
situasi berjalan lancar dan juga yang paling tidak menguntungkan apabila
situasi huru-hara dan di luar kawalan. Pemimpin yang bermotivasikan
hubungan berkesan dalam situasi sederhana yang menguntungkan, di
mana terdapat beberapa tahap kepastian tetapi di mana mereka tidak
sepenuhnya di bawah kawalan mereka.

Teori kontingensi mempunyai banyak aplikasi dalam organisasi. Mereka

boleh digunakan untuk menerangkan mengapa seseorang itu gagal dalam
satu situasi sedangkan dia telah berjaya dalam situasi lain. Ia juga boleh
menyedarkan orang itu, mengapa dia gagal walaupun dia teliti, kesetiaan
dan kelayakan yang cemerlang.

SEMAK KENDIRI 3.1

Bandingkan situasi di mana pengurus berorientasikan tugas berfungsi dengan
baik.
Bilakah pengurus berorientasikan perhubungan berjaya?
 TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI ◀ 73

AKTIVITI 3.1

Analisis frasa berikut yang dikaitkan dengan sumbangan FiedlerÊ: „Kesedaran

bahawa keberkesanan kepimpinan bergantung pada interaksi kualiti pemimpin
dengan tuntutan situasi di mana pemimpin berfungsi, menjadikan pendekatan
„satu cara terbaik‰ yang ringkas pada era terdahulu menjadi lapuk. ‰.
Sebagai pengetua anda ditempatkan di sekolah menengah yang bermasalah
dengan masalah disiplin bukan sahaja dalam kalangan pelajar tetapi juga
dengan guru-guru. Apakah yang anda akan jadi, pemimpin yang
berorientasikan tugas atau pemimpin yang berorientasikan perhubungan?
Bincangkan.

Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian
myINSPIRE.

3.2 TEORI LALUAN-MATLAMAT KEBERKESANAN

KEPIMPINAN
Teori laluan-matlamat ialah teori kepimpinan situasi yang dibangunkan oleh
House dan Mitchell (1974). Ia memberi tumpuan kepada bagaimana pemimpin
memotivasikan pengikut untuk mencapai matlamat dan meningkatkan prestasi
dan kepuasan. Pemimpin dalam teori laluan-matlamat membantu pengikut
menetapkan matlamat, kemudian membantu mereka dalam membangunkan
laluan untuk mencapai matlamat mereka.

Matlamat teori ini adalah untuk meningkatkan prestasi bawahan dan kepuasan
pemimpin dengan memberi tumpuan kepada motivasi bawahan. Daripada
hanya mengesyorkan tugas atau tindakan perhubungan untuk pemimpin, teori
ini mengesyorkan empat tingkah laku yang paling memenuhi keperluan
bawahan dan oleh itu berkemungkinan besar menghasilkan kepimpinan yang
berkesan. Satu atau satu lagi daripada empat tingkah laku digunakan,
bergantung pada keperluan pengikut. Oleh itu, seorang pemimpin perlu
berkemahiran dalam keempat-empat tingkah laku:

(a) Kepimpinan Arahan– pemimpin cenderung untuk memberikan jangkaan

yang jelas; memulakan struktur; gaya „bercerita‰.

(b) Kepimpinan Menyokong– pemimpin menganggap pengikut sebagai sama;

bertimbang rasa dalam tingkah laku; dengan gaya yang mudah didekati.
74 ▶ TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI

(c) Kepimpinan Partisipatif– pemimpin cenderung ke arah membuat

keputusan bersama; tingkah laku kolaboratif.

(d) Kepimpinan berorientasikan pencapaian– pemimpin menetapkan

matlamat yang mencabar; menunjukkan keyakinan bahawa mereka
mampu untuk bertemu dengan mereka.

Berdasarkan andaian daripada teori jangkaan (Vroom, 1964), model ini

menjelaskan bagaimana tingkah laku pemimpin menyebabkan jangkaan atau
motivasi dalam subordinat, mewujudkan usaha dan kepuasan. Rasionalnya ialah
pengikut akan melakukan yang lebih baik jika mereka fikir mereka mampu, dan
jika mereka merasakan kerja itu akan mendapat hasil dan berbaloi dengan usaha.

(a) Tingkah laku pemimpin boleh diterima oleh orang bawahan atau guru
apabila dilihat sebagai sumber kepuasan, motivasi apabila kepuasan
bergantung kepada prestasi, dan pemimpin memudahkan, melatih dan
memberi ganjaran kepada prestasi yang berkesan.

(b) Teori laluan-matlamat mengenal pasti gaya kepimpinan berorientasikan

pencapaian, arahan, penyertaan dan sokongan.

(c) Dalam kepimpinan berorientasikan pencapaian, pemimpin menetapkan

matlamat yang mencabar untuk guru dan pelajar, mengharapkan mereka
mencapai prestasi tertinggi dan menunjukkan keyakinan terhadap
keupayaan mereka untuk memenuhi jangkaan ini. Gaya ini sesuai apabila
guru dan pelajar mengalami kekurangan cabaran kerja.

(d) Dalam kepimpinan arahan, pemimpin memberitahu guru apa yang

diharapkan daripada mereka dan memberitahu mereka cara melaksanakan
tugas mereka. Gaya ini sesuai apabila guru atau kakitangan mempunyai
pekerjaan yang tidak jelas.

(e) Kepimpinan partisipatif melibatkan pemimpin berunding dengan guru dan

meminta cadangan mereka sebelum membuat keputusan. Gaya ini sesuai
apabila orang bawahan menggunakan prosedur yang tidak betul atau
membuat keputusan yang tidak baik.

(f) Dalam kepimpinan yang menyokong, pemimpin itu mesra dan mudah
didekati. Dia menunjukkan keprihatinan terhadap kesejahteraan psikologi
guru. Gaya ini sesuai apabila guru atau orang bawahan kurang
berkeyakinan.
 TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI ◀ 75

3.2.1 Andaian Teori Laluan-matlamat

Berikut adalah beberapa andaian teori laluan-matlamat:

(a) Teori laluan-matlamat menganggap bahawa pemimpin adalah fleksibel

dan mereka boleh mengubah gaya mereka, mengikut keperluan situasi.

(b) Teori ini mencadangkan dua pembolehubah kontingensi (persekitaran dan

ciri pengikut) yang menyederhanakan hubungan tingkah laku-hasil
pemimpin.

(c) Persekitaran berada di luar kawalan struktur tugas pengikut, sistem kuasa
dan kumpulan kerja.

(d) Faktor persekitaran menentukan jenis tingkah laku pemimpin yang

diperlukan jika hasil pengikut ingin dimaksimumkan.

(e) Ciri-ciri pengikut ialah lokus kawalan, pengalaman dan keupayaan yang
dirasakan.

(f) Ciri-ciri peribadi orang bawahan menentukan bagaimana persekitaran dan

pemimpin ditafsirkan.

(g) Pemimpin yang berkesan menjelaskan jalan untuk membantu pengikut

mereka mencapai matlamat mereka dan menjadikan perjalanan lebih
mudah dengan mengurangkan sekatan jalan dan perangkap.

(h) Penyelidikan menunjukkan bahawa prestasi dan kepuasan pekerja

dipengaruhi secara positif apabila pemimpin mengimbangi kekurangan
sama ada pekerja atau persekitaran kerja.

3.2.2 Pilihan Tingkah Laku Kepimpinan

Dalam memilih tingkah laku kepimpinan yang mana untuk digunakan, dua
pembolehubah mempengaruhi pilihan; ciri-ciri orang bawahan dan ciri-ciri
tugas. Tingkah laku pemimpin adalah bergantung kepada ciri-ciri ini,
menjadikannya teori kepimpinan situasional.

Tiada satu tingkah laku kepimpinan berfungsi untuk memotivasikan setiap

orang dan pemimpin membekalkan apa yang hilang untuk memotivasikan
pengikut. Selepas penilaian awal pengikut dan tugas ini, pemimpin kemudian
membantu pengikut menentukan matlamat dan kemudian mencapainya dengan
cara yang paling cekap.
76 ▶ TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI

Pemimpin juga boleh menyesuaikan gaya mereka dengan individu semasa

menyelesaikan tugas, jika satu bahagian kerja memerlukan motivasi yang
berbeza daripada yang lain.

Walaupun ia adalah teori yang kompleks dan kadangkala mengelirukan, ia

mengingatkan pemimpin untuk terus memikirkan tujuan utama mereka sebagai
seorang pemimpin: untuk membantu menentukan matlamat, untuk menjelaskan
laluan untuk sampai ke sana, untuk menghapuskan halangan yang mungkin
wujud dan untuk memberikan sokongan dan galakan untuk pencapaian.
daripada matlamat. Ada yang berpendapat bahawa kepimpinan seperti ini
mungkin tidak produktif dari semasa ke semasa kerana ia boleh menggalakkan
pergantungan kepada pemimpin.

SEMAK KENDIRI 3.2

Bagaimanakah teori kepimpinan laluan-matlamat dilaksanakan oleh seorang
pemimpin?
Apakah empat kemahiran yang perlu dikuasai oleh pemimpin matlamat laluan?

AKTIVITI 3.2

Terangkan teori jangkaan VroomÊs.

Terangkankenapayangorang bawahanÊciri-ciridanyangciri-ciri tugas
mempengaruhi tingkah laku kepimpinan.

Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian
myINSPIRE.
 TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI ◀ 77

3.3 MODEL KEPIMPINAN SITUASI HERSEY-

BLANCHARD
Model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard adalah berdasarkan jumlah
arah (tingkah laku tugas) dan jumlah sokongan sosioemosi (tingkah laku
perhubungan). Kepimpinan yang berkesan bergantung kepada pelbagai faktor.
Sebagai contoh, Fiedler berhujah bahawa keberkesanan bergantung kepada dua
faktor yang berinteraksi; gaya kepimpinan dan sejauh mana keadaan memberi
kawalan dan pengaruh kepada pemimpin. Tiga perkara penting di sini:

(a) Hubungan antara Pemimpin dan Pengikut

Jika pemimpin disenangi dan dihormati, mereka lebih berkemungkinan
mendapat sokongan orang lain.

(b) Struktur Tugas

Jika tugas itu dieja dengan jelas dalam bentuk matlamat, kaedah dan
piawaian prestasi, maka, besar kemungkinan pemimpin akan dapat
memberi pengaruh.

(c) Kuasa Kedudukan

Jika sesebuah organisasi atau kumpulan memberikan kuasa kepada
pemimpin untuk tujuan menyelesaikan tugas, pengaruh pemimpin akan
meningkat.

Hersey dan Blanchard (1977) mengenal pasti empat gaya kepimpinan berbeza
yang boleh diguna pakai untuk menangani situasi yang berbeza:

(a) S1 Memberitahu(Kelakuan Tinggi/Perhubungan Rendah)

Gaya atau pendekatan ini dicirikan dengan memberi banyak arahan
kepada orang bawahan dan dengan memberi banyak perhatian kepada
menentukan peranan dan matlamat. Gaya itu disyorkan untuk berurusan
dengan kakitangan baharu, atau di mana kerja itu rendah atau berulang,
atau di mana perkara perlu disiapkan dalam jangka masa yang singkat.
Orang bawahan dilihat sebagai tidak mampu dan tidak mahu „melakukan
kerja dengan baik‰.
78 ▶ TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI

(b) S2 Menjual(Tugas Tinggi/Tingkah Laku Perhubungan Tinggi)

Di sini, walaupun kebanyakan arahan diberikan oleh pemimpin, terdapat
percubaan untuk menggalakkan orang ramai untuk „membeli‰ tugas itu.
Kadangkala dicirikan sebagai a
„jurulatih‰ pendekatan, ia ialah kepada jadilah digunakan bila orang ramai
adalah sanggup dan bermotivasitetapi tidak mempunyai „kematangan‰
atau „kemampuan‰ yang diperlukan.

(c) S3 Menyertai(Perhubungan Tinggi/Tingkah Laku Tugas Rendah)

Di sini pengambilan keputusan dikongsi antara pemimpin dan pengikut -
peranan utama pemimpin adalah untuk memudahkan dan berkomunikasi.
Ia memerlukan sokongan yang tinggi dan arah yang rendah dan digunakan
apabila orang mampu, tetapi mungkin tidak mahu atau tidak selamat
(mereka adalah „kematangan sederhana hingga tinggi‰).

(d) S4 Mewakilkan(Perhubungan Rendah/Tingkah Laku Tugas Rendah)

Pemimpin masih mengenal pasti masalah atau isu, tetapi tanggungjawab
untuk melaksanakan tindak balas diberikan kepada pengikut. Ia
memerlukan tahap kecekapan dan kematangan yang tinggi (orang tahu apa
yang perlu dilakukan, dan bermotivasi untuk melakukannya).

Rajah 3.1:Model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard

Sumber: Hersey & Blanchard (1977)
 TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI ◀ 79

Selain sifatnya yang sangat umum, terdapat beberapa isu dengan model
sedemikian. Pertama, terdapat banyak bukti yang menunjukkan bahawa faktor
budaya mempengaruhi cara orang menjalankan, dan bertindak balas terhadap,
gaya kepimpinan yang berbeza. Sebagai contoh, sesetengah budaya lebih bersifat
individualistik, atau menghargai keluarga berbanding model birokrasi, atau
mempunyai jangkaan yang sangat berbeza tentang cara orang menangani dan
bercakap antara satu sama lain. Semua ini mempunyai kesan ke atas pilihan gaya
dan pendekatan.

Kedua, seperti yang kita lihat sebelum ini, mungkin terdapat pelbagai corak
kepimpinan yang dikaitkan denganlelaki dan wanita. Ada yang berpendapat
bahawa wanita mungkin mempunyai gaya kepimpinan yang lebih mengasuh,
mengambil berat dan sensitif. Mereka lebih melihat kepada perhubungan. Lelaki
dikatakan melihat kepada tugas. Walau bagaimanapun, terdapat banyak
perdebatan mengenai perkara ini. Kita boleh menemui banyak contoh mengasuh
lelaki dan wanita yang berorientasikan tugas. Sebarang perbezaan antara gaya
lelaki dan wanita mungkin bergantung kepada keadaan. Dalam pengurusan,
sebagai contoh, wanita lebih berkemungkinan berada dalam kedudukan autoriti
dalam sektor berorientasikan rakyat – jadi aspek gaya ini mungkin akan
dititikberatkan.

Ketiga, Hersey dan Blanchard„fokus terutamanya pada hubungan antara

pengurus dan orang bawahan terdekat, dan bercakap sedikit tentang isu
struktur, politik atau simbol‰.

SEMAK KENDIRI 3.3

Bilakah mewakilkan dan memberitahu gaya akan menjadi alat yang berkesan
untuk berjaya?

AKTIVITI 3.3

Terangkan bagaimana model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard

berfungsi.
Bincangkan empat gaya kepimpinan yang dikenal pasti oleh Hersey dan
Blancard (1977).

Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian
myINSPIRE.
80 ▶ TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI

 Topik ini memperkenalkan dan menilai secara kritis beberapa teori

kepimpinan kontingensi dan situasional – teori kontingensi FiedlerÊs, teori
laluan-matlamat keberkesanan kepimpinan dan teori kepimpinan situasional
Hersey-Blanchard.

 FiedlerÊsteori kontingensi keberkesanan kepimpinan memperkenalkan

keperluan untuk mengenal pasti persekitaran dan pemimpin menyesuaikan
tingkah laku mereka untuk memenuhi keperluan pengikut.

 Teori laluan-matlamat keberkesanan kepimpinan menekankan bagaimana

pemimpin menggunakan motivasi untuk mencapai matlamat.

 Teori kepimpinan situasional Hersey-Blanchard mengenal pasti empat gaya

kepimpinan berbeza yang boleh disesuaikan untuk menangani situasi
berbeza – S1 Telling, S2 Selling, S3 Participating and S4 Delegating.

Teori kontingensi Teori laluan-

matlamat
Teori kontingensi FiedlerÊs Teori situasi
Teori kepimpinan Hersey-Blanchard

Bass, BM (1985). Kepimpinan dan prestasi di luar jangkaan. New York, NY:
Akhbar Percuma.

Bass, BM (1990). Buku panduan teori kepimpinan Bass dan StogdillÊs:

Penyelidikan dan aplikasi pengurusan (edisi ke-3). New York, NY:
Akhbar Percuma.

Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper Row.

Fiedler, FE, & Chemers, MM (1974). Kepimpinan dan pengurusan yang berkesan.
Glenview, IL: Scott. Foresman.
 TOPIK 3 KEPIMPINAN KONTIGENSI DAN SITUASI ◀ 81

Grint, K. (1997). Kepimpinan: Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal.

Oxford: Oxford University Press.

Hersey, P., & Blanchard, KH (1982). Pengurusan tingkah laku organisasi:

Menggunakan sumber manusia. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

House, RJ, & Mitchell, RR (1974). Teori laluan-matlamat kepimpinan. Jurnal

Perniagaan Kontemporari, 3 (4), 81–97.

Hoy, WK, & Miskel, CG (1991). Pentadbiran pendidikan: penyelidikan teori dan
amalan. New York, NY: McGraw Hill.

Kouzes, JM, & Posner, BZ (1995). Cabaran kepimpinan. San Francisco, CA: Jossey-
Bass.

Northouse, PG (2001). Kepimpinan: Teori dan amalan (2nd ed.). Thousand Oaks, CA:
Sage.

Sadler, P. (1997) Kepimpinan. London, England: Kogan.

Stogdill, RM (1974). Buku panduan kepimpinan. Tinjauan teori dan penyelidikan.

New York, NY: Akhbar Percuma.

Van Maurik, J. (2001). Penulis tentang kepimpinan. London, England:

Penguin. Vroom, VH (1964). Kerja dan motivasi. New York, NY: McGraw-

Hill.