Pendekatan Kontingensi Mengenai

Kepemimpinan
• Dari dua pendekatan sebelumnya dapat disimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti latar
belakang personal, pendidikan personal, pengalaman, hingga
lingkungan yang dihadapinya. Kenyataan ini dapat disimpulkan
bahwasanya gaya kepemimpinan bersifat situasional.
• Para peneliti kemudian melakukan identifikasi situasi-situasi yang
mendorong gaya kepemimpinan tertentu dilakukan. Secara
sederhana pendekatan kontingensi memandang bahwa gaya
manajemen yang beragam sangat ditentukan oleh keragaman
situasi dan keadaan yang dihadapi oleh organisasi dari waktu ke
waktu. Terdapat beberapa model mengenai pendekatan kontingensi
ini, yaitu:
a. Model Kontingen Situasional
• Paul Hersey dan Kenneth H Blanchard
membuat suatu model yang
dinamakan model kepemimpinan
situasional (situasional leadership
model). Model ini menjelaskan
bahwa para manajer perlu
menyesuaikan gaya
kepemimpinannya dengan karakter
dari bawahannya seperti harapan
pekerja, keahlian, pengalaman, san
kesanggupan dalam menerima
tanggung jawab.
Berdasarkan model tersebut, gaya kepemimpinan dapat
dibagi empat kuadran bedasarkan situasi yang dihadapi.
Kuadran Pertama, situasi yang dihadapi adalah tuntunan
pekerjaan yang tinggi dan rendah terhadap relasi, maka
pemimpin yang berorientasi pada pekerjaan yang tinggi
lebih dibutuhkan, kadangkala cenderung otoriter.
Pemimpin juga harus memberikan panduan pekerjaan
yang jelas kepada bawahannya. Kuadran Kedua,
memerlukan perhatian yang tinggi terhadap pekerjaan
sekaligus terhadap relasi, gaya kepemimpinan yang
demokratis dan berorientasi pada kemajuan dan
perubahan sangat dibutuhkan. Pemimpin di situasi ini
tidak perlu mengarahkan bawahannya secara ekstra,
bahkan kepemimpinan yang laissez-faire sekalipun masih
memungkinkan organisasi tetap berjalan karena adanya
kerja sama tim yang baik, dan memiliki motivasi untuk Kuadran Keempat, dimana orientasi terhadap
berprestasi dalam pekerjaan yang tinggi. Peran pemimpin
pekerjaan dan orang-orang rendah, manajer perlu
dalam situasi ini tidak terlalu signifikan. Kuadran Ketiga,
pekerja memiliki karakteristik tim kerja yang baik, bekerja keras untuk memotivasi para pekerja
temotivasi dengan baik untuk berada dalam organisasi, sekaligus memberikan panduan mengenai apa yang
namun belum banyak diarahkan pada pekerjaan yang seharusnya dilakukannya. Laissez faire management
menantang, sehingga orientasi terhadap pekerjaan masih style bisa berbahaya untuk dilakukan di sini karena
rendah. Untuk itu, manajer perlu memberikan dukungan akan menyebabkan organisasi tidak berjalan.
kepada pekerja untuk melakukan yang terbaik dari Demikian pula pendekatan otoriter, belum tentu
pekerjaannya dengan memberikan motivasi akan berjalan dengan baik. Pemimpin pada kuadran ini
pentingnya peningkatan prestasi. Pemimpin kuadran ini berhadapan dengan orang-orang yang memiliki
harus benar-benar memberikan aspek relasi antarmanusia
motivasi yang rendah, baik untuk berinteraksi sesama
sehingga pendekatan manajemen partisipatif barangkali
dapat dilakukan. tim maupun untuk meraih prestasi dalam pekerjaan.
 b. Model LPC (Low Preferred Coworker)
• Diperkenalkan oleh Fred Fiedler.
• Menjelaskan bahwa gaya kepemimipinan yang sebaiknya digunakan
beragam dan tergantung kepada kecendrungan situasi yang terjadi.
• Menurut Fiedler, kunci pemahaman dari pendekatan situasional adalah
tingkat kecendrungan manajer terhadap penilaian situasi pekerja yang
dihadapinya. Artinya, manejer perlu menilai apakah situasi yang
dihadapinya memiliki kecendrungan yang mungkin didekati dengan
gaya kepemimpinannya atau tidak.
• Fiedler mengukur gaya kepemimpinan manajer melalui angket yang
dapat menggambarkan situasi minimum yang sanggup dihadapi
manajer. Angket berisi 16 pertanyaan, misalnya
 sangat membantu 8 7 6 5 4 3 2 1 tidak peduli
emotional 1 2 3 4 5 6 7 8 tenang
membosankan 1 2 3 4 5 6 7 8 menarik

Sebagaiman dikemukakan oleh Griffin (2000), kuesioner ini kontroversional dikalangan

teoritis maupin praktisi, terutama dalam hal kevalidan jenis-jenis sikap serta pengukuran
yang dimunculkan dalam angket tersebut.
Fiedler menyimpulkan bahwa ada 3 faktor kontigensi yang perlu dipertimbangkan dalam
model LPC yang dikemukakannya, yaitu relasi pemimpin-bawahan, struktur pekerjaan,
serta peran kekuasaan.
(Tabel 12.4)
Relasi pimpinan-bawahan menggambarkan hubungan antara pemimpin dengan bawahan
dilihat dari berbagai faktor seperti kepercayaan, penghargaan, kepercayaan diri, dsb.
Struktur tugas atau pekerjaan menggambarkan baik tidaknya seluruh rangkaian pekerjaan
yang akan dilakukan dari mulai kejelasan tugas, prosedur, dsb.
Peran/posisi kekuasaan, menggambarkan posisi kekuasaan pemimpin terhadap
bawahannya.
 c. Model Jalan Tujuan (Path Goal Theory)
• Diperkenalkan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House.
• Berangkat dari asumsi dasar mengenai teori pengharapan
(expectancy theory). Evans dan House berpendapat bahwa
sekalipun gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan situasi
yang dihadapi, apakah kecendrungan pekerja untuk berorientasi
pada pekerjaan atau relasi sosial, akan tetapi faktor terpenting
yang perlu diperhatikan justru bahwa pemimpin harus mampu
menyediakan dan menjelaskan penghargaan yang diperintahkan
atau diarahkannya.
• Manajer harus memiliki tujuan dan jalan-jalan yang perlu
dilakukan pekerja untuk meraih tujuan tersebut. Ada dua hal yang
perlu mendapat perhatian dari model pendekatan ini, yaitu:
Perilaku pemimpin (leader behavior)
• Pemimpin direktif, pemimpin yang cendrung
menentukan langsung apa yang harus
dilakukan bawahannya. Pemimpin ini
langsung memberikan arah dan panduan,
serta memberikan jadwal kerja yang spesifik
• Pemimpin suportif, cenderung bersahabat
dan mudah diajak berdialog oleh siapapun,
memberikan perharian penuh pada
kesejahteraan bawahan, serta
memperlakukan anggota secara setara
• Pemimpin partisipatif, pemimpin yang
memberikan konsultasi kepada bawahannya,
mengakomodasikan berbagai masukan, dan
melibatkan bawahan dalam pengambilan
keputusan
• Pemimpin prestatif, pemimpin yang memiliki
visi perubahan dan standar yang tinggi akan
produktivitas, memberikan dorongan kepada
bawahan untuk berpartisipasi, dan
memotivasi kemampuan bawahan dalam
melakukan berabafai pekerjaan.
Faktor situasi (situational factors)
• Faktor personal, pemimpin perlu
memerhatikan latar belakang,
karakteristik, serta kemampuan dari
setiap individu yang dihadapinya. Griffin
(2000) menyebutkan faktor
kemampuan dan ruang lingkup kontrol
individu menjadi dua faktor utama dari
faktor personal ini.
• Faktor lingkungan,ruang lingkup situasi
adalah segala sesuatu yang berada di
luar kontrol individu, termasuk struktur
pekerjaan. Sekiranya struktur pekerjaan
cukup baik, di mana target-target
pencapaian pekerjaan jelas maka
kepemimpinan direktif tidak begitu
diperlukan, sebaliknya jika struktur
tugas/pekerjaan relatif rendah, maka
pola kepemimpinan direktif cenderung
sangat dibutuhkan.
 d. Model Vroom-Yetton-Jago (VYJ)
• Diperkenalkan tahun 1973 oleh Victor Vroom, Phillip Yetton, yang
kemudian disempurnakan tahun 1988 oleh Vroom dan Arthur G.
Jago.
• Model ini memfokuskan hanya pada tingkat partisipasi bawahan
dalam pengambilan keputusan. Model ini memiliki dasar asumsi
bahwa sebuah keputusan dikatakan efektif jika keputusan tersebut
memiliki dua ciri, yaitu berkualitas, keputusan memberikan
implikasi positif pada kinerja dan diterima, keputusan diterima oleh
bawahan dan berkomitmen untuk menjalankannya.
• Untuk memaksimumkan tingkat efektifitas dari sebuah keputusan,
model VYJ menganjurkan agar para manajer mengadopsi salah satu
dari lima pilihan tipe pengambilah keputusan,
 Tipe
Pengertian
Keputusan Otoriter
AI Manajer membuat keputusan sendiri secara
penuh
Manajer menanyakan informasi dari bawahan, akan tetapi
AII keputusan diambil sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu
harus mengetahui informasi mengenai situasi yang dihadapi
Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, Otoriter
CI dan bertanya mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari dan
mereka. Akan tetapi , manajer mengambil keputusan sendiri. partisipatif
Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan
CII berbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi, akan tetapi
manajer yang mengambil keputusan
Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan Parsitipatif
GII berbagai hal yang menyangkut situasi yang dihadapi dan secara
keputusan ditentukan oleh tim. penuh