HMEF5023 (087-118) en Ms

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.
com
- Kontingensi
dan Situasi
3 Kepimpinan
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Mengaplikasikan teori kepimpinan kontingensi dan situasional dalam
pelbagai situasi di mana aplikasinya sesuai;
2. Menghuraikan keberkesanan teori dalam pelbagai situasi;
3. Jelaskan pembolehubah yang boleh mempengaruhi keberkesanan
pendekatan kepimpinan; dan
4. Nilaikan kebaikan dan keburukan setiap gaya kepimpinan.
- PENGENALAN
Pemimpin yang berkesan sentiasa terbuka kepada banyak pilihan tentang gaya kepimpinan dan
pendekatan untuk digunakan apabila menghadapi masalah dan situasi yang memerlukan
perhatian dan penyertaan mereka. Situasi yang berbeza memerlukan rawatan yang berbeza untuk
membawa hasil yang diharapkan. Seorang pemimpin sepatutnya boleh memilih pilihan yang betul,
dan untuk dapat melakukan ini, pengetahuan dan pengalamannya menjadi garis panduan penting
untuk dia meneruskan.
Kadangkala pendekatan kepimpinan yang berjaya untuk situasi yang sama mungkin tidak
berfungsi dalam suasana lain atau dalam jangka masa atau era yang berbeza. Teori kontingensi
ialah teori padanan pemimpin (Fiedler & Chemers, 1974) di mana ia cuba memadankan pemimpin
dengan situasi yang sesuai. Ia dikenali sebagaikontingensi kerana keberkesanan pemimpin
bergantung kepada sejauh mana gaya kepimpinannya menepati konteks. Teori-teori mengenai
kontingensi dan kepimpinan situasi dalam topik ini telah dibangunkan kebanyakannya pada tahun
1960-an tetapi masih terdapat beberapa penganut teori ini yang terus berkembang dan
menggunakannya sehingga era sekarang. Mereka masih boleh digunakan walaupun teori lain telah
dirumuskan beberapa dekad yang lalu.
Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 3 KONTIGENSI DAN KEPIMPINAN SITUASI - 71
3.1 TEORI KONTIGENSI FIEDLER

KEBERKESANAN KEPIMPINAN
Pemimpin yang berjaya mesti dapat mengenal pasti petunjuk dalam persekitaran dan menyesuaikan tingkah
laku pemimpin mereka untuk memenuhi keperluan pengikut mereka dan situasi tertentu. Walaupun dengan
kemahiran diagnostik yang baik, pemimpin mungkin tidak berkesan melainkan mereka boleh menyesuaikan
gaya kepimpinan mereka untuk memenuhi permintaan persekitaran mereka.
Teori dan Penyelidikan Kepimpinan: Perspektif dan Hala Tuju (1993) adalah satu
penghormatan kepada kajian Fred FiedlerÊs 40 tahun tentang kepimpinan dan
keberkesanan organisasi. Penyunting, Chemers dan Roya Ayman, menulis sumbangan
FiedlerÊs: „Kesedaran bahawa keberkesanan kepimpinan bergantung pada interaksi
kualiti pemimpin dengan tuntutan situasi di mana pemimpin berfungsi, menjadikan
pendekatan „satu cara terbaik‰ yang ringkas sebelum ini. era usang‰.
Teori kontingensi Fiedler menunjukkan bahawa tiada cara terbaik untuk pengurus memimpin.
Situasi akan mewujudkan keperluan gaya kepimpinan yang berbeza untuk pengurus. Penyelesaian
kepada situasi pengurusan bergantung kepada faktor yang mempengaruhi situasi tersebut.
Sebagai contoh, dalam persekitaran yang sangat rutin di mana tugasan berulang adalah perkara
biasa, gaya kepimpinan tertentu boleh menghasilkan prestasi terbaik. Gaya kepimpinan yang sama
mungkin tidak berfungsi dalam persekitaran yang sangat dinamik.
Fiedler melihat tiga situasi yang boleh menentukan keadaan tugas pengurusan:
(a) Hubungan Pemimpin-anggota

Bahagian hadapan hubungan pemimpin-ahli merujuk kepada suasana kumpulan
seperti tahap keyakinan, kesetiaan dan daya tarikan yang dirasai pengikut terhadap
pemimpin mereka. Dalam suasana positif di mana wujud kepercayaan dan wujudnya
hubungan baik antara pemimpin dan orang bawahan, hubungan pemimpin-ahli
ditakrifkan sebagai baik. Sekiranya suasana tidak mesra dan berlaku pergeseran antara
ahli kumpulan, hubungan ketua-ahli ditakrifkan sebagai daif.
(b) Struktur Tugas

Struktur tugas merujuk kepada bagaimana keperluan tugasan dinyatakan dengan jelas.
Tugasan yang tersusun sepenuhnya akan memberikan lebih kawalan kepada pemimpin
manakala tugas yang kabur dan tidak jelas akan mengurangkan kawalan dan pengaruh
pemimpin. Sesuatu tugasan dianggap berstruktur apabila keperluan tugasan dinyatakan
dengan jelas, terdapat beberapa dan cara yang terhad untuk menyelesaikan tugasan dan
penyempurnaan tugasan itu boleh ditunjukkan dengan jelas kerana sifat rutinnya.

72 - TOPIK 3 KONTIGENSI DAN KEPIMPINAN SITUASI
(c) Kuasa Kedudukan

Kuasa kedudukan merujuk kepada jumlah autoriti yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk memberi
ganjaran atau menghukum pengikut. Ini biasanya merujuk kepada kuasa kedudukan dan ia kuat apabila
pemimpin mempunyai kuasa untuk mengupah dan memecat atau mempunyai kuasa untuk memberi ganjaran
melalui kenaikan gaji atau kenaikan pangkat. Adalah lemah jika pemimpin tidak mempunyai kuasa untuk
melakukan perkara-perkara ini.
Ketiga-tiga faktor situasi ini menentukan kesesuaian pelbagai situasi dalam sesebuah
organisasi. Dalam situasi yang paling menguntungkan di mana hubungan pemimpin-
ahli adalah baik, tugas ditakrifkan dengan kuasa kepimpinan yang kuat. Sebaliknya,
dalam situasi yang paling tidak menguntungkan di mana hubungan pemimpin-ahli
lemah, tugas itu tidak tersusun dan tidak ditakrifkan dengan jelas dengan kuasa
pemimpin-kedudukan yang lemah. Situasi sederhana yang menguntungkan berada di
antara kedua-dua ekstrem ini.
Berdasarkan teori kontingensi FiedlerÊs, pemimpin yang bermotivasi tugas akan

berkesan dalam kedua-duanya, yang sangat menguntungkan apabila situasi berjalan
lancar dan juga yang paling tidak menguntungkan apabila situasi huru-hara dan di luar
kawalan. Pemimpin yang bermotivasikan hubungan berkesan dalam situasi sederhana
yang menguntungkan, di mana terdapat beberapa tahap kepastian tetapi di mana
mereka tidak sepenuhnya di bawah kawalan mereka.
Teori kontingensi mempunyai banyak aplikasi dalam organisasi. Ia boleh digunakan

untuk menjelaskan mengapa seseorang itu gagal dalam satu situasi sedangkan dia
telah berjaya dalam situasi lain. Ia juga boleh menyedarkan orang itu, mengapa dia
gagal walaupun dia teliti, setia dan kelayakan yang cemerlang.
SEMAK KENDIRI 3.1
1. Bandingkan situasi di mana pengurus berorientasikan tugas berfungsi dengan baik.
2. Bilakah pengurus yang berorientasikan perhubungan berjaya?

AKTIVITI 3.1
1. Analisa frasa berikut yang dikaitkan dengan sumbangan FiedlerÊ:

„Kesedaran bahawa keberkesanan kepimpinan bergantung pada
interaksi kualiti pemimpin dengan tuntutan situasi di mana
pemimpin berfungsi, menjadikan pendekatan „satu cara
terbaik‰ yang ringkas seperti dahulu. era usang‰.
2. Sebagai pengetua anda ditempatkan di sekolah menengah yang bermasalah dengan

masalah disiplin bukan sahaja dalam kalangan pelajar tetapi juga dengan guru-guru.
Apakah yang anda akan jadi, pemimpin yang berorientasikan tugas atau pemimpin
yang berorientasikan perhubungan? Bincangkan.
Kongsi jawapan anda dengan rakan kursus anda dalam forum dalam talian myINSPIRE.
3.2 TEORI LALUAN-MATLAMAT KEBERKESANAN

KEPIMPINAN
Teori laluan-matlamat ialah a kepimpinan situasional teori yang dibangunkan oleh House dan Mitchell (1974).
Ia memberi tumpuan kepada bagaimana pemimpin memotivasikan pengikut untuk mencapai matlamat dan
meningkatkan prestasi dan kepuasan. Pemimpin dalam teori laluan-matlamat membantu pengikut menetapkan
matlamat, kemudian membantu mereka dalam membangunkan laluan untuk mencapai matlamat mereka.
Matlamat teori ini adalah untuk meningkatkan prestasi bawahan dan kepuasan pemimpin dengan
memberi tumpuan kepada motivasi bawahan. Daripada hanya mengesyorkan tugas atau tindakan
perhubungan untuk pemimpin, teori ini mengesyorkan empat tingkah laku yang paling memenuhi
keperluan bawahan dan oleh itu berkemungkinan besar akan menghasilkan kepimpinan yang
berkesan. Satu atau satu lagi daripada empat tingkah laku digunakan, bergantung pada keperluan
pengikut. Oleh itu, seorang pemimpin perlu mahir dalam keempat-empat tingkah laku:
(a) Kepimpinan Arahan pemimpin cenderung untuk memberikan jangkaan yang jelas; memulakan
struktur; gaya „bercerita‰.
(b) Kepimpinan Menyokong pemimpin menganggap pengikut sebagai sama; bertimbang rasa dalam
tingkah laku; dengan gaya yang mudah didekati.

(c) Kepimpinan Partisipatif pemimpin cenderung ke arah membuat keputusan bersama;

tingkah laku kolaboratif.
(d) Kepimpinan berorientasikan pencapaian pemimpin menetapkan matlamat yang mencabar; menunjukkan
keyakinan bahawa mereka mampu untuk bertemu dengan mereka.
Berdasarkan andaian daripada teori jangkaan (Vroom, 1964), model ini menerangkan
bagaimana tingkah laku pemimpin menyebabkan jangkaan atau motivasi dalam subordinat,
mewujudkan usaha dan kepuasan. Rasionalnya ialah pengikut akan melakukan yang lebih
baik jika mereka fikir mereka mampu, dan jika mereka merasakan kerja itu akan mendapat
hasil dan berbaloi dengan usaha.
(a) Tingkah laku pemimpin boleh diterima oleh orang bawahan atau guru apabila dilihat
sebagai sumber kepuasan, motivasi apabila kepuasan bergantung kepada prestasi, dan
pemimpin memudahkan, melatih dan memberi ganjaran kepada prestasi yang
berkesan.
(b) Teori laluan-matlamat mengenal pasti gaya kepimpinan berorientasikan pencapaian,

arahan, penyertaan dan sokongan.
(c) Dalam kepimpinan berorientasikan pencapaian, pemimpin menetapkan matlamat yang

mencabar untuk guru dan pelajar, mengharapkan mereka berprestasi pada tahap
tertinggi dan menunjukkan keyakinan terhadap keupayaan mereka untuk memenuhi
jangkaan ini. Gaya ini sesuai apabila guru dan pelajar mengalami kekurangan cabaran
kerja.
(d) Dalam kepimpinan direktif, pemimpin memberitahu guru apa yang diharapkan daripada mereka dan
memberitahu mereka cara melaksanakan tugas mereka. Gaya ini sesuai apabila guru atau
kakitangan mempunyai pekerjaan yang samar-samar.
(e) Kepimpinan partisipatif melibatkan pemimpin berunding dengan guru dan meminta
cadangan mereka sebelum membuat keputusan. Gaya ini sesuai apabila orang
bawahan menggunakan prosedur yang tidak betul atau membuat keputusan yang
tidak baik.
(f) Dalam kepimpinan yang menyokong, pemimpin itu mesra dan mudah didekati. Dia
menunjukkan keprihatinan terhadap kesejahteraan psikologi guru. Gaya ini sesuai
apabila guru atau orang bawahan kurang berkeyakinan.

3.2.1 Andaian Teori Laluan-matlamat

Berikut adalah beberapa andaian teori laluan-matlamat:
(a) Teori laluan-matlamat menganggap bahawa pemimpin adalah fleksibel dan mereka boleh mengubah gaya
mereka, mengikut keperluan situasi.
(b) Teori ini mencadangkan dua pembolehubah kontingensi (persekitaran dan ciri
pengikut) yang menyederhanakan hubungan tingkah laku-hasil pemimpin.
(c) Persekitaran berada di luar kawalan struktur tugas pengikut, sistem kuasa
dan kumpulan kerja.
(d) Faktor persekitaran menentukan jenis tingkah laku pemimpin yang diperlukan jika
hasil pengikut ingin dimaksimumkan.
(e) Ciri-ciri pengikut ialah lokus kawalan, pengalaman dan keupayaan yang
dirasakan.
(f) Ciri-ciri peribadi orang bawahan menentukan bagaimana persekitaran dan

pemimpin ditafsirkan.
(g) Pemimpin yang berkesan menjelaskan jalan untuk membantu pengikut mereka mencapai matlamat mereka dan
menjadikan perjalanan lebih mudah dengan mengurangkan sekatan jalan dan perangkap.
(h) Penyelidikan menunjukkan bahawa prestasi dan kepuasan pekerja

dipengaruhi secara positif apabila pemimpin mengimbangi kekurangan
sama ada pekerja atau persekitaran kerja.
3.2.2 Pilihan Tingkah Laku Kepimpinan

Dalam memilih tingkah laku kepimpinan yang mana untuk digunakan, dua
pembolehubah mempengaruhi pilihan; ciri-ciri orang bawahan dan ciri-ciri tugas.
Tingkah laku pemimpin adalah bergantung kepada ciri-ciri ini, menjadikan ini ateori
kepimpinan situasional.
Tiada satu tingkah laku kepimpinan berfungsi untuk memotivasikan setiap orang dan pemimpin
membekalkan apa yang hilang untuk memotivasikan pengikut. Selepas penilaian awal pengikut dan
tugas ini, pemimpin kemudian membantu pengikut menentukan matlamat dan kemudian
mencapainya dengan cara yang paling cekap.

Pemimpin juga boleh menyesuaikan gaya mereka dengan individu semasa menyelesaikan tugas,
jika satu bahagian kerja memerlukan motivasi yang berbeza daripada yang lain.
Walaupun ia adalah teori yang kompleks dan kadangkala mengelirukan, ia mengingatkan pemimpin untuk terus
memikirkan tujuan utama mereka sebagai seorang pemimpin: untuk membantu menentukan matlamat, untuk
menjelaskan laluan untuk sampai ke sana, untuk menghapuskan halangan yang mungkin wujud dan untuk
memberikan sokongan dan galakan untuk pencapaian. daripada matlamat. Ada yang berpendapat bahawa
kepimpinan seperti ini mungkin tidak produktif dari semasa ke semasa kerana ia boleh menggalakkan
pergantungan kepada pemimpin.
SEMAK KENDIRI 3.2
1. Bagaimanakah teori kepimpinan laluan-matlamat dilaksanakan oleh seseorang

pemimpin?
2. Apakah empat kemahiran yang perlu dikuasai oleh pemimpin matlamat laluan?
AKTIVITI 3.2
1. Terangkan teori jangkaan VroomÊs.
2. Terangkan mengapa ciri-ciri orang bawahan dan ciri-ciri tugas

mempengaruhi tingkah laku kepimpinan.

3.3 MODEL KEPIMPINAN SITUASI HERSEY-

BLANCHARD
Model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard adalah berdasarkan jumlah arah (tingkah
laku tugas) dan jumlah sokongan sosioemosi (tingkah laku perhubungan). Kepimpinan yang
berkesan adalah bergantung kepada gabungan faktor. Sebagai contoh, Fiedler berhujah
bahawa keberkesanan bergantung kepada dua faktor yang berinteraksi; gaya kepimpinan
dan sejauh mana keadaan memberi kawalan dan pengaruh kepada pemimpin. Tiga perkara
penting di sini:
(a) Hubungan antara Pemimpin dan Pengikut

Jika pemimpin disenangi dan dihormati, mereka lebih berkemungkinan mendapat sokongan
orang lain.
(b) Struktur Tugas

Sekiranya tugas itu dieja dengan jelas dalam bentuk matlamat, kaedah dan piawaian
prestasi, maka, besar kemungkinan pemimpin akan dapat memberi pengaruh.
(c) Kuasa Kedudukan

Jika sesebuah organisasi atau kumpulan memberikan kuasa kepada pemimpin untuk
tujuan menyelesaikan tugas, pengaruh pemimpin akan meningkat.
Hersey dan Blanchard (1977) mengenal pasti empat gaya kepimpinan berbeza yang boleh
diguna pakai untuk menangani situasi yang berbeza:
(a) S1 Memberitahu (Tingkah Laku Tugas Tinggi/Perhubungan Rendah)

Gaya atau pendekatan ini dicirikan dengan memberi banyak arahan kepada orang bawahan dan
dengan memberi banyak perhatian kepada menentukan peranan dan matlamat. Gaya itu
disyorkan untuk berurusan dengan kakitangan baharu, atau di mana kerja itu rendah atau
berulang, atau di mana perkara perlu disiapkan dalam jangka masa yang singkat. Orang bawahan
dilihat sebagai tidak mampu dan tidak mahu „melakukan pekerjaan dengan baik‰.

(b) S2 Menjual (Tugas Tinggi/Tingkah Laku Perhubungan Tinggi)

Di sini, walaupun kebanyakan arahan diberikan oleh pemimpin, terdapat percubaan untuk
menggalakkan orang ramai untuk „membeli‰ tugas tersebut. Kadang-kadang dicirikan sebagai
pendekatan „coaching‰, ia digunakan apabila orang bersedia dan bermotivasi tetapi tidak mempunyai
„kematangan‰ atau „kemampuan‰ yang diperlukan.
(c) S3 Menyertai (Perhubungan Tinggi/Tingkah Laku Tugas Rendah)

Di sini pengambilan keputusan dikongsi antara pemimpin dan pengikut peranan utama pemimpin
adalah untuk memudahkan dan berkomunikasi. Ia memerlukan sokongan yang tinggi dan arah
yang rendah dan digunakan apabila orang mampu, tetapi mungkin tidak mahu atau tidak selamat
(mereka adalah „kematangan sederhana hingga tinggi‰).
(d) S4 Mewakilkan (Perhubungan Rendah/Tingkah Laku Tugas Rendah)

Pemimpin masih mengenal pasti masalah atau isu, tetapi tanggungjawab untuk
melaksanakan tindak balas diberikan kepada pengikut. Ia memerlukan tahap kecekapan dan
kematangan yang tinggi (orang tahu apa yang perlu dilakukan, dan bermotivasi untuk
melakukannya).
Rajah 3.1: Model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard

Sumber: Hersey & Blanchard (1977)

Selain sifatnya yang sangat umum, terdapat beberapa isu dengan model sedemikian.Pertama,
terdapat banyak bukti yang menunjukkan bahawa faktor budaya mempengaruhi cara orang
menjalankan, dan bertindak balas terhadap, gaya kepimpinan yang berbeza. Sebagai contoh,
sesetengah budaya lebih bersifat individualistik, atau menghargai keluarga berbanding model
birokrasi, atau mempunyai jangkaan yang sangat berbeza tentang cara orang menangani dan
bercakap antara satu sama lain. Semua ini mempunyai kesan ke atas pilihan gaya dan pendekatan.
Kedua, seperti yang kita lihat sebelum ini, mungkin terdapat corak kepimpinan yang berbeza yang dikaitkan
dengan lelaki dan wanita. Ada yang berpendapat bahawa wanita mungkin mempunyai gaya kepimpinan yang
lebih mengasuh, mengambil berat dan sensitif. Mereka lebih melihat kepada perhubungan. Lelaki dikatakan
melihat kepada tugas. Walau bagaimanapun, terdapat banyak perdebatan mengenai perkara ini. Kita boleh
menemui banyak contoh memupuk lelaki dan wanita yang berorientasikan tugas. Sebarang perbezaan antara
gaya lelaki dan wanita mungkin bergantung kepada keadaan. Dalam pengurusan, sebagai contoh, wanita lebih
berkemungkinan berada dalam kedudukan autoriti dalam sektor berorientasikan rakyat maka aspek gaya ini
mungkin akan dititikberatkan.
Ketiga, Hersey dan Blanchard „tertumpu terutamanya pada hubungan antara pengurus
dan orang bawahan terdekat, dan bercakap sedikit tentang isu struktur, politik atau
simbol‰.
SEMAK KENDIRI 3.3
Bilakah mewakilkan dan memberitahu gaya akan menjadi alat yang berkesan untuk berjaya?
AKTIVITI 3.3
1. Terangkan bagaimana model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard

berfungsi.
2. Bincangkan empat gaya kepimpinan yang dikenal pasti oleh Hersey dan
Blancard (1977).

- Topik ini memperkenalkan dan menilai secara kritis beberapa teori kontingensi
dan kepimpinan situasi Teori kontingensi FiedlerÊs, teori laluan-matlamat
keberkesanan kepimpinan dan teori kepimpinan situasional Hersey-Blanchard.
- Teori kontingensi FiedlerÊ tentang keberkesanan kepimpinan memperkenalkan keperluan untuk

mengenal pasti persekitaran dan pemimpin menyesuaikan tingkah laku mereka untuk memenuhi
keperluan pengikut.
- Teori laluan-matlamat keberkesanan kepimpinan menekankan bagaimana pemimpin menggunakan

motivasi untuk mencapai matlamat.
- Teori kepimpinan situasional Hersey-Blanchard mengenal pasti empat gaya

kepimpinan berbeza yang boleh disesuaikan untuk menangani situasi berbeza
S1 Telling, S2 Selling, S3 Participating and S4 Delegating.
Teori kontingensi Teori laluan-matlamat
Teori kontingensi FiedlerÊs Teori situasi
Teori kepimpinan Hersey-Blanchard
Bass, BM (1985). Kepimpinan dan prestasi di luar jangkaan. New York,

NY: Akhbar Percuma.
Bass, BM (1990). Buku panduan teori kepimpinan Bass dan StogdillÊs: Penyelidikan
dan aplikasi pengurusan (edisi ke-3). New York, NY: Akhbar Percuma.
Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper Row.
Fiedler, FE, & Chemers, MM (1974). Kepimpinan dan pengurusan yang berkesan.
Glenview, IL: Scott. Foresman.

Grint, K. (1997). Kepimpinan: Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal.

Oxford: Oxford University Press.
Hersey, P., & Blanchard, KH (1982). Pengurusan tingkah laku organisasi:

Memanfaatkan sumber manusia. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
House, RJ, & Mitchell, RR (1974). Teori kepimpinan laluan-matlamat. Jurnal

Perniagaan Kontemporari, 3(4), 81 97.
Hoy, WK, & Miskel, CG (1991). Pentadbiran pendidikan: penyelidikan teori

dan berlatih. New York, NY: McGraw Hill.
Kouzes, JM, & Posner, BZ (1995). Cabaran kepimpinan. San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
Northouse, PG (2001). Kepimpinan: Teori dan amalan (edisi ke-2). beribu

Oaks, CA: Sage.
Sadler, P. (1997) Kepimpinan. London, England: Kogan.
Stogdill, RM (1974). Buku panduan kepimpinan. Tinjauan teori dan penyelidikan.

New York, NY: Akhbar Percuma.
Van Maurik, J. (2001). Penulis tentang kepimpinan. London, England: Penguin.
Vroom, VH (1964). Kerja dan motivasi. New York, NY: McGraw-Hill.

- Kepimpinan dan
Motivasi
4
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat: 1.
Menghuraikan apa itu motivasi;
2. Bandingkan kepimpinan kandungan dan teori motivasi yang dicadangkan
oleh Maslow, McClelland dan Alderg;
3. Bandingkan teori motivasi proses yang dicadangkan oleh Vroom dan

Locke;
4. Kenal pasti bagaimana teori menerangkan pemimpin yang memotivasikan pekerja dalam
sesebuah organisasi; dan
5. Bincangkan pengubahsuaian tingkah laku dan motivasi.
- PENGENALAN
Mengapa anda mengambil Sarjana Pendidikan? Mungkin dengan ijazah Sarjana anda akan dapat
memberi syarahan di kolej atau meningkatkan peluang anda untuk kenaikan pangkat atau hanya untuk
mengetahui lebih lanjut tentang pendidikan. Sudah tentu anda mempunyai sebab anda sendiri dan cukup
berminat untuk mengikuti kursus ke arah mendapatkan ijazah Sarjana. Minat merupakan pendorong
penting bagi seseorang pelajar. Begitu juga keinginan untuk belajar. Walaupun minat dan keinginan
adalah penting, mereka mungkin tidak mencukupi. Fikirkan tentang analogi ini.

TOPIK 4 KEPIMPINAN DAN MOTIVASI - 83
Di garaj anda diletakkan sebuah kereta sport anggun berkuasa dengan bahan api yang mencukupi,
satu set tayar baharu dan dilengkapi dengan sistem stereofonik terkini. Kereta itu mempunyai
potensi yang luar biasa dan tetapi sehingga anda duduk di tempat duduk pemandu dan
menghidupkan penyalaan, kereta itu tidak berfungsi.
Ya, yang kunci ialah motivasi. Apabila bercakap tentang motivasi,mengetahui (bahawa anda
mempunyai kereta sport berkuasa) tidaklah sepenting melakukan (memulakan dan memandunya).
Begitu juga, dalam belajar untuk kursus ini, anda mungkin mempunyai kecerdasan, asas pengetahuan,
kemahiran belajar dan kemahiran pengurusan masa, tetapi jika anda tidak mempunyai motivasi atau
keinginan untuk belajar, anda tidak akan pergi jauh.
4.1 APA ITU MOTIVASI?

Motivasi adalah konsep yang sukar untuk dianalisis kerana banyak faktor yang berbeza
mempengaruhi kecenderungan untuk bertindak. Banyak faktor menentukan sama ada
pekerja (contohnya, guru) dalam organisasi anda (contohnya, sekolah) akan bermotivasi atau
tidak bermotivasi untuk bekerja. Secara amnya, motivasi boleh ditakrifkan sebagai keadaan
atau keadaan dalaman yang memulakan tingkah laku anda dan yang lebih penting
mengekalkannya.
Motivasi adalah penting kerana ia mempengaruhi tahap keghairahan anda (keamatan

atau keghairahan yang anda akan mengejar sesuatu), pilihan (yang mana satu alternatif
yang akan anda pilih), tahap prestasi (jumlah usaha yang akan anda lakukan dalam kerja
anda), ketekunan ( sama ada anda akan terus bekerja walaupun ditentang atau hanya
berputus asa).
Motivasi mempengaruhi keadaan emosi anda dalam menentukan sama ada anda
memperoleh pengalaman dan kepuasan yang positif seperti apabila kebanyakan pelajar anda
dapat menyelesaikan masalah matematik yang diberikan, tetapi apabila anda menghadapi
pengalaman negatif semasa melakukan tugasan tertentu (contohnya, tutor anda tidak dapat
membuat anda memahami apa yang dia ajar) anda akan menjadi lemah semangat jika
keadaan negatif berterusan.

84 - TOPIK 4 KEPIMPINAN DAN MOTIVASI
4.2 KEPIMPINAN DAN MOTIVASI

Tugas seorang pemimpin pendidikan sama ada di sekolah, kolej, universiti atau organisasi
latihan adalah untuk menyelesaikan sesuatu melalui pekerja atau kakitangannya. Dalam erti
kata lain, pemimpin harus dapat memotivasikan pekerja atau kakitangannya. Mengapa kita
memerlukan pekerja yang bermotivasi? Jawapannya ialah survival. Pekerja yang bermotivasi
diperlukan di mana-mana institusi pendidikan. Pekerja yang bermotivasi lebih produktif dan
lebih kreatif. Untuk menjadi berkesan, pemimpin perlu memahami apa yang mendorong
pekerja dalam konteks peranan yang mereka lakukan. Daripada semua fungsi yang dilakukan
oleh seorang pemimpin, memotivasikan pekerja boleh dikatakan paling kompleks. Ini
sebahagiannya disebabkan oleh fakta bahawa apa yang memotivasikan pekerja, sentiasa
berubah. Sebagai contoh, penyelidikan mencadangkan bahawa apabila pendapatan pekerja
meningkat, wang menjadi kurang sebagai pendorong (Kovach, 1987). Selain itu, apabila
pekerja semakin tua,
Tetapi, memotivasikan pekerja lebih mudah diucapkan daripada dilakukan! Walaupun

terdapat banyak penyelidikan dan teori tentang motivasi, subjek motivasi tidak difahami
dengan jelas dan dalam banyak keadaan kurang diamalkan. Telah dicadangkan bahawa
untuk memahami motivasi anda perlu memahami keseluruhan sifat manusia. Jelas
sekali, ini akan menjadi masalah kerana sifat manusia atau tingkah laku manusia boleh
menjadi sangat mudah tetapi juga sangat kompleks. Di sebalik kesukaran ini, ahli
psikologi dan pakar pengurusan telah cuba meneliti tingkah laku manusia dan mengkaji
motivasi secara terperinci.
Pasti anda tahu pepatah lama bahawa anda boleh membawa kuda ke kolam air tetapi anda tidak boleh
memaksanya untuk minum, melainkan sudah tentu ia dahaga. Begitu juga dengan orang, mereka akan
melakukan apa yang mereka mahu lakukan jika mereka bermotivasi. Sebagai contoh, guru di sekolah
anda akan mengajar kelas tambahan pada hari Sabtu jika mereka bermotivasi untuk berbuat demikian,
sama ada dengan sendiri atau melalui rangsangan luar.

4.3 TEORI MOTIVASI

Anda tidak seharusnya terkejut apabila mendapati tiada tafsiran teori tunggal tentang
motivasi menjelaskan semua aspek minat atau tidak minat pekerja atau kakitangan.
Tafsiran teori yang berbeza menjelaskan, walaupun, atas sebab tertentu mengapa
sesetengah pekerja dalam situasi tertentu lebih berkemungkinan bekerja daripada yang
lain. Terdapat kelebihan untuk mengkaji tafsiran teori ini kerana ia boleh menjadi asas
untuk membangunkan kaedah dan teknik untuk memotivasikan pekerja atau kakitangan
di institusi anda. Mari kita bincangkan beberapa teori ini.
4.3.1 Teori Motivasi McClelland

David Clarence McClelland, yang mengajar di banyak universiti sehingga kematiannya pada tahun
1998, menghabiskan masanya untuk mempelajari motivasi. Beliau mempelopori penyelidikan ke
dalam motivasi di tempat kerja dan membangunkan tafsiran teori tentang fenomena tersebut.
Ideanya sejak itu telah diterima pakai secara meluas dalam banyak organisasi dan dia paling
terkenal dengan teori motivasinya yang diterangkan dalam bukunya pada tahun 1988,Motivasi
Manusia. Apakah yang mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu? Mengikut model,
seseorang terdorong untuk melakukan sesuatu kerana keinginan atau keperluan untuk
pencapaian, autoriti atau gabungan atau gabungan tiga ciri (lihat Rajah 4.1).
Rajah 4.1: Teori motivasi McClelland (1988)

(a) Motivasi Pencapaian

Motivasi pencapaian (diwakili oleh „n-ach‰) termasuk orang yang didorong oleh keperluan atau
keinginan untuk mencapai, mencapai matlamat yang realistik tetapi mencabar dan maju dalam
pekerjaan mereka. Orang sedemikian memerlukan maklum balas yang berterusan tentang
pencapaian dan kemajuan mereka untuk menentukan sama ada mereka telah mencapai atau
mencapai matlamat mereka.
(b) Autoriti/Kuasa Motivasi

Motivasi autoriti/kuasa (diwakili oleh „n-pow‰) termasuk orang yang didorong oleh
keperluan atau keinginan untuk menjadi berpengaruh, berkesan dan memberi kesan.
Mereka mempunyai keinginan atau keperluan yang kuat untuk memimpin supaya idea
dapat diperkenalkan dan dilaksanakan. Terdapat juga keinginan untuk meningkatkan status
peribadi dan prestij mereka dalam kumpulan.
(c) Motivasi Gabungan

Motivasi gabungan (diwakili oleh „n-affil‰) termasuk orang yang didorong
oleh keperluan atau keinginan untuk hubungan mesra dan bermotivasi ke
arah interaksi dengan orang lain. Pemacu gabungan menghasilkan motivasi
dan keperluan untuk disenangi dan popular dalam kumpulan.
McClelland menghuraikan lebih lanjut bahawa pada hakikatnya manusia memiliki dan
didorong oleh gabungan atau gabungan ketiga-tiga jenis motivasi ini. Gabungan atau
campuran dalam keperluan motivasi ini mempengaruhi tingkah laku dan gaya kerja
seseorang. McClelland paling berminat dalam motivasi pencapaian dan mencadangkan
ciri dan sikap lain orang yang bermotivasi pencapaian (Chapman, 1995):
(a) Pencapaian adalah lebih penting daripada ganjaran material atau kewangan.
(b) Mencapai matlamat atau tugas memberikan kepuasan peribadi yang lebih besar daripada menerima
pujian atau pengiktirafan.
(c) Ganjaran kewangan dianggap sebagai ukuran kejayaan, bukan pengakhiran itu
sendiri.
(d) Keselamatan bukanlah pendorong utama, mahupun status.
(e) Maklum balas adalah penting, kerana ia membolehkan pengukuran kejayaan, bukan atas
sebab pujian atau pengiktirafan (implikasi di sini ialah maklum balas mesti boleh
dipercayai, boleh diukur dan berfakta).
(f) Orang yang bermotivasikan pencapaian sentiasa mencari penambahbaikan dan cara untuk melakukan
sesuatu dengan lebih baik.

AKTIVITI 4.1
Pemimpin yang mempunyai n-affil yang kuat mungkin kurang objektif dan ini boleh
menjejaskan pembuatan keputusan kerana keperluannya untuk dimiliki dan disenangi oleh
orang bawahan.
Seorang pemimpin yang mempunyai n-pow yang kuat mungkin menghasilkan tenaga kerja yang
komited tetapi ada kemungkinan dia mungkin kurang fleksibiliti dan kemahiran berpaksikan rakyat.
Pemimpin n-ach yang kuat boleh menjadi pemimpin yang baik tetapi dia mungkin menuntut
terlalu banyak pekerja untuk mempercayai bahawa mereka semua berorientasikan
pencapaian dan keputusan yang sama, yang tentunya kebanyakan orang tidak.
(a) Adakah anda bersetuju dengan tiga ciri pemimpin yang disebutkan?
Berikan alasan anda.
(b) Jika anda seorang pemimpin, yang manakah antara tiga ciri yang disebutkan paling tepat
menggambarkan anda? Bincangkan.
(c) Adakah mana-mana daripada tiga ciri yang dinyatakan menggambarkan pemimpin
anda? Huraikan jawapan anda.
4.3.2 Teori Jangkaan Vroom

Teori jangkaan Victor VroomÊs (1964) mengkaji motivasi dari perspektif mengapa
orang memilih untuk mengikuti tindakan tertentu. Pekerja percaya bahawa usaha
akan membawa kepada prestasi yang akan membawa kepada ganjaran. Ganjaran
mungkin sama ada positif atau negatif. Lebih positif ganjaran, lebih besar
kemungkinan pekerja akan bermotivasi tinggi. Sebaliknya, semakin negatif ganjaran,
semakin kecil kemungkinan pekerja akan bermotivasi.
Teori ini menganggap bahawa orang secara sedar memilih antara alternatif dengan tujuan
memaksimumkan keseronokan dan meminimumkan kesakitan atau akibat negatif. Vroom yakin
bahawa prestasi pekerja adalah berdasarkan personaliti, kemahiran, pengetahuan, pengalaman
dan kebolehannya. Pernahkah anda tertanya-tanya mengapa sesetengah orang tidak berminat
untuk melakukan kerja tambahan dan berpuas hati dengan melakukan yang minimum? Mungkin
individu tersebut tidak mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang berkaitan untuk melakukan
lebih.

Teori jangkaan menyatakan bahawa individu mempunyai set matlamat yang berbeza dan boleh
dimotivasikan jika mereka percaya bahawa terdapat korelasi positif antara usaha dan ganjaran.
Dalam erti kata lain, seseorang menyelesaikan tugas (usaha) tertentu dan diberi ganjaran yang
sewajarnya yang mungkin merupakan kenyataan oleh atasannya, „Itu kerja yang dilakukan dengan
baik!‰ Ganjaran itu memenuhi keperluan penting (untuk diiktiraf atas usaha seseorang). Apabila
keperluannya dipenuhi, individu itu menyedari bahawa usaha itu berbaloi. Teori jangkaan adalah
berdasarkan tiga kepercayaan atau pembolehubah berikut:
(a) Valence
Valensi merujuk kepada kepentingan orang berkenaan dengan hasil atau
ganjaran. Apakah nilai pekerja? Adakah wang penting untuk anda? Adakah
pengiktirafan kerja anda penting?
(b) Jangkaan
Jangkaan ialah kepercayaan bahawa usaha membawa kepada prestasi: Jika saya bekerja lebih
keras, produk akan menjadi lebih baik. Pekerja mempunyai jangkaan dan tahap keyakinan yang
berbeza tentang apa yang mereka mampu lakukan. Apakah sumber atau latihan yang diperlukan
oleh pekerja?
(c) Instrumentality
Instrumentality ialah kepercayaan bahawa jika seseorang melakukan seperti yang
diharapkan, dia akan mendapat apa yang mereka inginkan seperti yang dijanjikan:
„Semuanya nampaknya berjalan dengan baik dan saya pasti akan diberi ganjaran‰.
Pemimpin mesti memastikan bahawa janji ganjaran ditunaikan dan pekerja menyedarinya.
Vroom mencadangkan formula berikut untuk meramalkan motivasi:
Motivasi = Valensi - Jangkaan (Instrumentality)

Formula ini boleh digunakan untuk menunjukkan dan meramalkan perkara-perkara seperti
kepuasan kerja, pilihan pekerjaan seseorang, kemungkinan untuk kekal dalam pekerjaan dan
usaha yang mungkin dilakukan di tempat kerja. Rujuk „Apakah yang mendorong seseorang untuk
mengitar semula kertas?‰ untuk melihat aplikasi formula dalam Rajah 4.2.
Rajah 4.2: Formula untuk meramal motivasi
SEMAK KENDIRI 4.1
1. Bandingkan dan bezakan teori motivasi McClleland dan teori

jangkaan VroomÊ.
2. Berikan contoh khusus bagi dua teori yang menerangkan motivasi di

tempat kerja.
4.3.3 Teori Penetapan Matlamat Locke dan Latham
Ramai di antara kita menetapkan matlamat untuk mengarahkan diri sendiri. Walau bagaimanapun, ia adalah
paling berharga jika matlamatnya jelas (tidak kabur) dan boleh difahami supaya kita tahu apa yang perlu
dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Matlamat juga harus mencabar untuk merangsang minat dan
juga matlamat harus dicapai, supaya kita tidak akan gagal kerana ini akan mengecewakan kita. Jika orang lain
menetapkan matlamat, kemungkinan besar kita tidak akan bermotivasi untuk bekerja keras berbanding jika kita
terlibat kerana kita rasa kita telah menetapkan atau mengarahkan matlamat itu sendiri.

Psikologi industri dan organisasi, Edwin Locke dan Gary Latham mencadangkan teori
penetapan matlamat yang berdasarkan lebih empat puluh tahun penyelidikan empirikal. A
Matlamat ialah objek atau tujuan sesuatu tindakan. Sebagai contoh, mari kita ambil objektif
untuk mencapai tahap kecekapan tertentu dalam bahasa Perancis. Teori ini lebih tertumpu
dalam menerangkan bagaimana penetapan matlamat mempengaruhi prestasi. Matlamat
mempengaruhi prestasi melalui empat mekanisme (lihat Rajah 4.3):
Rajah 4.3: Teori penetapan matlamat Locke dan LathamÊs
(a) Matlamat berfungsi sebagai a fungsi arahan. Sebagai contoh, matlamat mengarahkan perhatian dan usaha
ke arah aktiviti yang berkaitan dan jauh daripada aktiviti yang tidak berkaitan dengan matlamat.
(b) Matlamat mempunyai fungsi memberi tenaga. Apakah maksud ini? Matlamat cenderung untuk
meningkatkan usaha kakitangan. Matlamat yang tinggi memulakan magnitud usaha yang lebih
besar daripada matlamat rendah. Apabila matlamat ditetapkan pada tahap yang sukar seseorang
itu dikehendaki untuk berusaha lebih untuk mencapainya. Kepuasan dialami apabila matlamat
tercapai.
(c) Matlamat mempengaruhi kegigihan. Menghadapi tugas yang sukar, adalah mungkin untuk bekerja lebih cepat dan
lebih intensif untuk tempoh yang singkat atau bekerja dengan lebih perlahan dan kurang intens untuk tempoh
yang lama. Tarikh akhir yang ketat membawa kepada kadar kerja yang lebih pantas daripada tarikh akhir yang
longgar.
(d) Matlamat mempengaruhi tindakan secara tidak langsung dengan membawa kepada kebangkitan, penemuan dan/atau
penggunaan pengetahuan dan strategi yang berkaitan dengan tugas.

Rajah 4.4 membincangkan isu penting mengenai teori penetapan matlamat Locke dan
LathamÊs.
Rajah 4.4: Isu penting mengenai teori penetapan matlamat Locke dan LathamÊs
(a) Perlu Maklum Balas

Apabila seseorang sedang menjalankan tugas ke arah matlamat, dia memerlukan maklum
balas untuk menentukan sama ada dia berjaya atau sama ada perlu menukar arah. Maklum
balas didapati menggalakkan dan memberi motivasi. Ini termasuk maklum balas daripada
orang itu sendiri. Cakap diri yang negatif adalah sama melemahkan semangat seperti
komen negatif daripada orang lain. Adakah anda bersetuju?
(b) Arah
Locke dan Latham juga berpendapat bahawa hala tuju dan ketepatan matlamat adalah penting.
Thearah daripada matlamat menyatakan ke mana kita sepatutnya pergi. Ia memaksa seseorang
untuk fokus, menyempitkan pemikirannya dan memilih kepercayaan yang akan membawa kepada
pencapaian matlamat.
(c) Ketepatan
An tepat matlamat menyatakan kesimpulan atau pencapaian matlamat yang paling tepat.
Ketepatan adalah penting kerana menyimpang daripada matlamat mungkin memerlukan kos
yang tinggi.
Jadi, tidak hairanlah orang ramai melaburkan lebih banyak usaha untuk mencapai matlamat
ketepatan. Apabila kita mempunyai matlamat yang tepat, kita tidak berhenti di peringkat
„cukup baik‰ tetapi terus mencari penambahbaikan.

(d) Kejelasan Matlamat

Kejelasan sesuatu matlamat mempunyai beberapa kesan ke atas prestasi. Ini adalah logik
kerana jika pekerja tidak memahami matlamat yang mereka cuba capai, prestasi mereka
akan terjejas. Oleh itu, lebih jelas matlamat, lebih besar kemungkinan prestasi seseorang
akan mencapai potensi penuhnya.
(e) Aplikasi Teori Penetapan Matlamat

Teori penetapan matlamat boleh digunakan untuk hampir semua situasi di mana
prestasi pekerja dinilai untuk menilai kecekapan. Walau bagaimanapun, prestasi juga
dikaitkan dengan ciri-ciri lain. Kepuasan dalam pekerjaan seseorang adalah komponen
utama dalam prestasi pekerja. Teori penetapan matlamat Locke dan LathamÊs boleh
digunakan untuk meramalkan kepuasan kerja. Pertama, Locke dan Latham menyatakan
bahawa produktiviti seseorang pekerja meningkat dengan ketara oleh matlamat yang
tinggi, sekali gus mewujudkan hubungan asas untuk permohonan kepada kepuasan
kerja.
Matlamat adalah produk untuk diusahakan dan cara untuk menilai kepuasan. Apabila
seseorang itu berusaha untuk mencapai matlamat, orang itu tidak akan berpuas hati
sehingga matlamatnya tercapai (Locke & Latham, 2002). Seperti yang mungkin tersirat,
apabila subjek mencapai tahap prestasi yang lebih tinggi daripada yang diperlukan
untuk matlamat yang hendak dicapai, kepuasan akan meningkat berbanding dengan
jumlah prestasi. Begitu juga, semakin jauh subjek mencapai matlamat, semakin banyak
rasa tidak puas hati akan dialami. Hubungan ini menunjukkan terdapat hubungan
antara kesukaran matlamat dengan kepuasan kerja. Premis inilah yang menjadi asas
kajian semasa.
SEMAK KENDIRI 4.2
1. Bagaimanakah penetapan matlamat mempengaruhi prestasi menurut teori

Locke dan LathamÊs?
2. Bagaimanakah hala tuju, ketepatan dan kejelasan matlamat mempengaruhi prestasi?
3. Terangkan aplikasi teori penetapan matlamat dalam memotivasikan

pekerja.

4.4 UBAHSUAI TINGKAH LAKU DAN

MOTIVASI
Ramai pelajar kita di sekolah tidak menunjukkan prestasi yang baik bukan disebabkan
ketidakupayaan semula jadi tetapi lebih disebabkan oleh kekurangan motivasi dan kehadiran
tingkah laku atau tabiat negatif. Anda, sebagai seorang guru, mungkin terjumpa pelajar yang boleh
berkomunikasi dengan baik dengan rakan sebaya mereka dan bijak jalanan, tetapi kurang
cemerlang dalam hal akademik. Mereka mungkin telah mengambil beberapa tabiat negatif yang
telah menjadi sebahagian daripada personaliti mereka. Tingkah laku negatif ini perlu diubah atau
diubahsuai melalui proses pengubahsuaian tingkah laku dan motivasi.
4.4.1 Pengubahsuaian Tingkah Laku
Pengubahsuaian tingkah laku ialah satu proses di mana anda menyebabkan seseorang menukar tingkah laku
yang tidak diingini kepada tingkah laku yang diingini. Melalui proses ini, seseorang individu dapat disalurkan
untuk melakukan tingkah laku yang diingini untuk mencapai objektif tertentu. Contohnya ialah seorang pelajar
yang terpengaruh dengan rakan sebaya yang merasakan untuk menjadi macho dan seorang ketua, seseorang
itu mesti boleh menang bertumbuk dalam pergaduhan di jalanan dan sebagai ganjaran untuk memenanginya,
rasa takut akan disemai dalam kalangan rakan-rakannya. dan mereka akan mendengar dan mematuhi apa
sahaja keputusan yang dibuat oleh pemimpin itu.
Dalam dunia „anjing-makan-anjing‰ hari ini, budaya kekuatan kasar ini menguasai hari
ini. Pelajar yang terlibat dalam budaya ini tidak akan cemerlang dalam hal akademik.
Sebaliknya mereka akan menjadi pengacau dan menyebabkan ketidakdisiplinan di
sekolah. Pihak berkuasa sekolah, terutamanya pengetua dan guru-guru perlu mencari
cara untuk mengubah suai tingkah laku pelajar ini untuk mewujudkan budaya sekolah
yang positif dan berkesan.
(a) Pavlov ialah Pelaziman Klasik

Pada akhir 1890-an, Ivan Petrovich Pavlov membuat eksperimen menggunakan anjing
sebagai subjek. Pavlov menggunakan deringan loceng untuk mengaitkannya dengan
makanan. Dia mendapati bahawa selepas latihan, anjing itu akan mengeluarkan air liur
secara tidak sengaja kepada bunyi loceng, tidak kira sama ada terdapat makanan atau
tidak. Anjing itu telah menjadi dingin dan eksperimen ini biasanya dikenali sebagai
pelaziman klasik.
(b) Pelaziman Operan

Teori ini berdasarkan karya BF Skinner (1932) yang mengambil pelaziman klasik
selangkah lebih jauh. Beliau berpendapat bahawa individu lebih aktif dalam proses
pembelajaran daripada teori yang dibenarkan. Skinner mengenal pasti antara dua
jenis tingkah laku, responden dan operan yang merupakan lanjutan daripada
konsep pelaziman klasik di mana tingkah laku sebenarnya

belajar. Pelaziman Pavlovian klasik bertanggungjawab ke atas motivasi kita untuk bertindak balas
terhadap sebarang situasi, manakala pelaziman operan ialah apa yang kita pelajari untuk lakukan
untuk memenuhi keadaan motivasi ini. Dalam pelaziman klasik, ia bermula dengan rangsangan
yang membawa kepada gerak balas (S ----- R), tetapi dalam pelaziman operan, ia adalah
rangsangan gerak balas (R ---- S).
(c) Permodelan Sosial

Pemodelan sosial atau teori pembelajaran sosial Albert Bandura menekankan
kepentingan pemerhatian dan meniru tingkah laku, sikap dan reaksi emosi orang lain.
Beliau berpendapat bahawa kebanyakan pembelajaran adalah hasil daripada meniru
atau meniru orang lain. Teori ini menekankan kepentingan peneguh luaran, dan juga
membenarkan pembelajaran berlaku tanpa peneguhan. Bandura (1977) menyatakan:
„Pembelajaran akan menjadi sangat sukar, apatah lagi berbahaya, jika orang terpaksa
bergantung semata-mata pada kesan tindakan mereka sendiri untuk memberitahu
mereka apa yang perlu dilakukan‰.
Nasib baik, kebanyakan tingkah laku manusia dipelajari secara pemerhatian melalui
pemodelan; daripada memerhati orang lain seseorang membentuk idea tentang bagaimana
tingkah laku baru dilakukan, dan pada masa-masa kemudian maklumat berkod ini berfungsi
sebagai panduan untuk bertindak.‰ Teori pembelajaran sosial ini menerangkan tingkah
laku manusia dari segi interaksi antara pengaruh kognitif, tingkah laku dan persekitaran.
Proses pembelajaran pemerhatian seperti yang diperhatikan oleh Bandura ialah:
(i) Perhatian pelajar perlu memberi perhatian kepada tingkah laku, sikap
dan reaksi.
(ii) Pengekalan pelajar perlu mengingati apa yang telah diperhatikannya.
(iii) Pembiakan motor pelajar telah menghasilkan semula apa yang telah dipelajarinya.
(iv) Motivasi untuk pelajar mengekalkan tingkah laku yang dimodelkan

mesti ada motivasi di pihaknya untuk terus melakukannya.
(d) Pengetua Perubahan Tingkah Laku

Daripada teori tingkah laku yang disebutkan, kita boleh merumuskan beberapa
cadangan yang penting bagi guru yang boleh mempengaruhi pelajar untuk
perubahan tingkah laku.
(i) Tingkah laku manusia adalah disebabkan oleh pembelajaran yang berpandukan undang-undang
pembelajaran.
(ii) Memandangkan tingkah laku manusia adalah hasil pembelajaran, ia boleh

diketepikan dan dibetulkan.

(iii) Tingkah laku manusia juga dipengaruhi oleh hasil atau akibat. Oleh itu,
jika ia diikuti dengan ganjaran, ia boleh dikuatkan atau dilemahkan
oleh akibat negatif.
(iv) Tingkah laku manusia juga dikawal oleh faktor dalaman dan luaran seperti
teladan dan ganjaran yang signifikan seperti hadiah atau pujian.
(v) Tingkah laku maladjustif boleh diubah dengan mengubah persekitaran.
(vi) Manusia dilahirkan dalam keadaan bersih.
(vii) Tingkah laku dipelajari secara individu, melalui latihan, dengan mengkondisikan atau dengan
melihat orang lain belajar.
(viii) Pelajar yang memerlukan bantuan mungkin menunjukkan tingkah laku negatif yang mereka
ingin hapuskan, atau menunjukkan tingkah laku positif yang mereka ingin diikuti oleh
orang lain.
SEMAK KENDIRI 4.3
1. Apakah perbezaan antara pelaziman klasik PavlovÊs dan pelaziman

operan?
2. Bilakah anda akan menggunakan model sosial pada pelajar anda?
3. Mengapakah anda fikir sebelum sesiapa berjaya melaksanakan sebarang pelan

pengubahsuaian tingkah laku, dia perlu mempunyai kepercayaan terhadap
prinsip perubahan tingkah laku?
4.4.2 Peringkat Pengurusan Perubahan Tingkah Laku

Dengan pemahaman tentang cadangan dan teori tentang pengubahsuaian tingkah
laku, guru boleh memodelkan perubahan positif yang mereka mahu pelajar ikuti.
Guru harus menyusun strategi rancangan untuk pengurusan dan penilaian
perubahan tingkah laku. Langkah-langkah berikut akan membantu dalam proses
melaksanakan strategi:
(a) Pengenalpastian Masalah

Masalah pelajar boleh dikesan melalui pemerhatian, rekod pelajar dan
daripada pelajar sendiri serta penyelidikan.

(b) Menetapkan matlamat
Selepas menyelesaikan masalah, guru perlu menetapkan matlamat yang perlu dicapai
oleh pelajar. Sekiranya pelajar tidak mencapai prestasi yang baik dalam matematik
daripada ujian formatif, maka guru perlu menetapkan matlamat seperti semua pelajar
harus menguasai 80 peratus daripada apa yang dipelajari dalam kelas matematik
melalui proses pembelajaran masteri.
(c) Penubuhan Data Baseline

Data yang dikumpul melalui pemerhatian, rekod pelajar dan daripada penyelidikan
akan menjadi data asas. Ia akan digunakan untuk mereka bentuk program untuk
peningkatan akademik pelajar.
(d) Pemilihan Intervensi

Setelah punca masalah diketahui, program intervensi untuk memulihkan
keadaan bermasalah direka bentuk dan dinilai tetapi hanya satu
daripadanya perlu dipilih untuk pelaksanaan.
(e) Penilaian
Selepas program pengubahsuaian tingkah laku telah dilaksanakan,
penilaian formatif perlu dijalankan untuk mengukur keberkesanannya. Jika
perlu, proses intervensi mungkin diubah suai agar sesuai dengan
keperluan untuk mencapai matlamat.
Proses pengubahsuaian tingkah laku ini adalah proses berterusan perhatian,

pengekalan, pembiakan motor dan motivasi seperti yang disarankan oleh
Bandura (1977). Tiga peringkat pertama proses iaitu perhatian, pengekalan dan
pembiakan motor hanya boleh dikekalkan jika ada sebab berterusan untuk
mahu melakukannya. Motivasilah yang mengekalkan minat untuk meneruskan
proses sehingga objektif tercapai.
Kejayaan mana-mana program pengubahsuaian tingkah laku bergantung kepada

tempoh masa ia diikuti dengan rela hati oleh subjek sehingga sifat, tabiat dan ciri baharu
telah tertanam dalam personaliti mereka. Kemudian anda mungkin mempunyai
sekumpulan pelajar yang diremajakan dengan sikap positif, ketekunan dan keyakinan
diri. Seperti yang dinyatakan sebelum ini, motivasi dalam diri adalah penentu kejayaan.

(a) Motivasi dan Orientasi Pelajar

Dweck (1986) dan penyelidik lain membuat kesimpulan bahawa terdapat dua jenis
asas pelajar iaitu:
(i) Pelajar Berorientasikan Pembelajaran
Pelajar yang berorientasikan pembelajaran lebih berminat untuk mencapai gred yang baik
dan, oleh itu, bermotivasi untuk belajar, memperoleh kecekapan dan kemahiran. Pelajar-
pelajar ini menganggap bahawa kecerdasan boleh berubah dan percaya bahawa mereka
akan menjadi lebih bijak jika mereka belajar dengan lebih bersungguh-sungguh. Hasil
daripada persepsi positif ini terhadap diri sendiri mahupun terhadap kehidupan, mereka
seronok mempelajari perkara baharu dan sanggup menyahut cabaran yang sukar
walaupun mereka tidak merasakan diri mereka sangat cemerlang.
(ii) Pelajar berorientasikan imej

Pelajar yang berorientasikan imej lebih berminat untuk kelihatan pintar bagi
mengelak daripada dipandang bodoh. Hati nurani ini membantu pelajar ini
membina harga diri mereka. Pelajar yang berorientasikan imej ini percaya
bahawa kecerdasan kekal kekal dan prestasi yang baik diandaikan
disebabkan oleh otak dan bukan usaha, dan oleh itu tidak perlu bekerja
keras. Akibat kepercayaan ini, mereka tidak banyak berusaha untuk
memperbaiki diri.
Mereka menjadi kurang bermotivasi, kurang ingin tahu, kurang berminat dengan idea baru
dan dalam pembelajaran. Harga diri dan kebanggaan mereka adalah berdasarkan
pengurusan kesan yang baik, bukan pada penilaian atau anggaran yang teliti terhadap
kemampuan mereka. Tanggapan ini menyebabkan kurang rasa ingin tahu dan mengelak
daripada menguji had mereka. Keyakinan diri mereka semakin jatuh dan jika mereka
membuat sebarang kenyataan bodoh, mereka mula meragui kecerdasan mereka. Akibat
untuk orientasi ini adalah teruk walaupun bagi mereka yang berpencapaian tinggi jika
mereka jatuh ke dalam perangkap ini.
Sekolah yang menyedari fenomena ini dalam kalangan pelajar boleh cuba untuk
memperbaikinya dengan memperkenalkan program yang membina jati diri pelajar
dengan memberi banyak peneguhan positif, jangkaan positif pelajar untuk
melakukannya dengan baik (self-fulfilling prophecy), tetapi percubaan ini tidak dapat
diregangkan terlalu banyak. Ia mungkin memudaratkan pelajar dan menjejaskan
objektif keseluruhan proses. Memberi ganjaran kepada kejayaan pada tugasan yang
mudah tidak akan menggalakkan pelajar untuk menangani tugas yang sukar. Mereka
tahu bahawa „kejayaan‰ mereka tidak nyata dan had mereka tidak diuji. Perasaan ini
mungkin lebih berbahaya kepada harga diri mereka.

(b) Teori Atribusi dan Pencapaian

Heider (1958) adalah antara orang pertama yang menulis tentang bagaimana seseorang individu
berfikir tentang kausalitas „apa yang menyebabkan apa, atau apa yang dikaitkan dengan apa‰.
Sejak tahun 1960, banyak kajian telah dilakukan untuk memahami mengapa sesetengah orang
bermotivasi tinggi untuk mencapai manakala yang lain tidak.
Menurut teori atribusi seperti yang dicadangkan oleh Weiner (1980), seseorang yang
berpencapaian tinggi akan:
(i) Mendekati daripada mengelak tugas yang berkaitan dengan kejayaan kerana dia percaya bahawa
kejayaan adalah kerana keupayaan dan usaha yang tinggi yang dia yakini. Kegagalan adalah
disebabkan oleh perkara lain selain daripada kekurangan kemampuannya.
(ii) Jangan sesekali menyerah diri sebaliknya menjadi lebih gigih apabila kerja
menjadi lebih sukar, kerana kegagalan dianggap sebagai akibat daripada
kurangnya usaha.
(iii) Pilih cabaran sederhana di mana kadar kejayaan adalah 50 peratus kerana maklum
balas mengenai percubaan ini memberitahunya sejauh mana prestasinya.
(iv) Bekerja sangat keras kerana hasilnya dipercayai hasil kerja keras dan
seberapa banyak dia berusaha.
Orang yang tidak bermotivasi pula mempunyai sikap yang sebaliknya dan akibat
daripada sikap ini menyebabkan dia semakin merosot kepada keyakinan diri, harga diri
dan pencapaian yang lebih rendah.
4.4.3 Kesimpulan
Sebagai guru di sekolah, anda mungkin mendapati ramai pelajar yang boleh dikategorikan
dalam kumpulan pelajar ini yang tidak bermotivasi dan mempunyai sikap negatif terhadap
diri sendiri. Apa yang anda akan lakukan? Soalan ini boleh dijawab jika anda telah membaca
perenggan terdahulu serta artikel lain mengenai perkara itu.
Sebagai guru, anda boleh menggunakan banyak teori dan prinsip pendidikan; psikologi,
sosiologi, pembangunan kurikulum, kepimpinan, pedagogi dan lain-lain lagi untuk
mereka bentuk program untuk peningkatan pelajar. Kejayaan program bergantung
kepada kesungguhan pelaksanaan dan guru-guru yang berada di belakangnya. Sekolah
berkesan adalah hasil daripada kepercayaan pengetua dan guru bahawa apa sahaja
boleh dicapai jika mereka percaya dengan apa yang mereka lakukan.

SEMAK KENDIRI 4.4
1. Apakah perbezaan antara „pelajar berorientasikan pembelajaran‰ dan „pelajar

berorientasikan imej‰?
2. Apakah yang anda akan lakukan untuk menjadikan „pelajar berorientasikan imej‰ lebih
berminat untuk belajar?
3. Apakah hubungan antara „teori atribusi‰ dan „pencapaian‰?
AKTIVITI 4.2
1. Jika anda pengetua sekolah menengah, bagaimana anda merancang untuk

mengubah suai tingkah laku negatif pelajar?
2. Bagaimanakah anda mengaplikasikan teori pengubahsuaian tingkah

laku dalam pelaksanaan program perubahan tingkah laku di sekolah
anda?
3. Sebagai pengetua sekolah, bagaimanakah anda akan memotivasikan pelajar anda untuk memastikan
bahawa mereka akan merasakan bahawa sekolah mereka adalah rumah kedua mereka?
4. Adakah anda percaya bahawa „teori atribusi‰ adalah faktor

penentu pencapaian pelajar? Terangkan.
- Topik ini membolehkan pelajar mengenali dan menggunakan perbezaan antara

ganjaran intrinsik dan ekstrinsik.
- Pelbagai teori motivasi telah ditangani: teori motivasi McClelland, teori

jangkaan VroomÊs, teori penetapan matlamat Locke dan LathamÊs.
- Menurut teori motivasi McClellandÊs, seseorang terdorong untuk melakukan sesuatu

kerana keinginan atau keperluan untuk pencapaian, autoriti atau gabungan atau
gabungan ketiga-tiga ciri tersebut.

- Teori jangkaan VroomÊs adalah berdasarkan tiga kepercayaan atau pembolehubah

kelambu, jangkaan dan instrumentaliti.
- Teori penetapan matlamat Locke dan Latham telah tertumpu pada cara
matlamat mempengaruhi prestasi melalui empat mekanisme fungsi arahan,
fungsi tenaga, kegigihan dan tindakan.
- Pemimpin yang baik bertujuan untuk memotivasikan orang lain dengan memenuhi keperluan peringkat tinggi mereka.
- Topik ini membincangkan aplikasi teori motivasi berasaskan keperluan.
- Topik ini juga menangani keperluan untuk memotivasikan dan mengubah suai tingkah laku.
Pengubahsuaian tingkah laku Penyaman klasik Pavlov
Teori penetapan matlamat Lock dan Permodelan sosial

LathamÊs
Peringkat pengurusan perubahan
Teori motivasi McClelland tingkah laku
Pelaziman operan Teori jangkaan VroomÊs
Bandura, A. (nd). Diperoleh daripada http://www.psy.pdx.edu/PsiCafe/Key

Ahli Teori/Bandura.htm.
Bandura, A. (nd). Teori pembelajaran sosial. Diperoleh daripada http://tip.psychology.

org/badura.html.
Bandura, A. (1969). Prinsip pengubahsuaian tingkah laku. New York, NY: Holt,
Rinehart & Winston.
Hoy, WK, & Miskel, CG (2001) Pentadbiran pendidikan: Teori, penyelidikan,

dan berlatih (edisi ke-6). Singapura: Edisi Antarabangsa McGraw-Hill.
Motivasi. (nd). Diperoleh daripada http://mentalhelp.net/psyhelp/chap4/

bab 41. htm.

McClelland, D. (1988). Motivasi manusia. London, England: Cambridge

Akhbar Universiti.
Pengubahsuaian tingkah laku organisasi. (nd). Diperoleh daripada http://www.g

abbai.com/Management/Psychology/Psychology_OBMod.html.
Guez, W., & Allen, J. (Eds.). Seminar Latihan Serantau Bimbingan dan
Modul Kaunseling 4. Pengubahsuaian tingkah laku. UNESCO, Uganda.
Skinner, BF (1976). Mengenai behaviourisme. New York, NY: Random House.
Vroom, V. (1995). Kerja dan motivasi. San Francisco, CA: Jossey-Bass Inc.

HMEF5023 (087-118) en Ms

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

HMEF5023 (087-118) en Ms

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

3.1 TEORI KONTIGENSI FIEDLER

(a) Hubungan Pemimpin-anggota

(b) Struktur Tugas

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

(c) Kuasa Kedudukan

Berdasarkan teori kontingensi FiedlerÊs, pemimpin yang bermotivasi tugas akan

Teori kontingensi mempunyai banyak aplikasi dalam organisasi. Ia boleh digunakan

SEMAK KENDIRI 3.1

1. Bandingkan situasi di mana pengurus berorientasikan tugas berfungsi dengan baik.

2. Bilakah pengurus yang berorientasikan perhubungan berjaya?

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

1. Analisa frasa berikut yang dikaitkan dengan sumbangan FiedlerÊ:

2. Sebagai pengetua anda ditempatkan di sekolah menengah yang bermasalah dengan

3.2 TEORI LALUAN-MATLAMAT KEBERKESANAN

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

(c) Kepimpinan Partisipatif pemimpin cenderung ke arah membuat keputusan bersama;

keyakinan bahawa mereka mampu untuk bertemu dengan mereka.

(b) Teori laluan-matlamat mengenal pasti gaya kepimpinan berorientasikan pencapaian,

(c) Dalam kepimpinan berorientasikan pencapaian, pemimpin menetapkan matlamat yang

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

3.2.1 Andaian Teori Laluan-matlamat

(f) Ciri-ciri peribadi orang bawahan menentukan bagaimana persekitaran dan

(h) Penyelidikan menunjukkan bahawa prestasi dan kepuasan pekerja

3.2.2 Pilihan Tingkah Laku Kepimpinan

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

SEMAK KENDIRI 3.2

1. Bagaimanakah teori kepimpinan laluan-matlamat dilaksanakan oleh seseorang

1. Terangkan teori jangkaan VroomÊs.

2. Terangkan mengapa ciri-ciri orang bawahan dan ciri-ciri tugas

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

3.3 MODEL KEPIMPINAN SITUASI HERSEY-

(a) Hubungan antara Pemimpin dan Pengikut

(b) Struktur Tugas

(c) Kuasa Kedudukan

(a) S1 Memberitahu (Tingkah Laku Tugas Tinggi/Perhubungan Rendah)

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

(b) S2 Menjual (Tugas Tinggi/Tingkah Laku Perhubungan Tinggi)

(c) S3 Menyertai (Perhubungan Tinggi/Tingkah Laku Tugas Rendah)

(d) S4 Mewakilkan (Perhubungan Rendah/Tingkah Laku Tugas Rendah)

Rajah 3.1: Model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

SEMAK KENDIRI 3.3

1. Terangkan bagaimana model kepimpinan situasional Hersey-Blanchard

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

- Teori kontingensi FiedlerÊ tentang keberkesanan kepimpinan memperkenalkan keperluan untuk

- Teori laluan-matlamat keberkesanan kepimpinan menekankan bagaimana pemimpin menggunakan

- Teori kepimpinan situasional Hersey-Blanchard mengenal pasti empat gaya

Teori kontingensi Teori laluan-matlamat

Teori kontingensi FiedlerÊs Teori situasi

Teori kepimpinan Hersey-Blanchard

Bass, BM (1985). Kepimpinan dan prestasi di luar jangkaan. New York,

Burns, JM (1978). Kepimpinan. New York, NY: Harper Row.

Hak Cipta © Open University Malaysia (OUM)

Grint, K. (1997). Kepimpinan: Pendekatan klasik, kontemporari dan kritikal.

Hersey, P., & Blanchard, KH (1982). Pengurusan tingkah laku organisasi:

House, RJ, & Mitchell, RR (1974). Teori kepimpinan laluan-matlamat. Jurnal

Hoy, WK, & Miskel, CG (1991). Pentadbiran pendidikan: penyelidikan teori

Northouse, PG (2001). Kepimpinan: Teori dan amalan (edisi ke-2). beribu

Sadler, P. (1997) Kepimpinan. London, England: Kogan.

Stogdill, RM (1974). Buku panduan kepimpinan. Tinjauan teori dan penyelidikan.

Van Maurik, J. (2001). Penulis tentang kepimpinan. London, England: Penguin.